TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
---------000---------

TIỂU LUẬN
KINH DOANH QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA
FORD GIAI ĐOẠN 2007-2018

Hà Nội - 9/2021



MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP FORD MOTORS................................6
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................6
1.2. Văn hóa kinh doanh..............................................................................................7
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HÓA CỦA FORD GIAI ĐOẠN
2007-2018.................................................................................................................. 9
2.1. Tổng quan chiến lược kinh doanhquốctếvà chiến lược tiêu chuẩn hóa..........................9
2.2. Đặc điểm hoạt động chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp......................10
2.3. Lý do Ford lựa chọn chiến lược tiêu chuẩn hóa.........................................................17
CHƯƠNG3:THÀNHTỰUCHIẾNLƯỢCKINHDOANHQUỐCTẾCỦAFORD...........................25
3.1. Giai đoạn 2008-2010...........................................................................................25
3.2. Giai đoạn 2011-2018...........................................................................................25
CHƯƠNG 4. SO SÁNH CHIẾN LƯỢC CỦA FORD VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
..............................................................................................................................................27
4.1. Chiến lược kinh doanh đa nội địa của Honda...........................................................27
4.2. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Toyota..................................................29

4.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh tế của Ford............................................................31
KẾT LUẬN............................................................................................................33
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................34


DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU

Hình 2.1. Bản đồ địa điểm nhà máy sản xuất của ford............................................ 15
Bảng 2.1: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2005...................................... 19
Bảng 2.2: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2006...................................... 20
Bảng 2.3: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2007...................................... 20
Bảng 4.1. Các thị trường chủ lực của Honda........................................................... 29


LỜI MỞ ĐẦU
Thời đại ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, Kinh doanh
Quốc tế đang phát triển rất mạnh, phong phú và đa dạng. từng quốc gia, từng tập
đồn ln phấn đấu khơng ngừng để phát triển, tìm cách thâm nhập vào thị trường
nước ngồi nhằm tận dụng lợi thế so sánh để hoạt động kinh doanh và hướng đến
đạt mục tiêu. Để thành công ở môi trường cạnh tranh quốc tế khốc liệt như ngày nay
thì việc hoạch định ra một chiến lược đúng đắn là chìa khóa dẫn đến sự thành cơng.
Nếu muốn thành cơng thì doanh nghiệp khơng thể làm việc theo cảm hứng và thờ ơ
trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn với từng giai đoạn phát triển.
Các doanh nghiệp cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định
vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn cơng.
Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường
của các doanh nghiệp.
Ford là tập đồn sản xuất ơ tơ hàng đầu thế giới với lợi nhuận hàng tỷ USD
hằng năm. Để đạt được những thành công như ngày hôm nay, Ford cũng đã phải trải

qua nhiều thuận lợi và khó khăn trên con đường Kinh doanh Quốc tế. Với mong
muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược kinh doanh và vận dụng lý thuyết trên vào
thực tiễn qua việc nghiên cứu doanh nghiệp Ford, nhóm chúng em đã quyết định
chọn đề tài: "Chiến lược Kinh doanh Quốc tế của Ford giai đoạn 2007 - 2018".
Chúng em xin chân thành cảm ơn Ths. Nguyễn Hồng Hạnh, giảng viên môn Kinh
doanh Quốc tế, trường Đại học Ngoại thương đã giúp chúng em hoàn thành bài tập
này. Trong q trình nghiên cứu khó tránh phải những sai sót, chúng em rất mong
nhận được những lời góp ý của cơ để bài tập được hồn thiện hơn.

5


CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP FORD MOTORS
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
1.1.1. Lịch sử hình hành
Ngày 3 tháng 11 năm 1901, Henry Ford đã thành lập một công ty, đặt tên theo
tên của ơng. Sau đó chưa đầy một năm, Công ty đổi tên thành Cadillac Motor và
Henry Ford cũng rời đi. Ngày 16 tháng 03 năm 1093, Henry Ford tiếp tục thành lập
công ty mới, Ford Motor Company, trụ sở trong một nhà máy cũ với 28.000 USD
tiền mặt từ mười hai nhà đầu tư.
Thời gian đầu, chủ tịch công ty không phải là Henry Ford, chức vụ này được
giao cho một nhân viên ngân hàng. Đây là động thái để trấn an các nhà đầu tư, bởi
Henry đã từng từ bỏ cơng ty mình thành lập trước đó.
Giai đoạn sơ khai, cơng ty chỉ sản xuất một vài chiếc ô tô mỗi ngày. Cơ chế
làm việc hết sức đơn giản, một nhóm gồm 2 hoặc 3 người đàn ông sẽ cùng nhau lắp
ráp các bộ phận xe. Những linh kiện này hầu hết đều được Ford mua lại từ các cơng
ty đối tác.
1.1.2. Q trình phát triển
Từ năm 1903 đến 1908, Ford đã cho ra mắt các mẫu xe A, B, C, F, K, N, R và
S. Ước tính mỗi năm có vài nghìn chiếc xe được tiêu thụ. Năm 1098, mẫu xe mới

Ford T được sản xuất hàng loạt theo dây chuyền. Doanh thu của công ty tăng vọt, số
lượng xe bán được lên đến con số hàng triệu.
Năm 1927, Ford phát triển dòng xe đầu tiên có kính an tồn trong kính chắn
gió trên thế giới. Sau đó Henry Ford ra nỗ lực cạnh tranh với nhiều hãng xe trong
nhiều phân khúc. Tự bản thân hãng sản xuất dịng xe phân khúc trung bình và mua
lại công ty Lincoln để cạnh tranh phân khúc cao cấp.
Bước đến năm 1951, Ford dấn thân vào lĩnh vực nghiên cứu siêu dẫn, khiến cả
thế giới ngạc nhiên. Thành cơng đến sau hơn 10 năm, phịng thí nghiệm Ford đã tạo
ra một thiết bị giao thoa lượng tử siêu dẫn.


Quay lại với việc kinh doanh ơ tơ, các dịng xe Ford từ năm 1956-1957 đã cải
tiến các tính năng an tồn cho người dùng. Tích hợp trên xe là những cải tiến như vô
lăng đĩa tiêu chuẩn, dây an tồn, khố cửa chống trẻ em nghịch,...
Tiếp nối thành cơng, Ford Motor định vị mình bằng chiến dịch “Gần đây bạn
đã lái một chiếc Ford chưa?” vào năm 1980. Chuyên gia thời kỳ đó nhận định hành
động này rất hiệu quả trong việc khắc hoạ chân dung thương hiệu.
Nửa sau của thập niên 90, mảng kinh doanh ô tô mang về cho Ford một
khoảng lợi nhuận lớn. Ford cũng từ đó trở thành một trong những thương hiệu uy tín
trên tồn cầu. Ngày 01/04/1995 Ford thơng báo sẽ chính thức thay đổi chiến lược
kinh doanh quốc tế từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu hóa
Từ năm 2016 đến nay, Ford liên tục gặt hái doanh thu đứng hàng top trên thế
giới. Điều này cho thấy sức ảnh hưởng của một doanh nghiệp tồn tại hơn 117 năm.
Trải qua biết bao thăng trầm, đã có những cuộc khủng hoảng dường như khiến công
ty sụp đổ, thế nhưng bằng những chiến lược, hoạch định có tầm, họ trở lại với cuộc
đua.

1.2. Văn hóa kinh doanh
Văn hóa kinh doanh của cơng ty Ford mang đậm hình tượng của người sáng
lập ra cơng ty chính là Herry Ford. Tất cả những lời phát biểu của Herry Ford

thường là kim chỉ nam cho hoạt đông kinh doanh của công ty.
Về việc phát triển sản phẩm, việc đầu tư nghiên cứu phát triển luôn được Ford
quan tâm đúng mức. Hiện nay với chương trình One Ford, tầm nhìn phát triển sản
phẩm và phân phối với phạm vi toàn cầu, kết hợp với những thành quả kinh doanh
đạt được Ford kì vọng mang đến sự hài lòng cho khác hàng với những chiếc xe hiện
đai tiết kiệm nhiên liệu. Trong đó Ford đặc biệt chú trọng sản xuất để cạnh tranh ở
các dòng xe ở phân khúc chung của thị trường Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á
Về sản xuất: Ford ln hướng đến sự hồn thiện về chất lượng sản phẩm,
không ngừng đổi mới sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị của khách hàng. Hoạt
động sản xuất của Ford khơng tập trung vào vấn đề tà chính mà vấn đề dịch vụ xã
hội mới là chính yếu. Với Ford điều được quan tâm nhiều nhấ là làm sao để sản xuất
tốt hơn đảm bảo mang lại lợi nhuận cho công ty trong dài hạn.


Về dịch vụ khách hàng: Đối với Ford không phải chỉ cần bán được hàng là đủ
và là thời điểm kết thúc mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất. Ngược lại
chỉ là thời điểm bắt đầu mối quan hệ này. Ford luôn lo rằng khách hàng không vừa ý
sẽ mất lịng tin vào sản phẩm của mình. Trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, khi ta bán
được hàng thì đó mới là giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Theo quan điểm này, giá cả
và chất lượng của loại xe này đã tạo ra một thị trường, thậm chí là một thị trường
lớn. Khách hàng mua ơ tơ của Ford được phục vụ chu đáo. Do đó đã tạo nên một
thương hiệu Ford nổi tiếng khắp thế giới.
Về hoạt động xã hội: Ford luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một
phần trách nhiệm của cơng ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều
chương trình trong các lĩnh vực an tồn giao thơng, bảo vệ mơi trường và gìn giữ di
sản văn hố dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác.
Với những chính sách của mình Ford đang tạo dựng đựợc một nền văn hóa
doanh nghiệp đặc trưng của mình. Nền văn hóa ấy của Ford đã mang lại cho cơng ty
này rất nhiều thành cơng. Nó làm cho thương hiệu Ford ngày càng phát triển và bền
vững.



CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HÓA CỦA FORD
GIAI ĐOẠN 2007-2018
2.1. Tổng quan chiến lược kinh doanh quốc tế và chiến lược tiêu chuẩn hóa.
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế là một bộ phận trong chiến lược phát triển của
doanh nghiệp, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được
thông qua các hoạt động Kinh doanh Quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn
nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạng
thái mới cao hơn về thể chất.
Thực chất, chiến lược Kinh doanh Quốc tế là tập hợp các mục tiêu, phương
thức cạnh tranh và kế hoạch hoạt động của một doanh nghiệp nhằm đạt tới một thứ
hạng nhất định trong dài hạn dưới tác động của mơi trường kinh doanh tồn cầu.
Các chiến lược Kinh doanh Quốc tế thường thấy là: Chiến lược quốc tế, chiến
lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu, chiến lược đa nội địa và chiến lược xuyên quốc gia.
Việc lựa chọn chiến lược Kinh doanh Quốc tế phụ thuộc vào áp lực giảm chi phí và
áp lực thích nghi địa phương.
Áp lực giảm chi phí là áp lực khiến doanh nghiệp buộc phải cắt giảm chi phí
nhiều mức độ khi cạnh tranh trên các thị trường quốc tế. Để giảm chi phí, doanh
nghiệp thường đưa ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên tồn cầu, đáp ứng sự
đồng nhất trong thị hiếu/sở thích của người dùng tồn cầu. Lợi ích của tiêu chuẩn
hóa sản phẩm là việc giảm chi phí thông qua khai thác lợi thế địa điểm, lợi thế quy
mô và đường cong kinh nghiệm. Áp lực giảm chi phí cao - ở các ngành sản xuất các
mặt hàng chuẩn hóa, các mặt hàng đáp ứng nhu cầu phổ biến. Ví dụ: các ngành sản
xuất hóa chất, xăng dầu, xi măng, sắt thép, chip bán dẫn, máy tính cá nhân, màn
hình tinh thể lỏng… Áp lực giảm chi phí thấp đối với các sản phẩm có tính vượt
trội, ít hoặc khơng có đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu riêng biệt (ví dụ: phần
mềm máy tính, thiết bị công nghệ tinh vi…).



Áp lực thích nghi với địa phương, doanh nghiệp cần phải thích ứng với địa
phương khi cạnh tranh thị trường quốc tế. Đó là sự thích ứng về sở thích và thị hiếu
của người dân, cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng, tập quán về kênh phân phối, quy
định của chính phủ...
Tùy vào mức độ thấp hay cao từng áp lực của các doanh nghiệp mà chiến lược
Kinh doanh Quốc tế sẽ khác nhau. Với doanh nghiệp có áp lực giảm chi phí thấp áp lực thích nghi địa phương thấp thì chiến lược Quốc tế là phù hợp. Các doanh
nghiệp có áp lực chi phí cao và áp lực thích nghi địa phương thấp nên lựa chọn
Chiến lược Tiêu chuẩn hóa tồn cầu. Chiến lược đa nội địa phù hợp với các doanh
nghiệp có áp lực thích nghi địa phương cao, áp lực giảm chi phí thấp và chiến lược
Xuyên quốc gia dành cho doanh nghiệp chịu áp lực cao ở cả 2 khía cạnh.

2.2. Đặc điểm hoạt động chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn từ năm 2007 - 2018, khi chiến lược đa nội địa của giai đoạn
trước khơng cịn hiệu quả, Ford đã chuyển sang áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hố
tồn cầu với mục tiêu tạo ra sản phẩm mang tính tiêu chuẩn chung cho một thị
trường duy nhất là tồn cầu. Ford đã tập trung vào các dịng xe phân khúc trung bình
để thu lại doanh số và lợi nhuận cao hơn, bán bớt các mẫu xe hạng sang có giá đắt
đỏ mang lại doanh số thấp và khơng thể sinh lời để có vốn trang trải có các hoạt
động vực dậy doanh nghiệp. Không chỉ vậy, để tăng chỉ tiêu dịng sản phẩm tồn
cầu của mình, Ford đã giảm số lượng nền tảng khung gầm của mình lại, tập trung
cho ra các mẫu mã mới với các nền tảng khung gầm thành công và kinh doanh hiệu
quả. Trong năm 2007, công ty đã sử dụng 27 nền tảng trong quá trình phát triển kế
hoạch này. Vào năm 2014, Ford đã cắt giảm số lượng nền tảng khung gầm xuống
còn 15 nền tảng. Năm 2016, con số này đã giảm xuống chỉ còn 9 nền tảng, và năm
2018, Ford chỉ cịn duy trì 5 nền tảng khung gầm xe tiêu chuẩn trên toàn cầu, hướng
đến phát triển các mẫu xe mới hiện đại, công nghệ cao dựa trên các nền tảng hiệu
quả, được ưa chuộng nhất.
Việc chuyển đổi chiến lược kinh doanh quốc tế hướng đến giảm số lượng nền
tảng, mẫu mã, hướng đến các tiêu chuẩn hóa tồn cầu đã có những ảnh hưởng rất
lớn đến các sản xuất, logistic, công nghệ, marketing, nhân sự.



2.2.1. Marketing
Về sản phẩm, Ford xây dựng những chiến lược marketing sản phẩm phù hợp
cho từng quốc gia, khu vực trên nền tảng tiêu chuẩn chung về công nghệ, mức độ an
tồn, thước đo sự hài lịng, tính nhân sinh được kiểm tra và cơng nhận hàng năm
trên tồn thế giới. Ford đặt ra những tiêu chí cơ bản, tiêu chuẩn hóa q trình cơng
nghệ sản xuất của mình để xây dựng giá trị cốt lõi cơ bản rồi từ đó tùy theo mỗi
vùng Ford bổ sung, đổi mới những sản phẩm phù hợp nhất cho từng vùng, theo gu
sở thích, nhu cầu của người tiêu dùng ở đây.
Về giá và định giá, chọn chiến lược về giá nhất là khi cạnh tranh trên thị
trường quốc tế không phải là một chuyện dễ. Khi cạnh tranh trên trường quốc tế,
mỗi quốc gia mỗi nước có sự khác biệt riêng vốn có trong hệ thống giá, chính sách
pháp luật, giá trị đồng tiền, tỷ lệ lạm phát… khiến cho việc định giá rất là khó khăn.
Nếu định giá khơng được cân nhắc và lựa chọn sẽ có thể bị kiện là bán phá giá, trốn
thuế, bị đối thủ cạnh tranh đánh bại ngay bằng chính giá của mình đưa ra.
Ford đã thiết đặt một khung giá cho các loại sản phẩm của mình tại trang web
cơng ty mẹ ở Bắc Mỹ, Ford thể hiện các loại sản phẩm thuộc nhãn hiệu Ford trong
khung giá bao quát từ 15.500-45.000 USD, đây là mức giá cạnh tranh tương đối so
với các đối thủ trong ngành như Toyota (12.200- 64.750), Honda (15.300-35.000)
và GM (15.200-65.000) và các hãng xe khác.
Ford nhận thấy việc đưa ra một mức giá thống nhất ở khắp mọi nơi không phải
là một chiến lược khôn ngoan nên Ford đã lựa chọn cho mình chiến lược giá căn cứ
vào chi phí đối với từng nước và chi phí đối với từng nhu cầu đòi hỏi của khách
hàng.
Tất cả các loại xe, 4 nhãn hiệu chính của Ford đều có mức giá khởi điểm thống
nhất trên website chính của từng loại nhãn hiệu. Giá cả sau cùng mà khách hàng
mua được điều chỉnh tuỳ theo vùng, theo địa điểm và phần giá trị địi hỏi thêm của
khách hàng. Ví dụ: loại xe Ford S-Max 2.3 loại xe hơi gia đình phổ biến tại
Singapore bán với giá từ $ 64.344 – $81.836 nhưng giá bán xe Ford S-Max 2.3 tại

Mỹ thì vào khoảng $20.191 và Anh là khoảng $30.520 (GBD19.195). Mức giá được
điều chỉnh khi sản phẩm được rao bán trên những thị trường khác nhau.
Về phân phối, hình thức phân phối chính của Ford là thiết lập các chi nhánh,


đại lý bán lẻ trên khắp các nước với hệ thống kênh phân phối dọc, các chi nhánh, đại
lý này chịu sự kiểm sốt chặt chẽ của cơng ty mẹ.
Trong giai đoạn này chiến lược quảng cáo được sáng tạo và tập trung nhiều
hơn về phía giảm giá sâu và chương trình khuyến mãi ưu đãi. Hầu hết trọng tâm của
công ty là để quảng cáo với người tiêu dùng và bán lẻ khuyến mãi.
2.2.2. Nhân lực
Với chiến dịch One Ford: One Team – One Plan – One Goal, Ford đã xây
dựng lại bộ máy hoạt động và đưa ra các quy tắc ứng xử mới cho nhân viên nhờ đó
thúc đẩy tinh thần teamwork của nhân viên, trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm nhân
viên trong các chi nhánh và trong khu vực.
Bên cạnh thay đổi thiết kế, mẫu mã sản phẩm là việc tinh giảm bộ máy, cơ cấu
lại tổ chức one plan, one team, loại bỏ, bán lại những mẫu xe khơng phù hợp, phát
triển các dịng sản phẩm tồn cầu có tính cạnh tranh cao cũng như tận dụng nguồn
nhân lực toàn cầu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp
nhất. Cụ thể, chỉ trong một thời gian ngắn số lượng nhà máy của Ford toàn cầu cũng
như số lượng nhân viên giảm đến mức kinh ngạc (giảm hơn 20 nhà máy và hơn
120.000 nhân viên).
Trong năm 2013, Ford thực hiện một bổ sung Hệ điều hành quản lý năng lực.
Nhiều quá trình đã được hỗ trợ bởi các FPS và thẻ điểm, bao gồm cả số liệu
SQDCPME, xác nhận quá trình nội bộ và FPS thực tiễn tốt nhất. Thẻ điểm được
xem xét thường xuyên của Ban Giám đốc và tiến bộ so với chỉ tiêu SQDCPME là
một yếu tố trong việc đánh giá hiệu suất của tất cả các nhà quản lý trong dây
chuyền sản xuất, từ các nhà quản lý cấp độ trang web để giám đốc điều hành của
Ford.
Ngồi ra, mỗi người lao động sản xuất có một đánh giá hiệu suất hàng năm đó là

dựa trên các mục tiêu có nguồn gốc từ các Scorecard. mục tiêu Scorecard sản xuất
của được cascaded qua từng tổ chức xuống cho nhân viên phân xưởng vào đầu mỗi
năm, để tạo ra sự liên kết về mục tiêu và biện pháp thực hiện trong toàn tổ chức sản
xuất.
Để thực hiện chiến lược tồn cầu mà mình đã đặt ra thì Ford cần gây dựng
những mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, đối tác… trên toàn cầu, cần phải thấu


hiểu được nhu cầu của họ. Sở hữu và duy trì một lực lượng lao động đa quốc gia
chính là chìa khóa để giải quyết vấn để giải quyết vấn đề này. Bởi vậy ngay từ khi
thành lập Ford đã luôn coi trọng xây dựng một đội ngũ nhân viên toàn cầu chất
lượng cao, cộng tác hiệu quả, và mang lại những sản phẩm toàn cầu chất lượng
đồng đều và ổn định tại các thị trường của Ford trên toàn thế giới. Ford chú trọng
trong việc duy trì tính cơng bằng bởi nếu có sự phân biệt đối xử thì cả nhân viên lẫn
cơng ty đều chịu thiệt thịi. Với nguyên tắc “Tôn trọng mỗi một nhân viên”, Ford
luôn cố gắng để làm cho nhân viên thực sự cảm thấy mình là quan trọng đối với
cơng ty, ln tích cực lắng nghe ý kiến của mọi nhân viên và đối xử chân thành, tin
cậy với mỗi nhân viên. Điều này đã làm cho nhân viên của Ford tích cực với cơng
việc hơn và gắn bó với cơng ty hơn.
Năm 2014, Mark Fields đã có chiến lược rất rõ ràng về việc đặt những nhân sự
nào vào các vị trí quan trọng tại Nhà Kính - tên gọi trụ sở của Ford. Đồng thời tiếp
tục duy trì và thực hiện nền văn hóa “One Ford Plan” nơi mọi thành viên của Ford
đều gắn bó với mục tiêu phát triển chung của hãng. Văn hóa này giúp Ford ổn định
được bộ máy nhân sự. Vì vậy, Fields khơng có ý định điều chỉnh nền văn hóa đó.
Ơng quyết định giữ ngun phần đơng bộ máy điều hành cao cấp và chỉ hốn đổi
hai vị trí giữa Giám đốc marketing tồn cầu Jim Farley và Giám đốc điều hành khu
vực châu Âu Stephen ODell.
Ngồi ra Ford tiến hành tìm kiếm các nguồn lực hỗ trợ từ bên ngoài, mặt khác
vẫn tiến cử các những nhân viên trung thành để điều hành công việc hằng ngày của
Ford. Chiến lược này được đánh giá là chiến lược nhân sự thơng minh bởi nó vừa

bảo tồn sức mạnh của những nhân sự cũ mà vẫn thổi được luồng gió mới vào bên
trong cơng ty.
Với việc tạo dựng một môi trường làm việc tốt như vậy, công ty đã thu hút
được một lực lượng lao động giỏi. Ngồi ra Ford cịn tạo nên một văn hóa sáng tạo
trong cơng việc cho tất cả nhân viên, thích ứng với mọi sự thay đổi của mơi trường
bên ngồi.
2.2.3. Sản xuất
Nếu như trước đây, theo đuổi chiến lược đa nội địa, Ford không thể mua các


phụ kiện dùng chung cho những chiếc xe, không thể chia sẻ chi phí phát triển sản
phẩm, và khơng thể dùng những xưởng sản xuất ở thị trường này để sản xuất xe cho
thị trường khác, dẫn đến chi phí hoạt động cao. Từ khi chuyển sang chiến lược tiêu
chuẩn hố tồn cầu Ford đã xây dựng các nhà máy chế tạo riêng từng cơng đoạn để
chun mơn hố sản xuất. Hệ thống truyền động của Ford sản xuất tại 6 nước, bao
gồm Mỹ: 3 nhà máy; Anh, Mê-xi-cô, Đức, Pháp, Trung Quốc, mỗi nước 1 nhà máy.
Vỏ xe: Argentina, Australia, mỗi nước 1 nhà máy, Mỹ: 5 nhà máy. Về động cơ xe,
22 nhà máy đặt tại 13 nước tham gia sản xuất bao gồm: Australia, Canada, Trung
Quốc, Đức, Ấn Độ, Mexico, Romania, Nam Phi, Tây Ban Nha, Đài Loan, Thổ Nhĩ
Kỳ, Anh, Mỹ. Các linh kiện và phụ tùng ô tô được sản xuất tại 2 nhà máy ở Mỹ và 2
nhà máy ở Đức. Công đoạn cuối cùng là lắp ráp ô tô được thực hiện tại 35 nhà máy
tại nhiều nước khác nhau nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển. Hiện nay Ford đang có
mặt tại hơn 125 quốc gia trên thế giới nhưng chỉ có 35 nhà máy tập trung ở những
thị trường trọng điểm nhằm tập trung sản xuất, tận dụng thế mạnh về kinh nghiệm,
chi phí lao động, dây chuyền sản xuất của một số nước. Điển hình, trong số 35 nhà
máy, Bắc Mỹ đã có 12 nhà máy, trong đó Mỹ có 8 nhà máy. Trung Quốc - nơi được
mệnh danh là cơng xưởng của thế giới với chi phí lao động rẻ và chuỗi cung ứng
lớn mạnh cũng có đến 7 nhà máy.
Từng bộ phận của xe được chun mơn hố sản xuất tại 1 số nhà máy nhất
định, sau đó cung cấp đến các nhà máy lắp ráp nằm tại những khu vực khác nhau.

Từ các nhà máy lắp ráp này, những chiếc xe ô tô của Ford sẽ được phân phối đến
các thị trường lân cận. Việc chuyên môn hố sản xuất này giúp đồng nhất các cơng
đoạn sản xuất, chia sẻ kinh nghiệm, năng lực sản xuất giữa các nhà máy với nhau,
giảm chi phí phát triển sản phẩm, tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mơ, từ đó
giảm chi phí sản xuất.
Như vậy, đặc điểm này của Ford đã thể hiện đặc điểm của chiến lược tiêu
chuẩn hố tồn cầu. Tuy khơng đạt tới mức tiêu chuẩn hố hồn tồn: mỗi bộ phận
của sản phẩm được sản xuất tại một nước, đối với sản phẩm là ơ tơ, do đặc tính
sản phẩm to, vận chuyển cồng kềnh, chi phí vận chuyển cao, việc chun mơn hoá
sản xuất theo khu vực là cách thức hợp lý của Ford.


Hình 2.1. Bản đồ địa điểm nhà máy sản xuất của ford
Ngoài ra, do số lượng khung gầm xe được cắt giảm nên một nhà máy sản xuất sẽ trở
nên tinh gọn hơn nhiều. Nhờ đó, khả năng phạm sai sót cũng được hạn chế. Sự tinh
giản giúp cho chất lượng được nâng cao. Điều này cũng đồng nghĩa với chi phí bảo
hành giảm và người tiêu dùng có thể bán lại chiếc xe với giá cao hơn. Vì thế, người
tiêu dùng sẵn sàng chấp nhận mức khuyến mãi thấp hơn từ Ford.
2.2.4. Logistics
Ford ứng dụng mơ hình just-in-time - “Đúng sản phẩm – với đúng số lượng –
tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”, Ford đã xây dựng hệ thống điều hành
sản xuất trong đó các luồng nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành
trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng
bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm
dứt. Qua đó, khơng có hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để
khơng, chờ xử lý, khơng có nhân cơng hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận
hành. Mơ hình just-in- time khơng chỉ được áp dụng trong suốt quy trình mà cịn
trong lúc bán hàng. Số lượng hàng bán và luồng hàng điều động sẽ gần khớp với số
lượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn và tồn kho hàng không cần thiết. Một
phần sản phẩm sản xuất ra sẽ đáp ứng đơn đặt hàng trước của khách hàng, một phần

còn lại được chuyển đến kho của các đại lý. Bằng việc áp dụng mơ hình này, Ford
đã giảm tối đa tình trạng tồn kho từ đó giảm chi phí lưu kho, giảm diện tích kho bãi,
tăng năng suất nhờ giảm thời gian chờ đợi.


Bên cạnh đó, Ford cũng thay đổi hệ thống nhà cung cấp để giảm thiểu chi phí.
Một chiếc xe ơ tơ đến tay người tiêu dùng có rất nhiều bộ phận khác nhau, Ford
khơng tự mình sản xuất hết các chi tiết của ô tô mà sẽ chỉ sản xuất những bộ phận,
cơng đoạn quan trọng và tìm các nhà cung cấp mua các bộ phận cịn lại. Vì vậy, mối
quan hệ với nhà cung cấp là vô cùng quan trọng. Để tăng hiệu quả từ việc mua các
bộ phận, nguyên liệu đầu vào, thay vì thu mua từ rất nhiều nhà cung cấp giai đoạn
trước năm 2006, Ford đã giảm số lượng nhà cung cấp, lên những tiêu chí lọc ra
những nhà cung cấp chủ yếu. Các nhà cung cấp được chọn qua bộ tiêu chí sẽ nhận
được các hợp đồng dài hạn, được cung cấp thông tin về khối lượng dự báo và kế
hoạch sản phẩm của Ford, và được tham gia vào việc phát triển sản phẩm mới. Đổi
lại, Ford yêu cầu các nhà cung cấp cam kết chia sẻ dữ liệu tài chính, đổi mới cơng
nghệ và tìm nguồn cung ứng của các doanh nghiệp do phụ nữ và người dân tộc thiểu
số làm chủ. Việc Ford sẵn sàng cung cấp thông tin dự báo và sản phẩm của riêng họ
giúp thiết lập lòng tin với nhà cung cấp trong việc cung cấp thông tin tài chính và
cơng nghệ của riêng họ. Sự minh bạch về dữ liệu và rủi ro được chia sẻ này giúp tạo
niềm tin cho các bên với nhau. Bằng cách hợp tác chặt chẽ với một số lượng nhỏ
hơn nhà cung cấp chất lượng, Ford có thể giảm thiểu chi phí giao hàng, chi phí quản
lý nhà cung cấp.
2.2.5. Cơng nghệ
Năm 2017, Ford nghiên cứu nền tảng khung gầm mới, trong đó loại bỏ 87%
chi tiết sắt thép truyền thống và thay bằng vật liệu sợi carbon. Kết quả, khung gầm
mới của Ford nhẹ hơn 34% so với thế hệ khung gầm hiện tại, tối ưu hóa khả năng
vận hành và tiết kiệm chi phí sắt thép.



Bên cạnh đó, giai đoạn từ năm 2015 đến nay, Ford đã thử nghiệm và đưa vào
sử dụng công nghệ in 3D vào sản xuất các bộ phận, phụ tùng ô tô. Ford đã chế tạo ra
một máy in 3D khổng lồ có khả năng sản xuất gần như mọi bộ phận của một chiếc
xe với kích thước thực tế. Tạo mẫu truyền thống là một quá trình tốn kém đối với
các nhà sản xuất ơ tơ. Trong q trình tạo mẫu, các bộ phận khác nhau được thiết kế,
tạo ra và thử nghiệm để tìm kiếm một thiết kế cuối cùng sẽ được sản xuất với giá rẻ.
Đối với mỗi nguyên mẫu, các nhà sản xuất tùy chỉnh máy móc và tạo khn ép, với
một cấu hình mới được yêu cầu cho mỗi nguyên mẫu. Với in 3D, Ford có thể giảm
chi phí tạo mẫu vì một máy in 3D có thể tạo ra các thiết kế nguyên mẫu phức tạp
khác nhau mà không cần thêm công cụ và máy móc nào như trong quy trình tạo mẫu
truyền thống. Ngồi ra, việc áp dụng cơng nghệ mới này cịn giúp Ford giảm đáng
kể lỗi kỹ thuật so với sản xuất truyền thống, tiết kiệm thời gian, về lâu dài giúp tiết
kiệm chi phí nhân cơng, tăng năng suất lao động. Tính đến năm 2018, tuy chưa được
áp dụng tại tất cả nhà máy của Ford, công nghệ này hứa hẹn sẽ là hướng phát triển
trong tương lai giúp Ford tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất.

2.3. Lý do Ford lựa chọn chiến lược tiêu chuẩn hóa
2.3.1. Bối cảnh
Ngày 1/4/1994 Ford tuyên bố chuyển từ chiến lược đa thị trường nội địa sang
chiến lược toàn cầu mang nhằm giảm chi phí bằng cách giảm sự thích nghi địa
phương, tập trung hướng đến các mẫu xe tiêu chuẩn chung, đáp ứng thị hiếu của
khách hàng trên toàn cầu. Tuy nhiên, đến năm 2007, số lượng nền tảng xe của Ford
vẫn lên tới 27 nền tảng do việc cắt giảm diễn ra chậm, điều này đã gây ra sự tốn kém
do một số mẫu xe không kinh doanh hiệu quả nhưng vẫn tiếp tục được sản xuất.
Việc kinh doanh các mẫu xe mang tính địa phương hóa của Ford khơng cịn hiệu
quả khi người dân các thị trường này đều khơng cịn mạnh tay chi tiêu cho các sản
phẩm đắt đỏ mà hướng đến các sản phẩm có chất lượng tốt, hiện đại, tiết kiệm nhiên
liệu với giá cả phải chăng. Ở thị trường Anh, 2 thương hiệu xe hạng sang Land
Rover và Jarguar hãng phải gánh chịu khoản lỗ tới 10 tỷ USD. Việc tiếp tục duy trì
các mẫu xe khiến việc kinh doanh khơng hiệu quả, khơng thể sinh lời, thậm chí là

lỗ, khơng thể bù lại chi phí khiến Ford phải gánh chịu nhiều khoản nợ hàng tỷ USD
trong nhiều năm.


Từ đầu thế kỉ 21, Ford dần mất vị thế tại Mỹ - thị trường lớn nhất và quan
trọng nhất vào tay các doanh nghiệp Đức và đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật Bản.
Thế kỉ 20 đến những năm đầu của thế kỷ 21, nền công nghiệp ô tô Mỹ được thống
trị bởi Big Three Detroit: General Motors, Ford, Daimler Chrysler với doanh số bán
luôn đứng đầu. Suốt hàng chục năm, Ford luôn là hãng xe lớn thứ 2 sau GM, cho
đến năm 2006 bị đẩy khỏi top 3 doanh nghiệp xe ô tô lớn nhất thế giới bởi Toyota
Motor. Việc các hãng chế tạo ơ tơ nước ngồi - nhất là của Đức và Nhật Bản - bắt
đầu tiến hành chiến lược thâm nhập tích cực vào thị trường Mỹ đã khiến hãng từ bỏ
dần phân khúc thị trường về các loại ô tô cỡ vừa và nhỏ, tập trung vào phân khúc xe
bán tải, SUV và xe sang trọng. Ở phân khúc xe hơi gia đình, Ford hoàn toàn mất vị
thế trước Toyota khi Toyota Camry khi liên tiếp có doanh số đứng đầu tại Mỹ ở
phân khúc này trong nhiều năm. Các nhà sản xuất xe hơi ở Mỹ cho rằng họ khơng
có khả năng đầu tư vào công nghệ mới và cạnh tranh ngang sức với các nhà sản xuất
xe hơi nước ngồi vì họ phải trả nhiều chi phí chăm sóc sức khỏe cho những người
lao động về hưu, trong khi các nhà sản xuất xe hơi nước ngồi khơng phải làm điều
này. Vì vậy, các doanh nghiệp Mỹ như Ford không thể đuổi kịp các công nghệ xe
hơi mới, hiện đại, tiết kiệm nhiên liệu như các doanh nghiệp Nhật Bản hay Đức.
Trong danh sách top 10 các mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ, Ford ln ghi mình
ở vị trí thứ nhất với xe bán tải Ford F-series với doanh số bán ra luôn tăng so với các
năm trước. Tuy nhiên, kể từ 2005, tuy vẫn đứng ở vị trí thứ nhất nhưng doanh số của
dòng xe này lần đầu tiên ghi nhận tăng trưởng âm, ở mức -4%, -11,7% cuối năm
2006 và -13,2% cuối năm 2008. Nền kinh tế suy giảm, giá xăng dầu tăng cao khiến
cho việc sử dụng các loại bán tải và SUV gặp bất lợi khi giá thành các mẫu xe này
thường cao hơn và tốn nhiều xăng hơn các mẫu xe mid-size gia đình, dẫn tới lượng
cầu ở Hoa Kỳ đối với các phân khúc xe này giảm. Người Mỹ ở thời điểm đó đã có
sự thay đổi trong thị hiếu chọn ơ tơ, từ dịng xe bán tải, SUV, xu hướng xe đã

chuyển sang xe hơi vừa và nhỏ cho gia đình, giá thành rẻ hơn, hiện đại và tiết kiệm
nhiên liệu hơn của Nhật Bản. Điều này được thể hiện rõ ở sự thay đổi trong doanh
số các mẫu xe này tại Mỹ những năm 2005-2007.
Hạng Tên

2005

2004

Change


1

Ford F-series (pickup truck)

901,463

939,511 -4.0%

2

Chevrolet Silverado

705,980

680,768 3.7%

(pickup truck)
3


Toyota Camry (midsize car)

431,703

426,990 1.1%

4

Dodge Ram ((pickup truck)

400,543

426,289 -6.0%

5

Honda Accord (midsize car)

369,293

386,770 -4.5%

6

Toyota Corolla/Matrix (midsize car) 341,290

333,166 2.4%

7


Honda Civic (midsize car)

308,415

309,196 -0.3%

8

Nissan Altima (midsize car)

255,371

235,889 8.3%

9

Chevrolet Impala

246,481

290,259 -15,1%

244,150

283,484 -13.9%

(midsize car)
10


Chevrolet TrailBlazer (SUV)

Bảng 2.1: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm
2005
Hạng Tên

2006

2005

Change

1

Ford F-Series (pickup truck)

796.039

901.463

- 11,7%

2

Chevrolet Silverado

636.069

705,980


- 9,9%

(pickup truck)
3

Toyota Camry (midsize car)

448.445

431.703

+ 3,9%

4

Toyota Corolla/Matrix

387,388

341,290

+ 13.5%

(midsize car)
5

Dodge Ram (pickup truck)

364,177


400,543

– 9.1%

6

Honda Accord (midsize car)

354,441

369,293

– 4.0%


7

Honda Civic (midsize car)

316,638

308,415

+ 2.7%

8

Chevrolet Impala (midsize car)

289,868


246,481

+ 17.6%

9

Nissan Altima (midsize car)

232,457

255,371

– 9.0%

10

Chevrolet Cobalt (midsize car)

211,449

212,667

– 0.6%

Bảng 2.2: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm
2006
Hạng Tên

2007


2006

Change

1

Ford F-Series (pickup truck)

690,589

796,039

– 13.2%

2

Chevrolet Silverado

618,257

636,069

– 2.8%

(pickup truck)
3

Toyota Camry (midsize car)


473,108

448,445

+ 5.5%

4

Honda Accord (midsize car)

392,231

354,441

+ 10.7%

5

Toyota Corolla/Matrix

371,390

387,388

– 4.1%

(midsize car)
6

Dodge Ram (pickup truck)


358,295

364,177

– 1.6%

7

Honda Civic (midsize car)

331,095

316,638

+ 4.6%

8

Chevrolet Impala (midsize car)

311,128

289,868

+ 7.3%

9

Nissan Altima (midsize car)


284,762

232,457

+ 22.5%

10

Honda CR-V (SUV)

219,160

170,028

+ 28.9%

Bảng 2.3: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm
2007


Năm 2000 đánh dấu một bước ngoặt trong ngành công nghiệp ơ tơ Hoa Kỳ: đó
là năm cuối cùng mà General Motors và Ford kết hợp lại chiếm ít nhất 50% thị phần
của ô tô tại Hoa Kỳ. Năm 2006, thị phần của Ford tại Mỹ thị phần của Ford thu hẹp
còn 16,04% trong khi Toyota là 14,95%, tăng nhanh so với tỉ lệ 9,1% năm 2000.
Năm 2007, thị phần của Ford là 14,59% trong khi Toyota lên tới 15,96%, đây đầu
tiên mà thị trường của Toyota vượt qua Ford trong chuỗi vài năm liên tục sau đó.
Tình hình kinh doanh của Ford cũng đã chạm đáy vào năm 2006 với khoản lỗ khổng
lồ 12.7 tỷ USD.
2.3.2. Áp lực giảm chi phí của Ford

Về áp lực giảm chi phí Marketing, việc Ford tiếp tục duy trì quá nhiều nhãn
hiệu, mẫu mã, nền tảng dành cho từng địa phương ảnh hưởng rất nhiều tới chi phí
quảng bá. Với việc sản xuất các mẫu xe khác nhau dành riêng cho các thị trường
khác nhau, Ford cần phải có chiến lược Marketing khác nhau cho từng mẫu xe, từng
khu vực. Vì vậy, chi phí Marketing của Ford là rất cao. Theo thống kê của Nielsen
Media Research, vào năm 2004, Ford dành tới 2,798 tỷ USD (tương đương với 3,7
tỷ USD vào năm 2018) cho quảng cáo, tăng 15% so với 2003 và đứng thứ hai trong
nền công nghiệp ô tô, chỉ sau General Motors. Tuy nhiên, việc kinh doanh mang
tính địa phương thất bại đã khiến phần lớn những chi phí này thiếu hiệu quả, đồng
thời tạo ra những khoản lỗ và nợ khổng lồ cho Ford.
Về áp lực giảm chi phí Research & Development (R&D), nền tảng khung gầm
xe là cơ sở cho quá trình phát triển xe, dựa trên một nền tảng xe, nhiều mẫu xe khác
nhau có thể được sản xuất. Với quá nhiều nền tảng khung gầm và mẫu mã, có thể
nói Ford đang phung phí nguồn lực dành cho R&D khi tiếp tục giữ các mẫu xe và
nền tảng không kinh doanh hiệu quả. Không chỉ tổn thất về chi phí, đó là việc giảm
hiệu suất làm việc, tốn thời gian khi tạo ra những mẫu xe không phù hợp với thị hiếu
khách hàng, không thể kinh doanh, ảnh hưởng đến các hoạt động khác như sản xuất,
marketing, nhân lực,...trong khi điều Ford cần làm đó là tập trung vào những mẫu xe
tiêu biểu, nâng cấp, cải tiến và phát triển các mẫu xe có tiềm năng.


Về áp lực giảm chi phí sản xuất, việc sản xuất quá nhiều nền tảng, mẫu mã
khác nhau dành cho khu vực tạo ra chi phí sản xuất lớn do phải đặt nhà máy ở rất
nhiều khu vực, thậm chí là ở các thị trường không thể cạnh tranh và kinh doanh kém
hiệu quả. Ngồi ra, chi phí sản xuất lớn do dây chuyền và quy trình phức tạp, việc
một nhà máy sản xuất quá nhiều nền tảng khung gầm và mẫu mã đã khiến hoạt động
sản xuất vô cùng cồng kềnh, dễ dàng xảy ra sai sót, khơng thể tập trung đảm bảo
chất lượng và hoạt động kém hiệu quả khiến giá thành bị đẩy lên cao và chi phí bảo
hành cao, giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường tồn cầu.
Về áp lực giảm chi phí nhân cơng, bị ảnh hưởng từ việc có quá nhiều mẫu mã

mang tính địa phương hóa, áp lực chi phí nhân cơng tại Ford bị đẩy lên cao do nhu
cầu nhân công dành cho từng thị trường là rất lớn, từ chi phí nhân cơng cho việc
phát triển và nghiên cứu các sản phẩm địa phương, các nhà máy sản xuất đến các
hoạt động quảng cáo tại từng địa phương, các showroom bán hàng ở từng khu vực.
Việc kinh doanh không sinh lời khiến chi phí này trở nên thừa thãi và vơ nghĩa, gây
ra tổn thất cho doanh nghiệp.
Ngồi ra, áp lực chi phí nhân cơng cịn do vấn đề tiền lương tại Ford. Từ
những năm đầu của thế kỷ 20, Henry Ford đã trả mức cho nhân viên tại Ford cao
gấp đôi so với các doanh nghiệp khác và điều này trở thành “nét đặc trưng” tại Ford.
Tuy nhiên, trong tình hình kinh doanh đình trệ, chính điều này đã tạo thêm sức ép
cho hãng. Năm 2006, tiền lương và phúc lợi trung bình trong một giờ của cơng nhân
tại Ford là $70.5 trong khi của Toyota là $48, tuy nhiên tại thời điểm này, Ford đang
gánh khoản lỗ 12,7 tỷ USD.
2.3.3. Áp lực thích nghi địa phương
Trước thời đại của Alan Mulally, Ford vẫn một mực trung thành theo đuổi
chiến lược Đa nội địa bởi các nhà quản lý trước đây của Ford tin rằng áp lực thích
nghi địa phương là rất lớn khi hãng mở rộng thị trường. Những áp lực này phát sinh
từ sự khác biệt quốc gia trong thị hiếu và sở thích người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng,
các hoạt động kinh doanh được chấp nhận, kênh phân phối, và nhu cầu chính phủ
nước chủ nhà. Ở các khu vực, thị trường khác nhau, người dân lại có những thị hiếu,
xu hướng và quan điểm khác nhau trong tiêu dùng.


Tuy nhiên xu hướng tồn cầu hóa cùng với các xu hướng thị hiếu chung của
người tiêu dùng trên thế giới (ví dụ ưa chuộng dịng xe nhỏ gọn tiện lợi thay vì dịng
xe cỡ lớn, xu hướng tích hợp công nghệ cơ bản vào xe, lựa chọn các loại xe tiết
kiệm nhiên liệu,…) đã đưa Ford đến quyết định tiêu chuẩn hóa, ra mắt các sản phẩm
dành cho thị trường tồn cầu. Ngày nay, xu hướng tồn cầu hóa ngày càng phát triển
mạnh mẽ, thế giới trở nên phẳng hơn, các công nghệ truyền thông và giao thông vận
tải đã tạo ra các điều kiện cho sự hội tụ sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng ở

các quốc gia khác nhau. Cụ thể, người tiêu dùng toàn cầu có 2 xu hướng chính:
Thứ nhất, khách hàng khơng cịn mạnh tay chi tiêu cho những món hàng xa xỉ
và đắt đỏ, nhất là xe hơi. Điển hình tại khu vực Bắc Mỹ, những đại gia trong ngành
xe hơi Mỹ khơng cịn nắm giữ vị trí độc tơn nữa mà vị trí này chuyển dần vào tay
các nhà sản xuất châu Á như Toyota, Honda, hay Hyundai. Người tiêu dùng đã coi
xe hơi như một phương tiện, chứ không phải tài sản. Chính vì vậy, họ tập trung vào
chức năng, sự linh hoạt và tiện lợi của chúng hơn là sự đắt đỏ của những linh kiện
bên trong chiếc xe mà không đem lại hiệu quả, sự thoải mái trên các chặng đường
dài.
Một trong những nguyên nhân chính là thị trường xe ô tô phổ thông đã dần rõ
nét hơn về nhu cầu sử dụng. Không phải những chiếc xe động cơ “siêu” mạnh, nội
thất sang trọng, hay chế độ tự lái cấp độ 5, “át chủ bài” của các hãng có doanh số
lớn hiện nay lại đều là những mẫu xe phổ thông phù hợp với đám đông, sở hữu khả
năng vận hành tốt và kinh tế trong đơ thị.
Thứ hai, người tiêu dùng ngày càng u thích sử dụng các loại xe tiêu thụ ít
nhiên liệu và thân thiện với môi trường. Không phải bỗng nhiên mà ô tô điện chiếm
ưu thế và các hãng đua nhau đổ tiền cho các phát minh về xe điện. Cũng không phải
ngẫu nhiên mà Tesla trở thành nhà sản xuất giá trị nhất toàn cầu. Sau 16 năm kể từ
khi thành lập vào năm 2004, với số vốn ít ỏi của mình, Tesla ngày nay đã vượt qua
nhiều tên tuổi lớn có lịch sử lâu đời như Ford hay Daimler. Giá trị thị trường của
Tesla hiện đạt gần 304,6 tỷ USD, cao hơn gấp sáu lần so với giá trị vốn hóa thị
trường 41,5 tỷ euro (47,7 tỷ USD) của Daimler. Chính xu hướng yêu thích các sản
phẩm thân thiện và sử dụng tiết kiệm nhiên liệu của người tiêu dùng đã đưa các
hãng công nghệ này phát triển nhanh chóng.


Ngồi ra, các vấn đề về mơi trường cũng khiến khách hàng thay đổi quan niệm
tiêu dùng. Chính các vấn đề về ơ nhiễm khơng khí, ơ nhiễm nguồn nước, khí
thải...đang ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của họ. Nhiều báo cáo cũng chỉ ra, ô tô
là một trong những phương tiện giao thông làm phát sinh bụi mịn PM 2.5.

Qua tất cả những khía cạnh được nêu trên, có thể thấy, Ford đang phải chịu áp
lực chi phí rất cao và áp lực thích nghi địa phương thấp, phù hợp với chiến lược
kinh doanh quốc tế tiêu chuẩn hóa. Ford cần phải có những cuộc cải tổ mang tính
tồn diện, cắt giảm số lượng mẫu mã, nền tảng khơng cần thiết, hướng đến các sản
phẩm mang tính tồn cầu; tập trung quảng bá các sản phẩm có tiềm năng kinh doanh
và phù hợp với xu hướng người dùng toàn cầu; phát triển và nghiên cứu đúng
hướng, cho ra các sản phẩm mới trên các nền tảng khung gầm kinh doanh tốt trước
đó, phát triển và cải tiến cơng nghệ xe hiện đại hơn và phù hợp với xu hướng thời
đại toàn cầu; tinh gọn dây chuyền, bộ máy sản xuất để đảm bảo chất lượng đầu ra tốt
nhất; giảm thiểu đồng thời tổ chức lại bộ máy nhân viên một cách kịp thời và đúng
đắn để có thể thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng này và lấy lại vị thế ban đầu


CHƯƠNG3:THÀNHTỰUCHIẾNLƯỢCKINHDOANHQUỐCTẾCỦAFORD
Sau những nỗ lực của Alan Mulally cùng chiến lược Kinh doanh Quốc tế tiêu
chuẩn hóa One Ford, có thể nói, Ford như được vực dậy, sống lại và trên đà lấy lại
địa vị đã mất của mình với tình hình kinh doanh khởi sắc và những thành cơng vượt
bậc.

3.1. Giai đoạn 2008-2010
Những năm 2008 – 2010 là giai đoạn xảy ra cuộc khủng hoảng lớn nhất và
chưa từng thấy của ngành công nghiệp chế tạo ô tô tại Mỹ, hệ quả của cuộc khủng
hoảng tài chính Mỹ năm 2007 – 2008. 3 doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn nhất của
cuộc khủng hoảng này là General Motors, Chrysler và Ford với những khoản lỗ
nặng nề và giá cổ phiếu chạm đáy. Tuy nhiên, có thể nói, chiến lược One Ford bắt
đầu phát huy tác dụng, đem lại dấu hiệu tích cực với việc Ford là doanh nghiệp duy
nhất trong Big Three không nộp đơn phá sản và phải xin viện trợ từ chính phủ Mỹ.
Đến năm 2009, Ford đã giảm được 10 tỷ đơ la chi phí cơ cấu và có lãi trở lại.
Doanh nghiệp đã chuyển từ khoản lỗ lớn 12,6 tỷ USD hay - 6,72 USD / cổ phiếu
vào năm 2006 thành lãi 2,7 tỷ USD vào năm 2009, tương đương 0,86 USD / cổ

phiếu. Dòng tiền hoạt động của Ford đã cải thiện từ âm 5,6 tỷ đô la trong năm 2006
lên 9,2 tỷ đô la trong năm 2009 và 3,4 tỷ đơ la trong chín tháng đầu năm 2010.
Vào năm 2006, thị phần của Ford trên thị trường Mỹ đã giảm sút và bị Toyota
vượt qua trong vài năm. Đến năm 2009, thị phần của Ford lại tăng trở lại và đến
năm 2010, Ford chính thức lấy lại được vị trí thứ 2 của mình tại Mỹ, sau General
Motor. Cùng trong năm 2010, Ford trở thành công ty ô tô đứng đầu thế giới theo
Fortune 500 sau 3 năm bị Toyota và General Motor vượt qua, ở các năm sau đó,
Ford liên tục duy trì vị trí thứ hai.

3.2. Giai đoạn 2011-2018
Năm 2011, Ford đã có một bước chuyển ngoạn mục khi đạt được lợi nhuận
ròng 20 tỷ USD trên doanh số bán hàng 128 tỷ USD với lãi rịng của hoạt động kinh
doanh ơ tơ là 8,8 tỷ USD, mức cao nhất trong 1 thập kỷ. 2011 cũng là năm thứ ba
liên tiếp Ford hoạt động có lãi trở lại sau những năm chìm trong kinh doanh thua lỗ