TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
-------***-------

TIỂU LUẬN MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI:
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA IKEA TẠI
THỊ TRƢỜNG ẤN ĐỘ

Nhóm thực hiện: Nhóm 9
Lớp tín chỉ: KDO307(GD1-HK1-2021).3
GV hƣớng dẫn: ThS. Nguyễn Hồng Trà My
TS. Vũ Thị Bích Hải

Hà Nội, tháng 9 năm 2021


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 9

STT
1

2

HỌ VÀ TÊN

MSSV

Nguyễn Thị Minh Anh

1911110027

Trương Thị Lan Anh
(Nhóm trưởng)

1911110040

3

Trịnh Ngọc Ánh

1911110051

4

Trần Thị Duyên

1911110110

5

Trần Thị Thu Hiền

1911110150

6

Nguyễn Khánh Huyền

1911110192


7

Lý Mai Hương

1911110174

8

Nguyễn Thu Hương

1911110176

9

Nguyễn Thu Phương

1911110322

CÔNG VIỆC
Phần 2.2.2
Tổng hợp tiểu luận
Phần 2.2.1
Thuyết trình
Phần 2.1.2
Làm Slide
Phần 1.2, 1.3
Thuyết trình
Phần 3.1
Thuyết trình
Phần 3.2

Làm Slide
Phần 2.1.1
Làm Slide
Phần 2.1.3
Thuyết trình
Phần 1.1, 1.4
Thuyết trình


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY IKEA ........................................................ 2
1.1. Lịch sử hình thành ................................................................................................... 2
1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh .................................................................................................. 3
1.3. Lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế ........................................................... 4
1.4. Tình hình kinh doanh của IKEA trên thế giới và tại thị trƣờng Ấn Độ ............. 6
1.4.1. Tình hình kinh doanh của IKEA trên thế giới .................................................. 6
1.4.2. Tình hình kinh doanh của IKEA tại thị trường Ấn Độ .................................... 7
CHƢƠNG 2: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA IKEA TẠI THỊ
TRƢỜNG ẤN ĐỘ............................................................................................................... 8
2.1. Khái quát môi trƣờng kinh doanh ngành nội thất tại Ấn Độ .............................. 8
2.1.1. Mơ hình PESTLE ............................................................................................... 8
2.1.2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh ........................................................................... 10
2.1.3. Mơ hình SWOT ................................................................................................. 11
2.2. Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế của IKEA tại thị trƣờng Ấn Độ ....................... 14
2.2.1. Phân tích chiến lược tiêu chuẩn hóa của IKEA tại Ấn Độ ............................ 14
2.2.2. Một số thay đổi để thích nghi với thị trường Ấn Độ ....................................... 17
CHƢƠNG 3: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA IKEA TẠI ẤN ĐỘ ............................................ 22
3.1. Đánh giá kết quả chiến lƣợc kinh doanh của IKEA tại Ấn Độ.......................... 22

3.1.1. Ưu điểm ............................................................................................................. 22
3.1.2. Nhược điểm ....................................................................................................... 23
3.2. Đề xuất giải pháp .................................................................................................... 24
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 26
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................ 27


LỜI MỞ ĐẦU
Tồn cầu hóa kinh tế đang là xu thế phát triển tất yếu của các quốc gia trên thế giới.
Với sự cạnh tranh giữa các quốc gia và các tập đoàn ngày càng gia tăng, các nhà quản trị,
các doanh nghiệp đều nhận ra việc mình phải đối mặt với các áp lực về chi phí và sự thích
nghi với từng quốc gia mà mình thâm nhập kinh doanh, trong đó IKEA cũng khơng ngoại
lệ.
Nếu muốn thành cơng ở các thị trường khác nhau, doanh nghiệp không thể khơng
tìm hiểu kỹ thị trường và các đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó, họ phải xây dựng một chiến
lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và chiếm lĩnh thị phần
trong từng giai đoạn phát triển.
Đối với IKEA, mặc dù là một công ty xuyên quốc gia và đã thiết lập sự hiện diện
của mình ở nhiều nước trên thế giới, việc thâm nhập vào một thị trường mới vẫn luôn
mang lại những rủi ro tiềm tàng cho doanh nghiệp nếu họ không có những sự nghiên cứu
kỹ lưỡng thị trường. Họ cũng đã gặp những sự thất bại ở thị trường Mỹ hay Nhật Bản do
khơng có những sự thay đổi phù hợp để thích nghi với thị trường.
Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược kinh doanh của IKEA khi thâm
nhập vào Ấn Độ, một thị trường có tiềm năng phát triển rất lớn, nhóm em đã quyết định
chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh quốc tế của IKEA tại thị trường Ấn Độ”. Bài tiểu
luận gồm 3 phần chính:
Chương 1: Tổng quan về cơng ty IKEA
Chương 2: Chiến lược kinh doanh quốc tế của IKEA tại thị trường Ấn Độ
Chương 3: Đánh giá kết quả và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của IKEA tại Ấn Độ

Chúng em xin trân thành cảm ơn TS. Vũ Thị Bích Hải đã giúp chúng em hồn thành
bài tiểu luận này. Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, nhóm khơng tránh khỏi những
sai sót, chúng em rất mong nhận được những lời góp ý của cơ để bài tiểu luận được hoàn
thiện hơn.

1


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY IKEA
1.1. Lịch sử hình thành
IKEA là một cơng ty bán lẻ đồ gia dụng hàng đầu trên thế giới, được Ingvar
Kamprad thành lập vào năm 1943 tại Thụy Điển. Tên công ty được kết hợp bởi chữ cái
đầu trong tên của người sáng lập (I.K.), nơi ông lớn lên và giáo xứ nuôi dưỡng ông
(Elmtaryd and Agunnaryd) (E.A.).
Ban đầu, IKEA đơn thuần là công ty tại nhà, giao hàng qua bưu điện, không có cửa
hàng. IKEA bán bất cứ món hàng nào mà ông Kamprad nghĩ là có thể thu hút được khách
hàng: bút chì, ví, khung hình, đồng hồ đeo tay, nữ trang, vớ ni lông v.v…
Năm 1947, lần đầu tiên Kamprad đưa đồ gỗ và nhóm sản phẩm chính vào hệ thống
cửa hàng của IKEA. Việc khai thác nguồn hàng từ các nhà sản xuất địa phương cho phép
ông giữ được mức giá bán thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này. IKEA
đã đạt được thành công rực rỡ ở mặt hàng đồ nội thất và chính thành công này đã tạo ra
một cuộc cách mạng không chỉ đối với IKEA mà còn với cả ngành kinh doanh đồ nội thất
nói chung.
Năm 1950, ơng Kamprad nảy ra ý tưởng về đồ nội thất có thể lắp ráp được. Ông sắp
xếp tất cả cửa hàng IKEA theo một cách: bày tồn bộ hàng hóa lên kệ để khách hàng tự
chọn, đồ nội thất được đóng gói gọn lại để dễ vận chuyển, khi về nhà khách hàng chỉ cần
tự lắp ráp theo hình là được.
Năm 1951, ơng Kamprad quyết định dừng việc bán những sản phẩm khác, tập trung
sản xuất và kinh doanh đồ nội thất giá rẻ. Cùng năm đó, IKEA đã phát hành catalogue sản
phẩm đầu tiên. Hai năm sau, ông mua lại cửa hàng gỗ Älmhult và biến nó thành phịng

trưng bày đồ nội thất. Năm 1955 đã xuất hiện bao bì thơ theo ý tưởng của nhà thiết kế
Gillis Lundgren. Năm 1955, IKEA đã bắt đầu kinh doanh đồ nội thất tự thiết kế.
Năm 1953, IKEA mở phòng trưng bày đồ gỗ đầu tiên ở Almhult dưới áp lực rất lớn
của đối thủ cạnh tranh. Lúc này, công ty đang ở trong cuộc chiến về giá với đối thủ chính,
vì thế, phịng trưng bày này giúp cho người tiêu dùng tiếp xúc gần hơn với sản phẩm đồ
gỗ của cơng ty, bởi họ nhìn thấy được, chạm vào được, cảm thấy và tin tưởng được vào
chất lượng trước khi quyết định mua hàng. Lần đầu tiên trong ngành kinh doanh đồ nội
thất ở Thụy Điển, khách hàng có thể xem tận mắt sản phẩm trước khi mua hàng.
2


Năm 1958, ông Kamprad mở cửa hàng bán lẻ đầu tiên ở thành phố Almhult gần đó,
cửa hàng đồ nội thất rộng 6.700m2 này trở thành cửa hàng trưng bày đồ nội thất lớn nhất
Bắc Âu lúc bấy giờ của IKEA, cũng là mẫu chuỗi cửa hàng “kiểu kho” đồng thời là trụ sở
của công ty IKEA.
Năm 1963, cửa hàng đầu tiên bên ngoài Thụy Điển được khai trương tại Asker, một
đơ thị bên ngồi Oslo của Na Uy.
Đến năm 1969, IKEA mở rộng sang Đan Mạch.
Sang những năm 1970, IKEA tiếp tục xâm nhập những thị trường khác của Châu
Âu, với các cửa hàng đầu tiên bên ngoài vùng Scandinavia khai mạc tại Thụy Sĩ (1973),
tiếp theo là Đức (1974), Pháp, Nga, Canada, đến Úc, Hồng Kông. Do số người đến tham
quan các cửa hàng vào dịp khai trương ngày càng đông, Kampard đã quyết định thay đổi
cách trưng bày sản phẩm trong cửa hàng cho phép khách hàng có thể thoải mái xem hàng.
Ingvar Kamprad đã ký quyền sở hữu công ty đến năm 1982, để đảm bảo rằng công
ty sẽ tiếp tục hoạt động ngay cả khi ông không tiếp tục công việc kinh doanh nữa. Ở thời
điểm đó, IKEA đã có cửa hàng ở 20 quốc gia khác nhau và vẫn đang tiếp tục mở rộng thị
trường.
1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh
 Tầm nhìn
IKEA đã xây dựng một tầm nhìn chiến lược được thể hiện ngắn gọn, súc tích qua

câu nói “Xây dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn từng ngày cho con người”. Đây là mục tiêu
to lớn mang lại lợi ích cho cộng đồng mà IKEA ln nỗ lực hướng đến. Và nó sẽ mãi là
một tầm nhìn đầy ý nghĩa, triển vọng để IKEA theo đuổi bởi lẽ nó nhắm đến những giá trị
cốt lõi, bền vững của một doanh nghiệp là không ngừng giải quyết những vấn đề khó
khăn của con người và giúp họ được trải nghiệm cuộc sống ngày càng hiện đại, tiện ích
hơn. Và với đúng tinh thần tạo giá trị cho xã hội, thì đây sẽ là một động lực, niềm cảm
hứng thúc đẩy IKEA liên tục hoàn thiện mình, nâng cấp cải tiến để phục vụ cho khách
hàng và trở thành một người bạn đồng hành đáng tin cậy.
 Sứ mệnh
Nhằm từng bước chạm đến tầm nhìn trong tương lai, IKEA đã tiến hành triển khai
những nhiệm vụ cụ thể với sứ mệnh: “Để góp phần tạo ra cuộc sống ngày một tốt đẹp hơn
3


cho con người chúng tơi ln tìm mọi cách để sáng tạo ra đa dạng những sản phẩm hữu
ích, tiện dụng, thiết kế đẹp mắt với mức giá thấp sao cho đại đa số dân chúng đều có thể
mua được”. Tôn chỉ này luôn được IKEA nghiêm túc tuân thủ, và thể hiện nhất quán
trong những triết lý kinh doanh của mình, cụ thể:
 Lấy khách hàng làm trung tâm: rõ ràng IKEA luôn xuất phát từ những nhu cầu
thiết thực của con người để cung cấp những sản phẩm, dịch vụ giúp xoa dịu nỗi
đau của khách hàng và biến cuộc sống của họ trở nên dễ dàng, thoải mái hơn.
 Hồn thiện sản phẩm: IKEA ln tăng cường đầu tư sản xuất những sản phẩm đa
dạng về công dụng, phong cách thiết kế, để đáp ứng tối ưu yêu cầu của khách
hàng. Từ những vật dụng nhỏ bé, đơn giản trong phòng bếp cho đến những đồ nội
thất trang trí lộng lẫy trong phịng khách, thì IKEA vẫn luôn đảm bảo tốt nhất về
mặt chất lượng, kiểu dáng, mang đến những trải nghiệm tiện ích, hài lịng nhất cho
người dùng.
 Chi phí thấp: với mục tiêu đưa giá trị doanh nghiệp đến với mạng lưới khách hàng
rộng khắp, IKEA đã đề ra mức giá phải chăng, đủ rẻ để tạo ra cơ hội cho hầu hết
mọi người có thể tiếp cận với những sản phẩm của mình. Từ đó khẳng định rằng

IKEA ln là người bạn thân thuộc, gắn bó gần gũi với cuộc sống mỗi người.
Như vậy, để hiện thực hóa mục tiêu kinh doanh, trong mỗi bước hành động của
mình, IKEA ln lấy sứ mệnh làm kim chỉ nam và cam kết nỗ lực hoàn thành chúng
nhằm hướng đến sự phát triển bền vững và mạnh mẽ.
1.3. Lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế
Nhắc đến IKEA là nhắc đến một thương hiệu kinh doanh về nội thất nổi tiếng hàng
đầu thế giới và được người dân hết mực ưa chuộng. Đạt được những thành cơng vang dội
đó, là bởi lẽ IKEA đã biết cách khai thác và phối hợp hiệu quả những yếu tố then chốt tạo
nên lợi thế cạnh tranh vững mạnh trên trường quốc tế theo mơ hình kim cương Michael
Porter:
 Điều kiện các yếu tố sản xuất
 Cơ sở hạ tầng: Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, IKEA luôn chú trọng
đầu tư xây dựng, nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất hiện đại tân tiến. Hàng trăm cửa
hàng được ra đời bao phủ khắp thị trường sôi động trên toàn cầu, đảm bảo một nền
4


tảng vững chắc cho việc sản xuất, bảo quản hàng hóa trong điều kiện thuận lợi
nhất.
 Nguồn nguyên liệu đầu vào: IKEA thực hiện chính sách tiết kiệm tối đa nguyên
liệu mà vẫn tạo ra chất lượng sản phẩm tốt nhất. Theo ước tính, mỗi năm sản phẩm
của IKEA chỉ sử dụng 1% lượng gỗ trên thế giới. Bên cạnh đó, IKEA cịn đặc biệt
xây dựng hình ảnh là một tập đồn ln đi đầu trong việc bảo vệ mơi trường.
IKEA kiên quyết từ chối sử dụng các sản phẩm có hóa chất hay các loại gỗ từ rừng
nhiệt đới đang bị xâm hại. Từ đó, IKEA đã tạo ra sức lan tỏa mạnh mẽ, tích cực
đến với cơng chúng và ngày càng được nhiều người tin yêu lựa chọn.
 Khoa học công nghệ: IKEA đã khai thác triệt để những tiến bộ khoa học để ứng
dụng vào chuỗi các quy trình vận hành của mình từ sản xuất cho đến khi cung ứng
sản phẩm tới khách hàng. Đặc biệt trong đó, IKEA đã áp dụng cơng nghệ thực tế
ảo VR và AR trên nền tảng thiết bị thông minh, cho phép người dùng có thể qt

khơng gian của mình để chuyển thành mơ hình 3D. Ở đó, họ được phép lựa chọn
những sản phẩm của IKEA để bày trí vào bất cứ vị trí nào mà họ muốn. Như vậy,
IKEA đã cung cấp cho khách hàng sự trải nghiệm sản phẩm một cách chân thực,
đặc sắc. Qua đó, hỗ trợ khách hàng có thể quan sát chính xác, rõ ràng để đưa ra
quyết định phù hợp nhất.
 Điều kiện về cầu
 Có thể nói, IKEA từ khi ra đời đã luôn chứng tỏ được sức hút hấp dẫn của mình
với lượng khách hàng khổng lồ có mặt trên khắp thế giới. Nhu cầu của con người
đối với những mặt hàng nội thất tiện ích, đẹp mắt và chi phí hợp lí chưa bao giờ
dừng lại mà ln liên tục tăng cao. Mức sống ngày càng phát triển thì địi hỏi về
những mặt hàng này lại càng phong phú đa dạng. Và đó chính là tiềm năng lớn
mạnh để IKEA tiếp tục tiến xa hơn nữa.
 Theo con số ước tính của tờ The Sun, cứ mỗi 10 giây trơi qua thì một kệ sách Billy
của IKEA lại được bán ra. 1 trong 14 người trên thế giới đến IKEA mỗi năm. Và 1
trong 10 người châu Âu ngủ trên những chiếc giường của IKEA. Quả thực, đây là
lợi thế cạnh tranh đáng gờm nhất của tập đoàn đồ nội thất hàng đầu này.
 Chiến lược, cơ cấu và các yếu tố cạnh tranh
5


 Chiến lược: một trong những chiến lược nổi bật nhất nhằm củng cố lợi thế cạnh
tranh của IKEA đó chính là “Chiến lược giá rẻ”. Với quan điểm, khơng chỉ giới
hạn ở giới thượng lưu mới có thể sử dụng đồ nội thất đẹp, sang trọng. IKEA đã mở
rộng tập khách hàng rộng khắp thông qua việc cung cấp mức giá thấp đảm bảo khả
năng chi trả của đại đa số người dân. Đặc biệt, IKEA đã cho ra mắt mơ hình sản
phẩm do chính người sử dụng lắp ráp, vừa tiết kiệm được chi phí để đầu tư nâng
cao chất lượng hàng hóa, vừa tạo ra cảm giác thích thú cho khách hàng khi được
chính tay hồn thiện những thứ thuộc về mình.
 Cơ cấu, sự cạnh tranh của các đối thủ: Khi tiến hành mở rộng phạm vi kinh doanh
quốc tế, IKEA đã phải chạm trán với hàng loạt đối thủ lớn mạnh trong ngành nội

thất. Những sức ép về quy mô, công nghệ sản xuất, chi phí, thương hiệu của các
đối thủ đã buộc IKEA phải liên tục đổi mới tư duy để tạo ra những bước đi đột phá
hơn nữa nhằm khẳng định vị thế của mình.
 Các ngành cơng nghiệp hỗ trợ và liên quan
 Khả năng phối hợp với đối tác: IKEA luôn chủ động thiết lập và duy trì mối quan
hệ tốt đẹp, bền chặt với các nhà cung cấp nguyên liệu và xưởng sản xuất. Biết cách
tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh, tích cực giữa các nhà cung ứng để được tiếp nhận
nguồn đầu vào vừa có chất lượng cao, vừa có giá thành rẻ. Ngồi ra, điểm độc đáo
làm nên phong cách riêng của IKEA còn nằm ở những dịch vụ chăm sóc khách
hàng khi tạo ra một khơng gian mua sắm vô cùng thoải mái và thân thiện.
 Hoạt động truyền thông hiệu quả: IKEA luôn được ghi điểm với những chiến dịch
quảng bá sáng tạo, mang tính thực tế nhân văn và cả tính táo bạo. Và nhờ việc tận
dụng các kênh truyền thơng đa kênh có độ phủ sóng sâu rộng, IKEA đã thành cơng
trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu và nâng cao kết quả kinh doanh của
mình.
1.4. Tình hình kinh doanh của IKEA trên thế giới và tại thị trƣờng Ấn Độ
1.4.1. Tình hình kinh doanh của IKEA trên thế giới
IKEA hiện trở thành thương hiệu nội thất hàng đầu thế giới với doanh thu khủng và
lượng khách hàng đông đảo. Hiện tại cơng ty này có hơn 360 cửa hàng trên 50 thị trường
trên khắp Châu Âu, Bắc Mỹ, Trung Đông, Châu Á và Úc với hơn 200.000 nhân viên.
6


Năm 2020 doanh thu là 205.305 triệu USD. Thị trường dự kiến tăng trưởng 5,1% hàng
năm trong giai đoạn 2020-2023. Điều thú vị là công ty này tiêu thụ khoảng 1% lượng
cung cấp gỗ trên Trái Đất. Món đồ bán chạy nhất của IKEA là chiếc giá sách đơn giản
Billy, cứ 10 giây 1 chiếc tủ Billy lại được bán trên tồn thế giới.
Với lợi thế cạnh tranh, quy mơ, và nguồn lực của mình, IKEA đã làm thay đổi thị
trường toàn cầu: nhiều nhà bán lẻ đồ gỗ nhỏ đã biến mất, và tạo ra xu hướng cho sự tăng
trưởng của những nhà bán lẻ có quy mơ lớn, sự gia tăng số lượng những nhà bán lẻ quốc

tế.
IKEA cũng đã làm thay đổi hành vi tiêu dùng. Thật vậy, người tiêu dùng có thời
gian mua sắm vui vẻ trong những cửa hàng của IKEA, họ được tự do làm những gì họ
muốn, khơng có những người bán hàng cố gắng thuyết phục họ như những cửa hàng
khác.
1.4.2. Tình hình kinh doanh của IKEA tại thị trường Ấn Độ
Ấn Độ là quốc gia thứ 37 mà IKEA hợp tác kinh doanh. Đây vừa là cơ hội vừa là
thách thức dành cho công ty nội thất này. Cơ hội thể hiện ở Ấn Độ là một thị trường tiềm
năng với hơn 1 tỷ khách hàng mới và được IKEA ấp ủ từ rất lâu. IKEA Ấn Độ đã là
nguồn cung ứng sản phẩm từ Ấn Độ cho các cửa hàng của cơng ty này trên tồn thế giới
trong vịng hơn 30 năm. Tuy nhiên thách thức ở chỗ những trở ngại về FDI của chính phủ,
tới thử thách khó tìm khu đất rộng lớn cho cửa hàng ở những thành phố đông dân, việc
mở cửa hàng tại Ấn Độ trở nên chậm chạp và đòi hỏi khắt khe.

7


CHƢƠNG 2: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA IKEA TẠI THỊ
TRƢỜNG ẤN ĐỘ
2.1. Khái quát môi trƣờng kinh doanh ngành nội thất tại Ấn Độ
2.1.1. Mơ hình PESTLE
 P: Chính trị
Về mặt hạn chế: FDI IKEA đã cố gắng gia nhập quốc gia này nhiều lần, nhưng nỗ
lực của họ đã bị cản trở bởi các quy định nghiêm ngặt về Đầu tư trực tiếp nước ngoài
(FDI) của Ấn Độ. Cho đến năm 2011, chính phủ Ấn Độ đã cấm FDI vào lĩnh vực bán lẻ
đa thương hiệu và FDI vào bán lẻ một thương hiệu chỉ được phép lên tới 51%.
IKEA đã vận động hành lang khó khăn để thuyết phục chính phủ Ấn Độ nới lỏng
các quy định về FDI vào năm 2008, nhưng công ty đã thất bại vì IKEA biết rõ ràng rằng
họ sẽ chỉ vào Ấn Độ khi 100% vốn FDI được phép.
Vào tháng 1 năm 2012, Ấn Độ đã cho phép 100% vốn FDI vào lĩnh vực bán lẻ một

nhãn hiệu với điều kiện là nhà bán lẻ phải bắt buộc phải cung cấp 30% hàng hóa của họ từ
các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa (MSMEs) của Ấn Độ.
Quan liêu và tham nhũng Với Chỉ số Cảm nhận Tham nhũng (CPI) của Ấn Độ xếp
hạng 78, IKEA đã phải chỉ đạo công việc giấy tờ dài và quan liêu để xử phạt doanh
nghiệp ở Ấn Độ.
Giá bất động sản cao, thách thức về mặt bằng bán lẻ. Hơn nữa, với quy mô và độ lớn
của các cửa hàng IKEA ở các quốc gia khác trên toàn cầu, tại Ấn Độ, pháp nhân này đã
phải vật lộn để thiết lập các cửa hàng của mình với sự sẵn có của khơng gian bán lẻ và chi
phí của nó.
 E: Kinh tế
GDP và PPP: Ấn Độ ghi nhận GDP (Tổng sản phẩm quốc nội) bình quân đầu người
là 2.717 tỷ USD (đứng thứ 7) với PPP (Sức mua tương đương) ấn tượng là 10.505 tỷ USD
vào cuối năm 2018, khiến nước này trở thành một thị trường hấp dẫn đối với IKEA.
Quy mô ngày càng tăng của tầng lớp trung lưu ở Ấn Độ ngụ ý rằng nhu cầu ngày
càng tăng đối với các sản phẩm của IKEA.
Thị trường nhạy cảm về giá: với đề xuất cốt lõi của Công ty - "Đồ nội thất và phụ
kiện gia đình đáng giá tiền" để phục vụ cho những người tiêu dùng Ấn Độ có ý thức về
8


chi phí, IKEA đã phải cắt giảm giá thành sản phẩm của mình. Khoảng 1.000 mặt hàng
trong cửa hàng Hyderabad có giá dưới 200 Rs (2 Euro) mỗi sản phẩm. Mặt hàng rẻ nhất
của họ là một bộ bốn thìa nhựa có thể tái sử dụng màu sắc rực rỡ với giá chỉ Rs15.
 S:

Xã hội
Dân số Ấn Độ là quốc gia đứng thứ 7 về quy mô quốc gia và Ấn Độ là quốc gia

đông dân thứ 2 (với khoảng 1,3 tỷ người) trên thế giới với độ tuổi trung bình là 28, khiến
nó trở thành một thị trường cực kỳ béo bở để IKEA hiện diện. Thực tế là tầng lớp trung

lưu mới nổi nhận thức rõ hơn về thiết kế nhà của họ, điều này tạo cơ hội cho IKEA mở
rộng.
Văn hóa và tín ngưỡng khác nhau dẫn đến sự khác biệt trong lối sống của người dân.
Thay vì làm thịt viên kiểu Thụy Điển, các thực khách của IKEA tại nhà hàng 1.000 chỗ
ngồi đã thay thế bằng thịt gà hoặc viên rau củ, dal và cơm, hoặc biriyani. Hàng dệt được
bày bán ở Ấn Độ, có màu sắc tươi sáng hơn và hoa văn bận rộn hơn ở Ikeas ở những nơi
khác.
DIY (Do-it-Yourself): Người tiêu dùng Ấn Độ bị đe dọa bởi việc tự lắp ráp các thiết
kế thùng phẳng nổi tiếng. Do đó, IKEA ở Ấn Độ đã liên kết với các thợ mộc địa phương
và dịch vụ giao hàng.
 T: Công nghệ
Bán hàng trực tuyến: Do khoảng cách xa trong nước, IKEA có kế hoạch cung cấp
hàng hóa trực tuyến. Do đó, nó có mối quan hệ hợp tác với Amazon và trang web của
riêng mình. Ấn Độ, có lượng người dùng điện thoại thơng minh nhiều thứ 2 trên tồn cầu,
IKEA có tiềm năng rất lớn để tiếp cận khách hàng Ấn Độ trực tuyến.
 E: Môi trường
Sự cố về điện: Sáng kiến năm 2006 của IKEA về việc sử dụng 100% năng lượng tái
tạo yêu cầu các cửa hàng của mình phải được cung cấp năng lượng gió hoặc năng lượng
từ các tấm pin mặt trời. Các cửa hàng của nó ở Đức, Pháp, Thụy Điển và hơn bốn mươi
nơi khác đã sử dụng năng lượng từ các tuabin gió của chính họ hoặc từ các tấm pin mặt
trời.
 L:

Luật pháp

9


Thuế quan và luật Thuế: Trong những năm qua, chính phủ Ấn Độ đã đảo ngược hai
thập kỷ cắt giảm thuế quan ổn định và tăng thuế nhập khẩu đối với một loạt các mặt hàng.

Với việc IKEA phụ thuộc quá nhiều vào hàng hóa nhập khẩu, đây là một lỗ hổng tiềm ẩn
bổ sung.
Lực lượng lao động rẻ và mức lương tối thiểu cho nhân viên. Khơng có hạn chế
hoặc giới hạn mức lương tối thiểu cho người lao động. Với số tiền quy định dành cho lực
lượng lao động, họ có thể th nhân viên nhiều hơn vì có sẵn lực lượng lao động có trình
độ và năng lực với giá rẻ.
2.1.2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh
 Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành [cao]
IKEA phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt tại địa phương từ Pepperfry, nhà bán lẻ
đồ nội thất trực tuyến lớn nhất hiện có của Ấn Độ và nhiều nhà bán lẻ địa phương như
Future Group (Home Town), Landmark (Home Center) và Shoppers Stop (Home Stop).
Các cơng ty có sẵn tại Ấn Độ có thể khơng lớn bằng IKEA nhưng những công ty
này hiểu rất rõ khách hàng Ấn Độ nhờ đã ở thị trường này lâu năm. Đã phát triển được
yếu tố tin cậy giữa người tiêu dùng Ấn Độ, các thương hiệu đồ nội thất hiện tại có chỗ
đứng vững chắc nhờ giá thành rẻ của đồ nội thất, sự hiểu biết về người tiêu dùng, thiết kế
truyền thống và quan trọng nhất là có khả năng cung cấp đồ nội thất sẵn sàng sử dụng
miễn phí ngay trước cửa nhà người tiêu dùng.
 Mối đe dọa từ những công ty mới tham gia thị trường [thấp]
Sự xuất hiện của công ty mới tham gia thị trường đồ nội thất Ấn Độ để cạnh tranh
với IKEA là không đáng kể. Các công ty mới tham gia thị trường sẽ không thể hưởng lợi
từ quy mô kinh tế ở mức độ tương tự như IKEA, ít nhất là trong giai đoạn đầu hoạt động.
 Khả năng thương lượng của khách hàng [cao]
Khả năng thương lượng của người mua Ấn Độ trong ngành đồ nội thất và đồ gia
dụng là rất lớn. Khách hàng Ấn Độ nhạy cảm về giá cả và có sự gắn bó với các nhà cung
cấp có mối quan hệ tin cậy lâu dài. Sự cạnh tranh là rất gay gắt và do đó, có một danh
sách dài các nhà bán lẻ đồ nội thất mà mọi người có thể mua. Điều đó cũng có thể là lợi
thế cho đồ nội thất có sẵn, khơng phức tạp.
 Quyền lực thương lượng của các nhà cung cấp [cao]
10



Trong khi Ikea có nguồn cung cấp vỏ đệm, thảm và các mặt hàng dệt khác từ Ấn Độ
từ những năm 1970, quốc gia này chỉ chiếm 3% trong chuỗi cung ứng tồn cầu của cơng
ty vào năm 2012. Theo truyền thống, Ấn Độ đã cung cấp hàng dệt, thảm và thảm cho
IKEA và đã có 48 nhà cung cấp ở Ấn Độ. Công ty đang nhận được thảm, gối, nệm và
thậm chí một số ghế sofa Ektorp phổ biến của mình từ các nhà sản xuất địa phương,
những sản phẩm này cũng đang được xuất khẩu sang các cửa hàng Ikea ở những nơi khác
ở châu Á và Trung Đơng.
Trên tồn cầu, các nhà cung cấp Ấn Độ bán khoảng 400 triệu USD hàng hóa mỗi
năm cho Ikea, chủ yếu là hàng dệt may. Bây giờ công ty đang xem xét các danh mục mới
như nệm, ghế sofa và đồ nội thất khác và họ đã ký hợp đồng với các nhà cung cấp ghế
sofa và nệm. Các sản phẩm IKEA do Ấn Độ sản xuất đã được xuất khẩu đến các cửa hàng
trên khắp thế giới.
IKEA hiện đang tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên liệu mới từ Ấn Độ như gốm sứ,
thủy tinh, gỗ, sợi tự nhiên, tre, keo, bạch đàn, kim loại, … Chính phủ đang thúc đẩy mạnh
mẽ việc thực hiện các điều kiện để tuân thủ các yêu cầu tìm nguồn cung ứng của địa
phương, quy định rằng trong vòng 5 năm, 30% tổng số hàng hóa được bán trong các cửa
hàng của IKEA ở Ấn Độ được sản xuất trong nước.
 Sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế [thấp]
IKEA đang thay thế đồ nội thất theo xu hướng mới nhất ở Ấn Độ. Thông qua sự đơn
giản của thiết kế và công nghệ tiên tiến, IKEA có thể tuân theo bất kỳ phong cách mới
nào khá tốt. IKEA cũng đã gia nhập thị trường Ấn Độ sau khi nghiên cứu kỹ lưỡng và có
nhiều khả năng tiết kiệm khơng gian đồ nội thất sáng tạo cho người tiêu dùng Ấn Độ, với
giá cả phải chăng.
2.1.3. Mơ hình SWOT



Tích cực


Tiêu cực

ĐIỂM MẠNH

ĐIỂM YẾU

Giàu kinh nghiệm: có hơn 60 năm



kinh nghiệm trong ngành kinh
doanh nội thất.


Khẳng định được thương hiệu trên

Sự độc quyền trong quyết định của
nhà quản trị.



Giá thành bán rẻ kèm theo các
khoản khấu hao lớn khiến cho tỉ lệ
11


thị trường với vị thế là một thương
hiệu hàng đầu thế giới: đứng thứ 40




lợi nhuận thấp.


Phụ thuộc nhiều vào các nhà sản

trong danh sách các thương hiệu có

xuất bên thứ ba cho sản phẩm của

giá trị nhất của Forbes.

mình.

Có tiềm lực về tài chính vững



Kinh doanh đồ nội thất tự lắp ráp

mạnh.

có thể khơng hấp dẫn đối với một

Tìm kiếm được nguồn nguyên liệu

số phân khúc khách hàng nhất

Tác


giá rẻ phục vụ cho quá trình kinh

định.

nhân

doanh.



bên





Cung cấp được các các sản phẩm
chất lượng vượt trội với giá thành

trong

thể gây tốn kém.


thấp.


Cho thuê đất rừng để vận hành có
Quảng cáo không đủ hấp dẫn để
hướng tới thị trường người trẻ tuổi.


Dòng sản phẩm giường ngủ và bếp
được coi như “động cơ tăng
trưởng”.



Thiết kế cửa hàng đẹp và độc đáo,
xây dựng không gian mua sắm
thoải mái và thân thiện với khách
hàng.



Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.



Có nguồn cung ứng trên tồn cầu.



Có quan hệ đối tác chiến lược với
nhiều nhãn hiệu lớn.



Áp dụng được các tiến bộ khoa học
và công nghệ vào q trình kinh
doanh: sử dụng cơng nghệ thực tế

ảo VR và AR.
CƠ HỘI

Tác
nhân



Là cường quốc có số dân lớn thứ 2

THÁCH THỨC


Gặp nhiều khó khăn về mặt chính
12


bên

trên thế giới, Ấn Độ đem tới cho

sách và chế độ chính trị theo kiểu

ngồi

IKEA một thị trường tiêu thụ tiềm

quan liêu tại Ấn Độ. Cách tiếp cận

năng.


trong chính sách của chính phủ Ấn

Lĩnh vực kinh doanh đồ nội thất

Độ luôn là để bảo vệ quyền lợi của

của Ấn Độ chưa phát triển khi chỉ

các công ty nội địa hơn là để cung

có 4% lĩnh vực đồ nội thất của Ấn

cấp cho người tiêu dùng Ấn Độ sự

Độ hiện đang “có tổ chức”, tạo

lựa chọn tối đa.



điều kiện thuận lợi cho IKEA thâm



nghèo lớn khiến nhiều phân khúc

thác này ở Ấn Độ.

khách hàng tại Ấn Độ chưa đủ khả


Là thị trường cung ứng dồi dào cho

năng về tài chính để mua sắm ở

IKEA từ trước khi doanh nghiệp

siêu thị lớn.


Thói quen tiêu dùng “lạc hậu” của

Ấn Độ là nền kinh tế lớn đang phát

người dân Ấn Độ khiến họ thường

triển nhanh nhất thế giới với mức

khơng có xu hướng mua sắm các

thu nhập của người dân ngày càng

sản phẩm từ thương hiệu nổi tiếng.

được cải thiện, thúc đẩy họ thay đổi



Chênh lệch khoảng cách giàu


nhập vào thị trường ít được khai

thâm nhập vào thị trường Ấn Độ






Môi trường cạnh tranh cao, điển

thói quen tiêu dùng đối với các sản

hình là Pepperfry - nhà bán lẻ đồ

phẩm có thương hiệu nổi tiếng.

nội thất trực tuyến lớn nhất hiện có

Phân khúc khách hàng trẻ tuổi ở

của Ấn Độ và nhiều nhà bán lẻ địa

tầng lớp trung lưu Ấn Độ đặc biệt

phương như Future Group (Home

ưa chuộng các thiết kế đến từ

Town), Landmark (Home Center)


phương Tây.

và Shoppers Stop (Home Stop).


Khó khăn trong việc tìm kiếm khu
đất rộng lớn với chi phí hợp lí để
mở cửa hàng ở các thành phố lớn
tại Ấn Độ.

13


2.2. Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế của IKEA tại thị trƣờng Ấn Độ
2.2.1. Phân tích chiến lược tiêu chuẩn hóa của IKEA tại Ấn Độ
Khi xâm nhập vào thị trường Ấn Độ, IKEA đã triễn khai chiến lược tiêu chuẩn hóa
với nỗ lực cắt giảm chi phí khi thị trường nhạy cảm về giá và nhiều đối thủ cạnh tranh,
gần như giữ nguyên các sản phẩm của mình cung cấp và chỉ có thay đổi nhỏ trong thiết
kế, sản xuất để thích nghi với địa phương.
a) Đối với áp lực giảm chi phí
IKEA được biết đến là nhà bán lẻ đồ nội thất lớn trên thế giới, cung cấp sản phẩm có
thiết kế sáng tạo, đa chức năng và chất lượng với giá thành rẻ. Tuy nhiên, tại Ấn Độ, nó
phải đối mặt với những vấn đề đặc biệt.
Sự cạnh tranh mạnh mẽ của nhiều đối thủ trên toàn cầu và tại địa phương
Các sản phẩm gỗ về trang trí nội thất khơng phải là loại sản phẩm địi hỏi chi phí
quá cao nhưng về mẫu mã và chất liệu là rất dễ bắt chước, nên yếu tố này không phải là
yếu tố cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Trên thực tế, yếu tố cạnh tranh chủ yếu
chính là yếu tố cạnh tranh về giá. Các doanh nghiệp chú trọng việc tối thiểu hóa chi phí
trong sản xuất để giảm giá thành đến mức thấp nhất đồng thời đảm bảo tiêu chuẩn chất

lượng sản phẩm.
Giá đồ nội thất được sản xuất bởi địa phương thấp hơn vì họ tiếp cận với nguồn lao
động và nguyên liệu rẻ hơn và chi phí thiết kế của họ thường là khơng khi họ sao chép
thiết kế của đối thủ. Với sức ép về chi phí từ đối thủ đã dẫn đến việc mỗi năm IKEA ln
cố gắng giảm giá tồn bộ sản phẩm của mình ít nhất 2-3%.
Sự nhạy cảm của khách hàng về giá
Khách hàng Ấn Độ có sự nhạy cảm về giá cao. Mức giá được cho là rẻ tại thị trường
Châu Âu và Bắc Mỹ thì vẫn cịn khá cao đối với thị trường Ấn Độ. Tại Ấn Độ, các đồ nội
thất thường được cung cấp bởi những cửa hàng thuộc sở hữu của gia đình tại địa phương.
Họ có sự hiểu biết về thị hiếu của người dân và cung cấp sản phẩm với giá rẻ hơn.
Chiến lƣợc chi phí thấp của IKEA
Cắt giảm chi phí từ khâu thiết kế
Thiết kế trong nhà (In-house design): Hầu như tất cả các sản phẩm của Ikea đều
được thiết kế bởi đội ngũ nhân viên trong phòng nghiên cứu, những người mà thành thạo
14


trong việc thiết kế sản phẩm tại một mức chi phí nhất định. Thiết kế trong nhà cũng có
nghĩa là sẽ không phải trả tiền hoa hồng cho những thiết kế đó.
Những thiết kế của IKEA ln có chi phí bảo trì thấp, tính ứng dụng cao nhưng vẫn
giữ tính hiệu quả trong vận chuyển, chất lượng sản phẩm và cả ảnh hưởng đến môi
trường. Theo một nghiên cứu của tờ The Times tại London, hơn 50% sản phẩm tại IKEA
được sản xuất bởi nguyên liệu tái chế nhưng vẫn giữ vững được chất lượng và độ bền cao.
Bằng cách thiết kế sản phẩm với càng ít nguyên liệu càng tốt, IKEA khơng chỉ cắt giảm
được chi phí thu mua, mà cịn chi phí vận chuyển, lưu trữ …
Cắt giảm chi phí khâu sản xuất
 Tăng cường sử dụng nguồn nguyên liệu nội địa Ấn Độ, tìm kiếm nguồn cung ứng
giá rẻ và chất lượng từ khắp nơi trên thế giới.
IKEA lên kế hoạch tìm nguồn cung ứng và sản xuất nhiều sản phẩm hơn tại Ấn Độ.
Dù hầu hết các sản phẩm IKEA được thiết kế ở Thụy Điển, nhưng việc sản xuất từ lâu đã

được outsource (khốn ngồi) cho Trung Quốc và các nước châu Á khác. Một lượng sản
phẩm có giá trị khoảng 315 triệu Euro (khoảng 366 triệu USD) mỗi năm cho các cửa hàng
của IKEA trên tồn thế giới là có nguồn gốc từ Ấn Độ, và con số này dự kiến sẽ tăng
trong tương lai. Tìm nguồn cung ứng tại địa phương sẽ cho phép chi phí phân phối thấp
hơn và biên lợi nhuận lớn hơn.
IKEA ký với nhà cung cấp 1 hợp đồng dài hạn, tư vấn kỹ thuật và cho thuê thiết bị
của IKEA cho nhà cung cấp. Đổi lại, IKEA yêu cầu một hợp đồng độc quyền với giá
thấp. Nhà thiết kế của IKEA kết hợp chặt chẽ với nhà cung cấp để tạo ra sản phẩm với chi
phí thấp. Chiến lược này cho phép IKEA theo kịp đối thủ của mình về chất lượng, trong
khi cắt giảm giá thấp hơn họ đến 3%.
 Xây dựng nhiều nhà máy sản xuất và sắp xếp những người giám sát có chun
mơn cao tại những xưởng sản xuất để tránh chi phí sửa chữa cao sau khi bán hàng.
 Nguồn lao động giá rẻ cũng ảnh hưởng lớn đến vấn đề chi phí của IKEA. Công ty
chú trọng đặt hàng ở những nơi có nguồn nhân cơng giá rẻ.
 Áp dụng những quy định chặt chẽ về sử dụng chất hóa học để đảm bảo khơng gây
dị ứng và những phản ứng có hại cho người tiêu dùng. Nguyên liệu chính để sản

15


xuất sản phẩm là gỗ, gỗ được tái tạo và tái sử dụng. Sản phẩm được sản xuất với
đặc tính tiết kiệm nguồn tài nguyên, dễ vận chuyển.
 Thực hiện ngun tắc “khơng lãng phí khi phát triển sản phẩm”, khi may một tấm
rèm hình trái tim, với những phần vụn, phần thừa, IKEA sẽ dùng nó để may một
tấm rèm khác nhỏ hơn. Hay nhà sản xuất cửa sẽ tận dụng những sản phẩm thừa của
mình để tạo ra những chiếc bàn “table-tops”, những chiếc bàn có thiết kế độc đáo,
ít tốn nguyên liệu.
Cắt giảm chi phí trong quá trình phân phối
Các mặt hàng được cung cấp cho khách hàng ở dạng đóng gói phẳng, dẫn đến nhiều
đóng góp trong chuỗi cung ứng. Gói phẳng giúp giảm chi phí vận chuyển, lưu kho, xây

dựng và lắp ráp. Nó cũng cung cấp khả năng vận chuyển lớn hơn và không gian nhà kho.
Việc đóng hàng trực tiếp từ nhà sản xuất đến các cửa hàng bán lẻ nhằm giảm các
công đoạn và chi phí trong chuỗi phân phối. Việc đó khơng chỉ nhằm làm giảm chi phí
lưu kho và phân phối mà cịn làm giảm tác hại đến mơi trường. Và thực tế đã chứng minh
chi phí vận chuyển trên mỗi sản phẩm của IKEA giảm xuống rõ rệt.
Thuyết phục khách hàng thực hiện việc vận chuyển và tự lắp ráp các sản phẩm đóng
gói phẳng của họ. Người mua có thể tự vận chuyển hàng hóa về nhà mà không cần sử
dụng dịch vụ vận chuyển của công ty. Nhờ đó mà họ tiết kiệm được rất nhiều thời gian
làm việc, chi phí vận chuyển và khơng gian kho hàng.
Tạo quan hệ chặt chẽ với người tiêu dùng và các nhà cung cấp
Ikea tập trung vào việc rút ra thông tin chi tiết về khách hàng bằng cách nghiên cứu
thị trường, quan sát và giao tiếp liên tục. Chiến lược này khơng chỉ có lợi cho thiết kế sản
xuất của IKEA mà còn cho các máy chủ như một nguồn cung cấp kiến thức quý giá về
các loại và số lượng vật liệu sản xuất cần thiết. Điều này cho phép Ikea phối hợp tốt hơn
với các nhà cung cấp của mình bằng cách cung cấp thơng tin cho họ và cuối cùng là giảm
chi phí thu mua liên quan đến việc mua và vận chuyển nguyên liệu thô.
Công ty điều hành 43 văn phòng giao dịch địa phương tại 33 quốc gia để quản lý
mối quan hệ với các nhà cung cấp. Mặc dù IKEA thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các nhà
cung cấp để đảm bảo giá cả và nguyên liệu tốt nhất, nhưng IKEA tin tưởng vào việc tạo

16


mối quan hệ kinh doanh lâu dài với các nhà cung cấp và đảm bảo hoạt động kinh doanh
số lượng lớn.
b) Đối với áp lực thích nghi với địa phƣơng
Vào giai đoạn mới gia nhập thị trường Ấn Độ, IKEA không chủ trương thay đổi sản
phẩm phù hợp dành riêng cho người tiêu dùng Ấn Độ. Khi đẩy mạnh mở rộng ra toàn
cầu, IKEA bỏ qua phần lớn các quy tắc bán lẻ thành công trên thế giới liên quan đến việc
thiết kế sản phẩm phù hợp với thị hiếu của từng quốc gia. Thay vào đó, theo nhà sáng lập

Kamprad, thì ở bất cứ nơi nào, dịng sản phẩm chính của IKEA phải mang đặc trưng của
nước Thụy Điển. Hơn nữa, IKEA còn nhấn mạnh nguồn gốc Thụy Điển của mình khi
quảng cáo ra thế giới và thậm chí sử dụng màu xanh và vàng của màu lá cờ Thụy Điển
cho những cửa hàng của họ.
IKEA tập trung tạo ra những sản phẩm theo “thiết kế dân chủ” với mong muốn tạo
nên những sản phẩm chất lượng cho “càng nhiều người càng tốt”. Thông thường, sản
phẩm của IKEA là thiết kế cho số đông, nghĩa là kết hợp giữa phong cách và chức năng
của nó, nên khơng quan trọng là bạn thích phong cách nào, sản phẩm của IKEA là dành
cho tất cả mọi người.
IKEA gần như giữ nguyên những sản phẩm mình cung cấp trên thế giới vào thị
trường Ấn Độ. Họ vẫn giữ những nét đặc trưng trong sản phẩm của mình, bên cạnh đó có
những sự thay đổi nhỏ để phù hợp hơn với thị trường. Tuy nhiên, sự thay đổi không quá
lớn và IKEA cũng khơng có dây chuyền sản xuất những sản phẩm được thiết kế dành
riêng cho khách hàng tại thị trường này nên có thể nói IKEA chịu áp lực thích nghi với
địa phương thấp.
2.2.2. Một số thay đổi để thích nghi với thị trường Ấn Độ
Dù ý tưởng là mang kinh nghiệm IKEA quốc tế đến Ấn Độ, nhưng Antoni, Phó
Giám đốc phụ trách Ấn Độ của IKEA, nói họ cũng sẽ bản địa hoá một số sản phẩm để
hấp dẫn riêng đối với người tiêu dùng Ấn Độ, với sự trợ giúp của những hiểu biết được
thu thập từ hơn 1.000 chuyến thăm đến các ngôi nhà Ấn Độ do đội ngũ nghiên cứu thị
trường của nhà bán lẻ này thực hiện.
Văn hóa

17


Khi thâm nhập bất cứ thị trường nào, IKEA luôn tìm hiểu rất kỹ tập qn, văn hóa
và thói quen tập khách hàng mục tiêu để có những điều chỉnh phù hợp nhưng vẫn giữ
được những giá trị cốt lõi mà IKEA ln xây dựng.
Điều chỉnh thiết kế của mình tại thị trường Ấn Độ

Một ví dụ là những tấm nệm có một lớp xơ dừa. Xơ dừa thường được sử dụng như
một tấm nệm ở Ấn Độ vì nó là một vật liệu giữ mát - một điểm cộng lớn trong những mùa
hè nóng nực. Đồ nội thất Ấn Độ được thiết kế để có khả năng chịu nhiệt và độ ẩm cực tốt.
Với khí hậu nóng ẩm của miền nam Ấn Độ, đồ nội thất gỗ thông chưa qua xử lý có thể
bán ở vùng khí hậu mát mẻ, nhưng với Ấn Độ thì khơng. Do đó, cơng ty phải điều chỉnh
một số thiết kế nội thất của mình để sử dụng các vật liệu khác nhau. Và bởi vì mọi người
có xu hướng làm sạch sàn nhà của họ bằng nước, các nhà thiết kế đã thêm các riser (các
chân đế) để giữ cho đồ nội thất không bị ướt.
Điều chỉnh độ cao của mặt bàn trong phịng trưng bày Ấn Độ vì chiều cao có phần
hạn chế của phụ nữ Ấn. Ngay cả dao kéo họ đang bán cũng có chút sự khác biệt: Vì nhiều
người Ấn Độ thích dùng thìa hơn dao, IKEA quyết định khơng bán các gói dao kéo trẻ em
mà họ thường hay bán ở các quốc gia khác. Thay vào đó, họ bán bộ bốn thìa tương đương
với 22 cent.
Cách gia đình người Ấn sử dụng khơng gian cũng ảnh hưởng tới nội thất: Các cuộc
họp gia đình có thể diễn ra ngẫu hứng, do đó IKEA cung cấp gấp đơi số lượng ghế
đẩu/ghế gấp trong mỗi cửa hàng tại Ấn Độ.
Đối với việc thiết kế giường ngủ, bởi vì trẻ em Ấn Độ có xu hướng ngủ trong phịng
ngủ của bố mẹ trong thời gian dài hơn, phòng ngủ mẫu do IKEA thiết kế có một chiếc
giường nhỏ cho trẻ nhỏ của gia đình.
Hỗ trợ thêm dịch vụ về vận chuyển, lắp ráp đồ nội thất cho khách hàng tại Ấn Độ
Bởi tại một số nước châu Á là nơi người tiêu dùng mong đợi rằng đồ nội thất được
lắp ráp cho họ, văn hóa Do-it-yourself khơng phổ biến ở Ấn Độ. IKEA bán các sản phẩm
tự lắp ráp nhưng hiểu được suy nghĩ và thói quen của người Ấn Độ, cửa hàng đã cung cấp
khoảng 1/6 nhân viên cửa hàng để lắp ráp đồ nội thất. IKEA thậm chí đã hợp tác với
Urban Company, một thị trường dịch vụ dựa trên thiết bị di động. Là một phần của sự

18


hợp tác này, người tiêu dùng mua một loạt đồ nội thất chọn lọc từ cửa hàng IKEA sẽ có

thể đặt dịch vụ lắp ráp đồ nội thất thông qua Urban Company.
Vị trí, cách bố trí của cửa hàng IKEA
Một thách thức về vấn đề địa điểm xây dựng cửa hàng: không giống như thị trường
Châu Âu hay tại Mỹ, nơi mà mọi người có phương tiện di chuyển riêng, tại Ấn Độ, hầu
hết mọi người sử dụng phương tiện công cộng để vận chuyển. Điều này khiến IKEA phải
mất nhiều thời gian để tìm kiếm địa điểm xây dựng cửa hàng sao cho diện tích rộng, và
phải được xây dựng ở vùng ngoại ơ thành phố, nơi mà có thể kết nối với hệ thống tàu điện
và hệ thống giao thông.
Cửa hàng đầu tiên được mở tại thủ đô CNTT của Ấn Độ Hyderabad, nơi bao gồm
một nhóm dân số trẻ có thu nhập tốt ở thành thị (dân số mục tiêu). Cửa hàng đã có hơn 4
triệu người kể từ khi khai trương vào tháng 8/2018. Chứng kiến thành cơng này, IKEA có
kế hoạch mở cửa hàng ở Mumbai (thủ đơ tài chính của Ấn Độ) - hiện đã khai trương vào
tháng 12/2020, Bengaluru (trung tâm CNTT, Công nghệ và Khởi nghiệp của Ấn Độ), và
Gurgaon (Trung tâm kinh doanh của Bắc Ấn Độ và vùng ngoại ô của thủ đô quốc gia
Delhi).
Với cửa hàng đầu tiên tại Hyderabad, họ điều chỉnh cẩn thận hàng tồn kho, thiết kế
và cả thực phẩm để phù hợp với thị hiếu địa phương. Với ngoại thất cửa hàng to và màu
xanh trơng hệt như các cửa hàng IKEA khác, thì tất cả nội thất, từ màn hình đến chính các
sản phẩm, đã được thiết kế tinh tế để phù hợp với sự khác biệt văn hóa.
Tất cả những điều này đều là những lựa chọn thông minh khi xem xét nhân khẩu học
của dân số của họ. Công ty cũng đã nhanh chóng học hỏi từ cửa hàng đầu tiên. Cơng ty
hiện đang có kế hoạch mở các cửa hàng nhỏ hơn ở các địa điểm mới và cũng mở rộng sự
hiện diện trực tuyến của mình ở nước này.
Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ của mình tại Ấn Độ
Kinh doanh dịch vụ ăn uống: Trong cửa hàng mới của cơng ty ở thành phố
Hyderabad, Ấn Độ, có những viên thịt Thụy Điển vẫn còn trong thực đơn tại quán ăn tự
phục vụ. Thịt viên Thụy Điển đã có sự thay đổi để có được hương vị địa phương. Theo tờ
báo Times, nhà ăn cũng phục vụ các món chính của Ấn Độ như samosas, Biryani, và
Gulab Jamun, một món tráng miệng phổ biến.
19



Thay vì làm thịt viên kiểu Thụy Điển, các thực khách của IKEA tại nhà hàng 1.000
chỗ ngồi đã thay thế bằng thịt gà hoặc viên rau củ, dal và cơm, hoặc biriyani. Hàng dệt
được bày bán ở Ấn Độ, có màu sắc tươi sáng hơn và hoa văn bận rộn hơn ở Ikeas ở những
nơi khác.
Quán cà phê Ấn Độ cũng lớn hơn nhiều so với các nhà hàng khác của IKEA, vốn là
một phần chính trong trải nghiệm của cửa hàng, nó có thể chứa 1.000 người. Tờ báo
Times viết rằng đây là khu vực phù hợp với phong cách ăn uống nhàn nhã hơn của các gia
đình Ấn Độ, mặc dù điều đó có nghĩa là IKEA nhận thức được rằng việc di chuyển ra cửa
hàng có thể là một hoạt động cho tồn bộ gia đình gia đình và tất cả anh em mà gia đình
họ sẽ mời.
Thay đổi chiến lược marketing
Một thách thức khác tại thị trường Ấn Độ đó là, IKEA được biết đến trong việc sử
dụng catalog như một công cụ marketing, tuy nhiên tại Ấn Độ, những bản catalog đã tạo
cơ hội thuận lợi cho những đối thủ có thể bắt chước, nhân rộng sản phẩm của cơng ty và
cung cấp nó với mức giá rẻ hơn. Do đó, cơng ty đã phải thay đổi chiến lược marketing tại
những thị trường có pháp luật lỏng lẻo bằng cách họ cố gắng tiếp cận những người trẻ ở
thành thị bằng mạng xã hội và các blogs.
Về vấn đề bảo vệ môi trường
Mặc dù IKEA luôn hướng đến việc sản xuất sản phẩm thân thiện với mơi trường,
tuy nhiên việc này lại khó lan rộng tại các thị trường Châu Á, nơi mà việc sử dụng túi
nilon rất phổ biến. IKEA đã yêu cầu khách hàng của mình phải trả thêm phí để sử dụng
túi nilon, mục đích là nhằm hạn chế việc sử dụng nó tại Ấn Độ, yêu cầu nhà cung cấp
cung cấp các sản phẩm xanh và tăng việc sử dụng nguồn năng lượng có thể tái tạo trong
các cửa hàng.
Tuy nhiên, đối với thị trường này, họ phải hạ thấp kỳ vọng của mình đối với mục
tiêu thân thiện với mơi trường. Do người dân ở đây họ có sự nhạy cảm về giá cao, việc
phải trả thêm tiền cho túi nilon khiến họ không cảm thấy quen thuộc. Để giải quyết vấn đề
này, IKEA có thể cung cấp những chiếc túi mà có thể tái sử dụng hoặc những chiếc túi có

thể tái chế.
Về vấn đề lạm dụng lao động trẻ em
20


Vấn đề lạm dụng lao động trẻ em xuất hiện rất nhiều ở những quốc gia đang phát
triển mà IKEA sản xuất sản phẩm của mình và rất khó kiểm sốt, trong đó có Ấn Độ. Tại
đây, vấn đề sử dụng trẻ em chưa đủ tuổi lao động để làm việc xảy ra rất phổ biến, trong
khi đó IKEA ln chú trọng vào việc bảo vệ quyền trẻ em.
Để giải quyết vấn đề này, họ đã phát triển quy tắc ứng xử của riêng mình, được gọi
là 'Cách IKEA ngăn ngừa lao động trẻ em', bao gồm các chuyến thăm không báo trước tại
các Nhà cung cấp và Nhà thầu phụ ở Nam Á. Họ cũng tổ chức các Hội thảo và cố gắng
tìm hiểu các vấn đề và hiểu lao động trẻ em phát triển như thế nào. Nếu họ phát hiện ra
rằng nhà sản xuất không làm việc theo hướng dẫn của họ, họ sẽ thực hiện hành động khắc
phục, giáo dục và đào tạo. IKEA cũng sẽ đến thăm trường của trẻ và tăng cường các
chuyến thăm không báo trước. Nếu nhà cung cấp không quản lý chặt chẽ để loại bỏ vấn
đề đó, IKEA sẽ chấm dứt hợp tác với họ.
Kết luận: Có thể thấy, tại thị trường Ấn Độ, với nỗ lực về giảm giá thành (tiết kiệm chi
phí sản xuất hàng loạt, cắt giảm chuỗi cung ứng, ...), IKEA đã sử dụng chiến lược tiêu
chuẩn hóa tồn cầu là chiến lược chính của mình, với việc giữ nguyên ý tưởng chung và
hầu hết các sản phẩm như nhau, với những điều chỉnh nhỏ giúp thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng Ấn Độ.

21


CHƢƠNG 3: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA IKEA TẠI ẤN ĐỘ
3.1. Đánh giá kết quả chiến lƣợc kinh doanh của IKEA tại Ấn Độ
3.1.1. Ưu điểm

Ấn Độ là thị trường tiêu thụ lớn của IKEA ở Châu Á, tuy nhiên đây vẫn là một quốc
gia đang phát triển với mức sống nhìn chung chưa cao và cịn nhiều chênh lệch. Chính vì
vậy, khi kinh doanh tại thị trường Ấn Độ, một trong những vấn đề lớn nhất mà IKEA gặp
phải chính là giá cả. Mặt khác, tại quốc gia này, các cửa hàng bán đồ nội thất địa phương
có khả năng tiếp cận với nguồn nguyên liệu đầu vào rẻ hơn, giá nhân cơng rẻ, chi phí thiết
kế gần như bằng không, họ cũng đến thăm nhà và sản xuất sản phẩm dựa trên thông tin
chi tiết cụ thể của người mua, với mức giá thấp hơn IKEA có thể cung cấp nên đã tạo sức
ép lớn lên IKEA trong việc giảm giá thành.
Trong bối cảnh đó, việc áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu đã giúp cơng ty
tận dụng lợi ích kinh tế theo quy mơ và cả các nguồn lực sẵn có của mình để cung cấp
những sản phẩm với giá cả ngày càng hợp lý cho người tiêu dùng Ấn Độ. IKEA có hơn
360 cửa hàng trên 50 thị trường khắp Châu Âu, Bắc Mỹ, Trung Đông, Châu Á và Úc,
lượng sản phẩm tiêu thụ mỗi năm là rất lớn. Chính vì vậy, chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn
cầu giúp cơng ty tận dụng triệt để lợi thế kinh tế theo quy mô, các chi phí cố định được
phân bổ trên số lượng sản phẩm nhiều nên giá thành từ đó cùng giảm xuống.
Lợi ích kinh tế vùng cũng được phát huy trong chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu
của IKEA. Như chúng ta đã biết, do sự khác biệt của từng quốc gia trên nhiều khía cạnh
như kinh tế, chính trị, pháp lý, văn hóa,... nên mỗi quốc gia có thể giảm được chi phí và
có có lợi thế so sánh về sản xuất một số sản phẩm nhất định. Khi áp dụng chiến lược tiêu
chuẩn hóa tồn cầu, IKEA đã tận dụng được điều này, biểu hiện ở việc phần lớn các sản
phẩm được thiết kế ở Thụy Điển; hoạt động sản xuất chính diễn ra ở Trung Quốc và các
nước đang phát triển như Việt Nam, Malaysia, Myanmar để tận dụng nguồn lao động dồi
dào, giá rẻ; nguồn nguyên liệu gỗ dồi dào đến từ hơn 250.000 mẫu đất rừng do chính
IKEA sở hữu ở Romania và các nước Baltics.
Một ưu điểm khác có thể thấy rõ khi IKEA áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn
cầu đó là việc tận dụng hiệu ứng học tập. Ấn Độ là thị trường thứ 37 mà IKEA thâm
22