Mục lục
Chương I – Mô tả dự án
1. Chủ đầu tư

2

2

2. Giám đốc dự án 2
3. Nhóm dự án

2

4. Các bên liên quan2
5. Mục tiêu dự án

2

6. Thời gian dự án 3
7. Chi phí 3
8. Kế hoạch dự án 3
Chương II – Mơ hình tổ chức dự án

5

1. Giám đốc dự án 5
2. Bộ phần kĩ thuật 5
3. Bộ phận xây dựng quy trình

5

Chương III – Hoạt động điều phối trong dự án

7

1. Hoạt động lập kế hoạch 7
2. Hoạt động điều chỉnh nguồn lực 7
3. Hoạt động kiểm soát tiến độ

8

4. Hoạt động motivate và xây dựng tinh thần nhóm 8
Chương IV – Đánh giá mơ hình tổ chức, hoạt động điều phối và bài học kinh nghiệm

9

1. Đánh giá mơ hình tổ chức9
2. Đánh giá hoạt động điều phối
3. Bài học kinh nghiệm

10

10

1


Chương I – Mô tả dự án
1. Chủ đầu tư:
Panasonic Mobile Communication (PMC).


2. Giám đốc dự án:
Lê Téc Nen.

3. Nhóm dự án:
Các nhân viên của công ty phần mềm FPT – FPT Software (FSOFT).

4. Các bên liên quan:
-

-

-

-

-

Công ty FSOFT:
o Tạo điều kiện làm việc cho các thành viên nhóm dự án.
o Tạo mối quan hệ tốt đẹp với chủ đầu tư.
Công ty PMC:
o Phối hợp với giám đốc dự án để tạo kế hoạch cho dự án.
o Đảm bảo về nguồn tài chính trong suốt q trình thực hiện dự án.
Giám đốc dự án:
o Phối hợp với chủ đầu tư để tạo kế hoạch khả thi và chi tiết.
o Tổ chức, điều phối các hoạt động trong dự án để đưa dự án đến đích.
Thành viên nhóm dự án:
o Thực hiện các công việc trong dự án, theo kế hoạch và sự điều phối của
giám đốc dự án.
o Đảm bảo chất lượng công việc dự án.

Các thành phần khác:
o Tham gia dự án với các vai trò phụ trợ khác nhau.

5. Mục tiêu dự án:
-

Xây dựng 1 trung tâm sản xuất phần mềm cho PMC tại Việt Nam (OSDC –

-

Oversea Software Development Center).
Trung tâm sản xuất phần mềm sau khi được xây dựng sẽ chịu trách nhiềm sản xuất

-

các sản phẩm phần mềm đi kèm điện thoại của Panasonic.
Trung tâm sản xuất phần mềm phải có được đội ngũ cán bộ nắm vững các yêu cầu
kỹ thuật của phần mềm điện thoại, nắm vững quy trình làm việc để sản phẩm phần
mềm được sản xuất đúng hạn, đảm bảo chất lượng.

6. Thời gian dự án
Tổng thời gian dự án: 2 năm.
Bắt đầu dự án: 1/1/2011
2


7. Chi phí
Tổng budget: 2 – 2.5 triệu USD.
Trong tổng budget có khoảng chênh lệch lớn là phần buffer cho việc giám đốc dự
án cùng nhóm dự án có những kiến nghị, đề xuất thêm công việc và chủ đầu tư

thấy hợp lí, phù hợp và phục vụ cho mục đích chung, cuối cùng của dự án.

8. Kế hoạch dự án
-

-

-

-

6 tháng đầu (01/2011 – 06/2011):
o Xây dựng quy trình làm việc giữa OSDC và PMC.
o Thực hiện maintain 2 sản phẩm phần mềm có sẵn của phía PMC.
o Quy mô OSDC đạt 10 người.
6 tháng tiếp theo (07/2011 – 12/2011)
o Áp dụng quy trình làm việc đã được xây dựng ở giai đoạn đầu.
o Thực hiện maintain 2 sản phầm khác.
o Thực hiện sản xuất thử nghiệm mới 1 sản phầm.
o Quy mô OSDC đạt 20 người.
6 tháng tiếp theo (01/2012 – 06/2012)
o Đánh giá, chính sửa, hồn thiện quy trình làm việc
o Thực hiện maintain sản phẩm do OSDC tạo ra trong giai đoạn thứ 2
o Thực hiện tạo mới 2 sản phẩm, cho ra thị trường.
o Quy mô OSDC đạt 40 người.
6 tháng cuối cùng (07/2012 – 12/2012)
o Chính thức đưa quy trình làm việc vào sản xuất.
o Tiếp tục thực hiện maintain các sản phẩm đã tạo ra.
o Sản xuất các sản phẩm mới, đưa ra thị trường.
o Quy mơ OSDC đạt 70 người, trong đó có 10 technical leader – làm chủ

được cơng nghệ cũng như quy trình sản xuất.

3


Chương II – Mơ hình tổ chức dự án
Dự án được tổ chức theo mơ hình cấu trúc chức năng.
Theo đó, bên dưới giám đốc dự án, là các bộ phận chức năng chịu trách nhiệm theo từng
chức năng cụ thể.

1. Giám đốc dự án:
-

Giám đốc dự án có nhiệm vụ chính:
o Cùng với phía nhà đầu tư xây dựng kế hoạch tổng thể cho toàn dự án.
o Phối hợp với các phịng ban từ phía cơng ty FSOFT để đảm bảo các yếu tố
cần thiết cho dự án: máy móc vi tính, chế độ nhân viên, đảm bảo nguồn lực
tăng trưởng chất lượng…

2. Bộ phận kĩ thuật
-

Bộ phận này gồm các kĩ sư có năng lực kĩ thuật cao.
Nhiệm vụ chính của bộ phận này là:
o Tiếp thu các kĩ thuật khó ngay từ giai đoạn đầu mà phía đầu tư cung cấp.
o Tiếp thu cách sử dụng các cơng nghệ, cách thiết kế kỹ thuật mà phía đầu tư
đang thực hiện.
o Đảm bảo sản xuất được các sản phầm cơng nghệ có hàm lượng kỹ thuật
cũng như chất lượng cao.
o Xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đảm bảo làm chủ được công nghệ của

khách hàng.

3. Bộ phận xây dựng quy trình
-

Bộ phận này gồm các cá nhân có kinh nghiệm trong việc xây dựng quy trình làm
việc.
Nhiệm vụ chính của bộ phận này:
o Nghiên cứu quy trình làm việc hiện tại của phía đầu tư.
o Nghiên cứu cách làm cơng nghệ hiện tại của phía Việt Nam, dựa trên nền
tảng công nghệ đang xây dựng
o Đề xuất, xây dựng ra quy trình cơng nghệ phù hợp với phong cách làm việc
của phía Việt Nam.
o Đưa quy trình làm việc này vào thực tiễn sản xuất sản phẩm phần mềm của
OSDC.

4


o Thực hiện đánh giá chất lượng của quy trình làm việc, từ đó có những
chỉnh sửa, hồn thiện quy trình làm việc.

Chương III – Hoạt động điều phối trong dự án
Trong q trình thực hiện dự án, có rất nhiều yếu tố có thể xảy ra, nên nhu cầu về
1 giám đốc dự án có khả năng nắm bắt tình hình, đưa ra quyết định kịp thời, chính
xác là rất quan trọng.

1. Hoạt động lập kế hoạch
-


Giám đốc dự án sẽ chịu trách nhiệm thực hiện hoạt động này.
Yêu cầu về hoạt động lập kế hoạch:
o Kế hoạch công việc với phía đầu tư cần đẩy đủ và chi tiết: cần nêu rõ nhiệm
vụ của nhóm dự án trong từng giai đoạn là gì; yêu cầu về kỹ thuật, chất
lượng trong từng giai đoạn sẽ dừng lại ở đâu, được tăng lên qua các giai
đoạn như thế nào…
o Kế hoạch với các phịng ban chức năng phía FSOFT: cần có kế hoạch hợp lí
để các phịng ban này có thể support cho dự án chạy liên tục và bình
thường: phịng Kế tốn cần làm lương cho thành viên nhóm dự án, phịng
Admin sẽ thực hiện setup đầy đủ mơi trường làm việc cho nhóm dự án:
máy móc…, phịng Nhân sự cần tổ chức tuyển người để cung cấp đủ nhân
lực, tương ứng với nhu cầu tăng trường nhân sự của nhóm dự án.

2. Hoạt động điều chỉnh nguồn lực
-

Giám đốc dự án thực hiện hoạt động này.
Yêu cầu về hoạt động điều chỉnh nguồn lực
o Thực hiện việc điều chỉnh nguồn lực chính xác để các cá nhân trong nhóm
dự được thực hiện các cơng việc phù hợp với sở trường của mình. Qua đó,
các cá nhân có điều kiện để phát huy được thế mạnh bản thân, cũng tạo
được động lực để nhân viên cố gắng hơn trong cơng việc.
o Thực hiện việc tuyển dụng: phối với phịng chức năng HR của công ty
FSOFT để thực hiện việc tuyển dụng nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng
nguồn nhân lực của OSDC. Bên cạnh mục tiêu tăng trưởng nhân lực, cần
đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực trong quá trình tuyển dụng.
5


3. Hoạt động kiểm soát tiến độ

-

Giám đốc dự án sẽ chịu trách nhiệm thực hiện hoạt động này.
Yêu cầu của hoạt động kiểm soát tiến độ:
o Đảm bảo được tốc độ tăng trưởng nhân lực.
o Đảm bảo được tốc độ trưởng thành của các cá nhân tham gia nhóm dự án.
Hết các cột mốc giai đoạn, cần có bước đánh giá về mức độ hoàn thành
mục tiêu cho từng giai đoạn để từ đó có những điều chỉnh hợp lí cho giai
đoạn tiếp theo.

4. Hoạt động motivate và xây dựng tinh thần nhóm (team-spirit)
-

Giám đốc dự án cùng 1 số thành viên chủ chốt trong dự án chịu trách nhiệm thực

-

hiện hoạt động này.
Yêu cầu của hoạt động motivate và xây dựng tinh thần nhóm:
o Phải khích lệ được tinh thần của các thành viên tham gia dự án, qua đó khơi
gợi lịng nhiệt tình, hăng say làm việc và tinh thần học hỏi của nhân viên.
Nâng cao được hiệu suất làm việc.
o Phải xây dựng được tinh thần chung, dưới dạng tơn chỉ làm việc của nhóm.
Qua đó cũng tăng được mức độ gắn kết của nhân viên với công ty, công
việc và với nhau. Đảm bảo được nguồn lực đào tạo ra ko bị chảy ra ngoài.

6


Chương IV – Đánh giá mơ hình tổ chức, hoạt động

điều phối và bài học kinh nghiệm
1. Đánh giá về mơ hình tổ chức
-

Phát huy được các ưu điểm của mơ hình cấu trúc chức năng:
o Sử dụng hiệu quả kinh nghiệm và các yếu tố nguồn lực: các nhân viên được
sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và kinh nghiệm nên phát huy được
thế mạnh của mình trong công việc. Vừa đẩy mạnh được năng suất làm việc
vừa nâng cao được chất lượng công việc.
o Dễ hoạch định và kiểm sốt: các mục tiêu của nhóm chức năng đã được lập
kế hoạch khá rõ ràng và chi tiết, phù hợp với mục tiêu chung của toàn dự
án. Các nhóm chức năng cũng ý thức được cơng việc của mình ảnh hưởng
đến tồn dự án như thế nào.
o Tiên liệu được các hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực.
o Ổn định, phát triển lâu dài cho nhân viên: xây dựng cho nhân viên những kĩ
năng đặc thù, qua đó họ có khả năng đào sâu hơn vào kĩ năng đó, học hỏi,
tích lũy để trở thành chun gia trong cơng việc đó. Đây là 1 sự phát triển

-

con người toàn diện và lâu dài.
Một số nhược điểm đã được hạn chế:
o Khơng có quyền lực dự án tập trung: xây dựng người đứng đầu cho các
khối chức năng. Người đứng đầu này cũng sẽ là phó giám đốc dự án. Qua
đó vẫn đảm bảo được quyền lực trong dự án tập trung vào ban giám đốc dự
án.
o Ít quan tâm dến yêu cầu của khách hàng: các phó giám đốc chức năng có
khả năng hoạch định, kiểm sốt và điều chỉnh cơng việc tốt vẫn có thể đảm
bảo thỏa mãn được các yêu cầu thay đổi của khách hàng.
o Việc thông tin liên lạc giữa các chức năng khó khăn: xây dựng được các

kênh thơng tin thơng suốt trong tồn dự án: email, weekly meeting…

7


2. Đánh giá về hoạt động điều phối
-

-

Hoạt động lập kế hoạch
o Được thực hiện khá tốt, chi tiết và đầy đủ.
o Giữ được kế hoạch của phía nhóm dự án, cũng mapping được với kế hoạch
của phía đầu tư.
Hoạt động điều chỉnh nguồn lực:
o Được thực hiện khá linh hoạt trong việc điều chỉnh nguồn lực hiện tại:
chuyển vị trí cơng tác trong các nhóm chức năng… Qua đó, các cá nhân
trong dự án đang được làm công việc phù hợp với năng lực của mình.
o Hoạt động tuyển dụng tiến hành chưa tốt, chất lượng nguồn nhân lực chưa

-

-

đảm bảo
Hoạt động kiểm soát tiến độ:
o Được tiến hành khá tốt và đều đặn.
o Mức độ hoàn thành kế hoạch trong từng giai đoạn vẫn được khách hàng
đánh giá cao.
Hoạt động motivate và xây dựng tinh thần nhóm

o Được tiến hành chưa tốt, chưa xây dựng được tinh thần chung cho cả nhóm
dự án.
o Sau 1 giai đoạn dài hơi (1.5 năm) tinh thần làm việc của các key member
đang có sự uể oải nhất định.

3. Bài học kinh nghiệm
-

Xây dựng tinh thần nhóm là 1 việc rất quan trọng, cần được tiến hành ngay từ
những ngày đầu thành lập dự án. Phải như vậy mới phát huy được tối đa sức mạnh
tinh thần của các cá nhân trong dự án. Cũng xây dựng được tính gắn kết của các
thành viên dự án, đảm bảo giữ được nguồn lực chất lượng đã đào tạo được ra.

8