CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA NIKE TẠI ĐAN MẠCH

Doing business in various parts of the world requires the recognition and
understanding of cultural differences. So, if you were in a position to advise a
company that was considering doing business in the Denmark for the first time,
what would your advice be?
1. Nike ra biển lớn:
Vào đầu những năm 1980, sự kết hợp giữa thiết kế đột phá của Nike và chiến
dịch marketing thông minh và tích cực đã cho phép nó vượt qua Công ty giày thể thao
Đức - Adidas, trước đây là công ty dẫn đầu về doanh số bán hàng tại Mỹ.
Vào tháng 12 năm 1980, Nike ra mắt công chúng, chào bán 2 triệu cổ phiếu.
Với doanh thu được tạo ra từ việc bán cổ phiếu, công ty đã lên kế hoạch tiếp tục mở
rộng, đặc biệt là tại thị trường châu Âu.
2. Xâm nhập thị trường châu Âu:


Do sự tăng trưởng chậm lại ở thị trường Mỹ, Nike khánh thành Nike
International, Ltd. vào năm 1981 để dẫn đầu sự thúc đẩy của công ty vào châu Âu và
Nhật Bản, cũng như châu Á, Mỹ Latinh, và châu Phi.
Nike tiếp tục mở một nhà máy ở Ireland để cho phép họ phân phối giày mà
không phải trả thuế nhập khẩu cao, và năm 1981 đã mua lại các nhà phân phối ở Anh,
Áo và Đức nhằm tăng cường quyền kiểm sốt và phân phối sản phẩm của mình tại
châu Âu.
3. Nike ở Đan Mạch những năm 80:
Tại Đan Mạch, Nike bắt đầu bán ra những chiếc giày đầu tiên, bên cạnh đó
phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ Hummel - sản xuất đồ thể thao của Đan
Mạch, đã có một vị trí vững chắc trên thị trường bóng đá và bóng ném, hạng mục giày
thể thao lớn nhất Đan Mạch từ năm 1923.

Vào năm 1982, Nike quyết định tài trợ cho Aston Villa - đội chiến thắng trong giải
vơ địch bóng đá châu Âu. Bước ngoặt thúc đẩy việc quảng bá giày bóng đá mới của

mình trên thị trường châu Âu nói chung và Đan Mạch nói riêng.
Chiến lược thâm nhập thị trường Đan Mạch (Foreign market entry strategy)
của Nike đã bước đầu mang lại những chiến thắng ở thị trường quốc tế: Kết quả kinh
doanh tăng 100%, thu về doanh thu hơn 1 tỷ đô la và giành thị phần thứ hai sau


Adidas. Thị trường giày Nike của Mỹ, phần lớn đã đạt ngưỡng, chậm lại mức tăng
trưởng 5%, giảm từ mức tăng trưởng 15% hàng năm từ 1980 và 1988. Do đó, cơng ty
bắt đầu để mắt hơn tới thị trường nước ngồi và dự đốn sẽ có nhiều cơ hội phát triển
ở châu Âu (Đan Mạch).

4. Phát triển thị trường:
Người tiêu dùng Đan Mạch có ý thức sinh thái cao và thích lối sống ngày càng
lành mạnh. Có những xu hướng sức khỏe và thể dục mạnh mẽ ở Đan Mạch, và điều
này đang hỗ trợ cho xu hướng trang phục thể thao và lấy cảm hứng từ thể thao. Nhận
thấy được thị hiếu trên, Nike đánh mạnh vào phát triển thị trường thông qua việc tăng
số lượng cửa hàng và trở thành thương hiệu có mức độ nhận diện, phân phối và tiếp
thị thương hiệu cao nhất trên nhiều kênh. Tuy nhiên, thâm nhập thị trường Đan Mạch
chỉ là một chiến lược tăng trưởng thứ cấp vì cơng ty đã có sự hiện diện đáng kể trên
thị trường tồn cầu.

Thành công thâm nhập thị trường Đan Mạch, Nike tiếp tục nổ những phát súng
vang dội tập trung phát triển thị trường (Market enhancement strategies). Bên cạnh
phát triển sản phẩm, Nike cịn mạnh mẽ đầu tư cơng nghệ mới để thâm nhập vào các
phân khúc thị trường mới, chẳng hạn như các phân khúc gồm các vận động viên thể
hình. Từng bước bỏ xa đối thủ từng thống trị thị trường trang phục thể thao tại Đan
Mạch - Hummel International Sport & Leisure A/S với thương hiệu Hummel.


5. Khuynh hướng chiến lược của Nike, Inc. tại Đan Mạch.

Nike có kế hoạch thâm nhập vào các thị trường khác nhau trên tồn cầu và
để thực hiện thành cơng điều này, Nike đã phát triển một chiến lược tiếp thị mới có tên
là Nike Nation. Nike quyết định mở các cửa hàng thể thao trên toàn cầu. Ở những
cửa hàng này, khách hàng có thể đến bất cứ lúc nào và dùng thử sản phẩm hoặc thậm
chí là các sản phẩm mới nhất của Nike. Điều độc đáo ở các cửa hàng Nike này là
khách hàng có thể sử dụng dễ dàng mọi lúc mọi nơi, với một thẻ thành viên được chấp
nhận trên toàn cầu. Mọi khách hàng đều nhận được một thẻ ID - thẻ thành viên toàn
cầu là duy nhất và sử dụng được trên toàn thế giới.
Trước khi hình thành quy trình hoạt động kinh doanh tồn cầu tại một quốc gia
nào đó, các tập đoàn đa quốc gia phải hiểu được 4 khuynh hướng chiến lược:
Ethnocentric predisposition (Khuynh hướng dân tộc): Trong đó, các quyết
định xây dựng chiến lược được đưa ra trên cơ sở các giá trị và lợi ích của cơng ty mẹ.
Vị trí lãnh đạo ở cơng ty con thường là nhân viên của công ty mẹ
Polycentric predisposition (Khuynh hướng đa trung tâm): Trong quyết định
chiến lược này được điều chỉnh phù hợp với văn hóa của các quốc gia nơi MNC hoạt
động. Mỗi công ty con sẽ quyết định mục tiêu mà nó muốn theo đuổi. Lợi nhuận sẽ về
cơng ty mẹ để mở rộng và tăng trưởng hoạt động kinh doanh.
Regiocentric predisposition (Khuynh hướng trung tâm): Khuynh hướng này
quan tâm đến lợi nhuận và cả văn hóa tại khu vực, là vừa dân tộc và đa trung tâm.
Chẳng hạn, người đứng đầu bộ phận quản lý của Coca Cola ở Châu Á Thái Bình
Dương quản lý cho Đơng Nam Á và Thái Bình Dương, bao gồm Úc, New Zealand và
các nước láng giềng.
Geocentric predisposition (Khuynh hướng địa tâm): Trong trường hợp này,
cơng ty tích hợp một cách tiếp cận hệ thống toàn cầu để ra quyết định. Họ tuyển nhân
viên giỏi nhất bất kể ở khu vực nào hay tôn giáo nào.


Tập đoàn đa quốc gia Nike, Inc. theo khuynh hướng trung tâm để xây dựng
và thực thi các chiến lược về nguồn nhân lực, các chiến lược về sản phẩm nhằm đem
lại lợi nhuận tối ưu nhất cho tập đoàn. Hiện nay Nike chia thị trường toàn cầu thành

những khu vực:
(1) Bắc Mỹ
(2) Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi
(3) Trung Quốc đại lục
(4) Châu Á - Thái Bình Dương và Mỹ La-tinh
⇒ Tại Đan Mạch, công ty thực hiện các quyết định chiến lược theo khu vực
Châu Âu.

Bảng báo có số liệu về doanh thu của tập đồn Nike, Inc. năm 2019
Các chiến lược về nguồn nhân lực quốc tế của Nike liên quan đến việc giới
thiệu các chính sách định hướng thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Được dẫn dắt
bởi ông Phil Knight, thành công phi thường của Nike Inc. trên thị trường quốc tế đã
đạt được bằng cách thuê phần lớn các nhà máy hoạt động sản xuất ở các nước có
chi phí nhân cơng thấp như Indonesia, Việt Nam và Trung Quốc. Nike đào tạo một số
nhà quản lý để gửi đến nhà máy sản xuất ở các nước thế giới thứ ba để hướng dẫn
phong cách quản lý của các quốc gia. Những người quản lý có thể kiểm sốt phong


cách quản lý của nhà máy. Ví dụ: quy định chi trả lương, sử dụng nguyên liệu, điều
kiện làm việc và mơi trường làm việc. Nhưng đã từng có khoảng thời gian Nike bị
“ném đá” bởi chính sách này vì bị “cáo buộc” đối xử bất công với nhân viên về việc
chi trả lương.
Tuy nhiên, kể từ khi công ty tập trung vào việc cải thiện điều kiện làm việc và
điều chỉnh lại cách quản lý nguồn nhân lực bằng cách đưa ra các chính sách tập
trung vào một nhóm tích hợp và đa lĩnh vực để hỗ trợ giám sát các nhà máy thuê này.
Các nhà quản lý sẽ kiểm soát tiền lương phải trả cao hơn mức lương chỉ có thể cung
cấp 3 bữa ăn trong một ngày, và cung cấp thêm một khoản cho lao động để tiết kiệm
và tận hưởng cuộc sống của họ. Đối với điều kiện làm việc, nhà máy sản xuất phải có
điều kiện làm việc thoải mái và an toàn cho người lao động, nơi thơng gió tốt, mơi
trường an tồn và máy móc được kiểm sốt hiệu quả.

❖ Kết quả từ những chiến lược của Nike

Bảng thể hiện thị phần của Nike tại Đan Mạch năm 2010 - 2014


Biểu đồ thể hiện thị phần của Nike tại Đan Mạch năm 2014

Nike xếp hạng thứ 5 trong bảng số liệu trên từ năm 2010 - 2014. Là một trong
những thương hiệu thể thao lớn nhất toàn cầu, khoảng thời gian đầu đã chiếm được vị
trí rất cao tại thị trường thể thao Đan Mạch, xếp sau những hãng thời trang thể thao
công ty nội địa như ECCO, Bestseller, H&M (Thụy Điển), Bianco Footwear. Như vậy
chỉ sau tập đoàn đa quốc gia H&M đến từ Thụy Điển, Nike dù từ Châu Mỹ nhưng đã
thành công rất lớn tại Đan Mạch. Cơ cấu thị phần ngày càng gia tăng.


6. Những điểm thuận lợi và khó khăn của Đan Mạch khi chọn chiến lược
Khuynh hướng trung tâm.
❖ Thuận lợi
-

Dễ dàng hịa nhập với văn hóa ở Châu Âu nói chung và ở Đan Mạch nói riêng.
Từ đó dễ dàng cạnh tranh với các thương hiệu giày khác của Đan Mạch
Điều này cũng thật dễ hiểu, khi MNCs Nike chọn hình thức khuynh hướng

trung tâm để vào Đan Mạch, với lợi thế về kinh tế mạnh mẽ MNCs Nike đã bước đầu
gia nhập thị trường Đan Mạch một cách thành cơng. Việc chọn hình thức này nó như
một địn bẩy để đẩy Nike vươn tầm thế giới, với đất nước Châu Âu thì world cup được
diễn ra thường xuyên nên việc đặt nền móng ở Đan Mạch là vơ cùng cấp thiết, để bán
những đôi giày nike cho các quốc gia này và châu âu.
-


Dễ hòa nhập vào thị trường nội địa Đan Mạch một cách mạnh mẽ


Với lợi thế về kinh tế và hiểu rõ tâm lý, văn hóa (qua khuynh hướng trung tâm)
của từng vùng và CEO của khu vực Châu âu sẽ đưa ra các giải pháp cho và chiến lược
cho từng nơi.
-

Tiết kiệm chi phí quản lý từ cơng ty mẹ
Vì quản lý thành cụm nên sẽ giảm thiểu chi phí quản lý từ công ty mẹ. Việc

phân vùng quản lý rất dễ kiểm soát và tiết kiệm một số tiền lớn.
-

Sản phẩm và dịch vụ mang tính tồn cầu, dễ sử dụng và quản lý
Đan Mạch không phải là quốc gia khắt khe về trang phục, trái lại họ còn khá

thoải mái với trang phục của mình. Vì Nike có sản phẩm giày dép, quần áo với thiết
kế thời trang mang xu thế tồn cầu hơn thế nữa chất lượng ln hồn hảo. Do đó sản
phẩm của Nike ln được ưa chuộng tại Đan Mạch. Ngồi ra về dịch vụ, khách hàng
có thể xài 1 thẻ thành viên đó cho tất cả các cửa hàng trên tồn cầu

❖ Khó khăn
-

Chi phí nhân cơng
Ở quốc gia Đan Mạch việc chi phí làm việc tương đối cao, nên các CEO cần

phải tận dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.

-

Cạnh tranh gay gắt
Ở các quốc gia Châu Âu nói chung và Đan Mạch nói riêng, việc cạnh tranh với

các đối thủ sân nhà vơ cùng khó khăn và vất vả. Thị trường nội địa đã khá nhiều đối
thủ. Về mặt tập đoàn đa quốc gia, cuộc đối đầu này là giữa 2 con quái vật khổng lồ là
Adidas và Nike, với lợi thế sân nhà của Adidas ở Đức.

7. Đề xuất giải pháp cho những khó khăn của Nike, Inc. tại Đan Mạch


Khó khăn
Chi phí nhân cơng đắt đỏ

Giải pháp
Sắp xếp ca làm việc hợp lý cho nhân công để đảm
bảo không cần cho nhân công tăng ca quá nhiều. Bởi
khi tăng ca, công ty sẽ phải trả mức lương gấp đôi hoặc
gấp 3 cho nhân cơng.
Khuyến khích nhân cơng giảm bớt ngày nghỉ vì
những lý do cá nhân. Có thể đưa ra chế độ thưởng cho
những người đi làm đầy đủ. Nếu có q nhiều nhân
cơng nghỉ phép, chi phí doanh nghiệp phải trả để bù đắp
phần việc của người đó sẽ lớn hơn chi phí mà cơng ty
bỏ ra cho việc khen thưởng
Theo những so sánh mới nhất, Nike đang dẫn trước
Adidas về lifestyle shoes (phiên bản giày thời trang,
không dùng để chơi thể thao); activewear shoes (giày


Cạnh tranh gay gắt

chơi thể thao); activewear tops and T-shirts (quần áo thể
thao). Tuy nhiên Adidas vẫn là đối thủ đáng gờm nhất
của Nike tại Đan Mạch nói riêng và tồn thế giới nói
chung. Vì vậy việc nghiên cứu, phân tích thị trường
thơng qua database hoặc các phương pháp định tính,
định lượng...; launching các sản phẩm phù hợp với thị
hiếu của người Đan Mạch cùng những chiến dịch
Marketing phù hợp với văn hóa Đan Mạch, đảm bảo
giữ thị phần cũ và tăng thị phần mới của Nike tại đây là
điều cần thiết.