TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT MƠ HÌNH NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
ĐỐI VỚI CEO KHÁCH SẠN 4 - 5 SAO
ThS. Hồng Thị Thu Trang1
Tóm tắt: CEO - Chief Executive Officer luôn được coi là linh hồn của doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu trước đây
đã chứng minh được rằng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có sự liên quan chặt chẽ với năng
lực của CEO (Waldman và cộng sự, 2004). Không thể phủ nhận được tầm ảnh hưởng và vai trò của CEO với sự
thịnh vượng của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây đã có nhiều các nghiên cứu liên quan đến năng lực
của CEO nói chung hoặc năng lực lãnh đạo của CEO ra đời nhằm mục đích gia tăng hiệu quả hoạt động của
CEO. Tuy nhiên, với đề tài về năng lực CEO khách sạn 4 - 5 sao cũng chưa có nhiều nghiên cứu sâu. Với mục đích
làm rõ yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao, tác giả đã tổng quan nghiên cứu và
đưa ra đề xuất về mơ hình năng lực lãnh đạo được coi là phù hợp với CEO khách sạn 4 - 5 sao. Bài viết sử dụng
toàn bộ dữ liệu thứ cấp và chỉ đề cập các nghiên cứu trực tiếp về năng lực lãnh đạo, chưa đề cập đến nhiều
nghiên cứu có liên quan đến năng lực nói chung hoặc các nhóm năng lực khác của CEO khách sạn 4 - 5 sao.
Từ khóa: CEO, khách sạn 4 - 5 sao, mơ hình năng lực lãnh đạo
Abstract: CEO - Chief Executive Officer is always considered the soul of the business. Many previous studies
have demonstrated that business performance of enterprises is closely related to the competency of CEO
(Waldman et al., 2004). The influence and role of the CEO with the prosperity of the business is undeniable.
In recent years, there have been many researches related to CEO’s competencies in general or CEO’s
leadership competencies were born in order to increase CEO performance. However, with the topic of hotel
CEO competency of 4&5 stars, there has not been much in-depth research. For the purpose of clarifying the
constituent elements of leadership capacity of 4&5-star hotel CEOs, the author has literature review and
proposed a model of leadership competency that is considered suitable for hotel CEOs 4 &5 stars. The article
uses all secondary data and only mentions direct research on leadership competency, not to mention many
researches related to general competency or other competencies of hotel CEO 4&5 stars.
Keyword: CEO, 4-5 star hotels, leadership competency model

1. LÝ DO VÀ MỤC TIÊU, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Theo Katz và Kahn (1978), phần lớn các nghiên cứu trước đây tập trung vào đối tượng lãnh
đạo cấp trung, trong đó có nghiên cứu của Bass (1981) là nổi bật hơn cả. Trong 20 năm trở lại đây,
nhiều nghiên cứu của Finklestein & Hambrick (1996), Canella (1997) hay Waldman, Javidan &
Varella (2004) chứng minh vai trò của nhà quản trị cấp cao và sức ảnh hưởng của họ đến kết quả

kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp. Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng có mối tương quan
Email: , Khoa Khách sạn – Du lịch,Trường Đại học Thương mại.

1


106

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

thuận chiều giữa năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản trị cấp cao với kết quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Waldman, Javidan & Varella (2004) cho rằng “ngày càng có xu hướng chứng
minh được rằng kết quả doanh nghiệp tốt hay không tốt là do hành động của những nhà quản trị
cấp cao của họ”.
Với các khách sạn cao cấp (4,5 sao), người CEO cũng người có tầm ảnh hưởng và có vai trị
vơ cùng quan trọng quyết định sự thành công của khách sạn. Hiện nay, rất nhiều khách sạn 4 - 5 sao
vì thiếu nhân sự trong nước đảm bảo tiêu chuẩn, yêu cầu về năng lực nên đành lựa chọn thuê giám
đốc điều hành (CEO) nước ngồi với chi phí rất cao. Theo quan điểm tiếp cận của các nhà nghiên
cứu, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn cũng chia thành: tố chất lãnh đạo,
kiến thức chung về lãnh đạo và hành động lãnh đạo của CEO. Về phía cơ quan quản lý nhà nước
về du lịch, Tổng cục Du lịch cũng đã đưa ra tiêu chuẩn nghề về quản lý khách sạn, trong đó có đề
cập đến 18 năng lực cần thiết để quản lý điều hành chung khách sạn cao cấp – cấp chứng chỉ bậc 5
(VTOS, 2015). Tuy nhiên, do tiếp cận của hệ thống chứng chỉ này là tiếp cận đào tạo nghề nên tập
trung vào xác định năng lực theo các kỹ năng cần có.
Như vậy, việc xác định từng yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO đáp ứng yêu cầu
lãnh đạo khách sạn – một ngành kinh doanh khá đặc thù hiện nay chưa thực sự rõ ràng. Với nghiên
cứu này, tác giả mong muốn thông qua tổng quan nghiên cứu để hình thành mơ hình năng lực lãnh
đạo cho các CEO khách sạn 4 - 5 sao gắn với bối cảnh Việt Nam trong thời đại hội nhập. Dữ liệu
được sử dụng chủ yếu là dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập được từ các nguồn đáng tin cậy.
Thơng qua kỹ thuật tổng hợp, phân tích và so sánh, tác giả đưa ra đề xuất về mơ hình năng lực CEO

khách sạn 4 - 5 sao Việt Nam.
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
2.1 Kinh doanh khách sạn và khách sạn 4 - 5 sao

Thuật ngữ “hotel”- khách sạn có nguồn gốc từ tiếng Pháp. Qua nhiều giai đoạn, đến sau đại
chiến thứ hai, sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động du lịch càng tạo ra sự khác biệt trong nội dung
của khái niệm khách sạn. Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn của Morcel Gotie định nghĩa:
“Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của các du khách. Cùng với các buồng ngủ cịn có các nhà
hàng với nhiều chủng loại khác nhau”.
Trong thông tư số 01/2001/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch về hướng dẫn
thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP ngày 24/8/2000 của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch
đã nêu: “Khách sạn (hotel) là cơng trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mơ từ 10 buồng
ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách
du lịch”. Hoặc theo tiêu chuẩn quốc gia về xếp hạng khách sạn năm 2015 (TCVN 4391:2015),
“Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch được xây dựng thành khối, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật
chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách”. Do nghiên cứu này đề cập đến khách sạn
4 - 5 sao theo phân hạng. Do vậy, tác giả sử dụng khái niệm theo TCVN 4391:2015.
Sơ khởi hoạt động kinh doanh khách sạn ban đầu chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm
đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với sự phát triển về nhu cầu của
khách du lịch, khách sạn tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống phục vụ nhu cầu của khách.


PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

107

Từ đó, tồn tại khái niệm kinh doanh khách sạn theo hai nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa
hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Theo nghĩa rộng, kinh doanh
khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Khi
nhu cầu lưu trú ngày càng đa dạng thì kinh doanh khách sạn mở rộng thêm đối tượng và bao gồm

khu cắm trại, làng du lịch, motel,... Tuy nhiên, theo quan điểm phổ biến hiện nay, “Kinh doanh
khách sạn là những khách sạn cung cấp dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách
hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ trong quá trình lưu trú tại khách sạn nhằm mục đích có lãi.”
(Nguyễn Văn Mạnh và Hồng Thị Lan Hương, 2008).
Theo TCVN 4391:2015, khách sạn 4 - 5 sao là nhóm khách sạn được xếp hạng cao nhất trong
số các cơ sở lưu trú được xếp hạng khách sạn. Trong hệ thống tiêu chuẩn này, cũng quy định khá
cụ thể về các điều kiện liên quan đến cơ sở vật chất, các dịch vụ cần có cũng như yêu cầu về nhân
sự các cấp của quy mô khách sạn này. Khách sạn 4 - 5 sao phải đảm bảo quy mơ số phịng theo
quy định 4 sao (80 phịng trở lên), 5 sao (100 phòng trở lên). Về cơ sở vật chất, khách sạn hạng
này cần đảm bảo các quy định nghiêm ngặt về bố trí khơng gian, đảm bảo diện tích các khu vực
cơng cộng và khu vực dịch vụ (có thể phục vụ nhiều đối tượng – trong đó có các cơ sở vật chất hỗ
trợ cho người khuyết tật). Số lượng các dịch vụ cơ bản (dịch vụ lưu trú và ăn uống) phải đạt tiêu
chuẩn cao cấp, đủ số phịng và có tối thiếu 1-2 nhà hàng, quầy ba phục vụ khách. Các dịch vụ bổ
sung cần có là: dịch vụ hội nghị hội thảo, phòng tập thể thao, đọc sách, bể bơi cho mọi khách hàng
(trẻ em, người lớn),… Tóm lại, đây là loại hình dịch vụ lưu trú cao cấp nên cơ sở kinh doanh cần
đáp ứng nhanh nhất đã số yêu cầu phát sinh của khách hàng trong quá trình lưu trú. Vì vậy, địi hỏi
CEO có khả năng kiểm sốt và tổ chức dịch vụ rất tốt, nếu không sẽ gây ra những sai sót trong q
trình cung ứng dịch vụ và làm ảnh hưởng đến uy tín của khách sạn trong dài hạn.
2.2. CEO và vai trò của CEO

Trong tiếng Anh CEO có nhiều từ định danh khác nhau như General Management, General
Director,… Tiếng Việt cũng có nhiều định danh khác nhau cho vị trí này như Tổng giám đốc, Tổng
giám đốc điều hành hoặc phổ biến nhất là Giám đốc điều hành. Tựu trung lại, đây là người điều
hành cao nhất của doanh nghiệp và thường là người đại diện pháp nhân cho doanh nghiệp đó (tùy
thuộc loại hình và điều lệ hoạt động của từng doanh nghiệp). Cấp trên của CEO là hội đồng quản
trị (công ty cổ phần), là hội đồng thành viên (công ty TNHH) và là chủ sở hữu (với nhiều trường
hợp của doanh nghiệp tư nhân). Cấp dưới của CEO thường là giám đốc chức năng và bộ máy nhân
sự của công ty. Với doanh nghiệp khách sạn CEO thường được gọi là GM (General Management).
Vai trò của CEO trong doanh nghiệp thường được nhắc đến là: CEO là người chịu trách nhiệm
điều hành cao nhất của một công ty và là người đại diện pháp nhân cho công ty; CEO thường đảm

nhiệm cơ bản trong công ty (người truyền thông, người lãnh đạo, người ra quyết định và người
quản trị); giúp định hướng cho doanh nghiệp. Vai trò của CEO đối với doanh nghiệp đã được
nhiều các nhà nghiên cứu và được khẳng định qua khảo sát của công ty Burson –Marsteller “92%
cổ đơng nhìn vào uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp, người ta chấp nhận không bán cổ phiếu
ngay cả khi cổ tức bị thấp hơn nơi khác một chút”. Như vậy, một lần nữa có thể kết luận rằng, CEO
doanh nghiệp nói chung và CEO khách sạn 4 - 5 sao có vai trị đặc biệt quan trọng, tác động trực
tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp khách sạn.


108

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

2.3 Năng lực và năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao

Năng lực (cá nhân) theo Ngô Quý Nhâm (2015) được hiểu là khả năng ứng dụng kiến thức,
kỹ năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thực hiện thành công một
nhiệm vụ, vị trí, một cơng việc hoặc một chức năng cụ thể. Khung năng lực (competency model)
là một công cụ mô tả trong đó xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ, hành
vi và các đặc điểm cá nhân khác để thực hiện các nhiệm vụ trong một vị trí, một cơng việc hay một
ngành nghề. Theo tác giả, khung năng lực bao gờm 5 nhóm năng lực: năng lực cá nhân nền tảng,
năng lực làm việc hiệu quả, năng lực nền tảng ngành, năng lực chuyên môn và năng lực quản lý.
Trong nghiên cứu của mình, tác giả cũng cho rằng năng lực quản lý là nhóm năng lực cần thiết với
các nhà lãnh đạo. Nhóm này bao gờm các kỹ năng quản lý cơ bản như lập kế hoạch và tổ chức, ra
quyết định, quản lý và đánh giá hiệu quả cơng việc và nhóm kỹ năng cao hơn như tư duy và quản
lý chiến lược, quản lý thay đổi, ủy quyền/phân quyền, lãnh đạo, tạo động lực và thúc đẩy, huấn
luyện, phát triển nhân viên... Mỡi vị trí quản lý khác nhau không nhất thiết phải cần tất cả các kỹ
năng này mà có thể là một tổ hợp kỹ năng quản lý khác nhau. Nghiên cứu này giúp cho tác giả có
một tiếp cận mới trong việc xác định năng lực.
Trong giáo trình Tâm lý quản trị kinh doanh, Hoàng Văn Thành và cộng sự (2016) cho rằng

năng lực cá nhân theo 3 mức độ: năng lực, tài năng và thiên tài. Năng lực lãnh đạo gồm năng lực tổ
chức và năng lực sư phạm. Trong đó, năng lực tổ chức được hình thành từ tính khí của nhà lãnh đạo.
Người lãnh đạo có năng lực tổ chức cần có khả năng dự đốn tâm lý người khác, có khả năng giao
tiếp, có khả năng tư duy thực tế, óc tưởng tượng, tính kiên định, lịng dũng cảm, ý thức tự chủ. Các
tác giả cũng cho rằng những phẩm chất cần có của nhà lãnh đạo là có phẩm chất về tư tưởng, chính
trị, đạo đức, tác phong, có tính nguyên tắc, nhạy cảm, đúng mực, tự chủ và có văn hóa, có sự địi hỏi
cao với người dưới quyền. Dưới góc tiếp cận của mình là xác định các đặc điểm năng lực dưới góc
độ tâm lý, các tác giả đã xác định được các yếu tố cấu thành năng lực của nhà lãnh đạo nói chung.
Với đặc thù của nghiên cứu này, tác giả lựa chọn khái niệm năng lực cá nhân là khả năng ứng
dụng kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thực hiện
thành công một nhiệm vụ, vị trí, một cơng việc hoặc một chức năng cụ thể. Khái niệm này giúp
tác giả dễ tiếp cận hơn đến các yếu tố cấu thành năng lực cá nhân và tiếp theo đây là năng lực lãnh
đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao.
Từ trước đến nay, khi nói đến năng lực lãnh đạo cũng có nhiều quan điểm khác nhau. Năng
lực lãnh đạo là thước đo khả năng và kết quả hoàn thành nhiệm vụ lãnh đạo tập thể của người lãnh
đạo (Hoàng Văn Thành, 2016).
Hoặc theo tổng hợp của Doh, J.P và cộng sự (2003), cho rằng có những quan điểm như:
- Năng lực lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực và hứng khởi cho bản thân, sau đó truyền sự
hứng khởi cho người khác.
- Năng lực lãnh đạo là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành vi thái độ và kỹ năng mà nhà lãnh
đạo cần có để hồn thành nhiệm vụ của mình.
- Năng lực lãnh đạo là khả năng của cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khiến người
khác cống hiến vì hiệu quả và thành công của tổ chức.


PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

109

Với đặc thù của nghiên cứu này, tác giả lựa chọn khái niệm năng lực lãnh đạo tổng hợp các

tố chất, kiến thức, hành vi thái độ và kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần có để hồn thành nhiệm vụ của
mình. Khái niệm này giúp tác giả dễ tiếp cận hơn đến các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo.
Ứng dụng khái niệm này, tác giả cho rằng năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao là
tổng hợp các tố chất của người lãnh đạo (be), kiến thức lãnh đạo (know) và hành động của lãnh
đạo (do) của CEO được thể hiện trong quá trình quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp khách sạn 4 - 5
sao để đạt được mục tiêu đã hoạch định của khách sạn.
3. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ MƠ HÌNH NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CEO KHÁCH SẠN 4 - 5 SAO
Như đã nêu ở trên, mơ hình năng lực lãnh đạo và mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp là vấn đề được nhiều người nghiên cứu trong 20 năm gần đây.
Với mục tiêu nghiên cứu của bài viết, tác giả chỉ đi tổng quan các nghiên cứu mang tính điển hình
và liên quan trực tiếp đến mơ hình năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao.
Xét về mô hình năng lực nói chung, theo tìm hiểu của tác giả có 02 mơ hình khá phổ biến
được nhiều người công nhận về năng lực lãnh đạo trên thế giới là: Mơ hình ASK về đánh giá năng
lực của Benjamin Samuel Bloom (1956), Mơ hình Be-Know-Do của Donald Campbell và cộng
sự (2004).
Trong cuốn Taxonomy of Educational Objectives Benjamin Samuel Bloom (1956), nền tảng
cho mơ hình ASK với 3 nhóm năng lực chính: Phẩm chất/thái độ (Attitude) thuộc về phạm vi cảm
xúc, tình cảm; Kỹ năng (Skills) với kỹ năng thao tác và Kiến thức (Knowledge) thuộc về năng lực
tư duy. Trong đó, mơ hình của ơng chỉ ra các yếu tố được hiểu như sau. Phẩm chất là các nhân tố
thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên. Các
phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của từng cá nhân với công việc, động cơ và tố chất cần thiết
để đảm nhận công việc. Tùy theo vị trí cơng việc phẩm chất/thái độ cũng có sự thay đổi về yêu cầu
nhất định. Kỹ năng được hiểu là khả năng biến kiến thức thành hành động. Các kỹ năng được chia
theo cấp độ như: Bắt chước (quan sát và thực hiện các hành vi theo khuôn mẫu); ứng dụng (thực
hiện một số hành động theo hướng dẫn); vận dụng (thực hiện phù hợp với các hoàn cảnh khác
nhau) và vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên). Kiến thức được hiểu là những năng lực
thuộc về thu thập dữ liệu, năng lực tìm hiểu vấn đề, năng lực phân tích, năng lực ứng dụng, năng
lực tổng hợp và năng lực đánh giá. Đây là những yếu tố thuộc về kiến thức mà một cá nhân cần
có khi tiếp cận cơng việc nào đó. Các mức yêu cầu về năng lực sẽ phụ thuộc vào độ đơn giản hay
phức tạp của công việc và đặc thù của doanh nghiệp. Mơ hình này đã xây dựng được các yếu tố

căn bản đánh giá năng lực nhân sự và được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên,
mơ hình chưa vận dụng được theo các lĩnh vực cụ thể. Đây là một nghiên cứu quan trọng, có giá
trị tham khảo cho nhiều nghiên cứu về sau liên quan đến mơ hình đánh giá năng lực cá nhân nói
chung và mơ hình năng lực lãnh đạo nói riêng sau này.
Năm 2004, Donald Campbell và cộng sự đã đưa ra mơ hình Be-Know-Do trong việc đánh
giá năng lực lãnh đạo. Mơ hình BKD tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân
trong tổ chức, tạo cơ sở cho việc phát hiện và kiểm chứng tiềm năng lãnh đạo ở tất cả các cấp của
tổ chức. BKD cho rằng nâng cao năng lực lãnh đạo không chỉ là những kỹ năng truyền thống mà
là tất cả những gì liên quan đến cá nhân như giá trị, tính cách, hành vi và hành động nhất định.


110

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

BKD cũng nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và năng lực
giải quyết vấn đề, kết nối và truyền bá tâm nhìn và giá trị của tổ chức hay phát triển nhận thức. Mơ
hình BKD cũng nhấn mạnh vào giá trị, đặc tính và tố chất của cá nhân các lãnh đạo trong khi các
tiếp cận về nâng cao năng lực lãnh đạo trước đó hướng trọng tâm vào tồn bộ tổ chức. Theo đó
những giá trị nhất định được nhận biết trong tổ chức, những người lãnh đạo này thường có khuynh
hướng áp đặt nó trở thành giá trị và văn hóa của tổ chức. Ngược lại, người lãnh đạo theo mơ hình
BKD chia sẻ những định hướng giúp cá nhân tự ra quyết định trên cơ sở các nguyên tắc nhất định.
Ngoài ra, BKD cũng được áp dụng ở cấp độ tổ chức nhằm xây dựng khung năng lực cơ bản
cho các cương vị lãnh đạo và định hướng nâng cao năng lực lãnh đạo cho các cá nhân ở các cương
vị đó thơng qua việc trả lời câu hỏi “cái gì” và “như thế nào”. Trong đó, “cái gì” hàm ý tới các tố
chất cá nhân lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo “KNOW” và “như thế nào” hàm ý tới các hành
động lãnh đạo “DO”. Trên cơ sở này tổ chức sẽ lựa chọn tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo
phù hợp. Như vậy, nghiên cứu này đã chỉ ra được mơ hình năng lực phù hợp để phát triển cho lãnh
đạo. Tuy nhiên, mơ hình này chưa được áp dụng và cân nhắc đến yếu tố đặc thù ngành nghề để xác
định các nhân tố trong “Be, Know, Do” phù hợp.

Ngồi hai mơ hình trên, cũng đã có một số nghiên cứu đề cập đến từng phần riêng lẻ của các
yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo, điển hình nhất là Bass với nhiều nghiên cứu khác nhau. Các
nghiên cứu này chỉ ra, tổng quan khá chi tiết các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của nhà quản
lý. Dựa trên các tài liệu tiếp cận được, tác giả tổng hợp được các đặc trưng cấu thành năng lực lãnh
đạo theo quan điểm của Bass. Trước năm 1970, có 24 đặc trưng nhưng sau năm 1980, quan điểm
này có sự điều chỉnh, chỉ cịn 20 đặc trưng (bảng 3.1). Các đặc trưng này cũng là một cơ sở khá
quan trọng, vì xét ở góc độ nào đó, có thể phân nhóm các đặc trưng này thành các nhóm năng lực
phù hợp cấu thành nên năng lực lãnh đạo của CEO.
Theo quan điểm của Zaccaro (2001), kiến thức lãnh đạo được chia thành 4 nhóm: Kiến thức
kinh doanh cơ bản (có năng lực nhận thức); Kiến thức xã hội (có năng lực giao tiếp và thích nghi);
Am hiểu chuyên môn về ngành du lịch, khách sạn (có năng lực nghề nghiệp) và Có khả năng tiếp
nhận và xử lý thơng tin một cách nhanh chóng (có năng lực chiến lược). Trong đó năng lực nhận
thức được đánh giá qua khả năng nghe, nói, đọc viết, học hỏi và suy xét. Năng lực xã hội được
đánh giá qua khả năng hòa hợp (điều chỉnh hành vi phù hợp với người xung quanh), đàm phán (rút
ngắn khoảng cách về sự bất đồng) và thúc phục (các quan điểm chưa đúng và phù hợp). Năng lực
nghề nghiệp được giải thích bằng khả năng phân tích, quản trị nhân sự, quản trị tài chính và quản
trị yếu tố đầu vào của doanh nghiệp.
Bảng 3.1: Các đặc trưng về năng lực lãnh đạo theo quan điểm của Bass và cộng sự
STT/GĐ
1
2
3
4
5
6

Trước năm 1970
Kỹ năng chuyên môn
Thân thiện với cộng đồng xã hội
Khả năng giao tiếp xã hội

Kỹ năng hành chính
Kỹ năng duy trì nhóm làm việc hiệu quả
Khả năng kiểm sốt và cân bằng cảm xúc

Sau năm 1980 - 2008
Năng lực chuyên môn
Năng lực lãnh đạo chuẩn
Năng lực ra quyết định
Năng lực truyền thông hiệu quả
Năng lực trao quyền
Năng lực phối hợp hiệu quả


PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
STT/GĐ
7
8
9
10
11
12
13

Trước năm 1970
Khích lệ tinh thần làm việc nhóm
Tập trung và thúc đẩy nhóm làm việc
Đề cao chuẩn mực hành động
Đề cao sự phối hợp và làm việc nhóm
Đề cao kiểm sốt nhóm phi chính thức
Xa cách

Cẩn thận, có văn hóa

14
15
16
17
18
19
20
21

Tinh thần ni dưỡng
Có đạo đức, liêm chính
Có uy quyền
Có chất xám
Có kinh nghiệm, năng động
Có lịng thương cảm và trắc ẩn
Thích ứng
Sáng tạo và độc lập

22

Có sức khỏe

23

Hiệu quả lãnh đạo

24


Thành quả tổng thể

111
Sau năm 1980 - 2008
Năng lực ứng xử công bằng
Năng lực đổi mới và sáng tạo
Năng lực đề cao và áp dụng các chuẩn mực
Có tầm nhìn
Có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng
Đề cao năng lực nhóm và cá nhân
Tư tưởng phóng khống và đánh giá khách
quan, sát thực
Thích ứng và linh hoạt
Dám chịu trách nhiệm
Đáng tin cậy
Quyết đốn
Dũng cảm
Sự nhạy cảm/đồng cảm
Có đạo đức, liêm chính

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Trong một nghiên cứu khác (2004), tác giả đề cập đến kiến thức lãnh đạo mà CEO cần có là:
Có tầm nhìn; Sự nhạy cảm/đồng cảm và sự sáng tạo. Một điều đặc biệt là theo Zaccaro, sự nhạy
cảm và đồng cảm này không chỉ là đồng cảm đơn thuần với đối tượng giao tiếp mà cịn thể hiện
được sự thơng minh cảm xúc của người lãnh đạo – phán đoán được các vấn đề về cảm xúc của
người lao động và khách hàng, có hướng xử lý tế nhị và thông minh.
Tại Việt Nam, trong những năm gần đây cũng có khá nhiều các nghiên cứu liên quan trực tiếp
đến mơ hình năng lực lãnh đạo của CEO có giá trị tham khảo. Các đề tài này đã xác định mơ hình
năng lực lãnh đạo của CEO ở các nhóm doanh nghiệp khác nhau trong bối cảnh Việt Nam.

Theo Phạm Cơng Đồn và cộng sự (2010), năng lực CEO được chia thành 3 nhóm: Tri thức
chuyên môn: kiến thức về quản trị chung, quản trị chiến lược, quản trị chức năng, quản trị dự án,...;
Kỹ năng hành nghề: kỹ năng lãnh đạo, điều hành, hiểu biết con người, phân công, phân nhiệm, ủy
quyền, huấn luyện và dẫn dắt đội ngũ, kỹ năng giải quyết vấn đề và sự cố xung đột; kỹ năng quản
trị sự thay đổi, tạo dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp; Thái độ đối với nghề: Thái độ đúng
đối với cơng việc, phải nghiêm túc, cẩn trọng, có ý chí, niềm tin, say mê đối với nghề nghiệp. Sau
quá trình khảo sát, đề tài đưa ra 7 kết luận về năng lực CEO trong các doanh nghiệp thương mại
nhà nước (DNTMNN) Việt Nam được khảo sát gồm: CEO chưa nhận thức đúng về những kiến
thức, kỹ năng cần phải có do DNTMNN chưa được đào tạo bài bản; Do các DNTMNN chưa có
tiêu chuẩn cụ thể, sát thực để đánh giá năng lực của CEO; Việc đào tạo để bổ sung, hoàn thiện để
nâng cao năng lực của CEO cũng bị hạn chế cả về chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo
do chưa coi trọng kỹ năng; Do công tác phân cấp, phân quyền và quản trị thời gian chưa tốt nên


112

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

các CEO thường q tải cơng việc; Các DN chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí cho các CEO đi học
ở các lớp bồi dưỡng bên ngồi; Tổng cơng ty/cơng ty thành viên cũng chưa tạo được môi trường
học tập thực sự, chưa tạo được những diễn đàn để các CEO có thể trao đổi, học tập kinh nghiệm
lẫn nhau; Nhà nước chưa có chính sách hỗ trợ, khuyến khích cho việc ra đời cơ sở đào tạo CEO.
Từ đó, đề tài cũng đưa ra các gợi ý giải pháp để nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành
của DNTMNN Việt Nam. Như vậy, đề tài tiếp cận năng lực đội ngũ giám đốc điều hành của doanh
nghiệp thương mại nhà nước theo mơ hình ASK của Benjamin Bloom (1956). Đề tài đã vận dụng
mơ hình này để xây dựng mơ hình năng lực phù hợp với đội ngũ CEO trong DNTMNN.
Theo Trần Thị Vân Hoa (2011), điều quan trọng để nâng cao năng lực lãnh đạo đó là xác định
khoảng cách giữa “có” và “cần” trong năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Đề tài dựa trên mơ
hình ASK để đưa ra tiêu chí và đánh giá năng lực lãnh đạo. Theo cách viết của tác giả có một số
phần kỹ năng lãnh đạo bị chồng lấn và chưa tách bạch với kỹ năng quản trị.

Trong nghiên cứu khảo sát 230 giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam, Lê
Quân và cộng sự (2012) đã dựa trên mơ hình ASK để đánh giá năng lực của họ. Nghiên cứu đã kế
thừa các nghiên cứu trước đó và xác định được 26 nhóm năng lực cần thiết của CEO trong doanh
nghiệp nhỏ. Thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi trực tuyến với cách chọn mẫu điển hình theo
nhóm ngành và nhóm sở hữu điển hình của loại hình doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam, nghiên cứu
chỉ ra được mơ hình ASK tiêu biểu cho các CEO của doanh nghiệp nhỏ Việt Nam. Phẩm chất tiêu
biểu gồm: Bao quát, kiên nhẫn, mạo hiểm/quyết đoán, sáng tạo và thích nghi. Kỹ năng tiêu biểu
là kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng tư duy, kỹ năng xây dựng đội nhóm, kỹ năng tạo dựng quan hệ và kỹ
năng lập kế hoạch. Kiến thức tiêu biểu gồm chiến lược kinh doanh, kế tốn/tài chính, quản trị nhân
sự, marketing và ngành nghề kinh doanh. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã xác định được những điểm
yếu nhất định của các chủ doanh nghiệp nhỏ về kiến thức, kỹ năng cũng như phẩm chất cần thiết
để điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ tập trung đánh giá năng lực điều hành
chung mà chưa đi sâu vào năng lực lãnh đạo của nhà quản trị.
Một nghiên cứu khác, cũng khá tương đồng với nghiên cứu trên là của tác giả Trần Kiều Trang
(2012). Luận án đã hệ thống hóa một số lý luận liên quan đến phát triển năng lực quản lý của đội
ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ như khái niệm chủ doanh nghiệp, hoạt động quản lý của chủ doanh
nghiệp, yếu tố cấu thành và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực đội ngũ chủ doanh nghiệp. Luận án
tiếp cận năng lực của chủ doanh nghiệp theo mơ hình ASK. Luận án sử dụng phương pháp duy vật
biện chứng để nhìn nhận và phân tích vấn đề, đối tượng nghiên cứu là năng lực quản lý của chủ
doanh nghiệp nhỏ, dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2005-2010.
Một nghiên cứu khác lại tiếp cận mơ hình năng lực lãnh đạo dựa trên mơ hình BKD của
Donald Campbell và cộng sự. Nghiên cứu này đánh giá năng lực CEO Việt Nam dựa trên so sánh
đánh giá của bản thân CEO và những người “sát sườn”. Mơ hình được xác lập gồm: Kiến thức
chung của lãnh đạo (5 biến độc lập), hành động của lãnh đạo (30 biến độc lập) và tố chất lãnh đạo
(17 biến độc lập). Mẫu khảo sát của nghiên cứu gồm 419 người. Sau khi phân tích định lượng
nghiên cứu đưa ra hàm hồi quy “Kết quả hoạt động của doanh nghiệp = 0.167 + 0.37 tố chất CEO
+ 0.121 kiến thức CEO + 0.49 hành động CEO”. Nghiên cứu kết luận rằng hành động của lãnh đạo
ảnh hưởng lớn kết quả của doanh nghiệp - chỉ số beta là 0.49. Nghiên cứu của Trần Thị Phương
Hiền (2014) cũng chỉ ra 4 giải pháp để nâng cao năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam.



113

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

Ngoài các nghiên cứu, để quản lý về chất lượng dịch vụ khách sạn, Tổng cục Du lịch Việt
Nam có yêu cầu về năng lực đối với các CEO khách sạn 4 - 5 sao. Các quy định này được thể hiện
qua bộ tiêu chuẩn về nghề Việt Nam với nghề quản lý khách sạn và trong phân hạng khách sạn,
Tổng cục du lịch cũng đưa ra chuẩn trình độ với các CEO khách sạn 4 - 5 sao.
Hiện nay, để đảm bảo chất lượng nhân lực ngành du lịch, đặc biệt đối với lĩnh vực khách sạn
(trong đó có khách sạn 4 - 5 sao). Tổng cục Du lịch có đưa ra hai văn bản quy định rõ về năng lực
cần có cho các giám đốc điều hành khách sạn theo hạng sao (từ 1 đến 5 sao tại Việt Nam). Đối với
các khách sạn 4 - 5 sao quy định cụ thể trong văn bản này như sau:
Theo bộ tiêu chuẩn nghề Việt Nam (VTOS) trong quản lý khách sạn đã đưa ra 18 đơn vị năng
lực cần có để quản lý chung khách sạn cao cấp (đơn vị bậc 5, bảng 3.2)
Bảng 3.2: Các đơn vị năng lực quản lý chung khách sạn cao cấp
STT
Đơn vị năng lực
1
Xác định nhu cầu phát triển nhân viên
2
Tuyển dụng, lựa chọn và giữa nhân viên
3
Xử lý khiếu kiện của nhân viên và giải
quyết vấn đề
4
Thực hiện quy định về sức khỏe và an
toàn nghề nghiệp
5
Dự tốn ngân sách

6
Mua sắm hàng hóa và dịch vụ

STT
Đơn vị năng lực
10 Quản lý các hoạt động hàng ngày
11 Lãnh đạo, lập kế hoạch, quản lý sự thay đổi
12 Quản lý chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của
khách hàng
13 Điều phối các hoạt động tiếp thị

7

Quản lý ngân sách

16

8
9

Quản lý các nguồn vật chất
Thiết lập các chính sách và quy trình

17
18

14
15

Tổ chức sự kiện

Áp dụng du lịch có trách nhiệm trong hoạt
động kinh doanh ăn uống
Áp dụng du lịch có trách nhiệm trong hoạt
động kinh doanh lưu trú
Tiếp nhận và xử lý phàn nàn
Giám sát các phương tiện hoạt động để đảm
bảo an toàn cho trẻ em
Nguồn: VTOS, 2015

Theo TCVN 4391:2015, quản lý cấp cao khách sạn 4 - 5 sao cần đạt được các tiêu chuẩn sau:
- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành du lịch, nếu tốt nghiệp đại học ngành khác phải qua lớp
bồi dưỡng quản lý lưu trú du lịch
- Có hai năm kinh nghiệm trong nghề với khách sạn 4 sao và ba năm với khách sạn 5 sao
- Biết 01 ngoại ngữ thông dụng tương đương bậc 4 khung năng lực ngoại ngữ Việt Nam
(tương đương chứng chỉ B2 trở lên).
Như vậy, đã có khá nhiều các cơng trình và các bàn luận về các yếu tố cấu thành nên năng lực
lãnh đạo của CEO và CEO khách sạn 4 - 5 sao. Đây là những căn cứ rất hữu ích cho tác giả trong
việc đề xuất mơ hình năng lực lãnh đạo CEO khách sạn 4 - 5 sao ở các phần tiếp theo.
4. ĐỀ XUẤT VỀ MƠ HÌNH NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CEO KHÁCH SẠN 4 - 5 SAO
Năng lực lãnh đạo của CEO nói chung và CEO khách sạn 4 - 5 sao nói riêng ln là đề tài được
nhiều nhà nghiên cứu và doanh nghiệp quan tâm. Trong phạm vi tiếp cận tài liệu và hiểu biết của
mình, tác giả mạnh dạn đề xuất mơ hình năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao (hình 4.1).


114

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
Tố chất lãnh đạo của CEO
khách sạn 4,5 sao (BE)
Kiến thức lãnh đạo của CEO

khách sạn 4,5 sao (KNOW)

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
CỦA CEO KHÁCH SẠN
4, 5 SAO

Hành động lãnh đạo của CEO
khách sạn 4,5 sao (DO)

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Hình 4.1 Mơ hình đề xuất về năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao

Trong mơ hình nêu trên, khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO đã được trình bày ở mục 1.3
nêu trên. Các thành tố còn lại của năng lực lãnh đạo của CEO được lý giải cụ thể như sau:
Tố chất lãnh đạo là những tính cách cá nhân đặc thù cần thiết để tạo điều kiện cho cá nhân CEO
để có thể lơi cuốn, gây ảnh hưởng,… khiến cho người lao động nghe và làm theo. Mặc dù, trong
nhiều nghiên cứu đã chứng minh có khá nhiều các đặc tính khác nhau đều là nền tảng của tố chất của
CEO. Vì vậy, với nghiên cứu của mình và đặc thù của ngành khách sạn, tác giả đề xuất một số các
yếu tố tạo nên tố chất của lãnh đạo, phù hợp đặc thù lãnh đạo khách sạn 4 - 5 sao (bảng 4.1).
Bảng 4.1: Các tố chất lãnh đạo cho CEO khách sạn 4 - 5 sao được đề xuất
STT
1
2
3
4
5
6
7
8


Tố chất

Nguồn
Có tầm nhìn
Zaccaro (2004), Bass (2008)
Có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng Bass (2008)
Thích ứng và linh hoạt
Bass (2008)
Dám chịu trách nhiệm
Bass (2008)
Đáng tin cậy
Bass (2008)
Sự nhạy cảm/đồng cảm
Bass (2008), Zaccaro (2004) – thơng minh cảm xúc.
Có đạo đức, liêm chính
Bass (2008)
Sáng tạo
Zaccaro (2004),
Nguồn: Đề xuất của tác giả

Trong các tố chất này, tác giả đề cao tố chất nhạy cảm/đồng cảm – hay thơng minh cảm xúc. Vì
GM khách sạn khác với doanh nghiệp, họ có thể phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ cũng cần
có tương tác rất nhiều với người lao động ở mọi vị trí. Việc nắm bắt cảm xúc của đối tượng giao tiếp
và xử lý một cách tinh tế giúp tạo sự thỏa mãn cho mọi đối tượng họ giao tiếp và tạo động lực cho
nhân viên, làm bằng tâm huyết và tạo giá trị có tính cá nhân hóa cao với khách hàng.
Kiến thức lãnh đạo của CEO là những hiểu biết của lãnh đạo được tích lũy qua q trình được
đào tạo và tự đào tạo của CEO. Kiến thức cũng được phân loại đa dạng như tố chất lãnh đạo của
CEO. Với bài viết này, tác giả đồng tình với kết luận của Trần Thị Vân Hoa (2011) về mối quan hệ
thuận chiều giữa kiến thức và kỹ năng lãnh đạo, cũng đã được chứng minh trong nghiên cứu của

Zaccarro và cộng sự (2000). Bài viết sẽ kế thừa các kiến thức lãnh đạo của nghiên cứu trên, nên chỉ
xét đến kiến thức lãnh đạo chung và bổ sung thêm một số nhóm kiến thức đặc thù thuộc về du lịch,
kinh doanh khách sạn (bảng 4.2). Với nhóm này, tác giả bổ sung thêm kiến thức về cơng nghệ, vì


115

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

sự thừa nhận ảnh hưởng sâu sắc của cách mạng công nghiệp 4.0 đến mọi ngành dịch vụ, trong đó
có khách sạn. Để tạo ra sự khác biệt cho đơn vị mình, các GM khách sạn cần có kiến thức về cơng
nghệ để có sự vận dụng trong việc hoạch định cơ sở vật chất cho khách sạn. Đây có thể trở thành
một điểm thu hút khách, nét khác biệt mang tính thời điểm cho khách sạn.
Bảng 4.2: Các kiến thức lãnh đạo cho CEO khách sạn 4 - 5 sao được đề xuất
STT
Kiến thức
1
Kiến thức kinh doanh cơ bản (có năng lực nhận thức)
2
Kiến thức xã hội (có năng lực giao tiếp, kết nối, hợp tác và thích nghi thay
đổi trước sự thay đổi của công nghệ)
3
4
5

Am hiểu chuyên môn về ngành du lịch, khách sạn (có năng lực nghề nghiệp)
Có khả năng tiếp nhận và xử lý thông tin một cách nhanh chóng (có năng
lực chiến lược)
Kiến thức về cơng nghệ


Nguồn
Zaccaro (2001)
Zaccaro (2001),
Tác giả đề xuất
Zaccaro (2001)
Zaccaro (2001)
Tác giả đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Hành động lãnh đạo của CEO là những hành vi, các ứng xử của CEO trong quá trình lãnh đạo
khách sạn của mình. Hành động lãnh đạo là biểu hiện bên ngoài của tố chất và kiến thức lãnh đạo
trong thực tiễn hoạt động của CEO. Đới với CEO khách sạn 4 - 5 sao Việt Nam, do lựa chọn mơ
hình BKD nên tác giả xác định các hành động lãnh đạo dựa trên lý thuyết chuyển giao. Lý thuyết
này nhấn mạnh trong tâm vào hoạt động lãnh đạo của cá nhân thu hút sự tham gia và tạo động lực
để người lao động thực hiện nhiệm vụ của tổ chức thông qua sự thay đổi, tư duy, cảm xúc, mở rộng
tầm nhìn,… tạo sự thay đổi tốt hơn cho tổ chức. Điều này rất quan trọng do với ngành khách sạn,
nhân viên chính là yếu tố tạo nên tính cạnh tranh khơng thể sao chép. Nhờ sự cá nhân hóa dịch vụ
qua yếu tố con người khách sạn tạo ra sự độc đáo cho dịch vụ của doanh nghiệp. Cụ thể (bảng 4.3):
Bảng 4.3: Các hành động lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao được đề xuất
STT
Hành động
1
Chấp nhận thử thách
2
3
4
5
6
7

8
9
10

Nguồn
Kouzes (2002), Nguyễn Thị Phương Hiền (2014) –
trường hợp Việt Nam
Tạo dựng được sự chia sẻ
Kouzes (2002), Nguyễn Thị Phương Hiền (2014) –
trường hợp Việt Nam
Phát triển nhân viên
Kouzes (2002), Nguyễn Thị Phương Hiền (2014) –
trường hợp Việt Nam
Làm gương cho cấp dưới
Kouzes (2002), Nguyễn Thị Phương Hiền (2014) –
trường hợp Việt Nam
Truyền nhiệt huyết
Kouzes (2002), Nguyễn Thị Phương Hiền (2014) –
trường hợp Việt Nam
Tiếp nhận và xử lý phàn nàn của khách hàng, VTOS (2015)
nhân viên
Xác định nhu cầu phát triển nhân viên
VTOS (2015)
Tuyển dụng, lựa chọn và giữ nhân viên
VTOS (2015)
Áp dụng du lịch có trách nhiệm trong hoạt VTOS (2015)
động kinh doanh
Thiết lập các chính sách và quy trình
VTOS (2015)
Nguồn: Đề xuất của tác giả



116

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CƠNG NGHIỆP 4.0

Ngồi những hành động dựa trên nghiên cứu trước đây, tác giả cũng căn cứ vào đặc thù của
khách sạn và yêu cầu của Tổng cục Du lịch để bổ sung thêm 05 nhóm hành động cần thiết cho
CEO khách sạn. Các nhóm này liên quan đến việc điều hành khách sạn. Đối với ngành khách
sạn, nhân sự được coi như là khách hàng nội bộ, quyết định thành công và sự bền vững doanh
nghiệp. Vì thế, các kỹ năng liên quan đến quản trị nhân sự thực sự rất quan trọng. Bên cạnh đó,
ngành dịch vụ có đặc thù sản xuất và tiêu dùng đồng thời, sai sót dễ dàng xảy ra và bị khách hàng
phát hiện. Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và giúp nhân viên ‘làm đúng ngày từ đầu’
thì việc thiết lập một quy trình làm việc chuẩn thực sự rất cần thiết. Khác biệt bằng nhân sự, đặc
biệt là người lãnh đạo là một trong những công cụ cạnh tranh rất mạnh mà khách sạn 4 - 5 sao
cần có trong bối cảnh hiện nay.
5. KẾT LUẬN
Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đang được nhiều người quan tâm, mong muốn đầu
tư trong tương lai. Vì nhu cầu du lịch đang tăng lên theo cấp số nhân do áp lực về môi trường làm
việc ngày càng tăng. Tuy nhiên, việc đầu tư hàng trăm ngàn tỉ đồng đối với các khách sạn cao cấp
đặt ra những thách thức khá lớn với các doanh nghiệp trong lựa chọn nhà điều hành phù hợp cho
mình. Để đảm bảo nguồn vốn kinh doanh mình của mình, họ cần đảm bảo về hiệu quả kinh doanh
trong ngắn và dài hạn. Muốn làm được điều đó, họ cần có những CEO có năng lực lãnh đạo tốt.
Xuất phát từ dữ liệu thứ cấp, tác giả đề xuất mô hình năng lực lãnh đạo cho CEO khách sạn dựa
trên mơ hình BE-KNOW-DO của Donald J. Campbell, có điều chỉnh thành tố cho phù hợp với
ngành kinh doanh và yêu cầu quản lý doanh nghiệp ở quy mô khá lớn. Nghiên cứu được thực hiện
với mong muốn có giá trị tham khảo cho các nhà nghiên cứu, bên cạnh việc gợi ý cho các khách
sạn 4 - 5 sao trong lựa chọn giám đốc điều hành phù hợp, giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát
triển trong thời gian tới.
Tài liệu tham khảo:

Tiếng Việt
[1] Phạm Cơng Đồn (2010), Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành trong các doanh nghiệp thương mại
nhà nước hiện nay, Đề tài cấp Bộ
[2] Trần Thị Phương Hiền (2014), Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội),
Luận án tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
[3] Trần Thị Vân Hoa (2011), Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài khoa học cấp bộ, ĐH Kinh tế Quốc dân.
[4] Ngô Quý Nhâm (2015), Khung năng lực và ứng dụng trong quản trị nhân sự, Kỷ yếu hội thảo thường niên HRA
“Khung năng lực – Xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập”.
[5] Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh (2012), “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành của doanh nghiệp nhỏ Việt Nam
qua mơ hình ASK”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội.
[6] Trần Kiều Trang (2012), Phát triển năng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trong giai
đoạn hiện nay – Nghiên cứu điển hình trên địa bàn Hà Nội, Luận án tiến sỹ, ĐH Thương mại
[7] Hoàng Văn Thành (2016), Tâm lý quản trị kinh doanh, NXB Thống kê
[8] Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2015 Khách sạn - Xếp hạng, TCVN 4391:2015, ban hành 2015


PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

117

Tiếng Anh
[9] Benjamin Samuel Bloom (1956), Taxonomy of Educational Objectives, Allyn and Bacon, Boston, MA xuất bản,
bản quyền của Pearson Education (1984).
[10] Donald J. Campbell, Gregory J. Dardis, The “Be, Know, Do” Model of leader Development, Human Resource
Planning, vol 27, no.2
[11] Doh, J.P (2003), Can leadership be taught? Pespectives from management aducators, Academy of Management
learning and Educations 2, no.1.
[12] Kouzes, JM and Posner, BZ (2002), the leadership chanllenge, San Francisco: Jossey – Bass.
[13] Zaccaro, S. J. (2001). The nature of executive leadership: A conceptual and empirical analysis of success.

Washington, DC: American Psychological Association.
[14] Zaccaro, S. J. (2004). Leadership. In C. Peterson & M. E. P. Seligman (Eds.), Character strengths and virtues
(pp. 413–428). Oxford, England, and Washington, DC: Oxford University Press and American Psychological
Association.
[15] />