Tiểu sử :
Robert R. Blake và Mouton Jane Srygley làm việc cùng nhau tại các bộ phận
của khoa tâm lý học trường Đại học bang Texas trong những năm 1950 và 1960.
Họ chủ yếu dành tâm huyết cho sự phát triển của thuyêt "Đơn giản quản lý" như
là một khuôn khổ cho sự hiểu biết hành vi quản lý. Sau đó,họ thiết lập một tổ chức
để phổ biến các ý tưởng về tổ chức, phát triển và quản lý hiệu quả.
Cuộc sống và nghề nghiệp
Blake sinh năm 1918, học khoa tâm lý học tại trường Đại học Virginia, và ông
đã theo học tiếp của mình trong MA 1941, sau đó tại Trường Đại học Texas, nơi
ông lấy bằng Tiến sỹ của mình năm 1947. Ông ở lại giảng dạy tại Trường Đại học
Texas như là một giáo sư cho đến khi 1964.
Jane Mouton, học khoa toán học và vật lý tại Trường Đại học Texas và nhận được
bằng MA tâm lý Trường Đại học bang Florida từ trong 1951 và là một Tiến sĩ từ
các Trường Đại học Texas trong 1957. Blake và Mouton phát triển các khái niệm
của Thuyết lưới quản trị trong khi làm việc cùng nhau tại Trường Đại học Texas,
và ý tưởng của họ đã được thử nghiệm và phát triển thông qua việc thực hiện các
chương trình phát triển tổ chức, một trong những công ty dầu Mỹ Exxon.
Năm 1955, Blake và Mouton Inc các phương pháp khoa học được thành lập để
cung cấp các dịch vụ tư vấn dựa trên nơi làm việc ứng dụng các tiến bộ khoa học
hành vi từ ý tưởng. Công ty đã được chính thức hợp năm 1961, đã tăng trưởng và
để cung cấp thuyết lưới quản trị cho các Tổ chức tư vấn và phát triển chương trình
trong các lĩnh vực học tập cá nhân, nhóm phát triển, giải quyết xung đột và chiến
lược ở trên 30 quốc gia trên thế giới.
Blake và Mouton cùng hợp tác cho đến khi Jane Mouton qua đời năm 1987. Họ
đã công bố nhiều bài báo và khoảng 40 cuốn sách lý thuyết mô tả của họ và áp
dụng chúng trong một bối cảnh khác nhau. Tiến sĩ Blake cũng giảng dạy tại
Harvard, Oxford và Cambridge. Năm 1997, các công trình nghiên cứu của tiến sĩ
Robert Blake và Jane S. Mouton đã phát triển và hình thành một học thuyết lưới
quản trị . Công ty đã được đổi tên giao dịch quốc tế “ Thuyết lưới quản trị”, và vẫn
còn khuyến khích các Tổ chức Phát triển trên khắp thế giới. Tiến sĩ Blake còn
tham gia với các công ty như là một liên kết lên cho đến khi chết trong năm 2004.

Thuyết lưới quản trị
Blake và Mouton đặt ra để áp dụng các ý tưởng của nhà khoa học hành vi như
Rensis Likert đến thực tế của quản lý. Họ xây dựng trên tiến hành nghiên cứu tại
Đại học bang Ohio và học của trường Đại học Michigan, trong đó 1940 đã cố gắng
xác định những hành vi đặc điểm của các nhà lãnh đạo thành công. Blake và
Mouton xác định hai căn bản trình điều khiển của quản lý hành vi như nhận được
sự quan tâm cho công việc làm, và quan tâm cho những người làm công việc. Họ
argued rằng, một mặt, một mối quan tâm độc quyền cho các chi phí sản xuất tại
khách sạn của các nhu cầu của những người tham gia trong sản xuất dẫn đầu khi
không thỏa mãn và xung đột, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, nhưng mà, mặt
khác, một quá quan tâm để tránh những xung đột và duy trì các mối quan hệ tốt
cũng có hại cho cho việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu.
Để cung cấp một khuôn khổ cho mô tả hành vi quản lý, các biến của hai "vừa lo
cho sản xuất" và "quan tâm cho người dân" đã được plotted trên một lưới hiển thị
độ chín của sự quan tâm cho môi, từ 1 thấp chỉ ra một mức độ quan tâm, đến 9 chỉ
ra một mức độ quan tâm cao. Năm vị trí trên lưới điện năm đại diện quản lý hành
vi các mẫu khác nhau.
Tiếp cận phong cách lãnh đạo theo mạng lưới, hai nhà tâm lý học người Mỹ
Robert Blake và Jane Mouton nhận thấy phong cách lãnh đạo không chỉ đưa về các
loại trên, mà trên thực tế nó thể hiện vô cùng phong phú và đa dạng. Căn cứ vào
hai tiêu chí sau: sự quan tâm của người lãnh đạo hay của người quản lý đối với
người lao động và sự quan tâm đến công việc của người cán bộ quản lý, Để thuận
lợi trong việc nghiên cứu, các ông đã xây dựng một mạng lưới các phong cách lãnh
đạo “ ô bàn cờ ”, có 81 ô nhỏ, ứng với mỗi ô nhỏ là một phong cách lãnh đạo
tương ứng. Ô bàn cờ có hai chiều, một chiều quan tâm đến con người, một chiều
quan tâm đến sản xuất. R. Blake và J.Mouton đã nhấn mạnh, đến việc sử dụng khái
niện “ quan tâm tới” nhằm diễn đạt các nhà quản lý quan tâm như thế nào đối với
sản xuất hay đối với con người, chứ không phải là họ quan tâm đến thu được bao
nhiêu kết quả sản xuất cuả một nhóm . Sự quan tâm đến vấn đề sản xuất bao gồm
các thái độ của người quản đốc đối với một loạt các vấn đề như là chất lượng của

các quyết định chính sách, các thủ tục và quá trình, tính sáng tạo trong nghiên cứu,
chất lưọng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm. Sự
quan tâm đối với con người được giải thích một cách rộng hơn. Nó bao gồm các
yếu tố như mức độ của sự cam kết cá nhân đối với việc đạt được mục tiêu, sự duy
trì lòng tự trọng của các công nhân, việc giao trách nhiệm dựa trên sự tin cậy hơn
là trên sự phục tùng, việc chuẩn bị các điều kiên làm việc tốt, và duy trì sự thoả
mãn các mối quan hệ giữa con người.
Năm phong cách lãnh đạo được mô tả chủ yếu như sau:
 Phong cách lãnh đạo “1,9” quan tâm đến nhu cầu của con người.
Phong cách nầy thể hiện mức độ quan tâm cao đối với con người và thấp đối với
sản xuất; nhằm tạo ra bầu không khí thân thiện và thuận lợi cho công việc tại nơi
làm việc. Tại đây, mọi người biết những gì họ cần làm với sự giám sát thấp nhất.
 Phong cách lãnh đạo “9,1”. Nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến hiệu quả sản
xuất (lợi nhuận, năng suất) và có sự quan tâm rất thấp đối với con người.
Phong cách nầy chú trọng vào công việc và có khuynh hướng thờ ơ đối với các
mối liên hệ giữa các cá nhân với nhau.
 Phong cách lãnh đạo “1,1” cho thấy mức độ quan tâm thấp đối với cả con
người và sản xuất. Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” nầy thể hiện một
nhà lãnh đạo có thái độ bất mãn, là người không quan tâm đến nhiệm vụ
và những người đang làm việc dưới quyền ông ta. Ong ta chỉ cố gắng ở
mức độ tối thiểu để giữ cho mọi công việc hoạt động được bình thường.
 Phong cách lãnh đạo “5,5” có mức độ quan tâm vừa phải đối với cả con
người và sản xuất. Mức độ chấp nhận là vừa hoàn thành công việc và tinh
thần của nhân viên cũng được thoải mái.
 Phong cách lãnh đạo “9,9” thể hiện mức độ quan tâm cao đối với cả con
người và sản xuất. Nhà quản trị đề ra các mục tiêu cho nhóm với mức độ
quan trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ giữa
con người.
Các mối quan hệ nầy dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó làm nẩy sinh
tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi người.

Do đó, phong cách nầy vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên.
Bốn phong cách cực đoan mà các tác giả đưa ra cần tránh là: phong cách 1.1
được một số tác giả coi là “ cách quản lý suy giảm”, các nhà quản lý quan tâm ít
đến con người, và sản xuất, và tham gia tối thiểu công việc của họ, xét theo ý nghĩa
và mục đích họ bỏ mặc công việc của họ và chỉ dẫm chân tại chỗ và hành động
như những người báo tin, đem các thông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới. ở
trường hợp cực đoan khác là các nhà quản lý theo 9.9. là những người thể hiện
trong hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể có được cho cả con người lẫn
sản xuất. Họ là các nhà quản lý “ đồng đội” thực sự khó khả năng khớp nối được
các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân. Một phong cách khác
được coi là cách quản lý cực đoan là phong cách 1.9. Các nhà quản lý rất ít hoặc
không quan tâm gì cả đến sản xuất mà chỉ quan tâm đến con người. Họ tạo ra một
môi trường mà trong đó mọi người đều thấy thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không
ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp. ở trường hợp cực đoan ngược lại 9.1 các nhà quản lý chuyên quyền
theo công việc, là những người chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có
hiệu quả, họ ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuên quyền
trong phong cách lãnh đạo của họ. Từ chỗ nêu ra bốn phong cách cực đoan các
tác giả đã nêu ra một phong cách toàn diện hơn, nhà quản lý quan tâm vừa phải đến
công việc và con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp,
nhưng không nổi bật, họ không đặt các mục tiêu quá cao, họ có thái độ chuyên
quyền quá rộng lượng đối với con người