TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN
TÊN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
CHỦ ĐỀ: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI TẬP
ĐOÀN VINGROUP.

HÀ NỘI – 2020


LỜI MỞ ĐẦU
“Mọi công tác quản trị suy cho cùng là quản trị con người”
Trong tổ chức doanh nghiệp, yếu tố con người luôn được coi là quan trọng nhất bởi con
người là một nguồn lực có tiềm năng vơ hạn, khó bắt chước, sao chép. Để đạt được hiệu quả,
năng suất cao hơn trong quá trình làm việc, đem lại sự phát triển, lớn mạnh của tổ chức, tất
cả đều phụ thuộc vào năng lực của yếu tố con người trong doanh nghiệp. Bởi vậy, để có thể
giữ chân được người tài, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”, các tổ chức doanh nghiệp
cần phải đề ra các chính sách đãi ngộ tốt dành cho nhân viên. Công tác đãi ngộ nhân lực là
một trong những nội dung rất quan trọng trong công tác quản trị nhân lực, bởi nó ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động. Nếu công tác đãi ngộ của doanh nghiệp tốt, nó sẽ
mang lại niềm tin, động lực cho nhân viên, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt
hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn...
Nhận thấy tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp, nhóm
chúng em đã chọn đề tài “Liên hệ thực tiễn công tác đãi ngộ nhân lực của DN Việt Nam” để
tìm hiểu, nghiên cứu. Đối tượng của nhóm chúng em là Vingroup - một tập đoàn đa ngành,
thuộc top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam.


I. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TẠI DOANH NGHIỆP.
1.

1.

Đãi ngộ nhân lực
Khái niệm:

Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với
người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là một q trình: mọi nhà quản trị đề có trách nhiệm về đãi ngộ
nhân sự từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện cơng
tác đãi ngộ trong doanh nghiệp.
• Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của
người lao động
• Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có
hiệu quả của đội ngũ nhân sự
2. Vai trị của đãi ngộ nhân sự
•

Đãi ngộ nhân sự có vai trị quan trọng:
Đối với người lao động: đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống
vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với
hiệu quả cao nhất.
• Đối với doanh nghiệp:
• Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
• Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng
cho doanh nghiệp.
• Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự
khác trong doanh nghiệp.
• Đối với xã hội: đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn lực
ổn định và có chất lượng xã hội.

3. Các hình thức đãi ngộ nhân sự
• Đãi ngộ phi tài chính:
• Cơng việc hay và phù hợp
• Cơ hội được đảm nhận các cơng việc có trọng trách
• Cơ hội được tham gia q trình ra quyết định
• Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, cởi mở
• Đãi ngộ tài chính:
• Lương cơ bản
• Phụ cấp lương
• Tiền thưởng
• Phúc lợi
• Trợ cấp
• Cổ phần
2. Nội dung của cơng tác đãi ngộ nhân lực
•


1.2.1 Xây dựng các chính sách đãi ngộ
•

•

•

Đảm bảo tn thủ các ngun tắc
• Tập trung dân chủ: q trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như: cơng đồn,...
• Kết hợp khoa học – thực tiễn: cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy
luật khách vào q trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp
dụng chính sách.

• Cân đối, hài hịa: chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối
tượng có liên quan.
Dựa trên các căn cứ chủ yếu:
• Quy định của Nhà nước: Luật lao động
• Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• Văn hóa doanh nghiệp
• Thị trường lao động
Các u cầu đối với chính sách đãi ngộ
• Cơng bằng
• Cơng khai
•
Kịp thời
• Có lý, có tình
• Rõ ràng, dễ hiểu

1.2.2 Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
•
•
•
•
•

•

Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cơng tác cho nhân sự:
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
Thu nhập thông tin đánh giá
Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sạc
đãi ngộ nhân sự.
Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cơng tác người lao động dựa trên các tiêu

chuẩn đánh giá thành tích cơng tác, các thơng tin cho đánh giá thành tích cơng
tác, các nguồn thơng tin đánh giá.
Các phương pháp đánh giá:
• Phương thức thang điểm
• Phương pháp so sánh cặp
• Phương pháp ghi chép- lưu trữ
• Phương pháp quan sát hành vi
• Phương pháp quản trị theo mục tiêu

1.2.3 Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực:
Trong và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực cần thiết đánh giá
kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ nhân lực được
áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa người lao động với
kế hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang sử dụng. Từ đó, có các điều chỉnh phù hợp kịp thời
nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực hiện kế hoạch và chính sách này.


1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực
1.3.1 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động:
•
•
•
•
•
•

Nhu cầu cá nhân
Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân:
Sự hồn thành cơng việc: điều này có tác dụng kích thích cá nhân hơn nữa trong việc
của mình.

Trình độ, năng lực mỗi cá nhân
Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân
Sở trường

1.3.2 Nhóm các nhân tố thuộc về cơng việc
•
•
•

Mức độ hấp dẫn của cơng việc
Tính ổn định của cơng việc
Cơ hội thăng tiến, đề bạt

1.3.3 Nhóm nhân tốc thuộc về tổ chức
•
•
•
•
•

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
Văn hóa của tổ chức
Điều kiện làm việc
Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo
Các chính sách


II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐỒN
VINGROUP
2.1. Khái qt chung về Vingroup.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn Vingroup.
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại Ucraina. Đầu
những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất
động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Đến tháng 1/2012,
công ty CP Vincom và Cơng ty CP Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới mơ hình
Tập đồn với tên gọi Tập đồn Vingroup – Cơng ty CP.
Vingroup là một trong những Tập đồn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất châu Á với giá
trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đơ la Mỹ. Tập đồn hoạt động trong 3 lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi, bao gồm: công nghệ, công nghiệp và thương mại dịch vụ.
Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc
tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực nào
Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng.
• Những dấu mốc quan trọng :
• Năm 2003, khai trương khu nghỉ dưỡng năm sao Vinpearl Nha Trang Resort, khu
nghỉ dưỡng năm sao đầu tiên mang thương hiệu Vinpearl.
• Năm 2004, khai trương Vincom Center Bà Triệu, trung tâm thương mại (TTTM) hiện
đại đầu tiên tại Hà Nội.
• Năm 2006, khai trương khu vui chơi giải trí Vinpearl Land, biển đảo Hịn Tre, Nha
Trang, Khánh Hịa.
• Năm 2007, vận hành Cáp treo Vinpearl dài 3.320m nối Hòn Tre với đất liền. Niêm yết
trên Sở giao dịch Chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh với mã cổ phiếu VIC.
• T9/2009, Tập đồn Technocom tại Việt Nam đổi tên thành Tập đoàn Vingroup,
chuyển trụ sở từ Kharkov (Ukraina) về Hà Nội.Vingroup trở thành doanh nghiệp Việt
Nam đầu tiên phát hành thành công trái phiếu chuyển đổi trị giá 100 triệu USD tại
Singapore.
• T2/2010, Tập đồn Nestle của Thụy Sĩ đã mua lại cơ sở Technocom ở Ukraina và
thương hiệu Mivina. Năm 2010, khai trương dự án Vincom Center Đồng Khởi tại
Thành phố Hồ Chí Minh.
• T1/2012: Sáp nhập Công ty CP Vinpearl và Công ty CP Vincom, nâng tổng số vốn
điều lệ lên gần 5.500 tỷ đồng và thông qua chiến lược xây dựng và phát triển Tập

đồn với 4 nhóm thương hiệu: Vincom (Bất động sản), Vinpearl (Du lịch - giải trí),
Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ), Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao) và
hoạt động với tư cách pháp nhân mới: Tập đồn Vingroup.
• T1/2013: Vingroup trở thành thành viên sáng lập của Diễn đàn Kinh tế Thế giới.
• Năm 2014, khởi công dự án phức hợp Vinhomes Central Park tại thành phố Hồ Chí
Minh. Ra mắt thương hiệu VinMart và VinMart +.
• Năm 2015, ra mắt thương hiệu nơng nghiệp công nghệ cao VinEco và siêu thị điện
máy VinPro. Đưa vào vận hành vườn thú bán hoang dã Vinpearl Safari đầu tiên tại
Việt Nam với 3.000 cá thể động vật thuộc 150 loài quý hiếm.


Năm 2016: ra mắt chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết và phát hành thẻ
VinID.
• Năm 2017, ra mắt thương hiệu bất động sản đại chúng VinCity cùng trung tâm nghệ
thuật đương đại Vincom (VCCA) và hãng phim hoạt hình VinTaTa. Niêm yết cổ
phiếu CTCP Vincom Retail. Thành lập VinFast, cơng ty có ngành nghề đăng kí hoạt
động là sản xuất thân xe có động cơ, rơ moóc và bán rơ moóc, sản phẩm phụ tùng và
bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ và động cơ xe, đóng tàu và cấu kiện nổi, đóng
thuyền, xuồng thể thao và giải trí, sản xuất đầu máy xe lửa, xe điện và toa xe.
• Năm 2018: Chính thức ra mắt thương hiệu đại học VinUni, thương hiệu dược phẩm
VinFa. Khai trương cơng trình Landmark 81 tại Vinhomes Central Park cao 81 tầng 461m (tòa nhà cao nhất Việt Nam). Thành lập công ty VinSmart trong lĩnh vực sản
xuất điện thoại với việc hợp tác với hãng BQ - Tây Ban Nha. Thành lập công ty
VinTech, định hướng trở thành tập đồn cơng nghệ.
• T7/2019: thành lập hãng hàng khơng Vinpearl Air tại khu đô thị sinh thái Vinhomes
Riverside, Long Biên, Hà Nội, với tiền thân là Công ty CP Phát triển du lịch VinAsia.
• T1/2020, Vinpearl Air thơng báo rút khỏi thị trường hàng không Việt Nam. Ngày 30
tháng 3 năm 2020, nhằm đáp ứng lời kêu gọi toàn dân tham gia ủng hộ phòng chống
dịch Covid 19 của Thủ tướng Việt Nam Nguyễn Xuân Phúc, VG đã bắt tay vào
nghiên cứu việc sản xuất máy thở xâm nhập và không xâm nhập, máy đo thân nhiệt
theo thiết kế của Medtronic, đại học MIT.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức nhân lực và mơi trường làm việc tại tập đồn Vingroup.
Ơng Phạm Nhật Vượng được bầu vào Hội đồng Quản trị năm 2002 và giữ vị trí Chủ tịch
HĐQT Tập đồn Vingroup từ năm 2011 đến nay. Ơng đã có nhiều thành cơng trong hoạt
động kinh doanh cả trong và ngồi nước. Tại Việt Nam, ông tham gia sáng lập và đồng hành
cùng sự phát triển các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Tập đoàn với hai thương hiệu ban đầu
là Vincom và Vinpearl. Năm 2012, ơng được Tạp chí Forbes chính thức cơng nhận là tỷ phú
thế giới đầu tiên của Việt Nam và cho đến nay là tỷ phú có thứ bậc cao nhất tại Việt Nam
theo các bảng xếp hạng tỷ phú thế giới định kỳ của Forbes. Vingroup tin tưởng sẽ tiếp tục
tăng trưởng và phát triển bền vững dưới sự dẫn dắt, khả năng lãnh đạo tài tình và tầm ảnh
hưởng chiến lược của Chủ tịch Phạm Nhật Vượng.
•


Hình 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy nhân lực tại tập đồn Vingroup.
Tại Vingroup, tùy theo từng vị trí cụ thể sẽ có những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, song tất
cả các thành viên đều đáp ứng yêu cầu: có trình độ chun mơn, có quyết tâm phát triển
nghề nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và tinh thần kỉ luật cao. Cán bộ quản lý tại Tập đoàn
là những người phát huy được đầy đủ các giá trị cốt lõi của Vingroup: "Tín - Tâm - Trí - Tốc
- Tinh - Nhân", thể hiện tâm huyết, bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách
nhiệm, có năng lực tổ chức và quản lý tốt. Đối với các vị trí quản lý cấp cao, các yêu cầu
tuyển dụng khá khắt khe với các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm cơng tác, khả năng duy
logic, phán đốn nhanh nhạy, phân tích và giải quyết vấn đề hiệu quả. Những thành viên đó
đã hợp thành một đội ngũ mạnh cùng chung mục tiêu là sự phát triển chung của Tập đồn.
Các cán bộ nhân viên Vingroup ln có sự chủ động quyết liệt và sáng tạo trong lao
động dưới sự dẫn dắt của đội ngũ cán bộ Lãnh đạo nhạy bén, có khả năng quản trị doanh
nghiệp vừa linh hoạt vừa bài bản, tạo nên sự uy tín, đẳng cấp của Vingroup trên thị trường.
Môi trường làm việc tại Vingroup là môi trường chuyên nghiệp, nghiêm túc và nguyên
tắc. Tại doanh nghiệp, tất cả cán bộ nhân viên làm việc tại Vingroup đều phải chấp hành
bảng nội quy; mà doanh nghiệp đã đặt ra. Mọi cán bộ nhân viên khi làm việc tại văn phòng
Vingroup; hay tại khu vực dịch vụ đều phải mặc trang phục theo quy định (áo sơ mi trắng

quần tây cho nam, áo sơ mi trắng váy tới gối cho nữ, hoặc đồng phục); không có sự linh hoạt
và khơng chấp nhận ngoại lệ.Trong giờ làm việc hành chính, nhân viên làm việc tại
Vingroup phải scan vân tay vào buổi sáng và lúc ra về vào buổi chiều; mỗi lần đi muộn sẽ bị
phạt 100 nghìn đồng. Trong văn phịng có những đội thanh tra, với phong cách làm việc như
những đội kiểm tra kỷ luật nề nếp; những nhân viên làm việc riêng trong giờ hành chính sẽ
bị phạt (theo phương thức trừ phần trăm lương).
2.2. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Vingroup hiện nay.
2.2.1. Xây dựng công tác đãi ngộ nhân lực tại Vingroup.
Vingroup luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá. Với khẩu hiệu:
“Vingroup - Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp”, Tập đoàn đã xây dựng một đội ngũ nhân sự
tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài. Mục tiêu tuyển dụng của Tập đồn là thu hút và chào đón tất
cả những ứng viên mong muốn làm việc trong môi trường năng động, tốc độ, sáng tạo và
hiệu quả - nơi mỗi cá nhân có thể phát huy tối đa khả năng và kiến thức chun mơn.
• Đảm bảo tn thủ các nguyên tắc tập trung dân chủ, kết hợp khoa học thực tiễn và
đảm bảo sự cân đối, hài hòa :


Tập đoàn thành lập Chi bộ Đảng cộng sản và Cơng đồn nhằm tạo mơi trường
giao tiếp, gắn kết, khuyến khích động viên CBNV phát huy năng lực, tăng cường
sức mạnh đoàn kết tập thể, xây dựng và phát huy Văn hóa Doanh nghiệp cũng
như nâng cao vị thế của Tập đồn đối với địa phương.
• Đảm bảo quyền lợi cho người lao động căn cứ theo quy định của pháp luật.
CBNV được hưởng chế độ nghỉ Lễ, nghỉ phép, nghỉ việc riêng có hưởng nguyên
lương theo đúng quy định của Luật Lao động.
• Đảm bảo các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ :
• Cơng bằng : Bảo đảm quyền lợi và bình đẳng đối với người lao động với quy
trình tuyển dụng cơng bằng. Ngồi mức lương dựa trên những yêu cầu công việc,
năng lực và kết quả làm việc của từng cá nhân, bộ phận, Vingroup cịn thực hiện
khen thưởng thỏa đáng, ghi nhận những đóng góp của nhân viên bằng nhiều hình
thức: thưởng tiền mặt, du lịch nước ngồi, nâng lương trước kì hạn, thăng chức,..

• Cơng khai, kịp thời: Mỗi vị trí cơng việc được quy hoạch cán bộ nguồn rõ ràng.
CBNV được cung cấp thơng tin đầy đủ về quy hoạch, chương trình đào tạo cán bộ
nguồn, từ đó hoạch định được lộ trình phát triển nghề nghiệp của bản thân. Bên
cạnh đó, hệ thống chính sách, quy định, quy trình đơn giản, hiệu quả, được ban
hành và áp dụng công khai, nhất quán, thuận tiện tra cứu, hình thành một thể hoạt
động thống nhất giữa các phòng ban, từ cấp lãnh đạo tới nhân viên.
• Có lý, có tình, rõ ràng, dễ hiểu: Hệ thống đánh giá cụ thể, minh bạch, khen
thưởng, kỷ luật rõ ràng, cơng minh, kịp thời. CBNV có cơ hội được thử thách với
các vị trí cơng việc khác nhau trong Tập đoàn, phù hợp với năng lực và định
hướng phát triển cá nhân; có cơ hội được tham gia vào chương trình đào tạo phát
triển CBLĐ nguồn, có nhiều cơ hội được bổ nhiệm vào các vị trí quản lý, lãnh
đạo nếu có năng lực và quyết tâm.
• Các chế độ đãi ngộ được xây dựng phù hợp với khả năng tài chính và trình độ
năng lực của từng nhân viên: xây dựng chính sách lương thưởng mang tính cạnh
tranh cao, được xác lập ở mức cao hơn so với mức trung bình của thị trường. Các
hoạt động học tập được quy hoạch mạch lạc và triển khai hiệu quả trên toàn Tập
đoàn, nhằm xây dựng và duy trì văn hố học tập, để Vingroup là Tập đồn học
tập, từng CBNV là CBNV học tập.
Tập đồn ln tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa
quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài
hồ giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, người lao động. Hàng năm,
Vingroup tiến hành tổ chức những hoạt động truyền thống; team building nhằm duy trì và
phát triển văn hóa doanh nghiệp; cũng như cải thiện và nâng cao tinh thần làm việc của cán
bộ nhân viên làm việc tại Vingroup.
Có thể thấy, Vingroup đặc biệt chú trọng hướng đến công tác đãi ngộ, phát triển nguồn
nhân lực thông qua việc triển khai hiệu quả chính sách đào tạo, nâng cao hiểu biết, trình độ
nghiệp vụ cho CBNV. Đào tạo khơng chỉ với mục đích nâng cao trình độ cho CBNV, để mỗi
thành viên đều trở thành một đại diện xứng đáng của Vingroup trong bất cứ hồn cảnh nào
mà thơng qua hệ thống đào tạo, Vingroup sẽ góp phần vào việc nâng cao chất lượng nhân sự
của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.

2.2.2 Thực trạng triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
•


a. Đãi ngộ tài chính:
Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc:
Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cơng việc:

•

Quy định về mức lương của cơng ty được xây dựng dựa trên các yếu tố: vị trí làm việc, hiệu
quả làm việc, …
Khi làm trở thành nhân viên làm việc tại Vingroup, người nhân viên sẽ được hưởng một mức
lương cơ bản tương đối cao trong một tháng:
•
•

Đối với công việc lao động phổ thông như nhân viên bán hàng: Mức lương từ 5-9
triệu đồng (Tùy vào vị trí đảm nhận).
Đối với cơng việc lao động trí óc, văn phịng: Mức lương trung bình từ 9 triệu trở lên.

+ Để đạt được mức lương này, nhân viên cần phải đạt được tiêu chuẩn về mức độ kết quả
thực hiện cơng việc Vingroup đặt ra.
+ Bên cạnh đó, ngồi mức lương cơ bản đạt được, nhân viên còn được giành được lương
thưởng, lương kinh doanh khi đạt được hiệu quả tốt trong công việc như: doanh thu bán
hàng của tháng, quý tăng; hoàn thành tốt dự án, hoàn thành xuất sắc công việc, thưởng hiệu
quả hàng năm,…
VD: Nếu như doanh thu tháng 1 vượt chỉ tiêu 10% thì nhân viên hoặc phịng ban đạt được
thành tích ấy sẽ được thưởng do hồn thành xuất sắc cơng việc.
•


Các thơng tin cần cho đánh giá thành tích cơng việc:

Để biết được thành tích cơng việc của người lao động, phịng ban có hiệu quả hay khơng,
doanh nghiệp dựa vào các nguồn thông tin và các phương pháp đánh giá một cách kĩ
lưỡng
+ Các nguồn thơng tin cho đánh giá:
•
•
•
•
•

Dựa vào báo cáo kết quả đạt được
Do cấp trên trực tiếp
Đồng nghiệp, cá nhân người được đánh giá
Người dưới quyền cá nhân được đánh giá
Các cá nhân bên ngồi mơi trường cơng tác

+ Các phương pháp đánh giá:
•
•
•
•
•

Phương pháp thang điểm
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp ghi chép- lưu trữ
Phương pháp hành vi quan sát

Phương pháp quản trị theo mục tiêu

VD: Để đạt được danh hiệu nhân viên xuất sắc của Vingroup, người được đánh giá sẽ dựa
vào kết quả thành tích đã đạt được trong năm( phương pháp quản trị theo mục tiêu), cùng


với đó là sự đánh giá của cấp trên cũng như đồng nghiệp ( nguồn thông tin cho đánh giá). Từ
đó sẽ nhận được mức lương thưởng và đãi ngộ xứng đáng.
•

Thiết lập dựng các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách
đãi ngộ:
+ Đối với chính sách tiền lương:
•

Hướng dẫn tính bảng lương:

Quy định cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lương và công bố cho cả người lao động
và nhà quản lý
Cụ thể: Theo số liệu đã được công khai của Vingroup:
- Lương của người lao động đã tăng lên từ mức 8,5 triệu đồng/ người (2010) lên mức 9,3
triệu đồng/ người (2015)
- Thù lao chi trả trong năm 2015 cho Hội đồng quản trị trong công ty là 5,5 tỷ đồng (10
thành viên)
- Thù lao chi trả trong năm 2015 cho Ban kiểm soát 1,5 tỷ đồng (4 thành viên)
•

Thủ tục liên quan đến việc trả lương

Đầu tiên xác định trách nhiệm của các bộ phận liên quan, thủ tục lập bảng chấm công và xác

nhận, các báo cáo thay đổi nhân sự, nghỉ chế độ bảo hiểm xã hội, báo cáo bù trừ lương, bảng
kiểm tra lương, thời điểm trả lương,…
+ Đối với các chính sách khác:
•
•
•

•
•
•
•
•

Được nghỉ phép, lễ Tết, nghỉ hiếu, hỷ, tặng quà sinh nhật…
Có các chế độ bảo hiểm y tế, xã hội,…
Phụ cấp về điện thoại di động, bữa ăn trưa, xăng xe đi lại và phương tiện đưa đón cán
bộ nhân viên, được cung cấp đầy đủ về trang thiết bị làm việc cũng như sinh hoạt
chung trong khi làm việc
Các thủ tục tăng chức
Khi làm việc tại Vingroup, cán bộ nhân viên có cơ hội được chăm sóc sức khỏe tại
bệnh viên 5 sao Vinmec
Được nghỉ dưỡng tại các khu du lịch 5 sao Vinpearl
Được chăm sóc con cái tại hệ thống trường học Vinschool
Hàng loạt chính sách ưu đãi dành cho nhân viên nội bộ: mua xe, mua nhà,…

b. Đãi ngộ phi tài chính
- Thơng qua mơi trường làm việc:
+ Tạo mơi trường làm việc thuận lợi:
Đối với nhóm lao động quản lý, nhân viên văn phòng, được cung cấp các trang thiết bị
như máy tính bảng, máy in, máy fax, laptop,… Hệ thống nghỉ ngơi giữa giờ có máy pha

cafe, tủ lạnh, bình nước nóng lạnh,… các phịng làm việc đều dược lắp điều hòa, quạt


Đối với nhóm lao động là cơng nhân sản xuất, người lao động được cung cấp đồ bảo hộ
lao động, hệ thống quạt tản nhiệt, quạt thơng gió,…
+ Tạo dựng văn hóa, xây dựng các mối quan hệ trong cơng ty:
Tổ chức những hoạt động truyền thống, team building nhằm duy trì và phát triển văn hóa
doanh nghiệp, cải thiện tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên làm việc
+ Tổ chức phong trào văn hóa văn nghệ
Nhiều hoạt động thi đua, hội diễn văn nghệ, thể thao, đại nhạc hội, trao thưởng và vinh
danh các cá nhân tập thể xuất sắc,…
•

Thơng qua học tập, thăng tiến:

+ Được đào tạo kỹ năng giao tiếp, an toàn vệ sinh lao động, tiếng Anh giao tiếp,…
+ Tổ chức các cuộc bình chọn, bình bầu, bồi dưỡng, phát triển năng lực cho đội ngũ lao
động
2.2.3 Thực trạng đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
•

•

•

Việc đánh giá cơng tác đãi ngộ nhân lực tại tập đoàn Vingroup được diễn ra cả trong
và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực nhằm đánh giá kết
quả và hiệu quả của các chính sách được áp dụng, đánh giá sự công bằng hợp lý, mức
độ phù hợp giữa nhu cầu của người lao động với kế hoạch chính sách đãi ngộ đó để
kịp thời điều chỉnh nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực hiện các kế hoạch

chính sách này. Tập đồn Vingroup đã đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực của
doanh nghiệp một cách đúng đắn nhằm hướng đến mục tiêu chung là tác phong làm
việc của người lao động, tăng năng suất và hiệu quả lao động từ đó thúc đẩy sự phát
triển của cơng ty.
Đánh giá đãi ngộ nhân lực chú ý đến thỏa mãn nhu cầu cơ bản của người lao động là
chăm lo cho đời sống vật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần. Tại Vingroup có chế
độ lương ổn định được đánh giá ở mức tương đối cao so với các doanh nghiệp trong
nước. Hoạt động đánh giá đãi ngộ nhân lực sau khi triển khai thực hiện giúp Vingroup
xác định được mức lương tối thiểu đáp ứng được các nhu cầu cơ bản của người lao
động, thậm chí cịn đáp ứng được các nhu cầu cao hơn để trả lương xứng đáng cho
những gì người lao động bỏ ra. Chính sách thưởng các ngày lễ Tết được thực hiện
đầy đủ với mức lương thưởng so với các công ty đối thủ cùng ngành tương đối cao và
hệ số thưởng lương tháng 13 khá hấp dẫn. Đây là một trong những cách vừa tạo động
lực vừa duy trì sự gắn bó, lịng trung thành của người lao động đối với cơng ty. Về
các chương trình đãi ngộ phi tài chính thì cách thức đánh giá dựa trên tinh thần làm
việc của người lao động trong văn phòng và sự gắn kết hội nhập của nhân viên thông
qua những hoạt động lễ hội truyền thống, hoạt động team building... Từ việc quan
tâm đến vật chất và tinh thần của nhân viên đã tạo động lực để nhân viên có động cơ
hơn trong cơng việc góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Tần suất kiểm tra đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực tại Vingroup thường theo tháng,
quý để có những điều chỉnh kịp thời, phù hợp, mang tính thường xuyên và liên tục


•

•

•

của mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Mỗi tháng các doanh nghiệp

thuộc tập đoàn đều đánh giá xếp loại năng lực người lao động và ln có đợt tổng kết
khen ngợi thi đua để khích lệ nhân viên phấn đấu đóng góp.
Phương pháp đánh giá cơng tác đãi ngộ nhân lực tại tập đoàn Vingroup căn cứ vào
khả năng và thực tiễn. Thường sử dụng là phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, thông
qua việc thu thập các số liệu về quan điểm suy nghĩ mức độ hài lịng của cán bộ nhân
viên trong doanh nghiệp có thể đánh giá được tổng thể, đưa ra những nhận xét kết quả
về chính sách đãi ngộ của cơng ty. Cùng với đó là phương pháp quan sát, việc đánh
giá chế độ đãi ngộ nhân sự tại tập đoàn Vingroup được đánh giá bởi các nhà quản trị
cấp cao và bộ phận hành chính nhân sự, trực tiếp đánh giá tình hình thực tiễn, năng
lực của người lao động. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực bị ảnh hưởng bởi quan
điểm người đánh giá, cụ thể tại tập đoàn Vingroup là ban giám đốc và bộ phận nhân
sự. Yếu tố chủ quan có thể tác động đến mục tiêu xây dựng chính sách và kế hoạch
đãi ngộ nhân lực nên ngồi trình độ chun mơn, khả năng quan sát đánh giá, các nhà
quản trị tại Vingroup - những người trực tiếp đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực thu
thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất cơng vơ lý, gây nên sự
bất đồng trong nội bộ doanh nghiệp.
Các tiêu chuẩn đánh giá việc xây dựng và triển khai đãi hội nhân lực của Vingroup
đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hịa lợi ích, chính sách
đãi ngộ rõ ràng dễ hiểu đạt được sự chấp thuận của cán bộ nhân viên trong cơng ty.
Chính sách đãi ngộ nhân lực đảm bảo tính cơng bằng trong q trình triển khai, đánh
giá đãi ngộ nhân lực đúng thời gian cho phép. Tất cả cán bộ nhân viên đều được xếp
vào diện được xem xét thưởng đãi ngộ dù với người có hợp đồng ngắn hạn hay dài
hạn, nhân viên hay nhà quản trị cấp cao. Phịng hành chính nhân sự giao nhiệm vụ
cho nhân viên của phịng mình theo dõi kịp thời nắm bắt tình hình của nhân viên để
khen thưởng, trợ cấp hồn cảnh kịp thời chính sách đãi ngộ công bằng với mỗi người
lao động, tiền lương thưởng được trả xứng đáng với công sức mà nhân viên bỏ ra để
phát huy hết năng lực làm việc và giữ chân nhân tài. Tập đồn Vingroup cơng bố với
tất cả nhân viên chế độ đãi ngộ của công ty. Sau khi Ban giám đốc phê duyệt, phịng
hành chính nhân sự chịu trách nhiệm thi hành cơng bố giải thích với nhân viên và
thực hiện chính sách đó theo như điều khoản đã quy định. Các chính sách đãi ngộ của

Vingroup hướng tới động viên toàn bộ nhân lực do vậy hoạt động đánh giá đảm bảo
kịp thời, mọi nhân viên đều nắm bắt được và có mục tiêu phấn đấu rõ ràng, khơng bị
xun tạc cắt nghĩa.
Tại tập đồn Vingroup thì hiệu quả của cơng việc thực hiện kế hoạch đãi ngộ nhân lực
được thể hiện qua sự hài lịng của người lao động. Tập đồn Vingroup ln có hịm
thư góp ý cho nhân viên để họ phản hồi và đề xuất sớm về các khoản đãi ngộ nhân
lực. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sẽ phản ánh về hiệu quả của các chính sách đãi ngộ.
Bên cạnh đánh giá để tăng đãi ngộ đối với nhân viên có thành tích tốt, hồn thành
xuất sắc cơng việc, đi kèm với đó là giảm đãi ngộ đối với người làm việc chưa tốt,
chưa hiệu quả. Ông Phạm Nhật Vượng - CEO của tập đoàn Vingroup từng chia sẻ
quan điểm đánh giá từng cán bộ nhân viên để đưa ra chính sách đãi ngộ phù hợp là
đối với người làm tốt thì có thưởng, người làm khơng tốt phải chịu phạt, người khơng
làm gì sẽ khơng được hưởng gì cả.


2.3. Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân lực tại Vingroup
2.3.1. Thành tựu và ưu điểm
* Thành tựu
Là doanh nghiệp dẫn đầu trong top 9 doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ nhân sự tốt nhất Việt
Nam.
Với chế độ lương thưởng và đãi ngộ cạnh tranh, Vingroup nhanh chóng sở hữu được đội ngũ
nhân sự chất lượng cao trong và ngồi nước. Tính đến nay tập đồn đang sở hữu một đội ngũ
gồm hơn 7000 nhân sự với rất nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm đã từng làm việc cho
nhiều tập đoàn lớn ở nước ngoài. Đội ngũ nhân sự này đã đưa lại cho Vingroup những thành
công và sự phát triển bền vững trong thời gian hoạt động tại Việt nam như sau:
Chỉ tính từ năm 2008 đến nay, Vingroup đã 5 lần nhận dược giải thường “Sao vàng đất
Việt”, 4 lần nhận giải thưởng “Top 10 doanh nghiệp Thương mại Dịch vụ xuất sắc” dành cho
Vincom, 4 lần nhận giải thưởng “Top ten khách sạn 5 sao” dành cho thương hiệu Vinpearl,
Top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam… Trên thị trường quốc tế, Vingroup cũng vừa vinh dự
được Diễn đàn kinh tế thế giới chủ động thăng hạng lên cấp Thành viên sáng lập Hiệp hội

các Cơng ty phát triển tồn cầu (GGC). Để đạt được những thành tựu và phát triển lớn mạnh
như ngày hôm nay khơng thể phủ nhận vai trị của nguồn nhân sự tập đồn. Có thể nói
nguồn nhân sự là tinh hoa của Vingroup.
* Ưu điểm
Đã xây dựng được chính sách tiền lương tương đối tốt, đảm bảo tính cơng bằng, chặt chẽ và
đáp ứng tương đối nhu cầu sống của nhân viên.
Tập đồn có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những đáp ứng được nhu cầu của
nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên họ làm việc hăng say, cống hiến
hết mình cho doanh nghiệp, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất, tập trung làm việc,
phấn đấu hồn thành sớm tiến độ.
Chính sách lương thưởng, trợ cấp, phúc lợi phong phú có tác dụng kích thích cao đối với
nhân viên.
Có hệ thống phân cơng cơng việc rõ ràng. Tập đồn cũng thường xun quan tâm đến công
tác đào tạo đội ngũ nhân sự, đặc biệt là nhân sự trẻ, đầu tự trợ cấp kinh phí cho cán bộ quản
lý, kỹ sư, cử nhân trẻ. Ngay cả Chủ tịch Vingroup hiện đang trực tiếp chỉ đạo đào tạo nhân
lực hàng này. Và mỗi tuần vị tỷ phú này cũng phải đào tạo cho khoảng 1.000 cán bộ lãnh
đạo thông qua các kênh trực tiếp đến trực tuyến. Chú trọng, tăng cường các chính sách đãi
ngộ để thu hút các nhân tài, chuyên gia về làm việc cho tập đồn.
Vingroup có chính sách phát triển lộ trình cơng danh khá thơng thống, tạo điều kiện thuận
lợi cho cá nhân cầu tiến, khuyến khích tinh thần chủ động, sáng tạo, linh hoạt của nhân viên.


Các hoạt động vui chơi giải trí, thể dục thể thao, dã ngoại được tập đoàn tổ chức thường
xuyên, ưu đãi cho nhân viên khi nghỉ dưỡng tại các Villas Resort của tập đoàn.
Vingroup đã xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tương đối
hồn chỉnh và công bằng. Các lãnh đạo nào không đạt chỉ tiêu về học tập thì sẽ cắt tồn bộ
phúc lợi, những nhân viên nào học tập tốt thì sẽ có đãi ngộ tốt hơn.
Vingroup cử ra bộ phận chuyên trách đảm nhiệm việc đánh giá các chính sách đãi ngộ nhân
lực. Thường xuyên lắng nghe ý kiến của nhân viên để hồn thiện chính sách đãi ngộ, tổ chức
đánh giá mức độ hài lòng của nhân lực đối với chính sách đãi ngộ của cơng ty.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
* Hạn chế
Tại Vingroup với mỗi nhân viên số giờ đào tạo khoảng 100 giờ, nếu không đủ chỉ tiêu về
giờ học và yếu tố thứ 2 là thi đỗ thì nhân viên đó có thể khơng được tăng lương, cơng ty
thành viên nào có nhiều nhân viên khơng đạt thì cắt phúc lợi bổ sung điều này đã tạo ra một
môi trường làm việc áp lực rất lớn cho nhân viên dễ làm nhân viên chán nản rời bỏ cơng ty,
ngồi ra, kỷ luật của Vingroup rất nghiêm khắc, tính cạnh tranh giữa các phịng ban cao.
Mức lương giữa các bộ phận trong cơng ty có sự chênh lệch tương đối lớn khiến cho một
số nhân viên vẫn chưa hài lịng về tính cơng bằng.
Các chính sách về phúc lợi và khen thưởng đơi khi cịn chung chung, thiếu tính kịp thời.
Khi nghiên cứu thực tế cuộc sống của nhân viên để đưa ra các đánh giá thì bộ phận đánh
giá lại chưa nhìn nhận hết mọi góc cạnh cuộc sống và những nhu cầu của nhân viên nên có
những đánh giá chưa đúng, chưa đưa ra được các điều chỉnh hợp lý.
*Nguyên nhân:
Mức sống và nhu cầu trong xã hội của con người ngày càng được cải thiện và nâng cao vì
vậy nhu cầu của con người cũng ngày càng phong phú và thay đổi về chất.
Sự suy thối kinh tế tồn cầu của một vài năm gần đây, đặc biệt là sự ảnh hưởng của dịch
bệnh Covid-19 trong năm nay đã dẫn tới sự suy giảm trong hoạt động sản xuất kinh doanh
và liên đới làm ảnh hưởng tới quỹ lương, quỹ thưởng của tập đoàn, một số các hạng mục
phụ cấp, trợ cấp, hỗ trợ phải cắt giảm, vì thế gây ra sự khơng hài lịng ở nhân viên.
Bộ phận làm cơng tác xây dựng chính sách nhiều khi khơng tính tốn hết được những tình
huống có thể xảy ra trong điều kiện cụ thể.
Ngồi ra còn các nguyên nhân khách quan như sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường
sống khiến đời sống xã hội thay đổi, các nhu cầu của con người ngày càng nâng cao khiến
cho những đánh giá của công ty nhiều khi không bắt kịp những thay đổi của cuộc sống.


III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
VINGROUP
3.1 Giải pháp lập kế hoạch đãi ngộ

Đãi ngộ tài chính

•
•

•

•

•

•

•

Tiếp tục đẩy mạnh các chính sách đãi ngộ về lương, thưởng, phúc lợi: xây dựng chính
sách lương, thưởng phù hợp với từng vị trí cơng việc, kỹ năng và trình độ chun
mơn của cán bộ nhân viên nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc
của từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích cán bộ nhân viên phát huy
năng lực, trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Thực
hiện các chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động ngoài việc đảm bảo quyền lợi
cho người lao động theo quy định của nhà nước. Bảng lương cá nhân của từng cán
bộ nhân viên phải đảm bảo tính riêng tư và bảo mật tránh hiện tượng so sánh ganh tị
với nhau giữa các nhân viên.
Các chính sách đãi ngộ về lương, thưởng và phúc lợi phải được xây dựng với tính
cạnh tranh cao so với cùng ngành , đảm bảo tính cơng bằng dân chủ, và lợi ích của
cán bộ nhân viên, một mặt để giữ chân cán bộ nhân viên lâu dài, mặt khác để “chiêu
hiền đãi sĩ”, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công
ty.
Lập các kế hoạch khen thưởng cho cán bộ nhân viên trong q trình làm viêc để kích

thích sự tích cực sáng tạo , nâng cao hiệu quả công việc, tạo ra sự thi đua nỗ lực
trong công việc được giao như khen thưởng định kì, khen thưởng cá nhân, nhóm
xuất sắc trong các chiến dịch dự án, khen thưởng sáng tạo trong công việc, khen
thưởng tấm gương “ người tốt việc tốt”,...
Các chính sách hỗ trợ,phúc lợi nhân viên cần điều tra tìm hiểu nhu cầu , hồn cảnh và
mong muốn của các cá nhân cán bộ nhân viên để co thể phù hợp hố các chính sách
thoả mãn nhu cầu cán bộ nhân viên như các chính sách hỗ trợ thăm hỏi khi đau ốm,
ma chay , sinh đẻ, các phúc lợi cá nhân như sinh nhật, kết hôn,...
Với các áp lực về vấn đề đào tạo và chỉ tiêu vẫn phải nên có để tạo áo lực cho cac
ngân viên tích cực tự giác hồn thành tốt cơng tác học tạp và làm việc, minh bạch
giữa việc khen thưởng và kỉ luật, lấy các đãi ngộ về phúc lợi, khen thưởng để giảm
bớt áp lực cho nhân viên cũng như tạo động lực làm việc .
Đãi ngộ phi tài chính
•

•

Duy trì các chính sách đào tạo nhân viên , tạo cơ hội thăng tiến cho các cá nhân
có năng lực, có thành tích vượt trội. Hoạt động đào tạo cần phải được chú ý đánh
giá thường xuyên để phát hiện ra ưu điểm để phát huy, nhược điểm cần khắc phục
Thực hiện các đãi ngộ về du lịch nghỉ mát, các kế hoạch tập thể với toàn cán bộ
nhân viên như tiệc liên hoan bộ phận, liên hoan cuối năm của công ty, vừa giúp
giảm áp lực làm việc của nhân viên vừa tạo được sự gắn kết, hoà đồng giữa các
cá nhân các bộ phận, phòng ban trong doanh .


•

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc, nâng cao điều kiện làm việc cơ sở
vật chất tót, mơi trường làm việc tích cực năng động


3.2 Giải pháp về triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
•

Để giảm áp lực cho nhân viên, Vingroup cần có những chính sách đãi ngộ thích đáng
để giữ chân nhân lực của mình:

Thơng thường các doanh nghiệp thường áp dụng biện pháp tăng lương hoặc các chính sách
thưởng cho nhân viên. Nhưng đây chưa phải là giải pháp tối ưu nhất. Doanh nghiệp cần phải
thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên như về giúp nhân viên cân bằng giữa cơng
việc và cuộc sống gia đình, động viên kịp thời nhân viên khi thực hiện cơng việc trong mơi
trường có tính kỷ luật nghiêm khắc để đảm bảo rằng, sức khỏe của nhân viên luôn được
quan tâm và đặt lên hàng đầu. Doanh nghiệp cần tổ chức khám sức khỏe định kỳ, tổ chức
các chuyến du lịch, ngoại khóa cho nhân viên được giải tỏa căng thẳng để họ cảm thấy được
tin tưởng, tôn trọng, tự tin, biết cách giải tỏa các áp lực trong công việc, động lực để làm
việc có hiệu quả hơn.
•

Mức lương chênh lệch lớn, chưa cơng bằng:

Doanh nghiệp cần có những chính sách giữ kín mức lương của nhân viên để khơng xuất hiện
tình trạng ganh ghét, tị nạnh nhau, tạo mối quan hệ không tốt trong doanh nghiệp, bởi với
mỗi chức vụ thì mức lương sẽ khác nhau. Doanh nghiệp cần có chế độ lương thưởng phù
hợp với hiệu suất công việc của mỗi nhân viên, để tạo động lực cho nhân viên cố gắng hơn.
Ngoài ra doanh nghiệp cần tổ chức các buổi hoạt náo, giải trí ngay tại văn phịng để gắn kết
mọi người với nhau hơn.
•

Các chính sách lương thưởng, phúc lợi chung chung, thiếu tính kịp thời:


Doanh nghiệp cần quan tâm hơn, cập nhật các thơng tin về hồn cảnh, cuộc sống của nhân
viên để nhân viên thấy được sự yêu quý, trân trọng của doanh nghiệp, doanh nghiệp cũng
phải có các chính sách phúc lợi, hỗ trợ kịp thời khi nhân viên gặp khó khăn, để từ đó nhân
viên sẽ càng cố gắng hơn, thể hiện lòng trung thành của mình với doanh nghiệp. Ngồi ra,
doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách thưởng phạt, phúc lợi cơng khai, cụ thể để nhân
viên năm rõ và cố gắng hoàn thành công việc để đạt kết quả cao và nhận được mức thưởng
xứng đáng. Thêm vào đó là các chế độ phụ cấp tốt hơn như phụ cấp điện thoại di động, ăn
trưa, xăng xe/ đi lại, hỗ trợ các phương tiện đưa đón cán bộ, nhân viên
•

Đánh giá chưa đúng về các góc cạnh cuộc sống và nhu cầu của nhân viên, từ đó chưa
đưa ra được điểu chỉnh hợp lý:

Doanh nghiệp phải cập nhật nhanh chóng và chính xác các thơng tin về nhân viên để có
những đánh giá chính xác. Ngồi ra doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội
bày tỏ quan điểm, giúp họ được trao đổi, đưa ra các ý kiến sáng tạo hay các kiến nghị mà họ
nghĩ là cần thiết, để họ cảm thấy mình được lắng nghe, tơn trọng. Ngoài ra, cũng cần thúc
đẩy những phản hồi hữu ích thay vì trách mắng những lỗi lầm của nhân viên, cho họ 1 cơ
hội sửa sai, cải thiện kỹ năng của mình, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân.
3.3. Giải pháp về đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Vingroup


•

•
•

•

•


•
•

Cần thực hiện đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực một cách đúng đắn, công bằng và
hợp lý nhằm thoả mãn được nhu cầu cơ bản của người lao động đồng thời đánh giá
kết quả và hiệu quả của các chính sách được áp dụng.
Tần suất kiểm tra, đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực cần phải được diễn ra một
cách thường xuyên, liên lục và có hiệu quả.
Cần kết hợp nhiều phương pháp để phục vụ công tác đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân
lực nhằm thu lại kết quả khách quan nhất, tránh tình trạng bất công vô lý, gây nên sự
bất đồng trong nội bộ doanh nghiệp.
Phải luôn luôn đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hịa lợi
ích, chính sách đãi ngộ rõ ràng dễ hiểu đạt được sự chấp thuận của cán bộ nhân viên
trong công ty.
Xây dựng các hịm thư góp ý để nhân viên có thể đóng góp ý kiến, nêu nguyện vọng,
mong muốn của bản thân hay tập thể lao động về các khoản đãi ngộ một cách thường
xuyên, chủ động.
Ban quản lý, các cấp lãnh đạo cần phải có cái nhìn khách quan, cơng bằng để đưa ra
những điều chỉnh kịp thời, hợp lý về các hoạt động đãi ngộ nhân lực của tập đoàn.
Khi nghiên cứu thực tế cuộc sống của nhân viên để đưa ra các đánh giá thì bộ phận
đánh giá cần nhìn nhận thấu đáo hết mọi góc cạnh cuộc sống và những nhu cầu của
nhân viên để có những đánh giá đúng đắn, đưa ra được các điều chỉnh hợp lý, công
bằng.


KẾT LUẬN
Có thể nói triết lý quản lí nhân sự thể hiện ý chí của người lãnh đạo doanh nghiệp và chi
phối mọi hoạt động liên quan đến vấn đề tổ chức, quản lý, điều hành nhân sự trong doanh
nghiệp. Các nhà quản trị luôn đau đầu với câu hỏi làm thế nào để thu hút và giữ gìn nguồn

tài sản là nhân sự trong doanh nghiệp và luôn muốn tìm được một triết lý dẫn đường hữu
hiệu nhất. Các chính sách đãi ngộ tốt dành cho nhân viên chính là những động lực to lớn để
giúp nhân viên cố gắng, nỗ lực cống hiến cho các doanh nghiệp.
Bài học của Vingroup là một ví dụ tương đối rõ nét và câu trả lời thành công đối với những
người lãnh đạo của tập đoàn này khi đối mặt với câu hỏi trên. Với những giá trị cốt lõi đã
phân tích ở trên, Vingroup đã đồng hành bền vững và phát triển dài lâu cùng nhân viên với
mục tiêu phấn đấu trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam và hướng đến một
tập đoàn mang đẳng cấp quốc tế của họ.