TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------- ---------
BÀI TIỂU LUẬN
Tên đề tài:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN SATRA
Học viên
Lớp
Giáo viên
: Nguyễn Văn Công
: MBA20K15
: TS Hà Kiên Tân
Vũng Tàu, Tháng 01 năm 2021
MỤC LỤC
1
DANH MỤC VIẾT TẮT........................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH.................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG...............................................................................................vi
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI.....................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................1
1.2.1. Mục tiêu chung........................................................................................1
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................2
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu..............................................................................2
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................2
1.4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................2
1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu...................................................................2
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu.......................................................................2
1.5. Kết cấu đề tài nghiên cứu.................................................................................3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH
NGHIỆP................................................................................................................... 4
2.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược..............................................4
2.1.1. Chiến lược...............................................................................................4
2.1.2. Hoạch định chiến lược.............................................................................4
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp......................................5
2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi...............................................................5
2.2.2. Phân tích mơi trường bên trong...............................................................8
2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược.....................................................................9
2.3.1. Ma trận SWOT........................................................................................9
2
2.3.2. Ma trận QSPM.......................................................................................10
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN SATRA..........................................................................................12
3.1. Giới thiệu về Tổng Cơng ty cổ phần Satra......................................................12
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................12
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh.............................................................12
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Satra................................................12
3.2. Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp..............................................14
3.2.1. Các yếu tố môi trường bên trong...........................................................14
3.2.2. Ma trận IFE của Công ty cổ phần Satra.................................................18
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CƠNG TY CỔ
PHẦN SATRA.......................................................................................................21
4.1. Bối cảnh kinh tế Việt Nam và thế giới............................................................21
4.2. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi....................................................22
4.2.1. Các yếu tố mơi trường bên ngồi...........................................................22
4.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE........................................26
4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.........................................................................27
4.3.1. Khách hàng............................................................................................27
4.3.2. Nhà cung ứng.........................................................................................27
4.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.....................................................................27
4.3.4. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp...................................................................28
CHƯƠNG 5. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC cho Cơng ty cổ
phần Satra..............................................................................................................35
5.1. Tầm nhìn sứ mệnh mục tiêu phát triển..........................................................35
5.1.1. Tầm nhìn................................................................................................35
3
5.1.2. Sứ mệnh.................................................................................................35
5.1.3. Mục tiêu phát triển.................................................................................35
5.2. Ma trận SWOT................................................................................................36
5.2.2. Ma trận QSPM.......................................................................................39
5.3. Kế hoạch thực hiện chiến lược và giải pháp..................................................41
5.3.1. Bảng kế hoạch.......................................................................................41
5.3.2. Giải pháp thực hiện chiến lược..............................................................42
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................44
PHỤ LỤC...............................................................................................................46
4
DANH MỤC VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Viết đầy đủ
1.
CN
2.
GDP
Gross Domestic Product
Tổng sản phẩm nội địa
3.
GTGT
Giá trị gia tăng
Giá trị gia tăng
4.
LNST
Lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận sau thuế
5.
NLĐ
Người lao động
Người lao động
ROE
Return On Equity
Lợi nhuận trên vốn chủ sở
7.
ROA
Return On Assets
hữu
Tỷ suất thu nhập trên tài sản
8.
SXKD
Sản xuất kinh doanh
Sản xuất kinh doanh
9.
TSCĐ
Tài sản cố định
TSCĐ
10.
WTO
World Trade Organisation
Tổ chức thương mại thế giới
6.
Chi nhánh
Nghĩa tiếng việt
Chi nhánh
5
DANH MỤC HÌNH
Hình 4. 1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2011 -2019
.........................................................................................................................22
Hình 4. 2: Biểu đồ nhu cầu cho sản xuất, xuất nhập khẩu lương thực, thực
phẩm của Việt Nam.........................................................................................28
6
DANH MỤC BẢ
Bảng 2. 2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)......................9
Bảng 2. 3. Ma trận SWOT..............................................................................9Y
Bảng 3. 1: Kết quả hoạt động KD của Satra giai đoạn 2014-2019.................12
Bảng 3. 2. Tình hình tài sản của Công ty cổ phần Satra giai đoạn 2014 – 2019
.........................................................................................................................14
Bảng 3. 3. Máy móc thiết bị của Cơng ty cổ phần Satra.................................17
Bảng 3. 4: Ma trận IFE của Công ty cổ phần Satra
1
Bảng 4. 1. Ma trận các yếu tố bên ngồi của Cơng ty cổ phần Satra..............26
Bảng 4. 2: Biểu đồ nhu cầu cho sản xuất, xuất nhập khẩu lương thực, thực
phẩm của Việt Nam.........................................................................................28
Bảng 4. 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty cổ phần Satra...............32
7
CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh tồn cầu hố đó, các doanh nghiệp Việt nam đã thực hiện
được tính năng động, linh hoạt thích ứng với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, CPTPP, EVFTA và RCEP, điều này đã
làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có nhiều thay đổi, nó vừa là
những thách thức cũng như vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển. Tuy nhiên do
việc mở cửa thị trường mà nhiều cơng ty nước ngồi với tiềm lực về vốn và công
nghệ đã làm cho môi trường kinh doanh ngày càng trở lên khốc liệt hơn, các doanh
nghiệp phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm
ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế. Để tồn tại và phát triển trong
một mơi trường đầy thách thức như vậy, địi hỏi doanh nghiệp phải ln tìm ra
những giải pháp phù hợp để không ngừng đưa ra các chiến lược công ty một cách
đúng đắn. Việt Nam là một nước hàng đầu thế giới về xuất khẩu lúa gạo nhưng
những thương hiệu nổi tiếng lại thuộc về những quốc gia láng giềng ngay trong khu
vực Đông Nam Á như Thái Lan, Campuchia. Đứng trước tình hình cạnh tranh gay
gắt trên thị trường gạo hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này cần có
những chiến lược cơng ty hợp lý để nâng cao giá trị thương hiệu gạo Việt.
Thời gian qua các doanh nghiệp Việt Nam đã chú ý đến chiến lược công ty,
phân phối những công cụ trong việc phân tích mơi trường kinh doanh để tìm ra
hướng đi phát triển đúng đắn cho doanh nghiệp. Tổng Công ty cổ phần Satra TNHH
– MTV- Satra nói riêng. Việc nghiên cứu các chiến lược công ty để đề ra các định
hướng phát triển của Tổng Công ty cổ phần Satra trên thị trường nội địa là địi hỏi
có tính cấp thiết hiện nay. Vì vậy, em chọn đề tài “Xây dựng chiến lược Tổng Công
ty cổ phần Satra” làm tiểu luận của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược công ty cho Tổng Công ty cổ phần Satra giai đoạn 2021 2025.
1
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược Tổng Công ty cổ
phần Satra.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: chiến lược công ty tại Tổng Công ty cổ phần Satra.
Phạm vi thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt
động kinh doanh trong giai đoạn từ năm 2015-2019; Đưa ra chiến lược công
ty trong giai đoạn 2021-2025.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu trong bài được thu thập từ số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp:
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động
kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần Satra; từ niên giám thống kê Tp.Hồ
Chí Minh và trên sách báo, tạp chí, trên mạng internet giai đoạn 2015 –
2019.
Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp xây dựng bảng hỏi lấy ý kiến
chuyên gia về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến chiến lược công ty của
công ty.
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của khung phân
tích hình thành chiến lược công ty, kết hợp triển khai chiến lược Marketing.
Phương pháp thống kê so sánh: được áp dụng trong việc thu thập và xử lý
số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở
dữ liệu trong việc phân tích mơi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh,
phân tích nội bộ.
Phương pháp phân tích tổng hợp, phân phối ma trận EFE, IFE, SWOT,
SPACE, QSPM để đánh giá cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu, vị thế
2
chiến lược và đánh giá hoạt động, lựa chọn các chiến lược cơng ty có khả năng thay
thế và định lượng để chọn chiến lược tối ưu.
1.5. Kết cấu đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích mơi trường bên trong của Tổng Công ty cổ phần Satra.
Chương 4: Phân tích mơi trường bên ngồi của Tổng Cơng ty cổ phần Satra.
Chương 5: Hình thành và lựa chọn chiến lược cho Tổng Công ty cổ phần Satra giai
đoạn 2021 -2025.
3
CHƯƠNG 2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược
2.1.1. Chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được phân phối
đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể khơng làm.
Thơng thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,
được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô
lớn.
Theo Phillip Kotler, “cha đẻ” của marketing hiện đại: “Chiến lược là chất
keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận về giá trị nhất quán
và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của bạn. Nếu doanh nghiệp khơng có một lợi thế
độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh, thì nó chẳng có lý do gì để tồn tại cả”
2.1.2. Hoạch định chiến lược
2.1.2.1. Khái niệm
Khái niệm tương đối đầy đủ về hoạch định chiến lược của Garry D.Smith,
Danny Arold và Bobby R.Bizzel: hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra,
thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai.
2.1.2.2. Qui trình hoạch định chiến lược
Bước 1: Phân tích mơi trường bên ngồi gồm có mơi trường vĩ mơ và mơi
trường ngành. Trên cơ sở đó nhận diện các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp
đang có và đang đối diện. Đánh giá tầm quan trọng của các cơ hội cũng như các
thách thức đối với doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường bên
ngồi. Các thơng tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo mơi trường bên ngoài cần
4
tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy
ra trong thời kì chiến lược.
Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đốn đúng mơi trường bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đốn cần đảm bảo tính tồn diện, hệ thống.
Bước 4: tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong
doanh nghiệp.Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên
trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm
mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là
so với các đối thủ cạnh tranh.
Bước 5: nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến..của lãnh đạo doanh
nghiệp. Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ
đánh giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo
doanh nghiệp. Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi.
Bước 6: hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Việc hình thành
một hay nhiều phương án chiến lược khơng phụ thuộc vào ý muốn của những người
làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bước 7: quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.Việc quyết định
lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược
là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong
nhiều phương án xây dựng.
Bước 8: chương trình hố phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công
việc trọng tâm:thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương
trình, phương án, sản phẩm; thứ hai , xác định chính sách kinh doanh, các cơng việc
quản trị nhằm thực hiện chiến lược.
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Các nhân tố kinh tế đóng vai trị quan trọng hàng đầu và
ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các
nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh
5
nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trưởng, ổn định hay suy
thối.
Mơi trường chính trị và luật pháp: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành
mạnh hay khơng lành mạnh hồn tồn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý
nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời
sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo mơi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện
cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng
đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải
làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng; …
Môi trường công nghệ: Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, nhân tố
kĩ thuật cơng nghệ cũng đóng vai trị ngày càng quan trọng, mang tính quyết định
đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
Môi trường văn hoá xã hội: Văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm
chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh
nghiệp. Các vấn đề phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tơn giáo, tín
ngưỡng,… có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của các cầu trên thị trường.
Môi trường tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài
nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đại,
thời tiết, khí hậu, … ở trong nước cũng như từng khu vực.
Mơi trường tồn cầu: Trong điều kiện tồn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ
trên phạm vi tồn thế giới như hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa khơng cịn là
một lựa chọn nữa mà là tất yếu. Việc Việt Nam chính thức gia nhập các tổ chức
quốc tế như ASEAN, WTO... đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam về đầu tư, về thị trường những cũng đặt ra nhiều thách thức mà các doanh
nghiệp Việt Nam phải đương đầu khi sự hiện diện của các doanh nghiệp nước ngoài
trên mọi lĩnh vực ngày càng rõ nét.
2.2.1.2. Phân tích mơi trường ngành
a. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ
xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động
6
của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu
hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô,
công nghệ chế tạo,...).
b. Sức mạnh của khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ)
do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các
khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người
tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữ khách hàng
và doanh nghiệp là mối quan hệ tương quan.
c. Sức mạnh của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào
khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp lao động
cho doanh nghiệp.
d. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra
khả năng số loại sản phẩm thay thế.
e. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp
cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề
kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1.3. Đánh giá ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi đến doanh nghiệp
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng của
doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đén 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược
hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3
là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.
7
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm
về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
2.2.2. Phân tích mơi trường bên trong
2.2.2.1. Phân tích các hoạt động thuộc mơi trường bên trong
a. Phân tích hoạt động Marketing
Nghiên cứu chính sách marketing – mix liên quan đến chính sách giá cả, sản
phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp:Với chính sách sản phẩm, cần xác định điểm
mạnh, yếu của doanh nghiệp thông qua các hoạt động như xác định cơ cấu sản
phẩm/dịch vụ. Việc phân tích sản phẩm/dịch vụ phải gắn với chu kỳ sống của sản
phẩm, mức độ đa dạng hóa của từng mặt hàng và khẳ năng khác biệt hóa so với đối
thủ cạnh tranh.
b. Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn
đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ
chức quá trình sản xuất,… các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh
doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm(dịch vụ). Đây là một
trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
c. Phân tích nhân lực
Khi phân tích cần xem xét vai trị của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp.
Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lược, trong dài hạn phải có tham
vọng, say mê và chấp nhận rủi ro.
d. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất
định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp.
e. Tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,
8
dự trữ, lưu kho, … cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời
điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.
2.2.2.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong
Bảng 2. 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)
Các yếu tố thuộc Mức
độ
quan
Điểm quan
Phân loại
MTKD nội bộ DN trọng
trọng
(1)
(2)
(3)
(4)
Liệt kê các nhân Cho điểm từ 0 đến 1=Điểm yếu quan trọng nhất
tố
thuộc
môi 1, điểm càng cao 2=Điểm yếu
trường bên trong thì nhân tố tương 3= Điểm mạnh
doang nghiệp
ứng
càng
quan 4=Điểm mạnh quan trọng (4)=(2)x(3
trọng
nhất
)
Tổng = 1
Tổng = y
Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009
2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.3.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT được thể hiện khái quát như sau:
Bảng 2. 2. Ma trận SWOT
Môi trường
nội bộ DN
Các điểm mạnh (S)
Các điểm yếu (W)
Liệt kê từ 3-5 điểm Liệt kê 3-5 điểm yếu
Môi trường
mạnh quan trọng nhất từ quan trọng nhất từ bảng
bên ngoài DN
bảng
Các cơ hội (O)
trường nội bộ DN
Các chiến lược SO
tổng
hợp
môi tổng hợp môi trường nội
bộ DN
Các chiến lược WO
Liệt kê 3-5 cơ hội quan Phân phối thế mạnh của Tận dụng các cơ hội bên
trọng nhất từ bảng tổng hợp doanh nghiệp để khai ngồi để khắc phục
mơi trường bên ngoài DN
thác các cơ hội từ bên điểm yếu bên trong
Các nguy cơ (T)
ngoài
Các chiến lược ST
doanh nghiệp
Các chiến lược WT
Liệt kê 3-5 nguy cơ quan Phân phối điểm mạnh Là những kết hợp chiến
9
trọng nhất từ bảng tổng hợp của doanh nghiệp nhằm lược mang tính phịng
mơi trường bên ngồi DN
đối phó với những nguy thủ cố gắng khắc phục
cơ từ bên ngoài
điểm yếu và giảm tác
động (hoặc tránh) nguy
cơ bên ngồi
(Nguồn: Ngơ Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)
2.3.2. Ma trận QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh bên
trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận
EFE và IFE;
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên
ngồi. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố
thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến
lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các
nhóm riêng biệt nhau nếu có thể;
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối
mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế 1;
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của
việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng,
chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi ở
cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến
lược có thể thay thế;
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến
lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.
1
10
CHƯƠNG 3.PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG
CỦA TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN SATRA
3.1. Giới thiệu về Tổng Công ty cổ phần Satra
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng cơng thương mại Sài Gòn (SATRA) là một doanh nghiệp trụ cột của
Thành phố Hồ Chí Minh, trực thuộc UBND TP.HCM, một doanh nghiệp sản xuất,
kinh doanh, thương mại có uy tín cao trong hơn 20 năm qua cùng với những thành
tựu to lớn. SATRA đã trải qua những cột mốc lịch sử quan trọng.
2013 đến nay: Liên tục khai trương các cửa hàng tiện lợi Satrafoods. Đến
tháng 12/2017, Satra đã mở được 217 cửa hàng thực phẩm tiện lợi Satrafoods ở TP.
HCM và Cần Thơ, có 2 trung tâm thương mại, 3 siêu thị và trên 20 nhà hàng phục
vụ ăn uống Satra Bakery.
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Các loại hàng hóa mà SATRA có kinh doanh bn bán như: lương thực thực
phẩm, hàng tiêu dùng, quần áo, các loại gạo sơ chế, nguyên nhiên vật liệu... Bên
cạnh đó, SATRA cung cấp những mặt hàng kinh doanh chủ yếu như: Thủy hải sản,
lương thực thực phẩm, các loại thực phẩm chế biến, hàng bách hoá và đồ gia dụng...
Một số loại mặt hàng chủ yếu mà Satra sản xuất bao gồm: Thủy hải sản,
lương thực thực phẩm, hàng nông sản, các loại sản sản phẩm chế biến khác.
Sản phẩm gạo: Hiện nay Satra đã sản xuất ra rất nhiều mặt hàng gạo mang
nhãn hiệu Satra, các sản phẩm gạo dành cho phân khúc khách hàng từ thấp đến cao.
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Satra
Bảng 3. 1: Kết quả hoạt động KD của Satra giai đoạn 2014-2019
(ĐVT: Tỷ đồng)
Chỉ tiêu
2014
Tổng doanh thu
5,878
Doanh thu bán lẻ
3,603
2015
6,39
3
4,03
5
11
2016
7,255
4,922
2017
8,95
8
6,06
8
2018
11,893
6,356
2019
13.67
6
7, 163
Lợi nhuận gộp
248
Chi phí
3,857
Nộp NSNN
86.1
Lợi nhuận sau thuế
1,934
293
4,23
7
97.5
2,05
286
5,219
35.9
319
6,50
4
56.7
3,39
446
7,064
3.618
490
7,558
2,181
4,909
2,000
4,337
8
8
(Nguồn: Báo cáo tài chính 2014-2019, Satra)
Bảng 3.1 cho thấy: doanh thu của Tổng Công ty cổ phần Satra tăng liên tục
qua các năm chứng tỏ hoạt động của Tổng công ty đạt hiệu quả tốt. Từ 5878 tỷ đồng
vào năm 2014 tăng lên 6393 tỷ đồng vào năm 2015 và đạt con số lên tới 11893 tỷ
đồng vào năm 2018. Tương ứng với các con số tuyệt đối đó là mức độ tăng trưởng
về doanh thu qua các năm như sau: năm 2015 doanh thu tăng 8,8% so với năm
2014, năm 2016 tăng 13,5% so với năm 2015, năm 2017 tăng 23,5% so với năm
2016 và tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất vào năm 2018 tăng 32,8% so với
năm 2017. Có thể thấy, Tổng doanh thu của Satra tăng mạnh qua các năm, tốc độ
tăng trưởng doanh thu cũng tăng mạnh qua các năm. Tổng doanh thu năm 2018 cao
gấp hơn hai lần năm 2014. Theo đà tăng trưởng của doanh thu, lợi nhuận sau thuế
của Tổng công ty cũng tăng lần lượt từ 1934 tỷ đồng năm 2014 lên 2058 tỷ đồng
năm 2015, tiếp theo là 2000 tỷ đồng năm 2016, 2398 tỷ đồng năm 2017, 4337 tỷ
đồng năm 2018, và đạt 4909 tỷ đồng năm 2019 . Mức độ tăng trưởng cụ thể của lợi
nhuận như sau: 6,4% năm 2015, giảm 3% năm 2016 và tiếp tục tăng 19,9 % năm
2017, 80,9% năm 2018, đạt con số tỷ lệ tăng trưởng 13.2% năm 2019. Năm 2016,
đây là năm Satra đầu tư mạnh vào việc mở rộng hệ thống bán lẻ bằng việc xây dựng
và nâng cấp các chuỗi cửa hàng tiện lợi cùng hệ thống siêu thị nên lợi nhuận năm
2016 có giảm so với năm 2015. Nhưng sang đến năm 2017, lợi nhuận của Satra
tăng trở lại và đạt tăng trưởng cao lên tới hơn 80% vào năm 2018, đến năm 2019 đạt
tỷ lệ tăng trưởng với mục tiêu đề ra. Đây là con số đáng khích lệ cho một doanh
nghiệp bán lẻ trong điều kiện thị trường bán lẻ ở Việt Nam ngày càng khó khăn và
cạnh tranh khốc liệt.
Riêng về doanh thu và lợi nhuận gộp từ hoạt động bán lẻ của Satra đều tăng
trưởng mạnh qua các năm từ 2014-2018. Cụ thể, doanh thu bán lẻ của Satra từ 3603
12
tỷ đồng năm 2014 tăng lên 4035 tỷ đồng năm 2015, tương ứng với mức tăng trưởng
12%. Doanh thu bán lẻ năm 2016 là 4922 tỷ đồng, tăng 22% so với năm 2015.
Doanh thu bán lẻ năm 2017 là 6068 tỷ đồng, tăng 23,3% so với năm 2016. Doanh
thu bán lẻ năm 2018 là 6356 tỷ đồng, tăng 47,5% so với năm 2017. Đồng thời sự
tăng trưởng và giá trị và tỷ lệ của doanh thu bán lẻ thì lợi nhuận gộp từ bán lẻ giai
đoạn 2014-2018 của Satra cũng tăng trưởng mạnh mẽ. Lợi nhuận gộp năm 2014 là
248 tỷ đồng, đến năm 2016 con số này tăng lên 293 tỷ đồng, tăng 18%. Lợi nhuận
gộp năm 2016 là 286 tỷ đồng, có giảm nhẹ so với năm 2015 2,4%. Lợi nhuận gộp
năm 2017 là 319 tỷ đồng, tăng 11,5% so với năm 2016. Lợi nhuận gộp năm 2018 là
446 tỷ đồng, tăng 39,8% so với năm 2017.
3.2. Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp
3.2.1. Các yếu tố mơi trường bên trong
3.2.1.1. Tình hình tài chính
Tính đến hết năm 2018 nguồn vốn kinh doanh của Tổng công ty là 15.152 tỷ
đồng trong đó vốn chủ sở hữu là hơn 10.000 tỷ đồng. Kết quả kinh doanh của
SATRA đạt lợi nhuận cao qua các năm từ 2014-2018.
Bảng 3. 2. Tình hình tài sản của Cơng ty cổ phần Satra giai đoạn 2014 – 2019
(Đơn vị: Triệu đồng)
Chỉ tiêu
2014
Tài sản
9,
488,423
2015
9,
962,844
A. TS ngắn
hạn
6,096,772 6,401,611
1. Tiền và
tương
đương tiền
838,748
880,686
2. Đầu tư tài
chính ngắn
hạn
4,637,357 4,869,225
3.Các
khoản phải
thu
384,799
404,039
4. Hàng tồn
kho
176,564
185,392
2016
10,9
09,099
7,
169,804
2017
12,3
27,683
8
,857,762
2018
15,
151,642
11
,374,681
178,549
7
,830,674
9
,783,008
12,033,099
6,
260,424
8,776
10,151
12,485
448,483
614,324
1
,006,147
1,237,560
209,493
310,579
391,786
481,89
13
2019
18,636,519
13,990,857
5. TS ngắn
hạn khác
59,304
B.TS
dài
hạn
3,391,651
1.Các
khoản phải
thu dài hạn
6,790
2. TSCĐ
748,304
3. TS dài
hạn khác
2,636,557
9,
Nguồn vốn
488,423
A. Nợ phải
trả
2,202,185
1. Nợ ngắn
hạn
1,582,210
2. Nợ dài
hạn
619,975
B.
Vốn
CSH
7,286,238
1. Vốn chủ
sở hữu
7,286,238
2.
Nguồn
kinh phí
-
62,269
225,815
3,561,233
72,855
3,
739,295
93,409
3
,469,921
183,589
3
,776,961
4,645,662
7,130
1
11,664
5,965
12,630
15,535
792,824
2,
834,807
10,9
09,099
2,
908,451
2,
182,981
657,233
2
,806,723
12,3
27,683
3
,582,599
2
,731,574
656,168
3
,108,163
15,
151,642
4
,716,286
3
,858,051
807,087
725,470
8,
000,648
8,
000,648
851,025
8
,745,084
8
,745,084
858,235
10
,435,356
10
,435,356
785,719
2,768,384
9,
962,844
2,312,294
1,661,320
650,974
7,650,550
7,650,550
-
-
-
3,823,040
18,636,519
5,801,032
4,745,403
1,055,629
12,835,488
12,835,488
-
(Nguồn: Phịng KTTC Satra)
Giá trị và cơ cấu Tài sản qua các năm:
Từ số liệu ở bảng 4.3. ta thấy tổng giá trị tài sản của Satra liên tục tăng qua
các năm từ 2014 đến 2019. Năm 2014, tổng giá trị TS là 9.488.423 triệu đồng thì
đến năm 2015 con số này là 9.962.844 triệu đồng, tăng 5% so với năm 2014. Đến
năm 2016, tổng giá trị TS là 10.909.099 triệu đồng, tăng 9,5% so với năm 2015.
Năm 2017, tổng giá trị TS là 12.327.683 triệu đồng, tăng 13% so với năm 2016.
Năm 2018 là 15.151.642 triệu đồng, tăng 23% so với năm 2017. Đến cuối
năm 2019, tổng giá trị TS của Satra là 18.636.519 triệu đồng, tăng 23% so với năm
2018. Như vậy, trong quãng thời gian 6 năm từ 2014-2019, tổng giá trị TS của Satra
liên tục tăng, tổng giá trị TS năm 2019 tăng gấp hơn 2 lần so với năm 2014. Tổng
giá trị TS tăng cho thấy Satra từng bước mở rộng cũng như lớn mạnh không ngừng.
Trong những năm từ 2016 đến nay, Satra tích cực mở rộng hệ thống các Siêu thị
mang thương hiệu Satramart và các cửa hàng trong chuỗi cửa hàng tiện lợi mang
14
thương hiệu Satrafoods. Bên cạnh đó, Satra cũng đầu tư mở rộng mạng lưới các nhà
máy, xí nghiệp, kho lạnh… để tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh. Satra
cũng xây dựng cơ sở hạ tầng các trạm xăng dầu để cung cấp mặt hàng thiết yếu đến
tận tay người tiêu dùng. Những con số trên là một tín hiệu đáng mừng, cho thấy
Satra đã có rất nhiều cố gắng trong việc nâng tầm giá trị của mình trên thị trường và
phục vụ khách hàng được tốt nhất.
Cơ cấu TS của Satra qua các năm được thể hiện trên bảng 2.3 cho thấy TS
ngắn hạn luôn lớn hơn TS dài hạn. Đây cũng là đặc trưng của doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ. TS ngắn hạn và TS dài hạn đều tăng qua
các năm tương ứng với lượng tăng của Tổng giá trị TS đã phân tích ở trên. Qua
phân tích một số chỉ tiêu cho thấy, tiềm lực về tài chính, nguồn nhân lực của
SATRA tương đối mạnh. Kết quả kinh doanh của SATRA đạt lợi nhuận cao qua các
năm từ 2014-2019.
Thế mạnh của Satra: Có thế mạnh rất nhiều về vốn, nhà máy sản xuất, hệ
thống phân phối, giá bán, sản phẩm sản xuất rồi phân phối trực tiếp qua các cửa
hàng tiện lợi, siêu thị của Satra, cửa hàng Vissan đến tay người tiêu dùng mà khơng
qua trung gian, do đó về giá cả các mặt hàng hiện nay do Satra trực tiếp sản xuất
bán ra thị trường thường có giá bán thấp hơn các nhà bán lẻ khác, cụ thể mặt hàng
gạo các loại, giá thường thấp hơn đối thủ cạnh tranh từ 10% - 15%.
3.2.1.2. Nguồn nhân lực của cơng ty
Tính đến hết năm 2018, theo số liệu từ Phòng HCNS – Satra, SATRA có
13,560 lao động. Trong đó: Trình độ trên đại học: 269; Trình độ đại học: 7,680;
Trình độ Cao đẳng, Trung cấp: 3,835; Lao động phổ thông: 1,776.
Về độ tuổi lao động: SATRA là một doanh nghiệp Nhà nước, đến thời điểm
hiện tại, lực lượng lao động Satra được trẻ hóa nhiều so với thời gian trước đây.
Tính đến cuối năm 2018, số lượng lao động trên 50 tuổi là 949 người, số lao động
từ 41-50 tuổi là 4,068 người, số lao động từ 18-40 tuổi là 8,543 người.
Qua số liệu về lao động của Satra theo trình độ và theo độ tuổi, chúng ta có
thể nhận thấy nguồn nhân lực của Satra tương đối dồi dào của về chất lượng và số
lượng. Lực lượng lao động trẻ có độ tuổi từ 18-40 tuổi là 8,543 người chiếm tỷ
15
trọng 63%, số lao động có độ tuổi từ 41-50 tuổi là 4,068 người chiếm tỷ trọng 30%,
số lao động có độ tuổi từ 50 tuổi trở lên là 949 người chiếm tỷ trọng 7%. Khi tiến
hành cổ phần hóa trong năm 2020, tỷ lệ lao động trẻ sẽ ngày càng tăng lên do nhu
cầu tất yếu của hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các đơn vị trong Tổng công
ty.
Satra đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ chuyên
môn cũng như kỹ năng mềm cho người lao động. Từ năm 2017, Satra tăng cường
mở những lớp học đào tạo về kỹ năng quản lý, về kỹ năng và nghệ thuật bán hàng,
…Năm 2017, 2018, Satra chi hàng chục tỷ đồng để mở các lớp huấn luyện, đạo tạo
cho các CB CNV người lao động. Satra cũng thường xuyên cử cán bộ quản lý, cán
bộ có trình độ cao tham gia các cuộc tập huấn học hỏi ở nước ngoài. Năm 2018,
Satra tổ chức cho hơn 100 lượt cán bộ quản lý, các giám đốc đơn vị trực thuộc tham
gia tập huấn nghiệp vụ cũng như nâng cao trình độ quản lý tại Nhật Bản, Singapore.
3.2.1.3. Thương hiệu và uy tín của Cơng ty
Cơng ty cổ phần Satra đã có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất xây dựng và có
uy tín trên thị trường. Đặc biệt, Công ty cổ phần Satra thiết lập một hệ thống khách
hàng và đối tác tin cậy tại nhiều thị trường lớn trên thế giới với sứ mệnh vì khách
hàng phục vụ và định hướng mở rộng sản xuất kinh doanh sang các thị trường tiềm
năng như Campuchia, Lào, Myanmar… Ngoài những nỗ lực vượt bậc để đạt hiệu
quả tốt trong sản xuất, kinh doanh và đầu tư, trong 7 năm qua Cơng ty cổ phần Satra
đa đóng góp gần 50 tỉ đồng cho các hoạt động xã hội và cộng đồng; trong đó nổi bật
là hoạt động “SATRA - Vì biển đảo”, điều này giúp cho hình ảnh của Công ty cổ
phần Satra được nâng cao.
3.2.1.4. Máy móc thiết bị sản xuất
Bảng 3. 3. Máy móc thiết bị của Cơng ty cổ phần Satra
STT
1
2
3
4
Thiết bị hiện có
Máy đóng bao
Máy sang cuộn
Máy nghiền thủy lực
Máy đánh bóng gạo
16
Đơn vị tính
Số lượng
máy
máy
máy
máy
13
11
12
8
5
6
7
máy
Bộ
xe
16
15
12
xe
12
9
10
Máy in bao bì
Dây truyền tải
Máy đóng hộp
Xe ơ tơ 7 chỗ phục vụ điều hành sản
xuất
- Máy tính để bàn
- Máy in Ao màu: 03 máy
Bộ
máy
260
186
11
- Máy in A3 và A4: 08 máy
máy
16
12
- Máy photocopy A0: 01 máy
máy
25
13
14
15
máy xả tự động
Máy cắt thực phẩm
Máy dập hộp
máy
máy
máy
2
3
12
8
(Nguồn: Phịng tài chính kế tốn)
Qua bảng 3.4, ta thấy: năng lực máy móc thiết bị của công ty khá lớn về cả
số lượng và chủng loại. Hiện tại cơng ty có trên 603 đầu máy và nhiều loại máy
móc thiết bị nhỏ khác, cơng suất trung bình của mỗi thiết bị cũng tương đối cao nên
đảm bảo sản xuất hoàn thành được mã sản phẩm gạo theo đúng tiến độ, tạo điều
kiện cho cơng ty có thể tham gia nhiều mã sản phẩm gạo cùng một lúc, không bị bỏ
lỡ cơ hội kinh doanh. Công ty đã trang bị thêm rất nhiều máy móc dây chuyền hiện
đại tiên tiến trong việc sản xuất gạo và thực phẩm an tồn và hiện đại hố hệ thống
máy móc của mình nhằm phục vụ tốt nhất cho việc sản xuất kinh doanh. Đây chính
là một ưu thế lớn cho công ty trong cuộc chạy đua với những đối thủ khác.
3.2.2. Ma trận IFE của Công ty cổ phần Satra
3.2.2.1. Nhận định điểm mạnh, điểm yếu
Từ những phân tích các yếu tố nội bộ ở trên, những điểm mạnh và điểm yếu
mà Công ty cổ phần Satra phải đối mặt cụ thể như sau:
-
Điểm mạnh:
Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên và CBCNV hóa thực phẩm trẻ, năng
động, liên kết chặt chẽ với khách hàng trong ngành.
Chính sách phát triển nhân lực được chú trọng.
Có hệ thống khách hàng trung thành khá lớn trong lĩnh vực sản xuất
gạo và thực phẩm an toàn.
17
Có khả năng huy động một số lượng vốn lớn phục vụ kinh doanh.
Có hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt qua các năm 2015-2020.
Có nguồn lực tài chính khá ổn định và được cơ cấu hợp lý phục vụ
cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành lương thực, thực
phẩm.
-
Điểm yếu:
Nhóm sản phẩm, dịch vụ của Cơng ty chưa có những ưu điểm nổi
trội so với các đối thủ khác trong ngành.
Hoạt động của phòng Marketing đặc biệt là hoạt động R&D chưa
được đẩy mạnh để tạo điều kiện có được các sản phẩm có chất
lượng tốt. Đội ngũ thăm dò nhu cầu khách hàng chưa chuyên nghiệp
Chưa tận dụng/áp dụng có hiệu quả về sản phẩm/dịch vụ kết hợp
cùng với nhau một cách hiệu quả.
Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có trình độ chun mơn và hiểu biết
về ngành thực phẩm khá ít và chưa được đào tạo một cách chuyên
nghiệp.
3.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng 3. 4: Ma trận IFE của Cơng ty cổ phần Satra
STT
Tiêu chí đánh giá
Trọng
Giá trị
số
I
Điểm mạnh
1
Đội ngũ CBCNV hóa thực phẩm trẻ, năng
Giá trị có
trọng số
0.06
3.35
0.2
động
2
Chính sách phát triển nhân lực được chú
0.07
3.3
0.23
3
trọng
Có hệ thống khách hàng trung thành lớn
0.08
3.6
0.29
0.13
3.2
0.42
trong nội bộ ngành lương thực, thực phẩm.
4
Có khả năng huy động một số lượng vốn
lớn phục vụ kinh doanh.
II
Điểm yếu
18