KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------------------------------

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC
CỦA TẬP ĐỒN MAI LINH VÀ ĐỀ XUẤT
CHIẾN LƯỢC CHO GIAI ĐOẠN MỚI

Thành phố Hồ Chí Minh, 08/2021

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian 5 tuần được học tập, trau dồi kiến thức dưới hình
thức học Online, tìm tịi và nghiên cứu, nhóm chúng tơi đã hồn thành
đề tài “Phân tích hiện trạng chiến lược của Tập đoàn Mai Linh và đề
xuất chiến lược cho giai đoạn mới”.


Nhóm xin chân thành gửi lời cảm ơn đến giảng viên giảng dạy, một
người thầy, một người hướng dẫn tận tâm, đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt
kiến thức một cách kĩ lưỡng với nền tảng vững chắc, cùng với đó là
những câu chuyện, bài học thực tế đầy bổ ích để giúp nhóm có thể thuận
lợi trong việc hồn thành đề tài này.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày … tháng 08 năm 2021
Nhóm thực hiện đề tài


MỤC LỤC
I.

MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 9
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................9

2. Mục tiêu đề tài.........................................................................................................9
3. Ý nghĩa đề tài.........................................................................................................10

II. GIỚI THIỆU CÔNG TY...........................................................................................10
III.

Phân tích mơi trường bên ngồi của cơng ty Cổ phần Tập đồn Mai Linh.............13

1. Mơi trường vĩ mơ...................................................................................................14
1.1 Mơi trường kinh tế...............................................................................................14
1.2 Mơi trường chính trị............................................................................................15
1.3 Mơi trường văn hóa xã hội..................................................................................15
1.4 Mơi trường cơng nghệ.........................................................................................16
1.5 Mơi trường tự nhiên.............................................................................................16
1.6

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE....................................................16

2. Phân tích mơi trường ngành...................................................................................17
2.1. Nhà cung cấp......................................................................................................18
2.2. Khách hàng.........................................................................................................19
2.3. Đối thủ cạnh tranh..............................................................................................20
2.4. Sản phẩm thay thế..............................................................................................22
2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM......................................................................23
IV.

Phân tích mơi trường bên trong..............................................................................24

1. Các nguồn nhân lực cơ bản....................................................................................24
Nguồn nhân lực.........................................................................................................24

Văn hố cơng ty.........................................................................................................24
Khả năng tài chính....................................................................................................25
Cơ sở vật chất............................................................................................................ 26
2. Các chức năng quản trị...........................................................................................26
Năng lực tổ chức.......................................................................................................26
Khả năng kiểm soát và hệ thống thông tin.................................................................27
3. Các lĩnh vực quản trị.................................................................................................28


Tài chính-Kế tốn......................................................................................................28
4. Theo chuỗi giá trị......................................................................................................28
4.1. Các hoạt động hỗ trợ...........................................................................................28
Cơ sở hạ tầng............................................................................................................28
Quản trị nhân lực......................................................................................................29
Nghiên cứu và phát triển công nghệ..........................................................................29
Thu mua..................................................................................................................... 30
4.2. Các hoạt động sơ cấp..........................................................................................30
Logistics đầu vào.......................................................................................................30
Vận hành...................................................................................................................31
Logistics đầu ra.........................................................................................................31
Marketing và bán hàng..............................................................................................31
Dịch vụ...................................................................................................................... 32
5. Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh.......................................................................32
Năng lực cốt lỗi.........................................................................................................32
Năng lực cạnh tranh..................................................................................................33
Lợi thế cạnh tranh.....................................................................................................34
6. Mô hình IFE.............................................................................................................. 35
Nhận xét về Mơ hình IFE:.........................................................................................36
V. Các chiến lược công ty đã áp dụng............................................................................36
1. Chiến lược cấp công ty...........................................................................................36

Chiến lược thu hẹp hoạt động....................................................................................36
Chiến lược đầu tư đa ngành......................................................................................37
Chiến lược hợp nhất công ty......................................................................................37
Chiến lược tập trung phát triển dịch vụ.....................................................................37
Chiến lược thị trường................................................................................................38
Nhận xét....................................................................................................................38
2. Chiến lược cấp chức năng......................................................................................38
Chiến lược nguồn nhân lực.......................................................................................38
Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D).............................................................39
Chiến lược liên doanh...............................................................................................40


Chiến lược khuyến mãi..............................................................................................40
Nhận xét....................................................................................................................40
VI.

Phân tích và lựa chọn chiến lược............................................................................41

1. Xác định mục tiêu dài hạn......................................................................................41
2. Ma trận SPACE......................................................................................................42
2.1.

Khái quát ma trận SPACE...............................................................................42

2.2. Phân tích ma trận SPACE nhằm xác định vị thế và xu thế hành động chiến lược
của Mai Linh.............................................................................................................42
Sức mạnh tài chính (FS)............................................................................................42
Lợi thế cạnh tranh (CA).............................................................................................43
Sự ổn định của mơi trường bên ngồi (ES)...............................................................44
Sức mạnh của ngành (IS)...........................................................................................45

3. Ma trận SWOT.......................................................................................................48
3.1.

Khái quát ma trận SWOT................................................................................48

3.2.

Ma trận SWOT của cơng ty Cổ phân Tập đồn Mai Linh...............................49

Chiến lược S-O.........................................................................................................50
Chiến lược S-T..........................................................................................................50
Chiến lược W-O........................................................................................................51
Chiến lược W-T........................................................................................................52
4. Ma trận chiến lược chính..........................................................................................53
5. Ma trận QSPM..........................................................................................................54
5.1 Sơ lược về ma trận QSPM...................................................................................54
6.2.

Ma trận QSPM của công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh.................................54

VII. Đề xuất chiến lược cho giai đoạn mới....................................................................58
1. Vấn đề của công ty Mai Linh hiện tại....................................................................58
2. Lỗ hổng trong chiến lược kinh doanh của Mai Linh..............................................58
3. Những đề xuất về chiến lược giúp Mai Linh củng cố lại vị trí của mình................60
3.1.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh...................................................................60

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm...........................................................................60
3.2.


Chiến lược cấp đơn vị chức năng....................................................................61

Chiến lược Marketing................................................................................................61


Chiến lược về khả năng đáp ứng khách hàng............................................................62
Chiến lược khuyến mãi..............................................................................................63
Chiến lược chiêu thị (Quan hệ công chúng – PR).....................................................63
VIII. Thiết lập mục tiêu dài hạn (3-5 năm), mục tiêu hằng năm và các bước hành động 64
1. SPECIFIC - Tính cụ thể:........................................................................................64
2. MEASURABLE – Có thể đo lường được:.............................................................64
3. ACHIEVABLE – Tính khả thi..............................................................................64
4. RELEVANT – Tính thích hợp................................................................................65
5. TIMEBOUND – Thời gian thực hiện.....................................................................65
6. Các bước hành động...............................................................................................65
IX.

KẾT LUẬN............................................................................................................67

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................68


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.....................................................17
Bảng 3.2. Ma trận CPM...................................................................................................23
Bảng 4.1. Mơ hình IFE.....................................................................................................35
Bảng 6.1. Ma trận SPACE................................................................................................47
Bảng 6.2. Ma trận SWOT của công ty Mai Linh..............................................................50
Bảng 6.3. Ma trận QSPM của công ty Mai Linh..............................................................56



DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Mai Linh..................................................................12
Hình 2.2. Giá trị cốt lõi của Tập đồn Mai Linh..............................................................12
Hình 2.3. Logo của Tập đồn Mai Linh...........................................................................13
Hình 3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ...............................................................................14
Hình 3.2. Mơ hình 5 tác lực của PORTER.......................................................................18
Hình 4.1. Cơ cấu tổ chức của Mai Linh...........................................................................27
Hình 4.2. Đối thủ cạnh tranh của Mai Linh tại thị trường miền Bắc................................34
Hình 6.1. Biểu đồ biểu diễn ma trận SPACE....................................................................47
Hình 6.2. Ma trận SWOT.................................................................................................48
Hình 6.3. Ma trận chiến lược chính..................................................................................53


I.

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ xa xưa, di chuyển đường bộ được xem là một trong những hình thức phổ biến

nhất trong lịch sử nhân loại. Trong đó, việc giao lưu, gặp gỡ giữa người với người từ địa
điểm này đến địa điểm khác cũng là một trong những nhu cầu thiết yếu của chúng ta. Và
vận tải hành khách là một hình thức kinh doanh dịch vụ đã có từ lâu, mà phổ biến ở Việt
Nam là taxi và xe ôm.
Tuy nhiên, trong thời buổi công nghệ 4.0, hình thức taxi cơng nghệ ra đời, giúp việc
kết nối giữa khách hàng và tài xế trở nên dễ dàng hơn. Sau 8 năm bước vào thị trường
Việt Nam, những thương hiệu như Uber, Grab, Gojek đã chứng minh được những tiện ích
mà mình mang lại, đồng thời, thị phần của những hãng taxi truyền thống bắt đầu giảm
sút, với nhiều hãng taxi nhỏ đã biến mất khỏi thị trường. Các hãng taxi cịn lại lựa chọn

hình thức liên kết với nhau, chỉ vài hãng taxi lớn như Mai Linh hay Vinasun mới có khả
năng trụ lại một cách độc lập, nhưng đều rơi vào cảnh thua lỗ hoặc lợi nhuận giảm sâu.
Theo đánh giá của những nhà nghiên cứu thị trường ở Việt Nam, trong thời gian sắp
tới, dự kiến thị phần của các hãng taxi truyền thống sẽ tiếp tục giảm, nếu những Vinasun
hay Mai Linh không có những thay đổi mạnh mẽ trong chiến lược kinh doanh của mình
thì rất có thể, chúng ta sẽ thua trên chính sân nhà của mình trong ngành vận tải hành
khách này.
Với hy vọng, sẽ đóng góp một phần nào đó kiến thức của mình để giúp một doanh
nghiệp vận tải hành khách là Mai Linh có thể nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị
trường, nhóm chúng tơi quyết định thực hiện đề tài: “Phân tích hiện trạng chiến lược
của Tập Đoàn Mai Linh và đề xuất chiến lược cho giai đoạn mới”.
2. Mục tiêu đề tài
Yếu tố công nghệ 4.0 là một trong những yếu tố tác động rất lớn đến chiến lược
kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải. Vì thế, đề tài này được thực hiện nhằm mục
tiêu phân tích và đề xuất chiến lược hợp lý trong thời đại mới, cụ thể là thời đại của công


nghệ cho Tập đồn Mai Linh thơng qua phân tích hiện trạng, các yếu tố tác động, xem
xét, phân tích mơi trường trong và ngồi, các mơ hình và ma trận.
3. Ý nghĩa đề tài
Giúp tập đoàn tiếp cận các khía cạnh khác nhau của mơi trường kinh doanh thơng
qua phân tích ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận QSPM,... . Từ đó, chúng ta sẽ có
cái nhìn tổng thể hơn về vị thế của Tập đoàn Mai Linh trên thị trường, và có những đề
xuất chiến lược định hướng cho sự phát triển lâu dài của tập đoàn trong tương lai.
II.

GIỚI THIỆU CƠNG TY
Ngày 12/07/1993, Cơng ty TNHH Du lịch - Thương mại - Vận tải hành khách Mai

Linh được thành lập với số vốn vỏn vẹn chỉ có 300 triệu đồng với hai chiếc xe và 25 nhân

viên; ngành nghề kinh doanh ban đầu của Mai Linh chỉ là cung cấp dịch vụ xe cho thuê,
du lịch, bán vé máy bay. Đến năm 1995, Mai Linh đã chính thức bước vào địa hạt kinh
doanh vận tải taxi. Kiên trì hoạt động cho đến nay, Mai Linh đã phát triển thành một tập
đoàn vận tải lớn mạnh, trở thành thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam. Hiện tại vốn điều lệ
của Mai Linh lên đến 1063 tỷ đồng, có gần 15.000 phương tiện và 30.000 cán bộ nhân
viên, cùng mạng lưới chi nhánh, đơn vị trên khắp 54 tỉnh thành cả nước.
Tên quốc tế: MAI LINH GROUP CORPORATION
Địa chỉ: 22 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Phường Đakao, Quận 1, TP.HCM.
Ngành nghề chính: Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành (trừ
vận tải bằng xe buýt
Sơ đồ tổ chức:



Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Mai Linh
Tầm nhìn: “Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất ở những nơi Mai Linh có
mặt!”.
Sứ mệnh: “Mang sự hài lịng đến cho mỗi người, góp phần phát triển và nâng tầm
văn hóa Việt, vì cuộc sống tốt đẹp hơn!”.
- Giá trị cốt lõi:

Hình 2.2. Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Mai Linh
Nhờ vào những định hướng chiến lược đã đề ra cùng với phương châm “Khách
hàng là tất cả!”, thương hiệu Mai Linh đã in sâu vào tâm trí khách hàng trong suốt bao
năm tháng qua. Bên cạnh đó, tập đồn cũng khơng qn và ln tập trung vào giá trị cốt
lõi để đem lại nguồn thu cho doanh nghiệp, giá trị gia tăng thiết thực cho xã hội đồng thời
mang tính nhân văn cao.
Định hướng của Mai Linh ở giai đoạn 2007-2011 là phát triển đa ngành nghề (vận
tải, du lịch, tài chính, đào tạo, xây dựng, dịch vụ bảo vệ, thương mại, năng lượng..).
Tuy nhiên giai đoạn từ 2012 đến nay, tập đoàn đã chuyển sang tập trung đầu tư phát

triển ngành nghề chủ đạo là vận chuyển hành khách bằng taxi.
- Ý nghĩa thương hiệu:


Từ “Mai” chỉ sự may mắn và niềm hạnh phúc hân hoan khi mùa xuân đến, hình ảnh
hoa mai vàng khoe sắc luôn là biểu tượng đẹp đẽ gắn liền với mùa xuân. Đồng thời từ
“Mai” cũng có nghĩa dùng để chỉ về ngày mai tươi sáng, tương lai tốt đẹp.
Từ “Linh” được sử dụng mang một ý nghĩa chỉ về sự linh hoạt, linh động, nhanh
nhẹn mà tập đoàn muốn gửi gắm đến khách hàng trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ
và giải quyết vấn đề.
Và để ghi dấu ấn cho thương hiệu trong tâm trí khách hàng, Mai Linh đã thiết kế
logo được tạo nên từ hình ảnh những ngọn núi cao hùng vĩ, cách điệu tạo nên 2 chữ ML
viết tắt của tên thương hiệu. Bên dưới ngọn núi là dịng sơng hiền hịa tạo nên từ 3 nét
gạch nằm ngang cách đều nhau, tượng trưng cho sự hịa hợp Thiên, Địa, Nhân. Phía trên
là hình ảnh mặt trời đỏ, tượng trưng cho sự khai phá, chói lọi và là điểm nhấn cho logo.
Cùng với logo là tone xanh lá cây được chọn làm màu chủ đạo, màu của hịa bình,
hội nhập, màu của hy vọng và hơn hết đó cũng là màu áo người lính. Qua đó ta có thể
cảm nhận được một thiên nhiên vô cùng tươi đẹp, một giá trị nhân nghĩa là tập đồn
muốn mang đến.

Hình 2.3. Logo của Cơng ty cổ phần Tập đồn Mai Linh
III. Phân tích mơi trường bên ngồi của cơng ty Cổ phần Tập đồn Mai Linh
Phân tích mơi trường kinh doanh (mơi trường bên ngồi) là bước đầu tiên chúng ta
cần phải làm để phân tích chiến lược. Mục đích của việc phân tích là giúp tìm ra cơ hội
cũng như thách thức mà nó ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Trong đó, chúng ta cần phân
tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).


1. Mơi trường vĩ mơ
Nhóm lựa chọn phân tích mơi trường vĩ mơ bằng phương pháp phân tích PESTEL.

Phân tích PESTEL chính là cơng cụ được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp bởi
tính hữu ích và đơn giản của nó. Từ việc phân tích các yếu tố của mơi trường bên ngồi,
doanh nghiệp có thể nhìn nhận được một bức tranh tổng thể về các yếu tố có ảnh hưởng
đến hoạt động của mình như: chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội và mơi trường cơng nghệ.

Hình 3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
1.1 Mơi trường kinh tế
Theo tổng cục thống kê Việt Nam mặc dù 2020 là một năm đầy biến động và khó
khăn khơng chỉ đối với nền kinh tế Việt Nam mà còn đối với cả thế giới. Tuy nhiên, đây
lại là một năm tăng trưởng đầy bản lĩnh của Việt Nam. Đứng trước những khó khăn và
thách thức do ảnh hưởng sâu rộng bởi đại dịch COVID 19 độ tăng trưởng kinh tế của Việt
Nam vẫn duy trì tốt với GDP ước tính là 2.91%. Đây là một dấu hiệu tốt đối với Mai Linh
bởi nền kinh tế phát triển ổn định sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh doanh hơn cho doanh
nghiệp.


Bên cạnh đó lãi suất cũng là một yếu tố đáng quan tâm khi nó có tác động lớn đến
chi phí vốn và những chiến lược phát triển của Mai Linh. Các khoản chi phí như tiền
lương, vốn đầu tư và lãi suất vay nhiều năm gần đây là một vấn đề nan giải đối với doanh
nghiệp này khi họ liên tục gặp khó khăn với các khoản vay ngắn hạn của mình và chờ đợi
sự hỗ trợ từ phía Nhà nước.
Có thể thấy trình độ phát triển kinh tế và cơ sở hạ tầng của Việt Nam trong những
năm gần đây đang trên đà tăng trưởng khá rõ rệt. Các hoạt động đầu tư xã hội và nâng
cao năng lực sản xuất kinh doanh tăng mạnh, đồng thời môi trường kinh doanh và năng
lực cạnh tranh với các quốc gia khác cũng ngày càng được cải thiện và nâng cao.
1.2 Mơi trường chính trị
Nhìn chung mơi trường chính trị tại Việt Nam khá ổn định, đây là yếu tố tạo nên
lòng tin và thu hút đầu tư từ các doanh nghiệp nước ngồi tạo cơ hội tìm kiếm nguồn đầu
tư cho các doanh nghiệp trong nước trong đó có Mai Linh. Bên cạnh đó hiện nay với
chính sách mở cửa phát triển kinh tế đặc biệt đánh mạnh vào ngành dịch vụ du lịch cũng

tạo nên nhiều cơ hội phát triển cho Mai Linh tận dụng. Tuy nhiên vấn đề về thuế và các
khoản phí cũng gây khơng ít trở ngại cho doanh nghiệp khi chi phí hoa hồng bến bãi, lệ
phí cầu đường ngày càng tăng mang đến các thách thức cho ngành vận tải.
Với tình hình dịch bệnh nghiêm trọng như hiện nay lượng hành khách sử dụng dịch
vụ vận tải giảm 80 - 90% khiến cho hoạt động của các doanh nghiệp này gần như bị tê
liệt. Doanh thu Mai Linh ghi nhận bị ảnh hưởng nghiêm trọng, gây khó khăn cho việc
giải quyết các khoản vay dẫn đến tỉ lệ nợ xấu tăng cao và chưa có biện pháp giải quyết ổn
thỏa.
1.3 Mơi trường văn hóa xã hội
Việt Nam được xem là nước có cơ cấu dân số trẻ. Các yếu tố như: dân số, tỉ lệ dân
số và cơ cấu lứa tuổi là yếu tố ảnh hưởng đến xu hướng tiêu dùng cũng như cung cấp cho
doanh nghiệp các căn cứ định hướng chiến lược cho mình. Những năm qua Việt Nam
ln nỗ lực nâng cao trình độ học vấn và khả năng chuyên mơn hóa của lao động đây là
những yếu tố địi hỏi doanh nghiệp phải luôn linh hoạt đổi mới chiến lược để kịp thời
nắm bắt được xu hướng tiêu dùng mới của khách hàng. Bởi trình độ học vấn càng cao thì


nhu cầu về khả năng tiếp cận tiêu dùng của khách hàng càng cao và có chọn lọc. Xu
hướng hội nhập ngày càng tăng đặc biệt là đối với nhóm khách hàng trẻ, luôn sẵn sàng
ứng dụng và trải nghiệm các đổi mới trong mơi trường văn hóa xã hội. Đây là những cơ
hội mà Mai Linh cần tận dụng để phát triển dịch vụ của mình, đa dạng hóa hệ sinh thái
vận tải bằng việc phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, tận dụng các mối quan hệ
liên kết, phát huy điểm mạnh về khả năng phân phối của mình. Ngồi ra, các hoạt động
du lịch vận tải hành khách cũng là yếu tố cần xem xét tận dụng.
1.4 Môi trường công nghệ
Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đã mang đến nhiều giải pháp công nghệ và dịch vụ
mới. Ngày càng có nhiều giải pháp tiêu dùng ứng dụng cơng nghệ tiên tiến có tính đột
phá được ứng dụng và phát triển. Truyền thông số phát triển nhanh chóng góp phần làm
giảm chi phí cho các dịch vụ viễn thông mà chất lượng lại được nâng cao và có khả năng
tạo ra các dịch vụ đa dạng. Vì thế Mai Linh cần nhanh chóng ứng dụng các đổi mới cơng

nghệ vào hoạt động kinh doanh của mình, thực hiện chuyển đổi số tinh gọn bộ máy quản
lý nâng cao hiệu quả nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp đối thủ. Nghiên cứu các sản
phẩm dịch vụ chủ lực mới linh hoạt trong chiến lược kinh doanh để bắt kịp xu thế và tạo
ra tính khác biệt trong cạnh tranh. Nâng cao chất lượng hệ thống xe và ứng dụng cái giải
pháp xanh, sạch nhằm bảo vệ môi trường tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.
1.5 Mơi trường tự nhiên
Ngồi các yếu tố ảnh hưởng trong mơ hình PESTEL đã nêu trên các yếu tố của mơi
trường tự nhiên cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp như: Sự khan hiếm của
các nguồn tài nguyên thiên nhiên, giá cả nguyên vật liệu, giá xăng dầu ngày càng tăng.
Các yếu tố này đặt ra một thách thức cho doanh nghiệp khi phải giải quyết bài toán cân
bằng và ổn định giá cả sao cho hợp lý vừa đáp ứng được nhu cầu khách hàng vừa mang
lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.


1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Yếu tố bên ngoài

Mức

độ Hệ

số

quan trọng phân loại
Tăng trưởng kinh tế
0.05
2
Cơ sở hạ tầng phát triển
0.06
3

Chính sách phát triển du lịch
0.08
3
Khoa học cơng nghệ
0.09
2
Hợp tác quốc gia
0.07
3
Mơi trường chính trị
0.07
2
Học vấn và chun mơn hóa lao động tăng 0.07
3
Dân số và tốc độ gia tăng dân số
0.05
2
Xu hướng hành vi thay đổi
0.1
2
Lãi xuất
0.08
1
Lạm phát
0.05
2
Thuế vận tải cao
0.05
1
Giá xăng

0.08
3
Đối thủ cạnh tranh
0.1
2
Tổng số điểm
1
Bảng 3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Điểm số
0.1
0.18
0.24
0.18
0.21
0.14
0.21
0.1
0.2
0.08
0.1
0.05
0.24
0.2
2.03

Tổng số điểm quan trọng của Tập đoàn Mai Linh là 2.03 cho thấy các chiến lược mà
Tập đoàn đề ra phản ứng dưới mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong
mơi trường của họ. Ngồi ra, nhìn vào số điểm của từng yếu tố có thể thấy được tập đoàn
Mai Linh đã tận dụng tốt yếu tố như tăng trưởng kinh tế, chính sách về khuyến khích du

lịch, hợp tác quốc gia, bình ổn giá, ... Mai Linh cần tiếp trục triển khai các cơ hội của
mình để đưa ra những chiến lược mới nhằm giữ chân khách hàng trung thành và thu hút
khách hàng mới. Các yếu tố như thuế vận tải, lạm phát, lãi suất,… chính là nguy cơ của
tập đoàn Mai Linh. Doanh nghiệp cần xem xét lại cách cơ cấu vốn của mình nhằm cải
thiện những điểm yếu trên để kịp thời cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.
2. Phân tích mơi trường ngành
Phân tích mơi trường ngành là hoạt động tiến hành phân tích các yếu tố tác động
trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để có thể phân tích các yếu tố của


mơi trường ngành có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ta sử dụng
mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Hình 3.2. Mơ hình 5 tác lực của PORTER
2.1. Nhà cung cấp
Trước diễn biến phức tạp của tình hình dịch bệnh COVID 19 tình hình kinh tế nước
ta không tránh khỏi bị ảnh hưởng và có xu hướng khủng hoảng kinh tế thị trường. Vì vậy,
Tập đồn Mai Linh cũng chịu khơng ít áp lực từ hiện trạng này nhất là từ phía nhà cung
cấp cụ thể:
- Áp lực thứ nhất đến từ các nhà cung cấp xăng dầu với giá cả tăng giảm thất
thường. Hiện nay, nhà cung cấp xăng dầu chính của taxi Mai Linh là Tập đồn
Petrolimex Việt Nam. Với tình trạng giá xăng dầu biến động liên tục thì khơng chỉ
tập đồn Mai Linh nói riêng mà các doanh nghiệp taxi khác nói chung đều phải chịu
những áp lực nhất định. Điều này khiến các doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh
giá cước chạy theo giá xăng gây rất nhiều bất lợi và sự khó chịu từ phía khách hàng.
Sau mỗi lần điều chỉnh tăng hoặc giảm giá xăng, các doanh nghiệp vận tải đều chịu
áp lực đứng trước một bài tốn khó là phải điều chỉnh giá cước sao cho phù hợp tình
hình thực tế cũng như đưa ra mức giá đủ để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Việc



giá xăng dầu thay đổi xoành xoạch như hiện nay luôn khiến cho các doanh nghiệp
vận tải, nhất là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh taxi lâm vào cảnh khốn đốn, bởi
chi phí cho mỗi lần điều chỉnh tăng – giảm giá cước của mỗi hãng thường tiêu tốn
hàng tỉ đồng.
- Áp lực thứ hai đến từ các nhà cung cấp vật tư, phụ tùng máy móc phục vụ cho
cơng tác bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô. Tuy nhiên về khía cạnh này Mai Linh đã xây
dựng một dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa xe ô tô cho riêng mình. Bao gồm nhiều dịch
vụ như: Bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô, đại lý vận tải, đại lý kinh doanh xăng dầu,
nhớt, dịch vụ bãi đỗ xe, dịch vụ rửa xe, ... Sự ra đời của Công Ty CP sửa chữa ơtơ
Mai Linh đó là một hoạt động tất yếu đúng với định hướng phát triển của
MAILINH CORPORATION là phát triển trở thành một tập đồn khép kín và vững
mạnh. Hiện Cơng ty CP sửa chữa Mai Linh có 4 chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh . Ở
khu vực phía Bắc, Cơng Ty Mai Linh Thăng Long đảm nhận nhiệm vụ này. Việc
xây dựng hệ thống này một mặt đảm bảo công tác bảo dưỡng, sửa chữa cho lượng
taxi và xe cho thuê của hãng, mặt khác còn có thể tiếp nhận sửa chữa các loại xe du
lịch của khách hàng bên ngồi. Đặc biệt, Mai Linh có 1 trung tâm bảo hành, sửa
chữa hậu mãi cho xe ô tô của Công ty Isuzu Việt Nam.Vì thế ở góc cạnh này khả
năng gây áp lực của các nhà cung cấp với công ty là không cao.
- Áp lực thứ ba đến từ hoạt động kinh doanh chính. Mai Linh thường kinh doanh
theo hình thức đấu thầu. Khi cần đầu tư xe doanh nghiệp thường lập các dự án đầu
tư và giá trị đầu tư đưa ra thường căn cứ vào mức giá trung bình trên thị trường sau
đó sẽ tổ chức đấu thầu rộng rãi. Do hình thức bán hàng là tham gia đấu thầu và với
mục đích quảng bá sản phẩm của hãng mình nên các nhà thầu trong lĩnh vực này ít
có sự liên minh, liên kết với nhau. Vì thế khi đầu tư Mai Linh ít bị ép giá bởi nhà
cung cấp. Tập đoàn Mai Linh thường mua xe của các hãng Toyota, Isuzu có
showroom và nhà máy sản xuất tại Việt Nam, chỉ có loại xe nào chưa có ở Việt Nam
thì mới tiến hành nhập ngoại. Tuy nhiên, với hình thức mua này thường tốn nhiều
thời gian chờ đợi hàng về và các thủ tục hải quan rất phức tạp đây là yếu tố gây
khơng ít áp lực cho tập đồn Mai Linh.



2.2. Khách hàng
Để khách hàng ln hài lịng và gia tăng lịng trung thành hơn với doanh nghiệp,
phải ln có những giải pháp, chiến lược chuyên nghiệp, linh hoạt và tập trung vào cải
thiện công tác marketing, bán hàng và dịch vụ. Không chỉ đối với Mai Linh mà tất cả các
doanh nghiệp vận tải nói chung đều có lượng khách hàng chủ yếu là khách hàng lẻ và
chính lực lượng này với những đặc trưng riêng của nó đã mang đến những áp lực không
nhỏ cho các doanh nghiệp trong ngành. Sự phát triển kinh tế cao và ổn định qua các năm,
đặc biệt là trình độ học vấn và chun mơn hóa lao động ngày càng cao đã mang đến
nhiều cơ hội nhưng cũng khơng ít thách thức cho các doanh nghiệp. Nhu cầu đi lại của
khách hàng ngày càng cao, họ sẵn sàng chi trả một khoản tiền để được đáp ứng nhu cầu
của mình nhưng kèm theo đó mức độ yêu cầu về chất lượng, sự an tồn, nhanh chóng và
thái độ phục vụ chun nghiệp của người dân cũng ngày càng khắt khe hơn. Họ đòi hỏi
dịch vụ phải mang đến chất lượng xứng đáng với đồng tiền mà họ bỏ ra. Bên cạnh đó, sự
nhạy cảm về giá cả của người tiêu dùng cũng là một yếu tố mà các doanh nghiệp phải
quan tâm. Phải tạo ra được sự khác biệt trong sản phẩm của mình, phải có chiến lược giá
phù hợp để người tiêu dùng cảm thấy hài lòng với dịch vụ của mình, để họ cảm nhận
được yếu tố "rẻ mà chất lượng".
Đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào thì khách hàng vẫn luôn là yếu tố trọng
tâm nhất. Họ là người trực tiếp sử dụng dịch vụ, là người quảng bá cho sản phẩm của
công ty, nhưng họ cũng có thể tẩy chay sản phẩm của cơng ty một khi niềm tin và sự
trung thành của họ đối với cơng ty khơng cịn. Những thơng tin khơng tốt về doanh
nghiệp sẽ tác động đến khách hàng và làm họ mất dần niềm tin vào dịch vụ của hãng
mình đang sử dụng, tiếp đó họ sẽ có xu hướng tìm kiếm những dịch vụ tốt hơn, hoàn
thiện hơn. Áp lực từ phía khách hàng đối với Mai Linh ở mức độ cao, vì vậy Mai Linh
ln coi "Khách hàng là tất cả" phục vụ nhiệt tình, chu đáo và tơn trọng với đội ngũ nhân
viên được đào tạo bài bản.


2.3. Đối thủ cạnh tranh

Cho đến hiện tại 3 đối thủ lớn nhất của Mai Linh chính là Grab, Uber và Vinasun.
Từ khi Grab và Uber thâm nhập vào thị trường Việt Nam đã gây khơng ít khó khăn đối
với ngành taxi truyền thống. Theo đó, hầu hết chỉ số kinh doanh của Mai Linh trong nửa
năm đầu 2016 đều tụt dốc so với cùng kỳ. Nguyên nhân nhiều lần được ban lãnh đạo
hãng taxi này đưa ra là áp lực cạnh tranh "không lành mạnh" từ các ứng dụng công nghệ
gọi xe taxi trên di động như Uber và Grab. Cũng theo Hiệp hội vận tải Việt Nam, sự thiếu
cơng bằng và bất cơng về mặt chính sách (bên trói, bên mở) đã đẩy hàng trăm hãng taxi
chính thống đang lụi tàn - nguy cơ phá sản cao có thể cho thấy áp lực từ phía đối thủ cạnh
tranh là vô cùng lớn đối với Mai Linh.
So sánh các điểm mạnh và điểm yếu của 3 đối thủ Grab, Uber và Vinasun
* GRAB:
Điểm mạnh
- Đa dạng dịch vụ (Grabtaxi, Grabcar, Grabbike, dịch vụ giao nhận hàng, dịch vụ đi
chung xe)
- Vốn mạnh và không ngại chi tiền cho hoạt động marketing
- Giá thành rẻ
- Nhanh và tiện lợi: Tài xế có ở khắp mọi nơi, nên việc bắt địa điểm đón khách của
Grab rất nhanh.
- Giá cước minh bạch, không lo chặt chém bởi giá cả đã được thống kê từ đầu
- Khách hàng quản lí được cung đường tránh đi lịng vịng, khơng làm tốn thời gian
của khách.
- Có nhiều mã khuyến mãi ở mỗi thời điểm khác nhau.
Điểm yếu
- Khó khăn cho việc đặt chuyến với những khách hàng khơng có hoặc khơng biết sử
dụng Smartphone.
- Những địa điểm chưa cập nhật trên bản đồ gây khó khăn cho tài xế tìm kiếm.


- Việc quản lí nhân viên chưa xát sao. Nhiều tài xế tự xưng là Grab rồi tăng giá cước
lên khi chở khách.

* UBER
Điểm mạnh
- Thương hiệu được công nhận.
- Tiêu chuẩn cao về dịch vụ.
- Mạnh ở phân khúc tầm cao ( xe 4 bánh cao cấp ).
- Đội xe khơng giới hạn.
- Chi phí vận hành thấp (chỉ kết nối tài xế với khách hàng).
- Thuận tiện cho người lái xe (Làm việc linh hoạt, từ chối khách hàng không mong
muốn).
- Giá thấp hơn taxi truyền thống.
Điểm yếu
- Vì đang trong giai đoạn tranh giành thị phần nên thua lỗ nhiều.
- Giá thấp khi đi gần – Giá cao khi đi xa.
- Cơng ty mẹ có nhiều vụ bê bối truyền thông (Cụ thể là các trường hợp như quấy
rối tình dục và tấn cơng có chủ đích đã phỉ báng công ty. Sự phản đối công khai về những
cáo buộc này đã dẫn đến chiến dịch #DeleteUber và có khoảng 500 nghìn người dùng đã
xóa tài khoản của họ trong năm 2017).
- Rủi ro cho khách hàng khi khơng kiểm sốt được tài xế.
* VINASUN
Điểm mạnh
- Biết cách khai thác và chiến lược phát triển tập trung (khai thác tối đa những đơ
thị lớn phía Nam có nhu cầu sử dụng taxi cao).
- Đã xác lập được vị thế trên thị trường.
Điểm yếu
- Quản lí chưa tốt tài xế.
- Chiến lược marketing yếu hơn so với các hãng taxi cơng nghệ.
- Cơ chế quản lí cịn nhiều hạn chế.


- Địa bàn hoạt động hẹp.

2.4. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế của dịch vụ vận tải hành khách bằng Taxi đó chính là xe ơm
cơng nghệ, với nhiều doanh nghiệp tham gia như Grab, Gojek, Uber, Be,… .Xe ôm công
nghệ là loại phương tiện vận tải linh hoạt, nhanh chóng, phù hợp với những nơi mà
phương tiện cơng cộng không tiếp cận được, phù hợp với hành khách đi một mình, mang
theo ít hành lí… Do đó hành khách lựa chọn xe ôm công nghệ là vấn đề diễn ra rất phổ
biến. Có thể thấy ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với Mai Linh cũng khá gay gắt.
Điểm mạnh của sản phẩm thay thế:
- Giá thấp hơn dịch vụ taxi.
- Lực lượng tài xế xe ôm công nghệ đông đảo.
- Kết nối nhanh giữa tài xế và người dùng.
- Di chuyển thuận tiện trong giờ cao điểm.
- Tích hợp nhiều dịch vụ như giao nhận hàng, đặt đồ ăn,… .
Điểm yếu của sản phẩm thay thế:
- Khơng kiểm sốt được thời gian cũng như hoạt động của tài xế.
- Một số khu vực khó đặt xe vào ban đêm.
- Thuế cao đánh vào cả người dùng và tài xế.
2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

Yếu tố ảnh hưởng Tầm
đến

Tập đoàn Mai
Linh

khả

năng quan

cạnh tranh


trọng

Thị phần
Khả năng

0.3

loại
2

0.2
0.25
0.2

cạnh

tranh
Tài chính
Chất lượng dịch vụ

Phân

Điểm

Vinasun
Phân

0.6


loại
2

2

0.4

3
3

0.75
0.6

Grab
Điểm

Phân

Điểm

0.6

loại
3

2

0.4

4


0.8

3
2

0.75
0.4

4
3

1
0.6

0.9


Lòng trung thành
của khách hàng
Tổng số điểm

0.05
1

1

0.05

1


2.4
Bảng 3.2. Ma trận CPM

0.05
2.2

3

0.15
3.45

Phân tích CPM cho thấy Grab là cơng ty mạnh nhất trong ngành với tổng số điểm
3.45 với thế mạnh về thị phần, khả năng cạnh tranh và lòng trung thành khách hàng.
Ngược lại, Vinasun là công ty yếu nhất với số điểm 2.2, các yếu tố cạnh tranh của
Vinasun hầu như kém hơn hoặc ngang bằng với Mai Linh và hoàn toàn yếu hơn Grab về
mọi mặt. Đây là thách thức của Mai Linh.
So sánh với 2 đối thủ Mai Linh đứng vị trí thứ hai với 2.4 điểm, chỉ chiếm ưu thế
hơn Vinasun về chất lượng dịch vụ và có cách biệt khá ít là 0.2, so với Grab Mai Linh chỉ
chiếm ưu thế bởi yếu tố chất lượng dịch vụ và có tổng điểm cách biệt khá lớn 1.05. Có
thể thấy yếu tố chiếm ưu thế nhất của Mai Linh là chất lượng dịch vụ, Tập đoàn cần tiếp
tục giữ vững và nâng cao điểm mạnh này dùng để cạnh tranh với các đối thủ. Nhu cầu về
chất lượng của khách hàng ngày càng cao Mai Linh có thể là cơ hội để tạo nên sự khác
biệt cho dịch vụ của mình giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới đồng thời
gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Ngồi ra, Mai Linh có thể tận dụng các yếu tố
không cách biệt quá lớn như tài chính và thị phần để gia tăng khả năng cạnh tranh với đối
thủ cùng ngành.
IV. Phân tích mơi trường bên trong
1. Các nguồn nhân lực cơ bản
Nguồn nhân lực

Nhằm đạt mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu ở bất cứ nơi nào Mai
Linh có mặt, thực hiện sứ mệnh mang sự hài lòng đến cho mọi người, nâng tầm phát triển
văn hóa Việt, vì cuộc sống tốt đẹp hơn, Tập đoàn Mai Linh đang mở nhiều lớp đào tạo
Cán bộ quản lý của Tập đoàn.


Nhân sự: Đội ngũ nhân viên lái xe chuyên nghiệp, thường xuyên tổ chức các khóa
đào tạo, huấn luyện, kiểm tra đội ngũ của công ty, các thành viên trẻ tuổi giàu nhiệt
huyết, năng lực
Văn hố cơng ty
Vốn là một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực vận tải, ngay từ khoảng thời gian vừa
mới được thành lập, họ đã sớm chú trọng và xây dựng một nền văn hóa đặc thù riêng cho
chính mình.
Hình ảnh của tất cả mọi nhân viên trong tập đồn Mai Linh đều ln ln nổi bật
trên thương trường với trang phục màu xanh tươi tắn, khỏe khoắn cùng với nụ cười
thường trực trên bờ môi. Đi kèm đó là phong cách phục vụ niềm nở, ân cần và lịch sự.
Tuy nhiên, ví dụ về văn hóa doanh nghiệp Mai Linh trên thực tế lại khiến khơng ít người
cảm thấy bất ngờ. Quy chế nụ cười trong tập đoàn của họ rất nghiêm khắc và kỷ luật. Thế
nhưng, điều cốt lõi ở đây chính là thực hiện kỷ luật và khơng gị ép thực hiện theo qn
triệt của câu ngạn ngữ: “khơng biết cười thì đừng mở tiệm”.
Văn hóa doanh nghiệp của Mai Linh cịn nằm ở sự cam kết với khách hàng. Đến
nay, tập đoàn này đã được công nhận về các tiêu chuẩn quản lý hành chính, trách nhiệm
xã hội lẫn mơi trường. Ngồi ra, Mai Linh cũng là doanh nghiệp đầu tiên trong nước đã
mở các khóa trang bị kiến thức văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên của mình.
Khả năng tài chính
Kết thúc 2019, báo cáo tài chính hợp nhất của Tập đồn Mai Linh ghi nhận các chỉ
tiêu kinh doanh chính với tổng tài sản đạt 4.830.679 triệu đồng, doanh thu thuần đạt
2.216.656 triệu đồng, lợi nhuận trước thuế lãi nhẹ 2.005 triệu đồng. Trong đó, doanh thu
thuần hợp nhất của Tập đồn năm 2019 có giảm nhẹ so với cùng kỳ năm 2018 do sự phát
triển của các hãng taxi cơng nghệ và kéo theo đó là sự cạnh tranh bất bình đẳng.

Doanh thu từ hoạt động taxi/tổng doanh thu năm 2019 đạt 83,1%; tỷ lệ này tăng so
với năm 2018 (81,3%), cho thấy taxi tiếp tục đóng vai trị là hoạt động kinh doanh chủ
lực, chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu của Tập đoàn.