Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội
MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
PHẦN NỘI DUNG.......................................................................................................3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC DU LỊCH – KHÁCH SẠN....................................................................3
1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực....................................3
1.1. Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực...............................................................3
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.............................................................................3
1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh......................................3
1.2. Khái niệm, vai trò, chức năng quản lý nguồn nhân lực..................................5
1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực................................................................5
1.2.2 Vai trò quản lý nguồn nhân lực......................................................................5
1.2.3 Chức năng quản lý nguồn nhân lực...............................................................6
2. Quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh du lịch – khách sạn...........................7
2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn......................................................7
2.2 Tại sao phải quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn?.............10
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn.....11
2.3.1 Yếu tố bên ngoài..........................................................................................11
2.3.2 Yếu tố bên trong..........................................................................................12
2.4 Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn.......................................12
2.4.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực......................................................................12
2.4.2 Tuyển dụng..................................................................................................14
2.4.3 Định hướng..................................................................................................15
2.4.4 Đào tạo........................................................................................................15
2.4.5 Đánh giá nhân viên......................................................................................16
2.4.6 Khen thưởng, kỷ luật...................................................................................17
2.4.7 Phát triển nghề nghiệp.................................................................................17
3. Kết luận..................................................................................................................18
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN

THẮNG LỢI – HÀ NỘI............................................................................................19
1. Tổng quan về khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội......................................................19
Viện ĐH Mở - Hà Nội

Lê Huyền Trang – A3 K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

1.1 Quá trình lịch sử hình thành khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội.......................19
1.2 Hiện trạng kinh doanh khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội................................20
1.2.1 Đặc điểm chung về khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội.....................................20
1.2.1.1 Cơ sở vật chất, kỹ thuật.........................................................................20
1.2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh.......................................................22
1.2.1.3 Đặc điểm thị trường khách :..................................................................23
1.2.2 Doanh thu khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội...................................................24
2. Thực trạng nguồn nhân lực lao động khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội...............25
2.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn................................................................................25
2.1.1 Sơ đồ tổ chức...............................................................................................25
2.1.2 Vai trò, nhiệm vụ của từng bộ phận.............................................................26
2.2. Số lượng lao động............................................................................................30
2.3 Chất lượng lao động và các yếu tố ảnh hưởng...............................................31
2.4 Quản lý lao động ..............................................................................................34
3. Đánh giá nguồn nhân lực lao động khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội...................38
3.1 Điểm mạnh........................................................................................................38
3.2 Điểm yếu...........................................................................................................39
3.3. Tóm tắt.............................................................................................................40
4. Kết luận..................................................................................................................41
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC LAO ĐỘNG KHÁCH SẠN THẮNG LỢI – HÀ NỘI...................................42

1. Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực lao động.........................................................42
1.1 Mục tiêu giải pháp............................................................................................42
1.2 Nội dung của giải pháp....................................................................................42
1.3. Tóm tắt.............................................................................................................56
2. Nâng cao nhận thức cho nhân lực lao động.........................................................57
2.1 Mục tiêu giải pháp............................................................................................57
2.2.Nội dung giải pháp...........................................................................................58
2.3 Tóm tắt.............................................................................................................. 60
3. Nâng cao trình độ kỹ năng nghề Du lịch và ngoại ngữ:......................................60
3.1 Mục tiêu của giải pháp:....................................................................................60
3.2. Nội dung của giải pháp...................................................................................61
Viện ĐH Mở - Hà Nội

Lê Huyền Trang – A3 K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

3.2.1. Kỹ năng giao tiếp quốc tế.........................................................................61
3.2.2. Kỹ năng nghề Du lịch Khách sạn............................................................62
3.3 Tóm tắt.............................................................................................................. 66
4. Giải pháp khác: Nâng cao ý thức bảo vệ môi trường để phát triển bền vững. .66
4.1 Mục tiêu giải pháp............................................................................................66
4.2 Nội dung của giải pháp....................................................................................67
4.3 Tóm tắt..............................................................................................................69
5. Kết luận..................................................................................................................69
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ................................................................70
1. Kết luận..................................................................................................................70
2. Khuyến nghị...........................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................72

PHỤ LỤC................................................................................................................... 73

Viện ĐH Mở - Hà Nội

Lê Huyền Trang – A3 K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng:
Bảng 1.

Năm bước lập kế hoạch nguồn nhân lực................................................13

Bảng 2.

Quản lý cung ứng nguồn nhân lực.........................................................14

Bảng 3.

Loại phòng ở Khách sạn Thắng Lợi.......................................................21

Bảng 4.

Doanh thu khách sạn Thắng Lợi ( 2008 – 2012)....................................24

Bảng 5.

Trình độ văn hóa nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi.........................31


Bảng 6.

Loại hợp đồng........................................................................................32

Bảng 7.

Độ tuổi lao động khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội...................................34

Bảng 8.

Điểm xếp hạng tiêu chí bơng sen xanh...................................................68

Biểu đồ:
Biều đồ 1.

Tỷ lệ lao động tham gia các phương thức đào tạo..................................34

Biểu đồ 2.

Tỷ lệ lao động đánh giá về nội quy của khách sạn Thắng Lợi................35

Biều đồ 3.

Tỷ lệ lao động hài lòng với công việc tại khách sạn...............................36

Viện ĐH Mở - Hà Nội

Lê Huyền Trang – A3 K17



Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài :
Trong mười năm trở lại đây, Việt Nam được đánh giá rất cao về tiềm năng du
lịch là điểm đến hấp dẫn và an tồn nhất được cơng nhận khơng chỉ trong khu vực
Châu Á, mà trên tồn thế giới. Bên cạnh những thuận lợi thì du lịch Việt Nam cũng
đang gặp rất nhiều thử thách và khó khăn nhằm giữ vững vị thế trên thị trường, và trên
hết là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách nội địa và quốc tế. Thực tế cho
thấy rằng, một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành công trong
ngành du lịch – khách sạn chính là nguồn nhân lực. Đây cũng là bài tốn cấp thiết
được đặt ra cho tất cả các cấp quản lý, nhân viên trong ngành du lịch - khách sạn ở Hà
Nội và trên cả nước.
Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội, cho thấy
còn tồn tại rất nhiều mặt hạn chế trong việc quản lý nguồn nhân lực và chất lượng
nguồn nhân lực, chưa đáp ứng được xu thế hội nhập quốc tế của Ngành Du lịch Việt
Nam.Từ những thực trạng còn nhiều yếu kém và hạn chế của khách sạn Thắng Lợi Hà Nơi nói riêng và các khách sạn cùng hạng bốn sao khác nói chung, việc nghiên cứu
chất lượng nguồn nhân lực nhằm đưa ra định hướng, giải pháp để mang lại hiệu quả
kinh doanh cho khách sạn và đáp ứng nhu cầu của Ngành là cần thiết và thực tiễn.
2. Mục đích, nhiệm vụ, và giới hạn của đề tài

2.1. Mục đích của đề tài :
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội, từ đó đề
xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần
nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch cho khách sạn
2.2. Nhiệm vụ của đề tài :
- Khái quát cơ sở lý luận về nguồn nhân lực khách sạn, và quản lý nguồn nhân
lực khách sạn.
- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn
Thắng Lợi - Hà Nội.
2.3 Giới hạn của đề tài :
Viện ĐH Mở - Hà Nội

1

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

Tập trung nghiên cứu vào nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội.
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu.
3.1 Đối tượng nghiên cứu :
Nguồn nhân lực lao động khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội.
3.2 Phương pháp nghiên cứu :
- Phương pháp nghiên cứu thực địa.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp xin ý kiến chuyên gia.
- Phương pháp điều tra, phỏng vấn.
4. Vấn đề đề xuất và giải pháp của khóa luận.
- Giải pháp về quản lý nhân lực du lịch trong khách sạn
- Giải pháp về nâng cao nhận thức cho nhân lực lao động
- Giải pháp nâng cao trình độ kỹ năng nghề /du lịch và ngoại ngữ.
- Các giải pháp liên quan khác
5. Kết cấu của khóa luận :
Ngồi phần mở đầu, phần kết luận và khuyến nghị, nội dung của khóa luận được chia
làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực du
lịch khách sạn
Chương 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi -Hà
Nội.
Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn
Thắng Lợi - Hà Nội.

PHẦN NỘI DUNG
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN
LÝ NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH – KHÁCH SẠN
Viện ĐH Mở - Hà Nội

2

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là trình độ chun mơn, năng lực mà con người có
được đem lại khả năng thu nhập trong tương lai. Nguồn nhân lực đề cập đến trình độ,
cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Để đáp ứng được với thị
trường lao động ngày nay với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, thì nguồn nhân
lực của tất cả các doanh nghiệp phải thể hiện thật tốt kiến thức, kỹ năng, và thái độ của
mỗi cá nhân người lao động. Nguồn nhân lực được chia thành hai loại : nhân lực lao
động trí thức và nhân lực lao động chân tay.

Trong giai đoạn mà kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, áp lực lớn đối với tất
cả quốc gia, thậm chí là những cường quốc đang phát triển. Vì vậy, để ngành dịch vụ,
đặc biệt là du lịch khách sạn, có thể vượt qua thử thách, khó khăn, có sức cạnh tranh
lớn với các quốc gia khác thì chính là con người – nguồn nhân lực, nguồn vốn vô tận,
nhưng phải biết cách khai thác và sử dụng thì mới đem lại hiệu quả cao. Kinh doanh
là cạnh tranh, và sáng tạo là không ngừng nghỉ, vậy để nguồn nhân lực phát huy đúng
khả năng thì chính bản thân nó phải được định hướng thật tốt từ những bước đầu tiên
trong chặng đường hoạt động doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh
Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, thì máy móc là khơng thể thiếu, máy móc
thay thế cho con người trong cơng việc là thể hiện sự hiện đại hóa, mức độ văn minh
của từng quốc gia. Nhưng suy cho cùng để làm ra máy móc hiện đại thay thế sức lao
động con người, làm những việc mà con người không thể làm được như bay vào
không trung, trong quân sự dùng do thám, xuống đáy đại dương sâu thẳm nghiên cứu,
chữa bệnh bằng nội soi…chính những điều tưởng vơ kể lại là bàn tay, khối óc con
người tạo ra, khơng có con người thì khơng có máy móc, tức là sẽ khơng có cuộc sống
như hiện tại bây giờ. Chính vì vậy, vai trị của con người- hay chính là nguồn nhân lực
nói trên là hết sức quan trọng, là kim chỉ nam cho sự phát triển của tất cả doanh nghiệp
trên toàn cầu.

Viện ĐH Mở - Hà Nội

3

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

Nguồn nhân lực có rất nhiều vai trò trong doanh nghiệp kinh doanh. Đặc biệt

trong ngành dịch vụ - du lịch thì có một số vai trị đặc trưng như sau :
 Vai trò mục tiêu, định hướng phát triển cho doanh nghiệp. Ngành dịch vụ
trong đó có du lịch – khách sạn là phục vụ con người, máy móc khơng thể thay thế
hồn tồn vai trị quan trọng này. Con người là yếu tố tiền đề để doanh nghiệp đi vào
hoạt động, là nhân tố mà khách hàng tiếp xúc đầu tiên khi sử dụng dịch vụ. Nguồn
nhân lực là yếu tố tiên quyết để xây dựng đội ngũ khách hàng trung thành, thu hút
khách hàng mới. Có con người thì doanh nghiệp mới được hoạt động, từ đó mới tạo ra
nguồn lợi nhuận tốt, rồi chính nó lại tái tạo sức lao động cho con người, bởi vậy ta
thấy rằng con người đóng vai trị không thể thiếu, là mục tiêu, và cũng là định hướng
phát triển cho toàn bộ ngành du lịch – khách sạn.
 Vai trị mang tính cạnh tranh với các đối thủ, thể hiện sức mạnh, uy tín và sự
tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Như đã nói trên, máy móc ngày nay vơ cùng hiện đại,
có thể đáp ứng tất cả nhu cầu của con người, máy móc càng hiện đại bao nhiêu thì vai
trị và trí tuệ của con người lại phải đi trước một bước. Trong du lịch – khách sạn cũng
vậy, con người là yếu tố quan trọng nhất, vậy thì doanh nghiệp nào có nhiều người tài,
tức là doanh nghiệp đó đã có vị trí hàng đầu trong ngành. Có nguồn nhân lực mạnh,
tức là doanh nghiệp đó đã thành cơng, mà chưa phải kể đến các yếu tố vật chất khác.
Nhiều khi khách hàng lựa chọn khách sạn khơng phải vì trang thiết bị, nội thật mà chỉ
là nụ cười, và cử chỉ thân thiện của nhân viên lễ tân.

1.2. Khái niệm, vai trò, chức năng quản lý nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Từ nhận thức tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của doanh
nghiệp trong ngành dịch vụ, đặc biệt là du lịch – khách sạn thì bản thân doanh nghiệp
phải có những phương hướng, mục tiêu để xây dựng và phát triển nguồn tài nguyên
quý giá, khơng thay thế được đó. Bài tốn đặt ra cho doanh nghiệp là quản lý nguồn
nhân lực như thế nào?
Viện ĐH Mở - Hà Nội

4


Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

Để biết được nên làm như thế nào, thì phải hiểu rõ bản chất quản lý nguồn nhân
lực là gì? Trong thực tế có rất nhiều khái niệm đưa ra để nói về vấn đề quản lý nguồn
nhân lực. Ta thấy rằng quản lý nhân lực là :
 Đề ra các hệ thống, chính sách, quy định của doanh nghiệp mà liên quan đến
doanh nghiệp và người lao động của nó.
 Hoạt động nhằm tăng cường hiệu quả lao động của cá nhân cho mục tiêu của
tổ chức đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân người lao động.
Từ những quan niệm cụ thể trên việc quản lý nhân sự trong doanh nghiệp du
lịch - khách sạn càng khẳng đinh vai trò hơn nữa của nhà quản lý, vì thế trong quản lý
con người phải vô cùng nhạy bén, và được phát huy trên các nguyên tắc sau:
- Đầu tiên là sự đầu tư hiệu quả để người lao động có cơ hội phát huy hết năng
lực cá nhân từ đó thỏa mãn được nhu cầu của bản thân, có động lực để thúc đẩy công
việc hiệu quả, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Các chức năng quản lý nhân lực phải được quan tâm hàng đầu, là bộ phận
mang tính chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp.
- Việc quản lý nhân lực phải được đồng thời áp dụng ngay từ những bước đầu
hoạt động doanh nghiệp, và rộng khắp trên các bộ phận, khơng chỉ là những người
quản lý.
1.2.2 Vai trị quản lý nguồn nhân lực
Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực là không thể phủ nhận, để làm tốt
cơng tác quản lý đó thì doanh nghiệp phải nhận ra được giá trị thực tế của nó. Vậy vai
trị của quản lý nguồn nhân lực được hiểu là :
 Tạo động lực thúc đẩy cá nhân, tổ chức phát triển theo mục đích, phương
hướng đã lựa chọn.

 Là cầu nối trung gian, kênh giao tiếp giữa doanh nghiệp và người lao động,
từ đó giúp cho mối quan hệ bền chặt, gắn kết hơn, tăng cường tình đồn kết và sức
mạnh cho doanh nghiệp.
 Tạo điều kiện để cá nhân người lao động được phát triển, phát huy khả năng
tiềm ẩn.
 Là cơ sở để doanh nghiệp tạo uy tín, đứng vững trên thị trường, và ít xảy ra
sai sót, đem lại doanh thu và lợi nhuận hiệu quả.
Vai trò quản lý nguồn nhân lực quan trọng và không thể thiếu trong doanh
nghiệp, đặc biệt những năm gần đây, Việt Nam đã có những bước tiến lớn, khi du

Viện ĐH Mở - Hà Nội

5

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

khách quốc tế quan tâm và ủng hộ. Thống kê cho thấy rằng “Năm 2012, số khách quốc
tế đến Việt Nam là 6,8 triệu lượt, khách nội địa đạt 32,5 triệu lượt, tổng doanh thu
ngành du lịch 160.000 tỷ đồng, Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, dự kiến
năm 2013 số lượng khách quốc tế đạt 7,2 triệu lượt, (tăng 5,15% so với năm 2012),
phục vụ 35 triệu lượt khách nội địa (tăng 7,69% so với năm 2012); tổng thu từ khách
du lịch đạt 190.000 tỷ đồng (tăng 18,75% so với năm 2012) và năm 2015 ngành du
lịch Việt Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số
tương ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh
thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020.[9]
Điều này chứng minh rằng cạnh tranh là điều tất yếu, để tạo dựng thương hiệu
trên thế giới thì vai trị quản lý nhân lực trong từng doanh nghiệp phải tốt, và phải

được nâng cao, để phát huy mạnh mẽ tiềm lực con người, giúp doanh nghiệp có vị thế
trên trường quốc tế, từ đó khẳng định vai trị du lịch Việt Nam trên thế giới.
1.2.3 Chức năng quản lý nguồn nhân lực
Chức năng chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực là chức năng thu hút, tuyển
chọn và bố trí nguồn nhân lực; chức năng đào tạo và phát triển; chức năng duy trì và
sử dụng nguồn nhân lực; chức năng thơng tin và dịch vụ về nhân lực.
 Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự. Chức năng này thể hiện
việc thu hút, chiêm mộ nhân tài, để đảm bảo đủ số lượng lao động với trình độ, kiến
thức, kỹ năng phù hợp với công việc, và phải hợp lý bố trí vào đúng vị trí để đạt được
hiệu quả là cao nhất.
 Chức năng đào tạo và phát triển.
Với chức năng này nhằm mục đích nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng nghề
mới cho nhân viên, đào tạo, phát triển hướng đến giá trị của nguồn nhân lực, đảm bảo
tính cạnh tranh, và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động, đặc
biệt trong ngành du lịch – khách sạn.
 Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
Chức năng này nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tìm cách nâng cao
chất lượng, sử dụng hiệu quả giá trị nguồn lực tạo ra lợi nhuận tối đa cho doanh
nghiệp, tạo sự gắn bó bền chặt, trung thành với doanh nghiệp, chính sách khen thưởng,
đãi ngộ kịp thời và hợp lý sẽ góp phần nâng cao sự nhiệt tình, cống hiến cho doanh
nghiệp.
 Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực
Viện ĐH Mở - Hà Nội

6

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội


Chức năng nhằm cung cấp các thông tin liên quan trực tiếp đến người lao động,
thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi. Các thơng tin này bao gồm : tiền lương, tiền
công, thông tin tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thăng chức, nội quy, quy định cơ chế riêng
của doanh nghiệp, các thông tin liên quan đến an toàn lao động, bảo hộ lao động…
Thực hiện chức năng này là đảm bảo tính pháp lý theo luật lao động nhà nước, đồng
thời tạo sự tôn trọng, hiểu biết người lao động, và tạo ra sự tự nguyện gắn bó với
doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong du lịch – khách sạn là khó khăn, phức tạp hơn so
với quản trị các ngành khác, bởi nguồn lao động làm việc chủ yếu là con người, mà
mỗi con người lại mang một sắc thái riêng hoàn toàn khác nhau. Điều này đòi hỏi các
nhà quản lý vừa phải là nhà khoa học, nhưng cũng phải là nhà tâm lý, sử dụng đúng và
đầy đủ chức năng quản lý để hướng nguồn nhân lực với hàng trăm con người trong tổ
chức thành một khối đoàn kết, thống nhất trong nhận thức cũng như tư tưởng.
2. Quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh du lịch – khách sạn
2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn.
Nguồn nhân lực trong khách sạn tức là con người sống và làm việc trong mơi
trường địi hỏi tính chun nghiệp cao, là ngành dịch vụ, phục vụ khách hàng nên đòi
hỏi đội ngũ nhân lực trong khách sạn phải luôn trong trạng thái sẵn sàng, ln nói
“có”với tất cả u cầu của khách hàng. Chính điều này tạo ra nhiều khác biệt cho
nguồn nhân lực trong khách sạn, vậy nguồn nhân lực phải có những đặc điểm gì để
phù hợp với mơi trường nội tại của nó?
 Ta thấy rằng trước hết đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động
trực tiếp. Vì thực tế đã khẳng định rằng kinh doanh dịch vụ là phục vụ, tức sản phẩm
du lịch chỉ có thể là sản phẩm đủ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng khi có bàn tay của
con người tham gia. Như vậy sản phẩm du lịch dù tuyệt hảo đến đâu nhưng khi khơng
có sự tham gia của con người thì bản thân nó khơng thể cung cấp, và làm hài lịng
khách hàng. Vì vậy yếu tố con người là khơng thay thế được như đã nói ở vai trị
nguồn nhân lực phía trên (1.1.2). Chính vì vậy yêu cầu chung đối với lao động trong
ngành là khá chặt chẽ, và cụ thể, như yêu cầu về phẩm chất :

- Có tính sáng tạo và khả năng khắc phục mọi vướng mắc, khó khăn trong q
trình phục vụ khách.

Viện ĐH Mở - Hà Nội

7

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

- Có tác phong nhanh nhẹn nhưng khơng hấp tấp.
- Có trí nhớ tốt để tránh nhầm lẫn khi phục vụ khách.
- Có cách suy nghĩ nhanh, linh hoạt và khả năng trả lời nhanh, ngắn gọn và
chính xác trong mọi lúc. Hiểu được các ý muốn của khách, có khả năng bao qt tồn
bộ khu vực do mình phục vụ.
- Nói năng nhỏ nhẹ, bình tĩnh, có cách ứng xử khéo léo và khả năng giải quyết
ổn thỏa mọi vấn đề phát sinh. Thể hiện sự linh hoạt khi tiếp đón và phục vụ khách, có
những quyết định đúng và kịp thời để giải quyết mọi chuyện một cách nhã nhặn và tập
trung, đảm bảo chất lượng phục vụ tốt đúng u cầu.
- Có tính mến khách, nồng nhiệt và cởi mở trong quan hệ với mọi người, lễ
phép và lịch sự, luôn thể hiện là người có văn hóa.
- Được đào tạo và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo đúng yêu cầu nghề
nghiệp.
( Nguồn : Giáo trình đại cương về du lịch và giao tiếp trong du lịch [2,62])
 Trong khách sạn thì khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong q trình
sử dụng lao động. Tại sao nói như vậy, bởi trong thực tế nhu cầu của khách du lịch là
phong phú và đa dạng, khơng chỉ địi hỏi ở mức cơ bản, mà cịn có các nhu cầu bổ
sung, đặc trưng. Do vậy khách sạn không thể đưa ra một phương thức phục vụ cho mọi

đối tượng. Vì thế sản phẩm của khách sạn phải mang tính chất đa dạng, và tổng hợp,
mà như vậy khả năng máy móc thực hiện là thấp. Chính vì thế mà khả năng cơ giới
hóa, tự động hóa trong cơng việc tại khách sạn là thấp, vì thế việc địi hỏi cao ở nguồn
nhân lực là không thể tránh khỏi.
 Đặc điểm tiếp theo về nguồn nhân lực trong ngành du lịch – khách sạn là
việc thực hiện lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách. Mà đặc điểm
tiêu dùng của khách tùy theo từng loại hình du lịch như :
- Căn cứ vào quốc tịch của khách du lịch: du lịch nội địa, du lịch quốc tế (du
lịch thụ động, du lịch chủ động.
- Căn cứ vào nhu cầu của khách du lịch: du lịch chữa bệnh, du lịch thể thao, du
lịch nghỉ ngơi, du lịch văn hóa, du lịch cơng vụ, du lịch có tính chất xã hội, căn cứ
vào phương tiện giao thông mà khách sử dụng đi du lịch: Du lịch bằng xe đạp, du
lịch bằng mô tô ( xe máy), du lịch bằng tàu hỏa, du lịch bằng tàu thủy, du lịch bằng
máy bay.
- Căn cứ vào đặc điểm cơ sở lưu trú.
- Căn cứ vào thời gian đi du lịch : du lịch dài ngày, du lịch ngắn ngày.
- Căn cứ vào cách tổ chức du lịch : du lịch theo đoàn, du lịch tự túc.
Viện ĐH Mở - Hà Nội

8

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

( Nguồn : Giáo trình đại cương về du lịch và giao tiếp trong du lịch [1,8-10])
Chính tính đa dạng về nhu cầu và đặc điểm của khách hàng nên ngành khách
sạn mang tính thời vụ cao, tức là khi có khách hàng thì việc phục vụ mới diễn ra, lao
động mới có thể thực hiện cơng việc của mình, điều này gây khó khăn rất nhiều trong

việc sắp xếp nhân sự trong các bộ phận, vì thế giờ làm việc sẽ phải đứt đoạn, không
bao giờ ngừng hoạt động, kể cả ngày lễ và tết, do vậy lao động phải chia ra các ca.
Ngồi ra vì là lao động trực tiếp, phải phục vụ đa dạng khách hàng nên môi trường này
cũng đầy cám dỗ, và tỷ lệ lây bệnh truyền nhiễm cao, gây nhiều tổn thất cho lao động.
 Lao động được sắp xếp theo mức độ chun mơn hóa cao và tổ chức theo các
bộ phận chức năng. Chính vì tính chất chun nghiệp của cơng việc, địi hỏi nhân viên
ln phải nhanh nhẹn, nắm bắt kịp thời, do vậy địi hỏi tính chun mơn hóa trong lao
động, tính chun mơn hóa này thể hiện rõ nét trong từng bộ phận chức năng như ẩm
thực, lễ tân, buồng, bar…Mỗi bộ phận có chức năng riêng để đáp ứng yêu cầu chung,
nhưng lại phải cùng phối hợp để cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng.
 Đặc điểm cuối cùng là hệ số luân chuyển lao động là lớn. Bởi độ tuổi trung
bình thường là từ 30-40 tuổi, đặc biệt các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách trung
bình là từ 20 – 30 tuổi, chính điều này tạo ra hệ số luân chuyển cao trong doanh nghiệp
du lịch -khách sạn.
Những đặc điểm cụ thể này của nguồn lao động được đúc kết từ đặc điểm của
ngành dịch vụ du lịch nói riêng và nhu cầu ngày càng cao của du khách. Đặc biệt trong
những năm gần đây thị trường khách du lịch quốc tế đang dành nhiều sự quan tâm cho
Việt Nam. Chính vì thế vai trị của các nhà quản lý nguồn nhân lực là yếu tố tạo nên sự
thành công cho ngành. Hãy để khách du lịch đến Việt Nam khơng chỉ vì vẻ đẹp thiên
nhiên, sự an tồn, con người thân thiện, mà cịn vì dịch vụ và đội ngũ phục vụ trên cả
mong đợi.
2.2 Tại sao phải quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn?
Sau khi biết được vai trò, chức năng quan trọng không thay thế được của nguồn
nhân lực trong khách sạn và những đặc điểm khác biệt của nguồn nhân lực ngành này
với các ngành khác, thì ta thấy rằng việc quản lý, kiểm sốt nguồn lao động này là
khơng dễ dàng. Quản lý đã khó nhưng để đảm bảo rằng nguồn nhân lực này phải tạo ra
sản phẩm tốt, hướng đến mục tiêu chung và mang danh tiếng, thương hiệu khách sạn
Viện ĐH Mở - Hà Nội


9

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

ra thế giới lại là một bài tốn hóc búa đối với nhà quản lý? Trước hết ta phải hiểu rằng
“Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong và ngoài tổ chức. Coi
trọng đúng mức vai trò CON NGƯỜI đối với chất lượng” [8]. Vì thế, để đảm bảo mọi
khâu từ đầu vào đến được thành phẩm tốt thì bản thân chất lượng lao động phải thật sự
tốt. Chính điều này đưa ra định hướng phải quản lý chất lượng nguồn lao động. Hơn
thế nữa quản lý chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp bởi vì chất lượng :
 Đáp ứng đúng và đủ về tiêu chuẩn lao động cho doanh nghiệp, đặc biệt trong
ngành khách sạn là ngành mà có tỉ lệ thay thế lao động hay còn gọi là “nhảy việc” cao.
Điều này rất tốn kém vì nhiều lý do, trong đó có :
- Các chi phí liên quan thực sự đến việc ra đi.
- Chi phí để thay thế nhân viên như quảng cáo, phỏng vấn và phí di chuyển.
- Đường cong học tập không hiệu quả của nhân viên mới.
- Các chi phí gắn với việc tạm thời ngừng việc của lực lượng lao động.
- Các chi phí khơng định lượng được do hình ảnh và lịng trung thành của khách
bị suy giảm bởi các nhân viên trước gây ra…
( Nguồn : Quản lý và vận hành khách sạn [7,549])
 Đảm bảo sự vận hành liên tục, không bị gián đoạn, theo đúng tiến độ và mục
tiêu đề ra. Đảm bảo lợi nhuận tối đa, giữ chân được khách hàng trung thành, gây tiếng
vang và thu hút khách hàng mới.
 Giúp giữ vững và nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề cho lao động, để đảm
bảo tiến độ thăng tiến, đạt được mục tiêu cá nhân.
 Duy trì và phát huy đảm bảo đủ đội ngũ lao động đạt tiêu chuẩn cho toàn
ngành phát triển theo xu thế chung.

Thật sự việc quản lý chất lượng nguồn lao động là vô cùng cần thiết, theo thống
kê ta thấy rằng tỉ lệ chịu trách nhiệm về chất lượng như sau :
- 50% thuộc về lãnh đạo, 25% thuộc về giáo dục, 25% thuộc về người lao động.
- Quy tắc 85 :15 cho rằng 85% thuộc về lãnh đạo, 15% thuộc về người lao
động.
- Theo Deming 94% thuộc về hệ thống, 6% thuộc người lao động. [8]

Viện ĐH Mở - Hà Nội

10

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

Điều này khẳng định cho ta thấy rằng vai trò nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực trong khách sạn không chỉ cần bàn tay của người quản lý mà chính vai trị mỗi cá
nhân người lao động, tạo ra sự tác động qua lại doanh nghiệp phát triển đồng thời
người lao động cũng đạt được mục tiêu cá nhân.
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn
2.3.1 Yếu tố bên ngoài
Trước hết là các yếu tố thuộc về luật pháp của Nhà Nước, khi doanh nghiệp là
một phần của nền kinh tế, thì việc tuân thủ và hoạt động theo luật pháp đề ra. Việt
Nam có bộ luật riêng cho người lao động. Có rất nhiều điều khoản về mức lương tối
thiểu, bắt buộc đóng bảo hiểm để hưởng những hỗ trợ cụ thể; điều kiện, môi trường
làm việc, quyền lợi được đào tạo, xét thưởng, thăng tiến, sa thải…
Tiếp đó là yếu tố từ môi trường kinh doanh trong ngành với sự cạnh tranh gay
gắt trong môi trường khách sạn nhạy cảm, con người làm việc với con người trên
nhiều phương diện, điều này ảnh hưởng khơng ít đến vấn đề phát triển, xây dựng vị thế

trong ngành.
Cuối cùng là các yếu tố mang tính chất xã hội với nhiều biến động mà không được
báo trước như kinh tế suy thối, thời tiết khơng thuận lợi, các xu hướng mới đi lên…
2.3.2 Yếu tố bên trong
Xét về góc độ bên trong thì yếu tố quan trọng hơn cả vẫn mơi trường lao động
và vai trò của nhà quản lý với các cơ chế, phương pháp định hướng, vừa phải đúng
trách nhiệm nhưng cũng cần linh hoạt trong mọi trường hợp. Nhà quản lý phải biết xử
trí tốt mọi nguy cơ có thể xảy ra, bị tác động từ phía người lao động của doanh nghiệp.
Và một yếu tố cũng không thể xem nhẹ đó chính là người lao động – nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Hai yếu tố này tác động qua lại tạo ra khối đoàn kết chung giúp
chất lượng không chỉ nguồn nhân lực phát triển mà kéo theo tất cả yếu tố khác cũng
phát triển theo.
2.4 Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn
2.4.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Viện ĐH Mở - Hà Nội

11

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là bước đầu tiên trong nội dung quản lý nguồn
nhân lực tại khách sạn, tức là việc đề ra kế hoạch về nguồn nhân lực theo đúng mục
tiêu. Các nhà quản lý phải trả lời được các câu hỏi:
-

Bạn cần bao nhiêu lao động?

Họ cần có những kỹ năng, kiến thức và hành vi nghề gì?
Họ cần có những kinh nghiệm gì?
Bạn có thể tìm kiếm họ ở đâu?
Làm thế nào bạn thu hút và giữ được họ ở lại với doanh nghiệp ?[1,11]

Để trả lời các câu hỏi trên thì việc đi theo một tiến trình quy chuẩn là khơng
tránh khỏi, trong hoạch định có năm bước mà nhà quản lý nên đi theo:

Viện ĐH Mở - Hà Nội

12

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội
Bảng 1. Năm bước lập kế hoạch nguồn nhân lực

STT Các bước
Nội dung
1
Dự báo nhu Bạn phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế
cầu nguồn

hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh

nhân lực

nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh
nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chun mơn, kỹ năng,


2

Phân tích

phẩm chất gì...
Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có

thực trạng

trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được

nguồn nhân cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách
lực

nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía doanh nghiệp,
bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu,

3

4

5

Quyết định

kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc của doanh nghiệp…
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng

tăng hay


nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Từ đây, bạn xác

giảm nhân

định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các

lực
Lập kế

giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
Bạn phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp

hoạch thực

với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển

hiện

dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào

Đánh giá

hay đào tạo nhân viên ra sao...?
Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra

thực hiện

khơng và có nảy sinh vấn đề gì mới khơng. Từ đó, tìm ngun


kế hoạch

nhân và đưa ra cách giải quyết.

Lập kế hoạch nguồn nhân lực tức là kiểm soát và điều chỉnh nguồn nhân lực
cũng bằng cách là :
Bảng 2. Quản lý cung ứng nguồn nhân lực
Viện ĐH Mở - Hà Nội

13

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

Giảm về cầu
Giảm dịch vụ

Cơ chế điều chỉnh cung ứng lao động
Tăng năng suất lao động
Ngày nghỉ

Công nghệ thay thế Tuyển dụng

Kì nghỉ

Mức độ luân chuyển lao động

Hợp đồng lao động


Sự vắng mặt

Tăng luân chuyển nội bộ

Làm thêm giờ

Hưu trí

Điều chỉnh nhân viên

Thừa lao động

Sắp xếp lại ca làm việc

Hao hụt tự nhiên

Giờ linh hoạt

Sa thải

Tăng việc làm bán thời gian

Trả lương

Lao động làm thời vụ
( Nguồn :Human resourse management in the hospitality & tourism industry[6,101])
(Quản trị nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ và du lịch)
2.4.2 Tuyển dụng
Sau khi có được các kế hoạch chi tiết, thì bước tiếp theo của cơng việc quản lý

nguồn nhân lực trong khách sạn là tuyển dụng, tuyển dụng có nhiều khái niệm :
Tuyển dụng (recruitment) là một quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm những ứng
viên xuất sắc nhất vào các vị trí cơng việc mà doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, lữ
hành muốn tuyển dụng, đảm bảo phù hợp với các quy định của luật pháp hiện hành.
[1]
Tuyển dụng là “tâm” của quá trình tìm kiếm. Quá trình này bao gồm bốn yếu tố
chính: tiêu chuẩn lựa chọn ( cái bạn muốn), thị trường mục tiêu ( nơi bạn nghĩ bạn sẽ
tìm thấy),nguồn nhân lực tuyển dụng (bằng cách mà bạn có ý định nắm bắt lấy), và
cuối cùng là chi phí ( bạn chuẩn bị đầu tư bao nhiêu để tìm kiếm) [6]
Tuy có nhiều khái niệm, câu nói khác nhau về tuyển dụng nhưng đều đi đến
những kết luận chung là tìm nguồn lao động có năng lực cho khách sạn, để duy trì và
phát triển hoạt động doanh nghiệp. Để tuyển dụng hiệu quả, gắn liền với mục tiêu
chung của người lao động cũng như khách sạn ta thấy rằng có nhiều phương thức cho
nó nhưng có hai phương thức phổ biến :
- Tuyển mộ nội bộ.
Viện ĐH Mở - Hà Nội

14

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

- Tuyển mộ từ các nguồn ở bên ngồi.
+ Quảng cáo trên báo chí.
+ Tuyển dụng qua internet
+ Tuyển dụng thông qua giới thiệu
+ Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm.
+ Tuyển dụng từ trường học.

+ Tuyển dụng thơng qua các văn phịng giới thiệu việc làm.
2.4.3 Định hướng
Sau khi đã có những ứng viên phù hợp nhất với tiêu chí đề ra cụ thể cho từng
bộ phận, thì việc định hướng là bước quan trọng tiếp theo là cơ hội của nhà quản lý
giúp nhân viên ban đầu làm quen với môi trường mới, con người mới, phương thức
làm việc mới, và những kiến thức cũng như kỹ năng cần thiết mà họ sẽ làm trong thời
gian thiếp theo. Tùy theo doanh nghiệp, quy mô và phong cách riêng có nhiều chương
trình định hướng khác nhau nhưng điều cần thiết là hãy để người lao động có thể phát
huy hết năng lực tại nơi làm việc ngay từ những ngày đầu.
2.4.4 Đào tạo
Khác với chương trình định hướng là cung cấp thơng tin cho lao động tại khách
sạn, với đào tạo là những chương trình truyền đạt kỹ năng, kiến thức và hành vi nghề
cho nhân viên.
Đào tạo khơng chỉ dành cho nhân viên chính thức mà còn cả cho nhân viên bán
thời gian, đặc biệt hiệu quả cho những nhân viên có tình trạng làm việc kém đi và
được thuyên chuyển sang bộ phận khác. Chi phí dành cho việc đào tạo tại khách sạn
khơng phải là nhỏ, có rất nhiều loại được Michael Riley đề cập đến như sau: chi phí
tuyển thực tập sinh, lương trả cho chi phí hướng dẫn, chi phí cho tài liệu hướng dẫn,
chi phí cho các khóa học bên ngồi, chi phí cho trung tâm đào tạo, chi phí cho việc lỗi
hoặc sai sót, chi phí cho việc thực tập sinh bỏ đi [6]. Qua các chương trình đào tạo là cơ
hội giúp nhân viên trau dồi lại kiến thức đang thực hành hoặc bị bỏ quên, đồng thời là cơ
hội giúp nhà quản lý kiểm soát được vấn đề chất lượng nhân lực một cách cụ thể nhất.

Viện ĐH Mở - Hà Nội

15

Lê Huyền Trang – A3K17



Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

Chính vì vậy, nhà quản lý phải nhanh nhẹn phát hiện kịp thời khi nào cần đào
taọ và đào tạo thật sự có hiệu quả để tránh tổn thất kinh tế cho doanh nghiệp. Có một
số nhận biết khi cần đào tạo cho nhà quản lý:
- Năng suất lao động thấp: khi lao động không làm đúng theo tiêu chuẩn và
chính sách của khách sạn.
- Lãng phí cao: thiếu kiến thức, kỹ năng nghề cơ bản.
- Những than phiển và tỷ lệ bỏ việc cao: nguyên nhân từ nhiều phía ảnh hưởng
đến lịng nhiệt huyết, dẫn đến kêu ca và cuối cùng là bỏ việc.[1]
2.4.5 Đánh giá nhân viên
Sau khi trải qua chu trình từ tuyển dụng đến định hướng, đào tạo thì vấn đề
đánh giá là tất yếu. Bởi có rất nhiều lợi ích từ việc đánh giá mang lại :
- Là kết quả tất yếu khi thực hiện một công việc cụ thể.
- Xem xét hiệu quả của việc thực hiện cơng việc để hồn thiện và chỉnh sửa
chương trình cho phù hợp.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc của người lao động.
- Tạo ra sự kết nối cần thiết giữa người lao động và nhà quản lý, đưa ra thông
tin hai chiều chính xác và hữu ích.
Cuối cùng, chính việc phỏng vấn người lao động là phương thức tốt nhất để
đánh giá. Hai kỹ năng cần thiết cho nhà quản trị được Michael Riley đề cập một cách
rõ ràng :
- Có thể đưa ra các ý kiến phản hồi. Là khả năng đưa ra các thông tin xấu hoặc
tốt mà không hề có sự cường điệu hóa, quá tự tin hoặc là bất bình.
- Có khả năng đưa ra được việc thật và cảm nhận. Là khả năng vạch ra cách cá
nhân có thể nhìn nhận cơng việc của họ như thế nào, và phân biệt được giữa thực tế
với cảm nhận. [6]
2.4.6 Khen thưởng, kỷ luật
Từ đánh giá công việc đi đến hồn chỉnh từ đó nhà quản lý sẽ biết được chính
xác nên có những phương pháp cụ thể nào là tốt nhất đối với lao động của mình, để lao


Viện ĐH Mở - Hà Nội

16

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

động tiếp tục cống hiến hết mình vì lợi ích của cơng ty, cũng như giữ chân được người
tài, và các hình thức đặc biệt giúp lao động trân trọng và nể phục doanh nghiệp mình
đã chọn, đó là khen thưởng và kỹ luật.
Về mặt khen thưởng, ngoài tiền lương, bảo hiểm, phúc lợi.. được nhận theo luật
lao động và chính sách của doanh nghiệp thì quản lý nên đưa ra các hình thức mang
tính sáng tạo, hấp dẫn với người lao động :
- Hình thức vật chất: phụ cấp làm thêm giờ, ngày lễ, ngày nghỉ, đi làm thường

xuyên, thưởng quý, thưởng năm…
- Hình thức phi vật chất: động viên trong buổi họp bộ phận, cho học thêm các
buổi đào tạo ngắn hạn về nghề, tổ chức ngày kỉ niệm đặc biệt với nhân viên…
Về hình thức kỷ luật, nhà quản lý cũng rất cần sự nghiêm nghị, theo đúng quy
định doanh nghiệp mà có hình thức phạt đúng người đúng tội, nhưng cũng cần sự uyển
chuyển và tinh tế, thi hành kỷ luật ngay khi lao động biết lỗi, và thi hành kỷ luật với tất
cả lao động không kể quản lý, mang lại sự cơng tâm, khơng để nguồn nhân lực trong
tồn bộ doanh nghiệp có những thái độ khơng hợp tác do khơng thấy thỏa đáng.
2.4.7 Phát triển nghề nghiệp
Như đã nói trên, ngành dịch vụ đặc biệt là du lịch khách sạn có tỷ lệ nhân viên
bỏ việc, thay mới là rất cao, yếu tố này ảnh hưởng khơng ít đến uy tín, và hiệu suất
cơng việc [7,549]. Vì vậy việc giữ chân nguồn nhân lực, nhân tố không thay thế được

trong doanh nghiệp là cần thiết, người quản lý trong doanh nghiệp phải hiểu rõ nhân
viên của mình và đưa ra các chiến lược, mốc thời gian để người lao động có hướng
phấn đấu cho doanh nghiệp. Các chiến lược của doanh nghiệp phải dài hơi và hấp dẫn
tạo khả năng thu hút thực sự tới người lao động, giúp người lao động tìm ra được đích
đến thật sự chỉ có thể đạt được khi làm tại khách sạn này. Chính điều này sẽ củng cố
thêm vai trò, cũng như uy tín cá nhân người quản lý, gây dựng doanh nghiệp ngày một
phát triển đi lên.

3. Kết luận
Ngày nay hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành du lịch – khách
sạn khơng cịn nằm trong kế hoạch nhỏ, mà đã thành chiến lược lâu dài của doanh
Viện ĐH Mở - Hà Nội

17

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

nghiệp. Có những nhân tố tài năng không chỉ đáp ứng nhu cầu của bản thân doanh
nghiệp mà cịn là lợi ích của tồn ngành và xã hội. Để phát triển đúng đắn và hiệu quả
thì vai trò cá nhân nguồn nhân lực cũng như quản lý doanh nghiệp phải đi cùng một
hướng, hỗ trợ là giúp đỡ tạo ra khối thống nhất để đạt được mọi mục đích đề ra. Việc
nâng cao chất lượng nhân lực không phải là điều dễ thực hiện trong một hai tháng, hay
để cơng việc đó thành cơng việc đầu tiên và lâu dài của doanh nghiệp. Cơng việc nào
cũng khó khăn và rủi ro, nhưng phải đối đầu và mạnh dạn trong thực hiện thì doanh
nghiệp đó sẽ có thành cơng khơng những trong khu vực mà cịn trên tồn thế giới.
Chương 2 của khóa luận tác giả xin đưa ra trường hợp nghiên cứu nguồn nhân lực lao
động ở khách sạn Thắng Lợi như một thí dụ điển hình.


Viện ĐH Mở - Hà Nội

18

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁCH SẠN THẮNG LỢI – HÀ NỘI

1.

Tổng quan về khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội
1.1 Quá trình lịch sử hình thành khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội
Khách sạn Thắng Lợi trực thuộc Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi là

doanh nghiệp Nhà nước hạng I thuộc Bộ Văn Hoá - Thể thao và Du lịch, được xây dựng
trên một khu đất khá rộng nằm sát với Hồ Tây, có vị trí vơ cùng thuận lợi trong Hà Nội,
với diện tích tổng thể là 49.760 m2 (hơn 4 ha) giữa hai làng Yên Phụ và Nghi Tàm.
Khách sạn Thắng Lợi là một quần thể kiến trúc nổi bên hồ rất độc đáo.
Khách sạn nằm trên đường Yên Phụ gần với di tích lịch sử, đền, chùa, làng
nghề truyền thống như: Chùa Trấn Quốc , Phủ Tây Hồ, Làng Nghi Tàm, Làng Đào
Nhật Tân… và thuận tiện hơn đó là khách sạn nằm trên trục giao thông thuận lợi cho
sự đi lại của khách trong việc ra vào sân bay Nội Bài và trung tâm thành phố Hà Nội
(cách trung tâm thành phố Hà Nội 5km).
Quá trình hoạt động của Khách sạn Thắng Lợi trải qua nhiều thời kỳ khác nhau:

Thời kỳ 1975 - 1978: Khách sạn trực thuộc Bộ Công An. Tất cả các cán bộ,
công nhân viên đều được đào tạo nghiệp vụ công an và nghiệp vụ khách sạn. Thời gian này
khách sạn chịu trách nhiệm đón tiếp các đồn khách của Đảng và Nhà nước như các nguyên
thủ quốc gia, các chuyên gia, nhà báo, kỹ sư.
- Thời kỳ 1978 - 1995: Khách sạn vẫn đón tiếp những đồn khách của Đảng, Nhà
nước nhưng được nhập vào Công ty du lịch Hà Nội, là đơn vị dưới doanh nghiệp (chưa có
dấu riêng và tài khoản riêng, hạch toán kinh doanh phụ thuộc).
- Từ ngày 21/10/1995 đến nay: Khách sạn Thắng Lợi được tách ra khỏi Công ty
Du lịch Hà Nội để trở thành doanh nghiệp độc lập trực thuộc Tổng Cục du lịch, là đơn
vị hạch toán kinh doanh độc lập. Lấy tên đầy đủ là công ty Khách sạn Thắng Lợi với
100% vốn nhà nước. Cùng với sự chuyển đổi hình thức tổ chức kinh doanh và mục
tiêu đáp ứng nhu cầu lưu trú ngày càng tăng của khách du lịch, công ty đã xây mới,
nâng cấp và hoàn thiện các khu nghỉ dưỡng gia tăng các dịch vụ bổ sung đảm bảo tiêu
chuẩn quốc tế. Vào tháng 12/2004 Khách sạn Thắng Lợi được công nhận là khách sạn
đạt tiêu chuẩn 4 sao.
1.2 Hiện trạng kinh doanh khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội
Viện ĐH Mở - Hà Nội

19

Lê Huyền Trang – A3K17


Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

1.2.1 Đặc điểm chung về khách sạn Thắng Lợi – Hà Nội

1.2.1.1 Cơ sở vật chất, kỹ thuật
Lưu trú được coi là nhu cầu chính của khách, kinh doanh lưu trú là hoạt động
mang lại doanh thu chính của tất cả các khách sạn. Trong q trình hoạt động, Khách

sạn Thắng Lợi khơng ngừng hồn thiện cơ sở vật chất. Hiện nay khách sạn có 178
phịng. Trong phịng có điện thoại, phịng tắm, két an tồn, máy sấy tóc, TV với nhiều
kênh quốc tế, mini - bar, máy điều hoà, máy cạo dâu…
Khu nhà A: Khu nhà A có 72 phịng (trong đó có 4 phịng đặc biệt - phòng Suite)
bao gồm 40 phòng loại 1 (hướng ra Hồ Tây ), 32 phòng loại 2 (hướng vào trong).
Khu nhà B: Khu nhà B có 84 phịng (trong đó 4 phịng đặc biệt). Có 44 phịng
loại 1 (hướng ra Hồ Tây), 32 phòng loại 2 (hướng vào trong).
Khu nhà Sale: Khu nhà Sale có 18 phịng. Trước là 15 phòng nhưng đến năm
1977 để phục vụ cho hội nghị CC7, khách sạn đã tiến hành cải tạo và ngăn phòng đặc
biệt tăng thêm 3 phòng nâng tổng số phòng ở khu Sale lên 18 buồng phòng.
Khu Bungalow: hiện nay có 4 phịng. Mỗi phịng có lối đi riêng. Phòng được làm
bằng vật liệu tre.
Bảng 3. Loại phòng ở Khách sạn Thắng Lợi
Khu vực

Suit

Suite

Presidental

Delux

Viện ĐH Mở - Hà Nội

Suite Primium Superrior Standard Tổng

20

Lê Huyền Trang – A3K17



Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Thắng Lợi - Hà Nội

Khu nhà

4

A
Khu
2
nhà B
Khu Sale

4

48

20

72

56

22

84

1


Bungalow
Tổng

17

18

4

4
178

(Nguồn: Khách sạn Thắng Lợi)
Trong đó, 8 phịng được bố trí để đón tiếp những vị khách quan trọng của cơng ty,
133 phịng nghỉ liền kề sát Hồ Tây - hồ rộng và lãng mạn nhất Hà Nội, còn lại là những
phòng cạnh vườn cây - nơi ln có khơng khí trong lành và thoáng mát. Trang thiết bị và
dịch vụ trong khách sạn và các phịng được bố trí đầy đủ, tiện lợi, phục vụ cho nhu cầu nghỉ
ngơi và làm việc của khách như:
- Trung tâm kinh doanh
- Dịch thuật, thư ký phịng họp, việc đánh máy, máy tính cho th, máy photo,
mạng internet
- Quán bar và nhà hàng: có các món ăn Châu Á và Châu Âu.
- Phịng họp có trang thiết bị hiện đại có ghế ngồi cho từ 20 đến 300 khách.
- Nhà hàng phục vụ các bữa tiệc lớn cho khoảng 700 khách.
- Khu vực cho thuê văn phòng.
- Cửa hàng đồ lưu niệm.
- Phòng tắm hơi, phòng masage, thẩm mỹ viện.
- Phòng hát karaoke.
- Hồ bơi: phục vụ khách đi đến ở khách sạn.
- Sân tennis.

- Dịch vụ giặt là.
- Xe bus nhỏ: miễn phí cho khách đi lại ở khách sạn, đưa đón sân bay…
Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn liên tục được đầu tư đổi mới, nâng
cấp và cải tạo, thay thế để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, giúp
mang lại sự tiện nghi, thoải mái và thư giãn cho khách.
1.2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển và trưởng thành, khách sạn hiện nay không
chỉ kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống đơn thuần mà còn mở rộng kinh doanh các lĩnh
vực khác như: lữ hành, vận chuyển, dịch vụ giải trí… để có thể đáp ứng nhu cầu ngày
càng phong phú, đa dạng của khách và phù hợp với xu thế phát triển du lịch hiện nay.
 Kinh doanh lưu trú:
Viện ĐH Mở - Hà Nội

21

Lê Huyền Trang – A3K17