INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÌNH THUẬN

RELATIONSHIP BETWEEN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
PRACTICE AND OPERATION RESULTS OF TOURISM
ENTERPRISES IN BINH THUAN PROVINCE

ThS. Huỳnh Hữu Nguyên


Tóm tắt

Hội nhập kinh tế thế giới đã mang lại nhiều cơ hội lớn cho sự phát triển kinh tế cũng như
sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước nhưng lại đi kèm nhiều thách thức không nhỏ
cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không chỉ chịu sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp
trong nước mà còn từ các doanh nghiệp nước ngồi với tiềm lực tài chính và năng lực quản lý
hiện đại. Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh, các doanh nghiệp trong nước nói chung và
doanh nghiệp du lịch nói riêng đang tập trung nhiều hơn vào nguồn nhân lực có sẵn tại đơn vị,
bởi đây là yếu tố cạnh tranh mang tính đặc thù, là chìa khóa, nền tảng cơ bản giúp cho doanh
nghiệp hoạt động tốt hơn. Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ hơn việc quản lý và sử
dụng tốt vốn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu đã
cho thấy giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động doanh nghiệp có mối quan
hệ thuận chiều, điều này có nghĩa rằng việc thực hành quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ làm tăng
kết quả hoạt động cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn
tỉnh Bình Thuận nói riêng.

Từ khóa: Du lịch, Kết quả hoạt động doanh nghiệp, Nguồn nhân lực, Nguồn nhân lực du

lịch, Quản trị nguồn nhân lực.
Abstract

The world economic integration has brought many great opportunities for economic development as well as the development of domestic enterprises, but it also comes with many challenges for businesses. Enterprises are not only subject to competition from domestic enterprises
but also from foreign enterprises with financial potential and modern management capacity. To
stand firm in the competitive trend, domestic businesses in general and tourism businesses in
particular are focusing more on available human resources in businesses, because this is a unique
competitive factor, is the key, the basic foundation to help businesses operate better. Enterprises
are more and more aware that the effective management and use of human resources will bring
better efficiency to businesses. The research results have shown that there is a positive relationship
between human resource management practices and the corporate business results, which means
that good human resources management practice will increase the enterprise performance.
1483


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Keywords: Tourism, Business Performance, Human Resources, Human resources for
tourism, Human Resource Management.
1. Giới thiệu

Du lịch được nhìn nhận là một trong những ngành công nghiệp lớn nhất trên thế giới

(Goeldner & Ritchie, 2003). Đối với một số quốc gia, du lịch là nguồn thu ngoại tệ quan trọng
nhất trong thương mại, một trong những ngành kinh tế hàng đầu và mũi nhọn. Mặc dù trong

những năm gần đây, tình hình thế giới có nhiều biến động về kinh tế, chính trị, xã hội nhưng

ngành du lịch trên toàn thế giới vẫn tăng trưởng liên tục và thể hiện rõ vai trị của ngành trong sự


đóng góp vào tăng trưởng kinh tế của các quốc gia cũng như tạo việc làm cho nhiều người ở

khắp nơi trên thế giới. Do đó, tác động kinh tế của du lịch luôn là chủ đề nhận được sự quan tâm

rất lớn của chính phủ các nước, doanh nghiệp (DN) và các nhà nghiên cứu trên tồn thế giới từ
những năm 1970. Trong đó, nguồn nhân lực (NNL) là cơ sở để giúp ngành du lịch phát triển ổn

định và bền vững, một quốc gia có thể khơng dồi dào tài ngun thiên nhiên và địa lý tốt nhưng

nếu NNL của nó tốt thì sự phát triển có thể được mang lại. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường

có nhiều biến động, xu thế quốc tế hóa nền kinh tế len lỏi đến từng ngành, lĩnh vực thì yếu tố

NNL có sẵn tại các DN là nền tảng cơ bản và đặc thù nhất giúp cho DN du lịch có thể hoạt động

tốt, bởi vì con người – nguồn nhân lực tạo lợi thế cạnh tranh, mang lại sự phát triển bền vững
hơn cho công ty (Caliskan, 2010). Nghị quyết số 08-NQ/TW ngày 16/01/2017 của Bộ Chính trị

về phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đã xác định “Phát triển du lịch trở thành

ngành kinh tế mũi nhọn là định hướng chiến lược quan trọng để phát triển đất nước, tạo động lực

thúc đẩy sự phát triển của các ngành, lĩnh vực khác” được xem là cơ hội cũng như thách thức

cho các địa phương có tiềm năng phát triển du lịch nói chung. Bình Thuận là một trong những
địa phương trọng điểm trong quy hoạch phát triển du lịch quốc gia, tỉnh Bình Thuận càng cần

nắm bắt các cơ hội để phát triển hơn nữa du lịch của mình. Thật vậy, tỉnh Bình Thuận được biết
đến là tỉnh có nhiều tiềm năng, lợi thế về cảnh quan thiên nhiên, nắng ấm quanh năm, bãi biển


đẹp, thích hợp cho việc tổ chức các loại hình thể thao kết hợp nghỉ dưỡng; hoạt động văn hóa, lễ

hội của 35 dân tộc anh em khá phong phú, đa dạng và còn lưu giữ được nhiều di sản văn hóa vật

thể, phi vật thể có giá trị, đang là yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư và du khách đến với Bình Thuận.

Cụ thể, năm 2018, số lượt khách du lịch đến tỉnh đạt 5.751 ngàn lượt người, tăng bình quân 11,4%

so với năm 2015. Doanh thu từ hoạt động du lịch của tỉnh tiếp tục tăng trưởng ở mức cao, năm

2018 đạt 12.860 tỷ đồng, tăng bình quân 18,9%/năm so với năm 2015. Song cần thừa nhận rằng,

thực tế du lịch của tỉnh Bình Thuận chưa thật sự phát triển tương xứng với tiềm năng. Bên cạnh

đó, trong những năm gần đây, Bình Thuận đã và đang thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài

nước đến đầu tư, kinh doanh, điều này làm cho kinh tế Bình Thuận trở nên sơi động hơn, theo đó

sự cạnh tranh của các DN trong tỉnh cũng trở nên khóc liệt hơn rất nhiều. Để đứng vững trong

cuộc cạnh tranh này, các DN trên địa bàn tỉnh phải nâng cao được năng lực quản trị thực tại để

có thể nâng cao được hiệu quả kinh doanh và đứng vững trong xu thế kinh tế quốc tế. Các DN

du lịch tại Bình Thuận ngày càng nhận ra rằng, việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách
1484


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

hiệu quả sẽ mang lại hiệu quả tích cực hơn cho DN, là chìa khóa để giữ vững cho một cơng ty có
lợi nhuận hoặc kinh doanh tốt hơn (Fitz-enz, Jac, 2010). Theo một số nghiên cứu trên thế giới,
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực còn chứa nhiều chức năng quan trọng khác cũng như ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và được nhắc đến trong các nghiên cứu của Huselid
(1995); Pfeffer (1998); Trần Kim Dung và cộng sự (2015). Các nghiên cứu đều thống nhất rằng
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (TTQTNNL) có thể dẫn đến kết quả hoạt động của công ty cao
hơn và mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN.
2. Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước
2.1. Thực tiễn quản trị NNL

“Nguồn nhân lực” hay “Nguồn lực con người”, là khái niệm được hình thành trong quá
trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực và là động lực của sự phát
triển. Theo Begg và cộng sự (1995), nguồn nhân lực (NNL) là sự kết hợp giữa những kỹ năng,
kiến thức và tồn bộ q trình chun mơn mà con người tích lũy được; NNL của một tổ chức,
doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết
với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2006). Theo Beer và cộng sự (1984)
thì quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) liên quan đến tất cả các quyết định và hành động quản trị
có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên – nguồn nhân lực của nó.
Cịn theo Abdalkrim (2012), QTNNL nhấn mạnh vào các khía cạnh tích cực của người lao động
và là một trong những tài sản không thể thay thế, góp phần vào sự thành cơng của một doanh
nghiệp. Có nhiều quan điểm về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (TTQTNNL) trong các nghiên
cứu trước đây. Theo Delery & Doty (1996) thì TTQTNNL là một tập hợp các chính sách, hoạt
động phù hợp với nội bộ của công ty và được thiết kế, thực hiện để đảm bảo rằng nguồn nhân
lực của cơng ty đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của công ty. Ngoài các chức
năng cơ bản của QTNNL như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, trả công lao động, đánh giá hiệu
quả làm việc..., các nghiên cứu về TTQTNNL có thể bao gồm các thành phần khác tùy vào môi
trường và đối tượng nghiên cứu khác nhau. Patterson và cộng sự (1997) cho rằng TTQTNNL
gồm 12 thành phần như: tuyển dụng và lựa chọn, sự giới thiệu, đào tạo, đánh giá, kỹ năng linh

hoạt, đa công việc, trách nhiệm cơng việc, làm việc nhóm, thơng tin, nâng cao chất lượng nhóm,
sự hài hịa, hệ thống lương thưởng – chế độ đãi ngộ; TTQTNNL được xem như một hệ thống thu
hút, phát triển, thúc đẩy và giữ chân nhân viên để đảm việc thực hiện hiệu quả và sự tồn tại của
tổ chức nói chung, các thành viên trong tổ chức nói riêng (Schuler và Jackson, 1987); A. Som
(2008) cho rằng TTQTNNL gồm 06 thành phần là vai trò của phòng quản lý nhân sự, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, khen thưởng;
TTQTNNL gồm 04 thành phần là tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên, trả công lao động (Absar và cộng sự, 2010); Abdalkrim (2012) cho
rằng TTQTNNL gồm 07 thành phần. Đó là đào tạo - phát triển, đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên, trao quyền cho nhân viên, trả công lao động, luân chuyển công việc, sự tham gia của
nhân viên vào quá trình quản lý và hệ thống lựa chọn; TTQTNNL gồm: tuyển dụng và lựa chọn,
đào tạo và phát triển, điều hành hoạt động, hệ thống hoạch định nghề nghiệp, hệ thống trả công
lao động, sự tham gia của người lao động (Masood, 2010).
1485


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

2.2. Kết quả hoạt động doanh nghiệp

Theo Juliana B. Santos và cộng sự (2012), kết quả hoạt động của doanh nghiệp (KQHDDN)
có thể được xem xét dưới nhiều hình thức thể hiện khác nhau và được coi như là một tập hợp con
của hiệu quả tổ chức, bao gồm kết quả hoạt động và tài chính; Nó cịn được phát biểu bao gồm:
năng suất sản xuất, chất lượng sản phẩm và tình hình tài chính (Caliskan, 2010). Cịn theo Delaney
và Huselid (1996) KQHDDN được đánh giá dựa vào nhận thức về kết quả của tổ chức và kết
quả thị trường: Kết quả tổ chức được xem xét thông qua nhận thức về các yếu tố: chất lượng sản
phẩm, dịch vụ hoặc chương trình, khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc chương trình, khả
năng thu hút và duy trì nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, mối quan hệ giữa quản lý và nhân
viên, mối quan hệ giữa nhân viên nói chung; Kết quả thị trường bao gồm: Tiếp thị, sự tăng trưởng

của doanh thu, lợi nhuận, thị phần. KQHDDN còn được đo lường dựa trên năng suất lao động và
kết quả tài chính (Guest và cộng sự, 2003). Trong đó, năng suất lao động được xác định dựa trên
doanh số bán hàng trên mỗi thành viên và kết quả tài chính được đo lường thơng qua lợi nhuận
của công ty trên mỗi thành viên. Tương tự như vậy, Anita Talaja (2013) cũng cho rằng KQHDDN
được đánh giá dựa trên doanh số bán hàng, tăng trưởng doanh số, lợi nhuận, thị phần và tăng
trưởng thị phần. Tại Việt Nam, nghiên cứu Trần Kim Dung và cộng sự (2015) đã cho thấy
KQHDDN được thể hiện qua thông qua nhận thức về các thành phần như: doanh thu, lợi nhuận,
lãnh đạo hài lòng về hiệu quả hoạt động, phát triển thị trường, khách hàng hài lịng với sản phẩm,
quy trình điều hành hiệu quả.
2.3. Mối quan hệ giữa TTQTNNL và KQHDDN

Do có vai trị đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ DN nào nên NNL,
TTQTNNL và mối quan hệ giữa TTQTNNL với KQHDDN luôn là vấn đề được các nhà nghiên
cứu trong và ngoài nước quan tâm. Theo Caliskan (2010), các DN ngày càng nhận thức rằng
chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thành cơng có thể làm tăng kết quả hoạt động
doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau như năng suất sản xuất, chất lượng sản phẩm và tình
hình tài chính; Đồng quan điểm đó, Ahmad và cộng sự (2003); Delaney và cộng sự (1996) cũng
cho rằng TTQTNNL có thể làm cải thiện và nâng cao KQHDDN. Bên cạnh đó, nghiên cứu của
Wright và cộng sự (1992) còn cho thấy rằng TTQTNNL có thể giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững khi nó phù hợp với chiến lược cạnh tranh của tổ chức. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và
cộng sự (2015) cũng đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa các thành phần TTQTNNL với
KQHDDN khi thực hiện nghiên cứu tại môi trường kinh tế Việt Nam. Như vậy, hầu hết các nghiên
cứu về mối quan hệ giữa TTQTNNL với KQHDDN đều cho rằng TTQTNNL có mối quan hệ
tích cực lên KQHDDN, hay có thể hiểu rằng việc thực hành quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ làm
tăng KQHDDN.
2.4. Mơ hình nghiên cứu và giả thuyết

Thơng qua phân tích tổng quan cơ sở lý thuyết nền và các nghiên cứu thực nghiệm có mục
tiêu nghiên cứu tương đồng với mục tiêu của nghiên cứu này, khung phân tích cho nghiên cứu
được xây dựng. Mơ hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng dựa trên mơ hình trong các nghiên

cứu của Delaney và cộng sự (1996), Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009) và Trần Kim Dung
1486


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

và cộng sự (2015) gồm 06 yếu tố thành phần của TTQTNNL: Tuyển dụng, Đào tạo và phát triển,
Thăng tiến, Trả công lao động, Động viên và Đánh giá nhân viên tác động đến KQHDDN du
lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận.

Hình 1. Mơ hình nghiên cứu lý thuyết

3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng tổng hợp hai phương pháp định tính và định lượng. Nghiên cứu định
tính được thực hiện thơng qua phương thức thảo luận nhóm với 15 đáp viên là chủ doanh nghiệp,
quản lý có kinh nghiệm và thâm niên công tác tại các DN kinh doanh du lịch trên địa bàn tỉnh
Bình Thuận với mục đích điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên
cứu cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại Bình Thuận. Nghiên cứu định lượng được thực
hiện thơng qua phân tích dữ liệu thu thập được từ khảo sát 250 đáp viên (trong đó có 239 phiếu
trả lời hợp lệ) là các cán bộ quản lý, nhân viên đang làm việc trong các DN du lịch trên địa bàn
tỉnh trong giai đoạn từ tháng 6/2020 đến tháng 8/2020 theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện bằng
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng hỏi nhằm kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên
cứu. Kích thước mẫu phụ thuộc thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng
phân tích nhân tố khám phá (EFA) nên theo Gorsuch (1983) khi phân tích nhân tố phải có mẫu
ít nhất 200 quan sát để đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu và tính đại diện của mẫu nghiên
cứu. Cịn theo quan điểm của Hair và cộng sự (2010), khi phân tích EFA kích thước mẫu tối thiểu
là 50, tốt hơn là 100, hoặc tỷ lệ 5:1, tức là 5 mẫu cho 1 biến quan sát. Do đó, nghiên cứu tiến
hành khảo sát 250 đáp viên để đảm bảo tính đại diện của quy mơ mẫu cũng như giảm thiểu sai

sót trong q trình lấy mẫu và đảm bảo tính tin cậy cho kết quả nghiên cứu.
4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Nghiên cứu có tất cả 7 thang đo được sử dụng để đo lường cho các khái niệm nghiên
cứu, bao gồm 6 thang đo cho các yếu tố độc lập được kế thừa từ thang đo trong các nghiên cứu
của Patterson và cộng sự (1997), A. Som (2008), Abdalkrim (2012), (Masood, 2010), Trần Kim
1487


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Dung và cộng sự (2015) và thang đo cho yếu tố phụ thuộc được kế thừa từ thang đo trong nghiên
cứu của Anita Talaja (2013), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).

Kết quả đánh giá độ tin cậy các thang đo dùng trong nghiên cứu thông qua hệ số Alpha
cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu của Kiểm định Cronbach và đều lớn hơn 0,6 (Nguyễn
Đình Thọ, 2011). Bên cạnh đó, kết quả phân tích cũng cho thấy các biến quan sát DT3 và LT2
đều có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 nên sẽ bị loại khỏi thang đo “Đào tạo và phát
triển” và “Trả cơng lao động” trước khi tiến hành bước phân tích EFA tiếp theo.

Về kết quả phân tích nhân tố khám phá cho các yếu tố thành phần của HMR trong các
DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận cho thấy: tại giá trị Eigenvalue bằng 1,297 phân tích
EFA rút trích được 6 nhân tố với tổng phương sai trích bằng 67,481%; các biến quan sát trong 6
nhân tố được trích đều có hệ số tải lớn hơn 0,6 và đạt yêu cầu của Kiểm định EFA. Kết quả tổng
hợp được trình bày trong bảng 1 bên dưới.
Biến
quan sát

TT2

TT1
TT4
TT3

DG3
DG4
DG2
DG1
DV1
DV2

Bảng 1. Kết quả EFA cho các yếu tố độc lập

Nội dung
biến quan sát

Xác định nhu cầu phát triển
của cá nhân phù hợp với yêu
cầu của công ty.
Công ty tạo cơ hội thăng tiến
nghề nghiệp cho nhân viên.
Mỗi nhân viên hiểu và nắm
rõ điều kiện để được thăng
tiến.
Các cá nhân trong công ty
được định hướng phát triển
nghề nghiệp rõ ràng.

Nhân
tố 1

0,905

Nhân
tố 2

Nhân
tố 3

0,896
0,837
0,813

Nhân viên được đánh giá dựa
trên kết quả cụ thể.

0,907

Hệ thống đánh giá trong cơng
ty góp phần nâng cao hiệu
quả làm việc.

0,806

Nhân viên nhận được thông
tin phản hồi và tư vấn sau
đánh giá.

0,885

Hệ thống đánh giá trong công

ty là công bằng và chính xác.

0,770

Nhìn chung nhân viên ln
cảm thấy hứng thú khi làm
việc.

0,807

Nhân viên được cảm thấy
động viên khi làm việc.

0,806

1488

Nhân
tố 4

Nhân
tố 5

Nhân
tố 6


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020


DV3
DV4
TD1
TD2
TD4
TD3
LT5
LT4
LT1
LT3
DT5
DT1
DT2
DT4

Nhân viên cơng ty thường làm việc
với tâm trạng tốt.

0,790

Nhìn chung, việc động viên nhân viên
trong công ty đạt hiệu quả tốt.

0,789

Tiêu chuẩn tuyển dụng được chuẩn
hóa, phù hợp với yêu cầu công việc.

0,806


Công ty đã lựa chọn được những
người có năng lực phù hợp với cơng
việc.

0,801

CBQL các phịng và phòng nhân sự
phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển
chọn nhân viên.

0,805

Q trình tuyển dụng nhân sự của
cơng ty diễn ra công bằng, minh bạch.

0,749

Nhân viên được thưởng dựa trên kết
quả kinh doanh.

0,797

Anh/ Chị đánh giá cao chế độ đãi ngộ,
phúc lợi của Công ty.

0,763

Thu nhập của nhân viên tương xứng
với kết quả làm việc.


0,783

Nhân viên được trả lương, thưởng
công bằng.

0,696

Chương trình đào tạo được thiết kế
theo đúng mục tiêu của Công ty.

0,780

Công ty tạo cơ hội phát triển nghề
nghiệp cho nhân viên.

0,767

Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ
năng cần thiết để thực hiện cơng việc.

0,768

Q trình đào tạo và phát triển giúp
nâng cao hiệu quả làm việc của nhân
viên.

0,666

Hệ số Alpha


0,893

Eigenvalue

Phương sai trích (%)

4,493

0,869
2,912

0,834
2,715

0,822
2,514

0,785
2,263

0,755
1,297

18,722 30,856 42,169 52,654 62,075 67,481

KMO

0,732

Barlett: Chi-Square


2984,476

Sig.

0,000

Df

276

Nguồn: Tính tốn của tác giả
1489


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Về kết quả phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố phụ thuộc của mơ hình – Kết quả hoạt
động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận ở Bảng 2 bên dưới cho thấy 04 biến quan
sát đo lường cho khái niệm nghiên cứu sau khi phân tích được rút trích thành 01 nhân tố tại giá
trị Eigenvalue bằng 2,914 với tổng phương sai trích khi phân tích nhân tố bằng 72,850%; cả 4
biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,7 (đạt yêu cầu của Kiểm định EFA).
Biến quan sát

Bảng 2. Kết quả EFA cho yếu tố phụ thuộc
Nội dung

KQ3


Công ty đạt mục tiêu doanh thu.

KQ1

Công ty đạt mục tiêu về phát triển thị trường.

KQ2

Nhân tố 1
0,884

Công ty đạt mục tiêu lợi nhuận.

KQ4

0,868

Nhìn chung khách hàng hài lịng với sản phẩm, dịch vụ của cơng ty.
Eigenvalue

0,866
0,794
2,914

Phương sai trích (%)

72,850

Barlett: Chi-Square


498,470

Sig.

0,000

KMO

0,805

Df

6

Nguồn: Tính tốn của tác giả

Về kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, kết quả phân tích hồi quy trong Bảng 3 bên dưới
cho thấy có 5 trong 6 yếu tố độc lập được phân tích có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc của mơ
hình (Sig. của kiểm định t < 0,05), hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) của các yếu tố này cho thấy chúng
có mối quan hệ thuận chiều với Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình
Thuận. Do đó, có thể kết luận rằng các giả thuyết nghiên cứu H1, H2, H3, H4, H6 trong mơ hình
nghiên cứu đều được chấp nhận và giả thuyết H5 không được chấp nhận ở mức ý nghĩa 5%.
Bảng 3. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Mơ hình
1

Hệ số hồi
quy chưa
chuẩn hóa

B
Độ lệch

Hằng số

-1,969

0,294

DT

0,314

0,029

TD
TT

LTH
DV
DG

0,207
0,225
0,314
0,039
0,451

Hệ số
hồi quy

chuẩn hóa
Beta

T

Sig.

-6.688

0,000

0,420

10.655

0,000

0,245

6.044

0,050

0,166

0,043

0,198

0,052

0,039
0,036

0,040
0,465

1490

4.131
5.250
1.018

12.448

Thống kê
đa cộng tuyến

Dung sai

VIF

0,000

0,837

1.195

0,000

0,947


1.056

0,000
0,310
0,000

0,865
0,817
0,875
0,964

1.157
1.224
1.143
1.037

Nguồn: Tính tốn của tác giả


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có 05 yếu tố đo lường sự tác động của HMR đến Kết
quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận và được trình bày theo phương
trình sau:
KQ = 0,166*TD + 0,42*DT + 0,198*TT + 0,245*LTH + 0,465*DG

Kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng nhất định với kết quả trong nghiên cứu của các
tác giả trong và ngồi nước trước đây có mục tiêu nghiên cứu tương đồng. Đối với yếu tố Tuyển

dụng, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì Kết quả hoạt động của các
DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,166 đơn vị và như vậy: việc
các tiêu chuẩn tuyển dụng được chuẩn hóa, phù hợp với yêu cầu công việc, sự phối hợp nhịp
nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên giữa các phòng ban với phòng nhân sự trong DN, việc
lựa chọn được những người có năng lực phù hợp với cơng việc và q trình tuyển dụng nhân sự
diễn ra công bằng, minh bạch sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả
hoạt động; kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Delaney
& Huselid (1996), Wright và cộng sự (1999), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).
Đối với yếu tố Đào tạo và phát triển, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác khơng đổi
thì Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều
0,42 đơn vị và như vậy: việc thiết kế chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu của Công ty, tạo
điều kiện để nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và việc
DN tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh
nâng cao được kết quả hoạt động; kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong
nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996), Wright và cộng sự (1999), Wan và cộng sự (2002),
Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015). Đối với yếu tố Thăng tiến, khi thay đổi 1
đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn
tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,198 đơn vị và như vậy: việc xác định nhu cầu phát triển
của cá nhân phù hợp với yêu cầu của DN, công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân
viên và giúp nhân viên hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến và định hướng phát triển nghề nghiệp
rõ ràng sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả hoạt động; kết quả này
cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996), Wright
và cộng sự (1999), Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).
Đối với yếu tố Trả công lao động, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác khơng đổi thì
Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,245
đơn vị và như vậy: việc thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc, nhân viên được
trả lương, thưởng công bằng và dựa trên kết quả kinh doanh, và chế độ đãi ngộ, phúc lợi của
Công ty tốt sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả hoạt động; kết quả
này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996),
Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015). Đối với yếu tố

Đánh giá nhân viên, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì Kết quả hoạt
động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,465 đơn vị và
như vậy: việc nhân viên được đánh giá dựa trên kết quả cụ thể, nhân viên nhận được thông tin
phản hồi và tư vấn sau đánh giá, hệ thống đánh giá trong công ty công bằng và chính xác, góp
phần nâng cao hiệu quả làm việc sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả
1491


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

hoạt động; kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Wright và
cộng sự (1999), Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).
5. Kết luận và khuyến nghị

Ngành du lịch đang cho thấy sự vươn mình mạnh mẽ và đóng góp rất lớn vào sự phát triển
kinh tế xã hội trong thời gian gần đây. Với vai trị là ngành mũi nhọn của tỉnh, Du lịch Bình
Thuận đang nhận được sự quan tâm rất lớn từ phía lãnh đạo tỉnh và các bên liên quan. Riêng đối
với các DN du lịch, việc đứng vững trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đang mang lại rất nhiều
cơ hội cũng như thách thức không hề nhỏ khi các DN phải chịu sự cạnh tranh lớn từ không chỉ
các DN du lịch trong nước mà còn là các DN có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngồi với trình độ,
kỹ năng quản lý kinh doanh hồn tồn vượt bậc. Do đó, để các DN du lịch trong nước hồn tồn
đứng vững và cạnh tranh sịng phẳng với các DN khác địi hỏi các DN phải có một chiến lược
kinh doanh phù hợp gắn với việc sử dụng lợi thế các nguồn lực hiện có của DN mà đặc biệt đó
là NNL của DN vì đó là một nguồn lực mang tính đặc thù và nếu được phát triển tốt sẽ đem lại
sự phát triển bền vững cho DN trong tương lai. Nghiên cứu đã cho thấy mối quan hệ thuận chiều
giữa TTQTNNL với KQHD của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận. Các yếu tố thành
phần của TTQTNNL tác động đến KQHDDN theo mức độ giảm dần gồm: Đánh giá nhân viên
(β = 0,465); Đào tạo và phát triển (β = 0,42); Trả công lao động (β = 0,245); Thăng tiến (β =
0,198); Tuyển dụng (β = 0,166). Kết quả này sẽ là cơ sở khoa học để giúp nhà quản trị của các

DN du lịch tại Bình Thuận có được cái nhìn chi tiết hơn về mối quan hệ giữa TTQTNNL với
KQHDDN cũng như các thành phần chính của TTQTNNL tác động trực tiếp đến KQHD của các
DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận để từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm nâng cao
được hiệu quả công tác QTNNL để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của DN trong thời
gian tới. Thông qua kết quả phân tích, nghiên cứu cũng đã gợi ý một số chính sách nâng cao hiệu
quả công tác QTNNL trong các DN du lịch như sau:

Đối với yếu tố Đánh giá nhân viên, Việc đánh giá một cách chính xác hiệu quả làm việc
của nhân viên sẽ giúp cho DN xác định đúng hơn năng lực và khả năng của nhân viên trong DN.
Do đó, các DN du lịch trên địa bàn tỉnh cần quan tâm, thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả
làm việc của nhân viên một cách trung thực, chính xác và minh bạch. Đây cũng sẽ là tiêu chí
giúp cho nhân viên nhìn nhận được những mặt cịn yếu của họ để kịp thời có những điều chỉnh
cho phù hợp với sự phát triển chung của DN.

Đối với yếu tố Đào tạo và phát triển, Nhà quản trị các DN du lịch trên địa bàn tỉnh cần xác
định rõ ràng mục tiêu, chiến lược phát triển để xây dựng những chương trình đào tạo và phát
triển nhân sự trong DN phù hợp với điều kiện tại đơn vị. DN cần tạo điều kiện để người lao động
tham gia các chương trình đào tạo nâng cao chun mơn, kỹ năng nghiệp vụ để có thể đáp ứng
tốt hơn sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong xu thế hội nhập. Việc đào tạo có thể được
thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau như đào tạo tại chỗ, tổ chức những khóa đào tạo tại
doanh nghiệp, hay hỗ trợ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngồi. Bên
cạnh đó, các DN cần xây dựng hệ thống đánh giá về hiệu quả của công tác đào tạo nhân sự để
kịp thời chỉnh sửa chính sách đào tạo cho phù hợp với mục tiêu chung của đơn vị.

Đối với yếu tố Trả công lao động, Nhà quản trị các DN du lịch trên địa bàn tỉnh cần đảm
1492


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020


bảo chế độ lương thưởng phù hợp, cơng bằng, chính xác, có chế độ lương thưởng rõ ràng, minh
bạch để các nhân viên có cơ sở phấn đấu. Bên cạnh đó, DN cũng cần chú ý đến các chế độ phúc
lợi xã hội cho nhân viên, đảm bảo cho nhân viên an tâm làm việc, giúp người lao động gắn bó
lâu dài với sự phát triển chung của DN.

Đối với yếu tố Thăng tiến, Để đảm bảo được sự gắn kết của người lao động, các DN du
lịch nên xây dựng chính sách thăng tiến cơng bằng và rõ ràng hơn, bao gồm các tiêu chuẩn về
trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cũng như đạo đức của từng cá nhân người lao động. Doanh nghiệp
cần có những nhận xét hay phản hồi về mức độ hồn thành cơng việc và khả năng phát triển nghề
nghiệp của người lao động, để người lao động phấn đấu hơn nữa trong công việc. Thường xuyên
cho lao động luân chuyển qua các vị trí mới để giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc với những
cái mới và mở rộng kiến thức, kỹ năng cho người lao động, giúp người lao động phát triển nghề
nghiệp của họ. Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nội bộ tại DN để có thể minh chứng cho nhân
viên thấy những người có năng lực, nổ lực cao trong công việc sẽ được tạo điều kiện để thăng
tiến. Đây là tiền đề để giúp giữ chân người tài đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững cho các DN
du lịch Bình Thuận về lâu dài.

Đối với yếu tố Tuyển dụng, Các DN du lịch tại Bình Thuận cần quan tâm nhiều hơn đến
công tác tuyển dụng nhân sự cho DN mình, các DN cần xây dựng cho mình một hệ thống tuyển
dụng được chuẩn hóa, có tính khoa học, kết hợp với các công cụ hiện đại giúp doanh nghiệp có
thể tuyển chọn được những người có năng lực, chun mơn phù hợp với từng vị trí cơng việc
trong DN. Xây dựng cho DN một quy trình tuyển dụng nhân sự minh bạch, phối hợp một cách
phù hợp giữa các phòng ban trong DN để xem xét nhu cầu tuyển dụng trong từng giai đoạn phát
triển của DN. Ngoài ra, việc phối hợp với các cơ sở giáo dục nghề nghiệp trên địa bàn tỉnh cũng
là phương án tốt giúp cho DN tuyển chọn được các nhân sự phù hợp với DN mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Abdalkrim, 2012. The Impact Of Human Resource management Practices On

Organizational Performance In Saudi Banking Sector. European Journal of Business and
Management, Vol 4, No.21, pp 188-197.

Absar, Mir & Balasundaram, Nimalathasan & Abdul Kader Jilani, Munshi Muhammad,
2010. Impact of HR Practices on Organizational Performance in Bangladesh. International
Journal of Business Insights and Transformation, Volume-3. 15-19.

Ahmad, S & Schroeder, RG, 2003. The impact of human resource management practices
on operational performance: Recognizing country and industry differences. Journal of Operations
Management, vol 21, no. 1, pp. 19-43.
Anita Talaja, 2013. Competitive advantage and company’s performance: exploring the
differences and relationship.

Ashok Som, 2008. Organization Redesign and Innovative HRM. New Delhi: Oxford
University Press. 197 pages.

Beer, Michael, Bert Spector, Paul R. Lawrence, and D. Q. Mills, 1984. Managing Human
Assets: The Groundbreaking Harvard Business School Program. New York, NY: Free Press.
1493


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Caliskan, E. N., 2010. The impact of strategic human resource management on
organizational performance. Journal of Naval Science and Engineering, 6(2), pp. 100-116 (R).

David E. Guest, Jonathan Michie, Neil Conway and Maura Sheehan, 2003. Human
Resource Management and Corporate Performance in the UK. British Journal of Industrial
Relations. British Journal of Industrial Relations, 41:2 pp. 291–314.


Delery, J.E. and Doty, D.H., 1996. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource
Management: Test of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions.
Academy of Management Journal, 39, 802-835.

Fitz-enz and Jac, 2009. The ROI of human capital : measuring the economic value of
employee performance. 2 ed. New York: American Management Association.

Hair J., Black W., Babin B., and Anderson R. (2010), Multivariate Data Analysis. Upper
Saddle River, New Jersey: Prentice- Hall.

Huselid, Mark A., 1995. The Impact of Human Resource Management Practices on
Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal,
Vol. 38, No. 3, pp. 635-672.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. TP. Hồ Chí
Minh: NXB Lao động xã hội.

J. Delaney, T & Huselid, Mark. (1996). The Impact of Human Resource Practices on
Perceptions Organizational Performance. Academy of Management Journal, 39.

Juliana Bonomi Santos and Luiz Artur Ledur Brito, 2012. Toward a Subjective
Measurement Model for Firm Performance. BAR, Rio de Janeiro, v. 9, Special Issue,
art. 6, pp. 95-117.

Patterson, M, West, M, Lawthom, R & Nickell, S, 1997. Impact of people management
practices on business performance. Institute of Personnel and Development, London.

Patrick M. Wright and Gary C. McMahan, 1992. Theoretical Perspectives for Strategic
Human Resource Management. Journal of Management.


Pfeffer, Jeffrey, 1998. Seven Practices of Successful Organizations. California Management
review, 40/2: 96-124.

Randall S. Schuler and Susan E. Jackson, 1987. Linking Competitive Strategies with
Human Resource Management Practices. The Academy of Management Executive (1987-1989),
Vol. 1, No. 3, pp. 207-219.

Tahir Masood, 2010. Impact of Human Resource Management (HRM) Practices on.
Organizational Performance: A mediating role of employee performance.
Trần Kim Dung, 2013. Quản Trị Nguồn Nhân Lực. TPHCM: NXB Tổng hợp.

Trần Kim Dung và cộng sự, 2015. Sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tạp chí Phát triển Kinh tế TPHCM.

1494