ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

TIỂU LUẬN
Phân tích chiến lược kinh doanh của
Viettel và những đề xuất hoàn thiện
chiến lược kinh doanh
*

*
*

GVHD: T.S Nguyễn Văn Sơn
Sinh viên thực hiện:
1. Lê Phạm Hoàng Kim

5. Đinh Thị Huyền Trang

2. Thái Thị Hạnh Mỹ

6. Lê Ngọc Trinh

3. Trần Ngọc Nhung

7. Huỳnh Thị Như Yên

4. Nguyễn Thảo Phương

HỒ CHÍ MINH, THÁNG 3 NĂM 2018

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................................................... 3
1. Khái quát tình hình phát triển của Viettel ........................................................................................ 4
1.1. Giới thiệu sơ lược lịch sử hình thành của Viettel............................................................................... 5
1.2. Tình hình phát triển kinh doanh sản xuất trong thời gian qua .......................................................... 5
1.3. Đánh giá kết quả kinh doanh ............................................................................................................. 6
2. Phân tích chiến lược kinh doanh của Viettel.................................................................................... 7
2.1. Khái quát về môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông................................................................... 7
2.2. Nhận diện chiến lược phát triển và chiến lược cạnh tranh của Viettel ............................................. 9
2.2.1. Chiến lược phát triển của Viettel .............................................................................................. 10
2.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường ………………………………………………………………………………… 10
2.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường …………………………………………………………………………......... 10
2.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm………………………………………………………………….................… 13
2.2.1.4. Chiến lược hội nhập phía trước …………………………………………………………………………………… 14
2.2.1.5. Chiến lược hội nhập phía sau…………………………………………………………………………………………15
2.2.2. Chiến lược cạnh tranh của Viettel ............................................................................................ 15
2.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp ………………………………………………………………………………………………… 16
2.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa .……………………………………………………………………………………………. 18
2.2.2.3. Chiến lược tập trung ……………………………………………………………………………………………………. 19
2.3. Đánh giá ........................................................................................................................................... 19
2.3.1. Những thành tựu của Viettel ................................................................................................... 19
2.3.2. Những điểm sáng trong chiến lược phát triển của Viettel ...................................................... 21
2.3.3. Những điểm sáng của chiến lược cạnh tranh ........................................................................... 22
3. Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Viettel..................................................................................... 24
3.1 Đề xuất hoàn thiện chiến lược phát triển của Viettel ....................................................................... 23
3.1.1. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán điện tử .............................................. 24
3.1.1.1. Mở rộng kết nối ngân hàng…………………………………………………………………………………………….24
3.1.1.2. Giảm thiểu thu phí………………………………………………………………………………………………… …… 24
3.1.1.3. Cải thiện một số tính năng và quy trình chưa tối ưu ……………………………………………………. 24


1


3.1.1.4. Mở rộng thị trường……………………………………………………………………………………………………… 24
3.1.2. Phát triển sản phẩm mới .......................................................................................................... 25
3.1.3. Đẩy mạnh đầu tư nhân sự ........................................................................................................ 25
3.1.4. Nâng cao thêm độ nhận diện.................................................................................................... 25
3.1.5. Bành trướng sang thị trường các nước đang phát triển .......................................................... 26
3.1.6. Liên minh với các công ty địa phương ...................................................................................... 26
3.2. Đề xuất chiến lược cạnh tranh của Viettel....................................................................................... 26
3.2.1. Mục tiêu nâng cao sức cạnh tranh trong nước và đề xuất chiến lược ..................................... 26
3.2.2. Mục tiêu nâng cao sức cạnh tranh nước ngoài và đề xuất chiến lược ..................................... 30
3.2.2.1. Mở rộng thị trường Viettel sang các nước đang phát triển ở châu Phi………………………… 30
3.2.2.2. Cộng tác với các công ty địa phương……………………………………………………………………………. 30
3.2.2.3. Phát triển sản phẩm mới………………………………………………………………………………………………. 31
3.3. Đề xuất chiến lược chức năng.......................................................................................................... 31
3.3.1. Quản trị marketing.................................................................................................................... 31
3.3.2. Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................................................... 35
3.3.3. Quản trị tài chính ...................................................................................................................... 39
3.3.4. Nghiên cứu và phát triển .......................................................................................................... 39
KẾT LUẬN ........................................................................................................................................ 41
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................................... 42

2


Lời mở đầu
Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường, mở cửa, hội nhập sâu vào nền
kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết các doanh nghiệp đều thừa nhận trong mọi hoạt
động đều phải có cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trường, động lực

của sự phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả của các doanh nghiệp,
mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội khi Nhà nước bảo
đảm sự bình đẳng trước pháp luật.
Hiện nay, thị trường mạng viễn thông ở Việt Nam đang rất sơi động với sự góp
mặt của nhiều nhà mạng với mức độ cạnh tranh ngày một gay gắt, bởi vậy việc đưa ra
chiến lược giá cho các nhà mạng là một vấn đề hết sức quan trọng. Việc đưa ra chiến
lược phù hợp là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của các
doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp nào cũng phải bước vào giai đoạn đặt ra cho
mình những mục tiêu đề ra để làm kim chỉ nam hành động. Nhưng việc đó làm thế nào
để đạt được một cách hiệu quả nhất, nhanh nhất và con đường thành công đi đến ngắn
nhất, thì chúng ta cần phải vẽ ra một bản chiến lược kinh doanh thật sự rõ ràng. Tiếp
đó, đề ra bản chiến lược hồn chỉnh cho một doanh nghiệp.
Trên thị trường viễn thơng Việt Nam có quy mơ rất lớn và tính cạnh tranh thì vơ
cùng khốc liệt. Chắc các bạn đã biết thị trường bị chi phối bởi 3 đại gia đó là Viettel,
Mobifone, và Vinafone. Ít ai trong chúng ta có thể tin rằng 10 năm về trước, từ một công
ty viễn thông nhỏ mà Viettel một bước vượt bậc trở thành nhà mạng số một Việt Nam
về số lượng thuê bao. Vậy những thành cơng đó là do đâu mà có? Đó là nhờ vào tầm
nhìn sáng suốt của các ban lãnh đạo tập đoàn, vạch ra những chiến lược cụ thể từng
bước xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường. Cũng có thể nói đây là thời kì phồn vinh của
tập đồn viễn thơng quân đội nhân dân Việt Nam. Tuy nhiên, cá mạnh rồi nhưng cũng
sẽ có cá mạnh hơn, tập đồn Viettel không thể đứng vững trên thị trường nếu thiếu đổi
mới chiến lược, chúng ta sẽ gặp nhiều trở ngại lớn ngồi kia nếu đi theo lối cũ. Vì vậy,
đổi mới là điều tất yếu trước mắt của tập đoàn nếu muốn vương rộng ra tầm cỡ thế
giới.

3


Trong khuôn khổ bài tiểu luận này, chúng tôi sẽ phân tích về chiến lược cạnh tranh
của Viettel, đề xuất những chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh, … từ đó rút ra

kết luận.
•

Mục đích và ý nghĩa đề tài:
-

Mục đích đề tài: Nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Viettel.

-

Ý nghĩa đề tài: giúp cho tầm nhìn ban lãnh đạo sáng suốt, nhìn nhận những
thuận lợi và khó khăn Viettel đang gặp phải và hướng giải quyết.

•

Mục tiêu nghiên cứu:
-

Nắm khái qt được tình hình phát triển của tập đồn Viettel (về lịch sử hình
thành, tình hình phát triển qua nhiều năm, đánh giá kinh doanh).

-

Phân tích được chiến lược kinh doanh của Viettel
+ Những nhận định khái quát về môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông.
+ Những nhận diện về chiến lược cạnh tranh và phát triển của tập đồn.
+ Từ đó, đánh giá được triển vọng của chiến lược đó.

-


Cuối cùng đưa ra các đánh giá đề xuất để cải thiện chiến lược kinh doanh
một cách hồn thiện.

•

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển kinh doanh của tập đồn viễn thơng
Qn đội Việt Nam (Viettel).

•

Bố cục: gồm 3 phần chính:
-

Khái qt tình hình phát triển của Viettel.

-

Phân tích chiến lược kinh doanh của Viettel.

-

Những đề xuất hoàn thiện chiến lược của Viettel.

4


1. Khái quát tình hình phát triển của Viettel
1.1 Giới thiệu sơ lược lich sử hình thành Viettel
Viettel thành lập ngày 1/6/1989, tiền thân là công ty điện tử thiết bị thông tin, kinh
doanh các dịch vụ: khảo sát thiết kế, xây lắp các cơng trình thơng tin, xuất nhập khẩu

các thiết bị viễn thơng và dịch vụ bưu chính. Từ 1989 đến 1995 là thời kỳ sơ khai hình
thành, công ty được rèn luyện và trưởng thành qua các cơng trình xây lắp thiết bị, nhà
trạm viễn thơng và các cột ăng-ten cho các tuyến vi-bap.
1.2 Tình hình phát triển kinh doanh sản xuất trong thời gian qua
-

2/1990: hoàn thành tuyến vi ba số AWA Hà Nội - Vinh đầu tiên cho tổng cục bưu
điện đây cũng là công trình lớn đầu tiên của cơng ty.

-

7/1993: Xây dựng tuyến viba băng rộng 140Mbps.

-

Năm 1995: cong ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành công ty Điện tử
viễn thông quân đội (tên giao dịch là Viettel).

-

Năm 1996-1997: thời kỳ Viettel lập dự án kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn
thơng.

-

Năm 1996: Viettel tích cực chuẩn bị lập dự án kinh doanh các dịch vụ bưu chính
viễn thơng.

-


Năm 1997: thiết lập mạng bưu chính cơng cộng với dịch vụ phát hành báo chí,
cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến

-

Năm 1998-2000: Viettel được cấp phép kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn
thơng.

-

Năm 1999: Triển khai thử nghiệm và chính thức kinh doanh dịch vụ trung kế trên
địa bàn thành phố Hà Nội. Nghiên cứu và xây dựng dự an xin phép thử nghiệm
dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP.

-

Năm 2000: Viettel được cấp phép khai thác thử nghiệm dịch vụ VoIP mã số 178.
Đây là sự kiện quan trọng đánh dấu bước phát triển mới trong sản xuất kinh
doanh bưu chính viễn thơng của Viettel.

5


-

Năm 2001-2003: Triển khai hạ tầng viễn thông, mở rộng các loại hình dịch vụ
viễn thong, liên tục củng cố hồn thiện mơ hình tổ chức. Năm 2001 chính thức
kinh doanh dịch vụ VoIP trong nước và quốc tế.

-


Năm 2002 cung cấp dịch vụ thuê kênh nội hạt và đường dài trong nước chính
thức cung cấp dịch vụ Internet.

-

Năm 2004-2006: tăng tốc phát triển nhanh định vị thương hiệu trên thị trường.

-

Năm 2006: đầu tư ở Lào và Campuchia.

-

Năm 2007: thành lập công ty Công nghệ Viettel nay là viện nghiên cứu và phát
triển Viettel.

-

Năm 2008: lọt top 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.

-

Năm 2009: Viettel trở thành tập đồn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam và
là mạng duy nhất trên thế giới ngay khi khai trương đã phủ được 86% dân số.

-

Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique và chuyển đổi thành tập đồn Viễn
thơng Qn đội trực thuộc Bộ quốc phịng


-

Năm 2011: Viettel vận hành chính thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông
hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á.

-

Năm 2015: triển khai trải nghiệm mạng di động 4G tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

-

Năm 2018: chuyển đổi thành tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Qn đội chính
phủ theo Nghị định số 05/2018/NĐ-CP, Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ.

1.3 Đánh giá kết quả kinh doanh
Theo từng năm Viettel đã có những bước đột phá lớn về ý tưởng kinh doanh và
hiện thực hóa chúng thành công. Tất cả mọi hoạt động kinh doanh đều đi theo triết lí
"quan tâm, chăm sóc và sáng tạo đột phá". Cụ thể:
-

Năm 2011 thương hiệu Metfone của viettel tại Campuchia nhận giải thưởng nhà
cung cấp tốt nhất tại thị trường đang phát triển.

-

Năm 2012 thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp
dịch vụ tốt nhất tại thị trường đang phát triển. Thương hiệu Movitel của Viettel tại
Mozambique nhận giải thưởng doanh nghiệp doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất
giúp cải thiện viễn thơng ở vùng nông thôn châu Phi.

6


-

Năm 2013 doanh thu đầu tư nước ngoài gan mốc gần 1 tỉ USD.

-

Trong năm 2016 viettel được đánh giá là thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam
trong lĩnh vực dịch vụ bưu chính viễn thơng do VCCI phối hợp với cơng ty.

2. Phân tích chiến lược kinh doanh của Viettel
2.1 Khái quát về môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thơng
•

Mơi trường vĩ mơ
-

Văn hóa xã hội:
 Những lối sống thay đổi với nhiều sắc thái, nền văn hóa mới được du
nhập vào nước ta trong quá trình đổi mới luôn là cơ hội cho các ngành
viễn thông, đặc biệt là những doanh nghiệp hướng đến giới trẻ như
Viettel.
 Cùng với sự phát triển của kinh tế thì nhu cầu thơng tin liên lạc cũng tăng,
việc này sẽ kích cầu dịch vụ của cơng ty Viettel.

-

Kinh tế:

 Với tình hình kinh tế ổn định và có xu hướng tăng trưởng nhanh chóng
đem lại những cơ hội và thách thức rất lớn địi hỏi cơng ty phải có những
phương pháp tiếp cận, thay đổi cơng nghệ, phương thức quản lí, chăm
sóc khách hàng, ... nắm bắt kịp thời tình hình kinh tế và có những điều
chỉnh phù hợp trong chiến lược.

-

Kĩ thuật – công nghệ:
 Sự biến đổi công nghệ diễn ra liên tục với thời gian ngắn. công nghệ có
tác động tích cực đến 2 yếu tố của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá
biệt của sản phẩm, đồng thời ảnh hưởng lớn đến chu kì sống của viễn
thơng. Tuy nhiên cơng ty cịn có những hạn chế như: trình độ lao động,
tiềm lực tài chính, chính sách phát triển.
 Trong thời gian qua Viettel đã đưa ra công nghệ mới như 3G, 4G giúp
nâng cao chất lượng nhưng cũng vấp phải những khó khan về cạnh
tranh: như VNPT, …

-

Chính trị - luật pháp:
7


 Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế làm cơng ty có nhiều cơ hội gia nhập
vào thị trường quốc tế, và các quy định hành chính ngày càng ngắn giúp
công ty tháo bỏ rào cản, nâng cao hiệu suất lao động.
 Tuy nhiên vẫn cịn những khó khan như: quan liêu, tham những, cùng với
những thay đổi trong quản lí dã ảnh hưởng khơng nhỏ đến q trình kinh
doanh của Viettel.

 Kết luận: Với những điều kiện thuận lợi cũng như khó khăn buộc Viettel
nên đặt ra chiến lược để phát triển ra ngoài thế giới khi tận dụng những
ưu điểm sẵn có và khi thị trường trong nước đã khơng cịn hấp dẫn như
trước nữa.
•

Mơi trường vi mô:
-

Đối thủ hiện tại:
 Thị trường viễn thông ở Việt Nam ngày càng phát triển, các doanh nghiệp
mới cạnh tranh ngày càng gay gắt bên cạnh những công ty đã có từ lâu:
MOBIPHONE, VINAPHONE, ….
 Đặc biệt trên trường quốc tế Viettel còn phải đối mặt với các doanh
nghiệp viễn thơng đa quốc gia với khả năng tài chính vững mạnh, nhiều
kinh nghiệm, …

➢ Vì vậy Viettel cần có chiến lược phát triển thông minh để mở rộng thị phần
trên trường quốc tế.
-

Khách hàng:
 Tổng số thuê bao điện thoại di động của Việt Nam có trên mạng tính đến
hết tháng 8/2016 là hơn 128,3 triệu thuê bao, trong đó thuê bao mạng
Viettel chiếm tới trên 49,5%, theo thông tin từ Bộ TT&TT.
 Với Viettel đối tượng là sinh viên, học sinh, người lao động, người tri thức,
… Tuy nhiên, chất lượng chăm sóc cịn nhiều bất cập, chưa làm thỏa mãn
khách hàng.
 Kết nối lên tổng đài còn phức tạp.
 Nhân viên không đáp ứng được tất cả nhu cầu của mọi khách hàng, …


8


 Mặc dù Viettel có qui mơ và tình hình cung ứng lớn nhưng chưa có nhiều
khách hàng ở mức độ tạo ra ưu thế trong việc mặc cả giá cả trong điều
kiện thông tin phát triển nhanh như hiện nay. Do đó sức ép mặc cả, chấp
nhận hay tẩy chay của khách hàng ngày càng lớn.
➢ Vì vậy Viettel cần có những biện pháp cải thiện chăm sóc khách hàng và làm
suy giảm sự liên kết mang tính chống đối của khách hàng.
-

Nhà cung ứng:
 Nhà cung ứng tài chính: BIDV, MHB, Vinaconex, EVN. Có thể thấy Viettel
có nền tảng tài chính vững chắc nên khơng cần lo lắng về mảng cung ứng
tài chính.
 Nhà cung ứng nguyên vật liệu sản phẩm: AT&T, Blackberry, ZTE, Dell,
Intel, Apple. Đây là doanh nghiệp, tập đoàn lớn nên Viettel cần phải lưu ý
khi hợp tác, phân phối sản phẩm để đáp ứng tiêu chuẩn của đối tác và tạo
ra lợi thế trong đàm phán, giao dịch.

-

Sản phẩm thay thế
 Các công ty thuộc ngành viễn thông phải đối mặt với tiềm năng lợi nhuân
giảm vì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung cấp hiện tại. khách
hàng có thể chuyển nhà cung cấp dễ dàng và có nhiều lựa chọn thay thế
như email, tin nhắn tức thì, các mạng xã hội nổi tiếng, …
 Do đó Viettel phải đưa ra những chiến lược phù hợp (như chiến lược
marketing, chiến lược giá, ...) để thu hút khách hàng và giữ niềm tin nơi

khách hàng. Bên cạnh những chương trình ưu đãi sẵn có, Viettel nên tìm
hiểu khách hàng cần gì để kịp thời đưa ra những chương trình phù hợp.

-

Đối thủ tiềm ẩn
 Rào cản gia nhập ngành khá lớn do đòi hỏi về cơ sở hạ tầng, trang thiết
bị, hệ thống phân phối và hệ thống khách hàng khá lớn cùng sự hạn chế
của Nhà nước trong hệ thống các cơng ty viễn thơng nên việc có thêm đối
thủ tham gia ngành là khá ít.

2.2 Nhận diện chiến lược phát triển và chiến lược cạnh tranh của Viettel

9


2.2.1 Chiến lược phát triển của Viettel:
2.2.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Viettel gia nhập vào thị trường viễn thông đã làm phá vỡ thế độc quyền trong
ngành bưu chính viễn thơng. Với thơng điệp là “Hãy nói theo cách của bạn”, Viettel đã
tạo ra được sự khác biệt cho riêng mình, từ đó Viettel phát triển nhanh như vũ bão. Với
mục tiêu là hướng đến việc phục vụ đối tượng khách hàng là thế hệ trẻ, thế hệ học sinh
sinh viên Việt Nam, đặc biệt là những người dân nghèo sống ở nông thôn, Viettel đã
lựa chọn chiến lược kinh doanh từ nông thôn ra thành thị, và việc đưa ra các gói cước
giá rẻ chính là lựa chọn tối ưu, tạo ra lợi thế cạnh tranh của thương hiệu mang tên
Viettel. Từ đó, Viettel từng bước chiếm được ưu thế trong lòng khách hàng, đánh dấu
một bước ngoặc quan trọng và chiếm vị thế lớn trên thị trường viễn thơng Việt Nam.
Tiếp theo sau đó, Viettel cũng đã thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động sản
xuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty bằng cách là tập trung phát triển các sản
phẩm và dịch vụ hiện là thế mạnh của công ty như là điện thoại đường dài trong nước

và quốc tế, điện thoại cố định, các dịch vụ thông tin di động, dịch vụ internet, bưu chính,
tài chính, nhân sự, nỗ lực tung ra các gói cước giá rẻ; bên cạnh đó Viettel cịn nỗ lực
tung ra các cước giá rẻ, nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả bằng cách tăng
cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rơn…. Nhằm
tăng cường thị phần của các sản phẩm dịch vụ của công ty.
2.2.1.2 Chiến lược phát triển thị trường:
Không chỉ dừng chân tại thị trường nước, Viettel còn khát vọng vươn xa ra thị
trường quốc tế. Hiện tại, Viettel đã có mặt và cung cấp dịch vụ cho các nước trên thế
giới như Lào. Campuchia, Peru, Haiti, …. và Viettel đang từng bước hội nhập kinh tế
quốc tế trong việc mở rộng đầu tư ra thị trường nước ngồi.
Tính đến tháng 7/2012, Viettel đã triển khai kinh doanh tại 5 thị trường lớn khác
như: Lào, Campuchia, Haiti, Peru và Mozambique. Trước đó, trong quý 1/2011, doanh
thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã tăng 200% so với cùng kì quý 1/2010 với
10


doanh thu viễn thông từ thị trường Campuchia và Lào của Viettel là trên 220 triệu USD,
trong đó Campuchia đạt 161 triệu USD, và Lào gần 61 triệu USD.
•

Lào: Tháng 4/2008, Viettel chính thức khai trương mạng viễn thơng

Unitel – là thương hiệu thuộc Công ty Star Telecom liên doanh giữa Viettel Lao
Asia Telecom - tại nước Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào. Tại thời điểm khai
trương, Unitel đã khẳng định 3 điểm nổi trội: vùng phủ tốt nhất, chất lượng tốt nhất
và giá thành tốt nhất. Qua một thời gian chuẩn bị và tiến hành đầu tư, Mạng Unitel
đã có khoảng 300.000 th bao đăng kí, và trở thành dịch vụ viễn thông lớn nhất
tại Lào. Mạng lưới 3G của Uniel hiện đứng đầu tại Lào với 500 trạm 3G đã phát
sóng và 13.00 km cáp quang đảm bảo đưa sóng 3G phủ kín các thành phố, quốc
lộ chính và trung tâm các huyện của 17 tỉnh thành trên cả nước.

•

Campuchia: Tháng 5/2006, Viettel đầu tư 100% vốn thành lập Viettel

Cambodia. Và sau đúng 2 tháng nhận được giấy phép thì Viettel đã chiếm tới gần
20% thị trường điện thoại quốc tế tại Campuchia. Đến tháng 2/2009, sau hơn 1
năm xây dựng, mạng di động Metfone của Viettel Cambodia chính thức được khai
trương. Khi đó, Viettel đã phát triển trên 1.000 trạm thu phát sóng di động và triển
khai gần 5.000 km cáp quang, phủ khắp các quốc lộ, các tỉnh, thành, trung tâm
huyện, vươn ra cả vùng biên giới, vùng sâu vùng xa của đất nước này. Hiện nay,
Viettel là doanh nghiệp đứng đầu về mạng truyền dẫn quang tại thị trường
Campuchia và liên tục nằm trong top 30 thương hiệu viễn thông giá trị trong khu
vực (cụ thể giá trị thương hiệu Metfone đã tăng từ 85 triệu USD năm 2015 lên 94
triệu USD năm 2016, gần gấp đơi so với các đối thủ khác).
•

Peru: Peru là thị trường nước ngồi đầu tiên của Viettel có thu nhập GDP

cao gấp ba lần so với Việt Nam và vì thế việc khai trương mạng di động tại đây
thể hiện một bước phát triển mới trong cuộc toàn cầu hóa của Viettel. Khi cung
cấp dịch vụ, Viettel mong muốn người dùng tại Peru có thể sử dụng dịch vụ
Mobile Internet của Bitel với giá cả hợp lý nhất. Ngoài ra, Viettel cũng là tập đoàn
nghiên cứu, sản xuất và phát triển các ứng dụng công nghệ thông tin, chính vì vậy
Viettel tin tưởng sẽ cung cấp đồng bộ các ứng dụng dịch vụ và giải pháp để có thể
đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của người sử dụng dịch vụ tại Peru. Và khi Viettel
11


dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động mới tại Peru thì
Viettel đã thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4.025 tổ chức giáo dục ở

Peru trong vịng 4 năm.
•

Haiti: Tháng 9/2011, Natcom chính thức khai trương, cùng hạ tầng mạng

di động đứng số 1 Haiti, với gần 1000 trạm phát sóng – nhiều hơn 30% so với
mạng di động lớn nhất của Haiti trước đó (Digicel) triển khai trong 6 năm. Bên
cạnh đó, 3.000 km cáp quang được xây dựng mới, phủ đến cấp huyện và gấp 20
lần số cáp quang mà Haiti có trước tháng 9/2011. Lúc khai trương, Natcom là
cơng ty duy nhất cung cấp 3G và có tới 250.000 thuê bao di động sau 1 tháng
cung cấp thử nghiệm….
•

Mozambique: Chính phủ Mozambique vừa cấp giấy phép cung cấp dịch

vụ viễn thông di động cho Movitel – là một liên minh giữa Viettel và SPI, một công
ty cổ phần của Mozambique. Và trong vòng 5 năm tiếp theo, Movitel sẽ đầu tư 400
triệu USD để phát triển kinh doanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến 85% dân số
của Mozambique. Hiện Movitel là mạng viễn thông thứ 3 tại Mozambique, lớn thứ
nhì nhưng chiếm 70% hạ tầng viễn thơng với 1.800 trạm phát sóng, 12.500 km
cáp quang và còn đang tiếp tục xây dựng cơ sở hạ tầng. Các dịch vụ Movitel đang
triển khai là điện thoại di động, mạng Internet, truyền hình cáp và truyền hình mặt
đất.
•

Tanzania: Vào tháng 10/2015, Viettel khai trương dịch vụ viễn thông với

thương hiệu Halotel – thương hiệu được Viettel lựa chọn cho dự án của mình tại
Tanzania là mạng viễn thơng duy nhất phủ sóng di động, đặc biệt là 3G trên toàn
quốc. Hạ tầng cáp quang của Halotel lớn gấp 2,5 lần tổng số cáp quang trục quốc

gia cũa Tanzania. Tầm nhìn của Viettel là mạng dịch vụ viễn thơng và công nghệ
thông tin len lỏi vào mọi mặt đời sống của người dân, góp phần tạo địn bẩy để
phát triển kinh tế - xã hội tại Tanzania. Dự án này của Viettel được đánh giá là “dự
án đầu tư tốt nhất năm 2914 khu vực Đông, Tây và Trung Phi” tại hội nghị nhà
đầu tư tồn cầu 2015.
•

Đơng Timor: Viettel Telemor là dự án đầu tư của tập đoàn Viettel tại

Cộng hoa Timor Leste (Đơng Timor) có thương hiệu là Telemor.Với phương châm
hành động là “nhanh, sáng tạo, khác biệt” cùng slogan “Hetan Diak Liu” (mang lại
12


những điều tốt đẹp hơn), Halotel đã tạo được sức lan tỏa mạnh mẽ trong cộng
đồng người dân trong nước.
•

Burundi: Gia nhập vào thị trường vào tháng 4/2015, chưa đầy 4 tháng

sau, Lumitel đã cán mốc 1 triệu khách hàng và hiện tại đang là nhà mạng lớn nhất
với mặt hạ tầng mạng lưới phủ sóng đến hơn 90% tồn quốc và 1.3 triệu khách
hàng. Báo chí nhận định “Lumitel sẽ là công ty viễn thông hàng đầu Burundi trong
tương lai”. Đây cũng chính là mục tiêu của Viettel ở Burundi nói riêng và các thị
trường mà Viettel đầu tư nói chung khi cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Đầu tư
nhanh, mạnh để trở thành nhà mạng lớn nhất về mặt hạ tầng mạng lưới, vùng
phủ, công nghệ và chất lượng dịch vụ. Trên cơ sở đó, kinh doanh bùng nổ, thống
lĩnh thị trường và chiếm vai trò dẫn dắt sự phát triển của ngành viễn thông tại
quốc gia đó.
•


Camaroon: Với khoảng 1.500 nhân viên bán hàng lưu động và hơn 40.00

điểm bán, cùng với 97 đại lý ủy quyền, Nexttel hồn tồn có đủ khả năng cung
cấp các dịch vụ của mình đến bất kỳ khu vực nào trên đất nước Camaroon. Đảm
bảo các sản phẩm và dịch vụ của Nexttel được cung cấp cho khách hàng một
cách thuận tiện và dễ dàng nhất. Và Nexttel đã trở thành dịch vụ viễn thơng tiên
phong về 3G có chất lượng tốt nhất và tốc độ truy cập Internet tốt nhất tại
Camaroon.
2.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm.
Là công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa
dạng thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường. Nó cho phépViettel tập hợp mọi
nguồn lực của công ty vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để tập
trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chun
mơn hóa sản xuất và đổi mới cơng nghệ, sản phẩm dịch vụ. Viettel tìm kiếm tăng doanh
số bán thông qua cải tiến, hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại.
Một ví dụ điển hình là gói cước sinh viên của Viettel: với tính năng ưu việt nhất hội
tụ từ các gói cước đang có của Viettel, với mục đích hướng tới các sinh viên trẻ là
những người chưa có thu nhập gói cước sinh viên ra đời như đánh đúng tâm trạng của
13


các bạn sinh viên trẻ đang từng bước vào đời. Khi tung ra gói cước này, nó có mức
cước thoại và nhắn tin rẻ nhất trong số các gói cước trả trước và không giới hạn thời
gian sử dụng, được cộng 25.000 đồng vào tài khoản sử dụng mỗi tháng.
Với việc sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm Viettel đã tăng các dịch vụ ưu
đãi cho gói cước là được đăng kí tự động và miễn phí thuê bao gói data tốc dộ cao với
30MB lưu lượng miễn phí sử dụng hàng tháng và sử dụng tính năng gọi nhóm tiết kiệm
50% chi phí. Sau đấy, cịn mở thêm miễn phí dịch vụ i-musik, tặng bài hát và miễn phí 5
lần báo cuộc gọi nhỡ (MCA). Bên cạnh đó, Viettel cịn đưa ra thị trường các loại hình

dịch vụ mới như gói cước di động trả sau cho doanh nghiệp - là gói cước giúp doanh
nghiệp giảm chi phí sử dụng và tăng hiệu quả trong hoạt động trao đổi giữa các thành v
iên trong đơn vị; hay là gói cước điện thoại cố định khơng dây Homephone – với ưu
điểm dễ di chuyển, chi phí rẻ hàng tháng. Ngồi ra, cịn các dịch vụ viễn thơng khác
như ILL (Internet Leasedline), Bulksms (dịch vụ nhắn tin thương hiệu), …. Đáp ứng
được những nhu cầu khác nhau và ngày càng đa dạng hóa của khách hàng hiện nay.
2.2.1.4. Chiến lược hội nhập phía trước.
Ngày 01/05/2010, Trung tâm phân phối Viettel (Viettel Distribution) trực thuộc
Công ty TNHH NN Một thành viên TM&XNK Viettel – tập đồn Viễn thơng Qn đội đã
được thành lập với mục tiêu là tăng cường kiểm soát các nhà phân phối để ổn định việc
tiêu thụ sản phẩm, tránh lệ thuộc quá nhiều vào nhà phân phối.
Với nền tảng là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và truy cập Internet lớn nhất Việt
Nam, cùng với mạng lưới dịch vụ trải rộng và hiện diện 64 tỉnh thành trên cả nước. Có
thể kể đến một số như: Cty CP viễn thông Hà Nội, Cty CP phát triển cơng nghệ cao Việt
Nam, Cty TNHH vi tính Nguyễn Kim, Cty cổ phần điện máy vi tính Hợp Nhất… và hàng
ngàn đại lý khác trên cả nước.
Trong tương lai, Viettel Distribution sẽ đa dạng hóa mặt hàng phân phối gồm các
sản phẩm phần cứng, phần mềm CNTT của các hãng nổi tiếng trên thế giới để phục vụ
nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn. Và gần đây nhất, Viettel Distribution trở
thành nhà phân phối các sản phẩm máy chủ, thiết bị lưu trữ, thiết bị bảo mật sinh trắc
14


học, máy quét của Fujitsu tại thị trường Việt Nam. Và Viettel Distribution được công
nhận là nhà phân phối phát triển nhất của thị trường Việt Nam, đánh dấu sự phát triển
lớn mạnh của Viettel và tiếp tục khẳng định chiến lược phát triển bền vững của công ty
trong tương lai.
2.2.1.5. Chiến lược hội nhập phía sau:
Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T,
BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE, Cisco, Acer, HP, Buffalo, Autodesk, Fujitsu… Với

mục tiêu tăng cường kiểm soát để ổn định nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào nhằm
hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiệt bị mạng và di động. Viettel vừa chính
thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông. Đây là dây
chuyền công nghệ đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam được đánh giá là hiện đại
nhất khu vực Đơng Nam Á, có khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác
nhau như thiết bị đầu cuối (điện thoại di động thơng thường và thơng minh, máy tính
bảng, máy tính All -in - one,…), thiết bị hạ tầng mạng, thiết bị thơng tin qn sự…
Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết bị cho
mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng. Ngoài việc đưa vào vận hành nhà
máy sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, Viettel đang đầu tư mạnh vào xây dựng đội
ngũ phần mềm với mục đích tự phát triển và vận hành tồn bộ các phần mềm của
Viettel đồng thời xuất khẩu phần mềm ra nước ngoài, điều này cũng giúp giảm bớt các
áp lực và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần mềm hiện tại.
2.2.2. Chiến lược cạnh tranh của Viettel
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên nguồn lợi thế cạnh tranh để thành
công. Mỗi doanh nghiệp đều có tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực
hiện các bước đi hợp lý cho phép doanh nghiệp giành được vị trí hàng đầu trong việc
hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh và để khách hàng có thể cảm nhận
dược những giá trị vượt trội ở sản phẩm hay dịch vụ so với những gì mà đối thủ cạnh
tranh cung cấp. Mặc dù chiến lược cạnh tranh ngày càng đa dạng và phong phú, song
tổng qt thì có ba cách tiếp cận cơ bản để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đó là: chiến
lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
15


2.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó thì doanh nghiệp ưu tiên mọi nổ
lực của mình để hướng tới mục tiêu hàng đầu là “giảm thiểu giá thành”.
Theo đó, Viettel dùng chiến lược dẫn đầu về chi phí áp dụng cho thị trường với
lượng khách hàng đa dạng để tạo mức chi phí bình qn trên một đơn vị sản phẩm là

thấp nhất trong ngành, thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, tức có nghĩa là giá cước
trong ngành là ở mức thấp nhất.
Vào thời điểm khi Viettel gia nhập ngành viễn thông, Viettel nhận định gái cước
viễn thông di động của Việt Nam vẫn ở mức cao so với các nước trên thế giới và so với
mức thu nhập bình quân của người dân của trong nước. Việt Nam có hơn 80% dân số
sống ở nơng thơn có thu nhập thấp, vì thế Viettel muốn mang lại một dịch vụ liên lạc di
động đến với mọi người và giá cước rẻ chính là điều kiện tiên quyết cho dịch vụ này.
Viettel đã cụ thể hóa mục tiêu đưa viễn thông đến cho mọi người dân Việt Nam bằng
cước gia ưu dãi và nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn.
Nhận thấy thị trường nhạy cảm về giá, khách hàng cũng khơng mấy quan tâm đến
các nhà cung cấp hiện có lúc đó, và theo Pháp lệnh Bưu chính viễn thơng thì doanh
nghiệp khống chế thị trường khơng được tự quyết định về giá, tuy vậy Viettel vẫn đã
giữ mức giá cước rẻ hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Ngay từ lúc mới tham gia
thị trường, Viettel đã có giá cước thấp hơn so với các nhà mạng khác như Vinaphone
và Mobiphone 260đ (dành cho dịch vụ trả trước) và 160đ (đối với dịch vụ trả sau). Và
sau khi nắm bắt được nhu cầu của khách hàng là muốn dùng mạng có độ phủ sóng
rộng, chính vì vậy ngay từ khi ra mắt dịch vụ, Viettel đã tuyên bố rằng sẽ phủ sóng tồn
quốc. Và, chỉ sau 3 tuần Viettel đã có 70.000 khách hàng (con số mà Sphone phải mất
tới 13 tháng mới có thể đạt được). Chính sự thành cơng nhanh chóng này đã gây sức
ép giảm cước đối với các nhà mạng khác như Vinaphone, Mobiphone. Sau những đợt
giảm liên tiếp, bằng việc là người đầu tiên áp dụng phương thức tính cước theo Block 6
giây + 1 vào ngày 1/5/2006, Viettel đã thực sự tạo ra cuộc chiến giá cước với các đối
thủ khác. Viettel đang ngày càng đổi mới trong cách xây dựng giá cước khi áp dụng
các chính sách giảm cước (khoảng 30%) cho thuê bao trả sau nếu khách hàng dùng
16


nhiều. Trong khi Viettel rất chú trọng đến nhóm khách hàng lâu dài và đầy tiềm năng
này thì các nhà mạng di động khác lại ít có các ưu đãi hay chương trình khuyến mại
cho các loại th bao này.

Khơng chỉ nổi bật trong việc đưa ra các chiến lược gây sức ép về giá, Viettel cịn
tự đặt cho mình những mục tiêu khác biệt với mục tiêu 4 any (anytime: mọi lúc,
anywhere: mọi nơi, anybody: mọi người và anyprice: mọi giá) và tiếp tục thực hiện nổ
lực mang dịch vụ di động đến cho mọi người dân Việt Nam. Hiện nay trên thị trường
dịch vụ viễn thông tại Việt Nam thì Viettel là nhà cung ứng dịch vụ viễn thơng di động rẻ
nhất.
Một ví dụ nhỏ cho thấy Viettel khơng chỉ giảm giá cước nội địa mà cịn giảm giá
cước cho các cuộc gọi quốc tế. Cụ thể, nếu so giá cước gọi đi quốc tế của các nhà cun
cấp khác trên thịt trường trong nước thì giá cước này của Viettel thấp hơn đến 52%.
Còn nếu so với giá cước gọi quốc tế trực tiếp của các nước khác trong khu vực như
Trung Quốc thì giá cước của Viettel thấp hơn khoảng 30%; so với Singapore thì tập
hơn đến 65% và so với Thái Lan thì thấp hơn 79 %. Khơng chỉ có như vậy, giá cước
của Viettel cũng nằm trong top danh sách các nhà cung ứng dịch vụ viễn thơng có giá
cước thấp nhất xét trên phạm vi toàn thế giới, cụ thể giá cước này thấp hơn 87% so với
giá cước tại Úc hay thập hơn 81% so với Anh và 23% so với Mỹ.
Vào năm 2003, cước quốc tế gọi đi tại các bưu điện là vào khoảng 27.000 đồng/
phút; năm 2005 cước gọi giảm xuống còn 9.800 đồng/ phút và năm 2008 là cịn 8.500
đồng/ phút. Đó là lý do tại sao vào khoảng thời gian này, nhận định của khách hàng về
loại dịch vụ này là loại dịch vụ viễn thông xa xỉ với cước giá rất mắc, tuy nhiên đến
tháng 8/2008, Viettel đã giảm cước xuống còn 3.600 đồng/phút, đưa cước gọi quốc tế
nằm trong nhóm những nước có mức cước gọi quốc tế thấp nhất thế giới.
Viettel luôn theo đuổi chính sách giá tốt nhất, nhằm đem lại lợi ích tối đa cho
khách hàng. Cơng ty muốn xóa bỏ khoảng cách giữa Việt Nam và thế giới bằng việc
đưa ra mức gia hợp lý nhất với khách hàng, qua đó mở rộng kết nối của người dân Việt
Nam tới với bạn bè năm châu.
17


2.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa
Bước sang năm 2007, sau khi đã nắm giữ được khoảng 30% thị phần, và đang

được bộ xem xét là doanh nghiệp đang khống chế thị trường, Viettel khơng cịn bám
đuổi chiến lược cạnh tranh giá thấp nữa mà chuyển sang chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm. Đối với Viettel thì doanh nghiệp cho rằng sáng tạo chính là yếu tố sống cịn, là
yếu tố giúp tạo ra những dịch vụ có những tính năng đặc biệt lần đầu tiên xuất hiện trên
thị trường, chính vì vậy mà Viettel khơng ngừng nổ lực sáng tạo ra những sản phẩm và
dịch vụ mới. Và lần này với mục tiêu triết ký kinh doanh là “Caring – Innovator” (sẻ chia
– sáng tạo), Viettel đã cung cấp cho thị trường những gói cước thể hiện rõ triết lý này
như là Tomato hay “Cha và con”, và đả đáp ứng được những nhu cầu khác nhau của
khách hàng.
Đối với gói cước Tomato, khách hàng khơng bị quy định thời gian được sử dụng
mà họ có thể sử dụng hết số tiền trong thẻ thì mới hết hạn gọi, cịn thời gian nghe thì
khơng thì khơng hạn chế. Mặc dù mức cước gọi nội mạng và ngoại mạng của Tomato
có cao hơn so với các gói cước khác (2.890 đồng /phút), nhưng được lợi thế nghe mãi
mãi, Tomaoto đã đáp ứng được nhu cầu của hơn 80% dân số là nông dân, học sinh,
sinh viên, người lao động thu nhập thấp của thị trường Việt nam.Ngồi ra, Viettel cịn
đẩy mạnh các dịch vụ gia tăng giá trị khách hàng như dịch vụ nhạc chng chờ I-muzik,
thanh tốn tiền cho th bao trả trước qua SMS.
Không chỉ dừng lại ở những gói cước hấp dẫn, Viettel cịn có những chính sách
chiết khấu khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ của cơng ty. Một trong những
chính sách có thể được xem là chiêu độc của Viettel là “Tặng tiền cho người nhận cuộc
gọi”. Theo đó mà khách hàng của Viettel sẽ được tặng 100 đồng /phút nhận cuộc gọi từ
bất kì mạng điện thoại nào, kể cả nội địa lẫn quốc tế và số tiền này của khách hàng sẽ
được tặng khi nhận cuộc gọi và được cộng dồn theo tháng & cộng vào đầu tháng tiếp
theo.
Sự phát triển của Viettel không chỉ đạt đến mức cung cấp cái khách hàng cần mà
cịn tích cực tạo ra những nhu cầu mới của khách hàng, là sáng tạo ra những sản
phẩm mới và giới thiệu cho khách hàng biết họ cần sử dụng dịch vụ đó. Tuy rằng giá trị
18



tạo ra khơng lớn lắm nhưng thực sư nó đã tạo ra một sự khác biệt trong lĩnh vực di
động. Và thơng qua hình thức này, Viettel đã thể hiện được sự thiện chí của mình đối
với khách hàng, từ đó Viettel cũng thiết lập nên mối quan hệ trung thành với sản phẩm
và dịch vụ của công ty.
Nếu như trước đây, chất lượng sóng điện thoại hay dịch vụ chăm sóc và hỗ trợ
khách hàng khơng được nhiều nhà doanh nghiệp chú trong thì giờ đây đã trở thành yếu
tố cho sự sống còn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Và với việc phân tích và
nhận định đúng thị trường, Viettel đã tạo nên được sự khác biệt và đã nhanh chóng
chiếm lĩnh thị trường. Với nhiều lợi thế là kết hợp mạng lưới viễn thông của quân đội,
nguồn tài chính và nguồn nhân lực dồi dào năng động, Viettel đã tạo ra một cái nhìn
mới tốt hơn trong chất lượng và dịch vụ Viễn thông Việt Nam. Chính vì vậy mà hiện tại
Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng có độ phủ sóng lớn nhất Việt Nam.
2.2.2.3. Chiến lược tập trung;
Đây là loại hình chiến lược nắm bắt nhu cầu khách hàng cụ thể nhất, đầy đủ nhất,
triển khai cả khai chiến lược trên. Tuy nhiên, mục đích kinh doanh vì cộng đồng của
Viettel lại được kết hợp với triết lý thương hiệu “luôn coi khách hàng là những cá thể
riêng biệt”. Viettel xem xét khách hàng ở góc độ cá thể với những đặc điểm và yêu cầu
khác khau. Vì thế, Viettel liên tục mở ra những phân khúc thị trường mới để có những
sách lược cụ thể nhằm mang lại dịch vụ cơng nghệ cao đến tận tay người sử dụng.
Hay nói cách khác Viettel đang định giá theo đối tượng khách hàng
2.3. Đánh giá
2.3.1. Những thành tựu của Viettel
Những chiến lược của Viettel đưa ra có triển vọng phát triển lớn, điều đó đã được
chứng minh qua những thành cơng mà công ty đã đạt được:
-

Trở thành công ty viễn thông hàng đầu Việt Nam:

19



 Số 1 về dịch vụ di động tại Việt Nam, số 2 về vùng phủ dịch vụ PSTN, VoIP
và ADSL ở Việt Nam. Đứng đầu về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam.
Số 1 về mạng lưới phân phối ở Việt Nam.
 Đứng đầu về đột phá kĩ thuật:
▪

Thu-phát trên một sợi quang

▪

VoIP

▪

Cung cấp GPRS trên toàn quốc.

▪

Thử nghiệm thành cơng Winmax

▪

Triển khai NGN

▪

Hệ thống tính cước thích hợp

▪


MPLS

▪

DWDM (40 x 10Mbps)

 Số 1 về quy mơ tổng đài chăm sóc khách hàng ở Việt Nam. Nằm trong top 10
thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam
-

Trở thành 1 trong những nhà cung ứng viễn thông lớn nhất ở các thị trường
nước ngoài:
 Là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam đầu tư ra nước ngoài
 Doanh thu hơn 1.1 tỷ USD
 Trở thành nhà cung ứng viễn thông hàng đầu ở các nước Campuchia, Lào,
Haiti, Mozambique
 Liên tiếp nhận các giải thưởng lớn thế giới

-

Một trong 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số lượng thuê bao.
20


Tuy nhiên, bên cạnh những thành công vẫn tồn tại rất nhiều khó khăn và thách
thức:
-

Đối với chiến lược “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau “- đầu tư xây dựng cơ

sở hạ tầng ngay từ đầu sẽ làm cho Viettel mất một phần chi phí đầu tư ban đầu
khá lớn. Nếu như việc kinh doanh gặp khó khăn thì Viettel sẽ đương đầu với lỗ,
trong khi tài chính của Viettel khơng lớn đến nỗi có thể tài trợ thời gian dài được
nên Viettel cần có sự tính tốn thật chặt chẽ trước khi tiến hành triển khai.

-

Việc thực hiên chiến lược dẫn đầu chi phí thấp cũng có thể dẫn đến nhiều khó
khăn cho cái SBU hoạt động, vừa phải đảm bảo chi phí thấp và chất lượng tốt.

-

Việc đầu tư ra nước ngoài gặp nhiều thách thức:
 Những bất ổn về mặt chính trị, những khác biệt về văn hóa xã hội cũng như
các nguy cơ khác mà Viettel chưa lường trước được có thể gây ảnh hưởng
nghiêm trọng đến tình hình kinh doanh.
 Việc đầu tư dàn trải ra nhiều nước khó đáp ứng tốt các nhu cầu của thị
trường, đòi hỏi các SBU cần sử dụng có hiệu quả chi phí được phân bổ và
đảm bảo chất lượng của sản phẩm dịch vụ.

-

Đối với lĩnh vực sản xuất các thiết bị đầu cuối, Viettel vẫn còn phụ thuộc lớn vào
các link kiện nhập khẩu từ nước ngồi dẫn đến việc chi phí cao.
2.3.2. Những điểm sáng trong chiến lược phát triển của Viettel

Mục tiêu là hướng đến việc phục vụ đối tượng khách hàng là thế hệ trẻ, thế hệ học
sinh sinh viên Việt Nam, đặc biệt là những người dân nghèo sống ở nông thôn: đây
là chiến lược rất thông minh, vừa mở rộng được thị phần lại chiếm được sự yêu
mến của khách hàng qua các chương trình gói cước sinh viên và các chương trình

khuyến mãi
-

Thực hiện tối ưu chiến lược cấp chức năng:

21


 Nổ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ hiệu quả bằng cách tăng cường các hoạt
động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rơn.
 Thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế
của tổng công ty bằng cách là tập trung phát triển các sản phẩm và dịch vụ
hiện là thế mạnh của công ty.
-

Một số chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng được thực hiện.

-

Từng bước hội nhập vào kinh tế quốc tế bằng việc mở rộng thị trường ra các
nước lân cận như Lào, Campuchia, Peru, Haiti và đạt thành công rực rỡ nhờ vào
sự đúng đắn trong kế hoạch đầu tư ví dụ: peru là nước có GDP cao gấp 3 lần
Việt Nam vì thế đầu tư vào việc khai trương mạng di động tại đây thể hiện một
bước phát triển mới trong cuộc tồn cầu hóa của Viettel. Khi cung cấp dịch vụ,
Viettel mong muốn người dùng tại Peru có thể sử dụng dịch vụ Mobile Internet
của Bitel với giá hợp lí.

-

Viettel tập hợp mọi nguồn lực của công ty vào các hoạt động sở trường và

truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô
kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chun mơn hóa sản xuất và đổi mới cơng nghệ,
sản phẩm dịch vụ.

-

Hình thành gói cước sinh viên, chức năng đăng kí tự động và miễn phí thuê bao
gói data

-

Viettel đang đầu tư mạnh vào xây dựng đội ngũ phần mềm với mục đích tự phát
triển và vận hành toàn bộ các phần mềm của Viettel đồng thời xuất khẩu phần
mềm ra nước ngồi, từ đó giúp giảm bớt áp lực.
2.3.3 Những điểm sáng của chiến lược cạnh tranh:

-

Có nhận định đúng đắn về giá cước của Viettel thông di động của Việt Nam vẫn
ở mức cao so với các nước trên thế giới và so với mức thu nhập bình quân của
người dân của trong nước, chiến lược chi phí thấp ra đời, kèm theo đó là vơ số
chương trình khuyến mãi hấp dẫn
22


 Đây là chiến lược rất thông minh đối với một thị trường nhạy cảm về giá
cao như Việt Nam
-

Chiến lược khác biệt hóa: gói cước tomato, chính sách chiếc khấu, tặng khuyến

mãi cho người gọi, nhạc chuông chờ I-muzik … với giá cả hợp lí.

-

Liên tục mở ra những phân khúc thị trường mới để có những sách lược cụ thể
nhằm mang lại dịch vụ công nghệ cao đến tận tay người sử dụng
 Định giá theo đối tượng khách hàng để mang lại kết quả kinh doanh tốt
nhất.

3. Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Viettel
3.1. Đề xuất chiến lược phát triển của Viettel
Theo tổng giám đốc công ty cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel post) tại lễ kỉ niệm
20 năm thành lập (1997 – 2017), Viettel đặt mục tiêu đến năm 2020 trở thành một Tập
đồn cơng nghiệp, viễn thơng tồn cầu hùng mạnh, tập trung vào 4 thành tố quan trọng:
Viễn thông- lĩnh vực cốt lõi nhất của Viettel; đầu tư nước ngoài - mở rộng thị trường,
không chỉ cho viễn thông mà cho cả nghiên cứu sản xuất; công nghiệp công nghệ cao
bao gồm công nghiệp quốc phịng cơng nghệ cao, mà trọng tâm là các vũ khí chiến
lược. Về an ninh mạng, Viettel phải phát triển được các cơng cụ, vũ khí về tác chiến
không gian mạng, coi đây như một ngành công nghiệp quốc phòng. Đến năm 2020,
Viettel đặt mục tiêu nằm trong Top 100 Tập đồn Cơng nghiệp quốc phịng lớn nhất thế
giới
Cụ thể là thời gian tới, Viettel sẽ thực hiện 4 chuyển dịch mạnh mẽ. Thứ nhất là,
chuyển dịch từ công ty giao nhận sang công ty bán hàng. Thứ hai, chuyển dịch từ công
ty chuyển phát sang công ty logistics, có nghĩa là chúng tơi sẽ tham gia vào quá trình
trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng, từ khâu sản xuất đến khâu phân phối và tiêu
dùng. Thứ ba, Viettel Post sẽ chuyển dịch thành công ty công nghệ bưu chính, mọi q
trình vận chuyển, khai thác, chia chọn, đóng gói hàng hóa đều dùng cơng nghệ. Và thứ
tư, Viettel sẽ chuyển dịch từ công ty làm thuê cho các cơng ty nước ngồi, sẽ đầu tư
23



trực tiếp ra nước ngồi thơng qua các hợp tác song phương với các công ty chuyển
phát lớn tại các quốc gia có thương mại lớn với Việt Nam để thực hiện chuyển phát
quốc tế.
3.1.1. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán điện tử:
3.1.1.1. Mở rộng kết nối ngân hàng:
Hiện nay Viettel chỉ kết nối với 12 ngân hàng nên sẽ bị giới hạn về mặt phát triển
thuê bao cũng như việc chuyển tiền giữa các ngân hàng. Viettel cần đẩy mạnh việc
đàm phán và kết nối với các ngân hàng để đảm bảo kết nối được với hầu hết các ngân
hàng tại Việt Nam.
 Từ đó, việc chuyển tiền giữa các ngân hàng có thể thông suốt với nhau và
thời gian đáp ứng 1 cách nhanh nhất.
3.1.1.2. Giảm thiểu thu phí:
Phí để thực hiện các giao dịch nên được tối ưu hóa, giảm giá dịch vụ đối với
khách hàng sử dụng thường xuyên hoặc đề ra các hạn mức cố định để giảm thiểu chi
phí phải trả, thuận tiện hơn khi giao dịch.
Phí duy trì tại các ngân hàng nên dần được miễn phí tồn bộ (hiện tại vẫn có 1 số
ngân hàng như HD Bank vẫn cịn thu 11.000 tiền phí)
3.1.1.3. Cải thiện 1 số tính năng và quy trình chưa tối ưu:
Cải thiện tính bảo mật cho chủ thuê bao
Đối với dịch vụ BankPlus tại các ngân hàng nên đơn giản hóa, khách hàng có thể
đăng ký dịch vụ online hay 1 cách thức nào khác mà không cần thiết phải ra quầy giao
dịch. Như vậy sẽ dễ dàng và thuận tiện hơn rất nhiều cho khách hàng và sẽ thu hút
được đông đảo khách hàng sử dụng dịch vụ
3.1.1.4. Mở rộng thị trường

24