“Đốt vía” khách hàng yếu kém - tại sao không?
Lời khuyên này thực sự đã được áp dụng rộng rãi trong những năm
gần đây dù các công ty vẫn đang cố tìm hướng quản lý được những
mối quan hệ với các khách hàng theo những cách tinh vi hơn. Lý do
chính cho ý tưởng này hoàn toàn từ những “khách hàng giá trị thấp”
(low–value customer), đó là những người hiếm khi bỏ tiền ra cho
những dịch vụ hoặc các sản phẩm trong khi luôn sẵn sàng nhấn số
máy điện thoại của công ty đó để tra hỏi hay phàn nàn, dù cho chi
phí gọi điện còn tốn hơn cả tiền mua hàng hay sử dụng dịch vụ. Vậy
tại sao không “bỏ họ đi cho nhẹ nợ” và chỉ cố gắng tập trung mối
quan hệ khách hàng vào những cá nhân mang lại nhiều lợi nhuận
hơn?
Còn để có một sự thay đổi, thì sao lại không thử ít nhất một lần
xem có làm gia tăng được giá trị cho hãng từ chính những khách
hàng giá trị thấp đó không? Bởi nếu một hãng có toàn những khách
hàng giá trị, luôn có ý tưởng mới thì chắc lợi nhuận và giá cổ phiếu
của hãng đó sẽ được gia tăng.
Khái niệm cho rằng “đốt vía” những “khách hàng không mang lại
lợi nhuận” (unprofitable customer) là một điều thông minh thực sự
đã được áp dụng rộng rãi và trên thực tế nó luôn được nhắc đến như
việc “quản lý quan hệ khách hàng” (Customer Relationship
Management - CRM). Bởi với CRM, các hãng thường sử dụng công
nghệ thông tin để xác định số lượng giá trị của các khách hàng cá
nhân và cung cấp những quyền ưu tiên tốt hơn, giảm giá hoặc các
ưu đãi khác cho những khách hàng được xác định là có giá trị cao.
Và trong nghiên cứu của mình, Raju và Zhang cũng đã đưa ra cụm
từ “quản lý dựa trên giá trị khách hàng” (Customer Value–based
Management - CVM) để mô tả thành phần chính của CRM. Còn
những bản phân tích khách hàng thì luôn cho thấy rằng: có một tỷ lệ
nhỏ các khách hàng luôn mang lại tỷ lệ phần trăm lợi nhuận lớn mà
nhiều khách hàng trong số đó lại là những khách hàng không mang

lại lợi nhuận.
Có lẽ những tổ chức tài chính được biết đến nhiều nhất bởi việc đối
xử với những khách hàng giá trị thấp khác với những khách hàng
giá trị tốt. Điển hình như những khách hàng kém do tờ Fidelity
Investments bình chọn thì đều phải chờ sốt cả ruột mới được nối
máy tới các trung tâm điện thoại, và cũng theo những ví dụ được ra
trong bản nghiên cứu thì nhiều loại hình dịch vụ khác của các hãng
vừa có CRM cũng đang trở nên lạnh nhạt với những khách hàng giá
trị thấp. Chẳng hạn như hãng hàng không Continental Airlines, việc
gửi thư điện tử chỉ áp dụng cho những “khách hàng có giá trị cao”
(high–value customer) của hãng, thậm chí là cả việc xin lỗi về việc
trễ chuyến bay hay chỉ bồi thường cho những khách hàng bay
thường xuyên. Còn tại Harrah, mức giá các phòng được xếp loại từ
0 tới 199 đô la một đêm tùy thuộc vào giá trị khách hàng. Và một số
hãng thì thẳng thừng từ chối những khách hàng giá trị thấp. Như
trong tháng bảy năm 2007, hãng CNN đã tuyên bố rằng Sprint vừa
bỏ rơi khoảng 1000 khách hàng, những người thường xuyên gọi
điện tới trung tâm chăm sóc khách hàng quá nhiều – 40 đến 50 lần,
nhiều hơn cả một khách hàng trung bình mỗi tháng qua thời điểm
mở rộng.
Vậy nên trong bản nghiên cứu “Quản lý dựa trên giá trị khách hàng:
Những ẩn ý mang tính cạnh tranh”, cả Zhang, Raju và Subramanian
cùng phản bác lại lý do đó bằng việc phân tích CVM trong hoàn
cảnh của môi trường cạnh tranh như hiện nay. Những nhà nghiên
cứu cũng công nhận rằng việc “đốt vía” các khách hàng kém chỉ có
thể có ý nghĩa đối với những ngành kinh doanh thường không có
hoặc có ít sự phàn nàn. Vì theo họ, nếu một hãng đối xử với tất cả
các khách hàng như nhau, thì không chỉ hãng đó lãng phí nguồn vào
việc thu hút và duy trì những khách hàng không mang lại lợi nhuận,
mà còn bởi những khách hàng mang lại lợi nhuận bị phục vụ kém

cũng cảm thấy không thoải mái và sẽ bỏ đi.
Mục tiêu cho những người câu trộm
Tuy nhiên, những nhà nghiên cứu cũng kết luận rằng: với tuyệt đại
đa số các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh
như hiện nay thì việc “đốt vía” những khách hàng giá trị thấp lại có
thể phản tác dụng. Lý do mấu chốt là: chính các công ty tìm cách
“tống khứ” các khách hàng giá trị thấp của mình, hoặc cố gắng
chuyển những khách hàng giá trị thấp thành những khách hàng giá
trị cao, là tự họ đang mở ra việc “câu trộm“ thành công nhờ các đối
thủ. Bởi nếu một đối thủ biết rằng bạn vừa “đốt vía” nhiều hoặc tất
cả các khách hàng giá trị thấp thì ngày lập tức họ sẽ tăng cường nỗ
lực để có được những khách mà bạn đang có bởi lúc này họ biết
rằng hầu hết hoặc tất cả những khách hàng bạn đang có là những
khách hàng có giá trị cao.
Và theo như Zhang thì: “Qua thời gian, các công ty đã có rất nhiều
kinh nghiệm trong việc xử lý thông tin khách hàng. Họ có tất cả các
loại phân tích để thực hiện việc khai thác dữ liệu và để tìm hiểu làm
thế nào được sử dụng dữ liệu đó. Nhưng có một điều mà các công ty
vừa làm là tìm hiểu xem ai là khách hàng mang lại lợi nhuận cho họ,
và họ đều kết luận rằng chính việc “đốt vía” các khách hàng giá trị
thấp là một ý tưởng hay. Tuy nhiên, vấn đề đó là trong khi ý tưởng
này dường như chỉ có ý nghĩa trong những hoàn cảnh nơi không hề
có sự phàn nàn thì trong thực tế nó lại khác hẳn. Vì thế mà nghiên
cứu của chúng tôi tập trung vào việc CVM ảnh hưởng tới những
công ty đang cạnh tranh với công ty khác như thế nào.”
Còn theo lời của Raju thì: “Bản phân tích của chúng tôi sẽ chỉ cho
các bạn thấy những công ty làm ra tiền, một phần, đều bằng cách
tung hỏa mù với các đối thủ về khách hàng của mình. Nếu bạn tạo
ra cơ sở rõ ràng về khách hàng của mình bằng cách “đốt vía” những
khách hàng giá trị thấp thì các đối thủ sẽ lao ngay vào bạn bởi vì

bạn đang có những khách hàng giá trị cao.” Thế nên để thay cho
việc “đốt vía” các khách hàng không mang lại lợi nhuận, một số
công ty lại cố gắng chuyển họ thành những khách hàng giá trị cao
bằng cách đưa ra những ưu đãi nhằm thay đổi hành vi của họ, chẳng
hạn như việc dạy cho họ biết cách tiêu tiền hơn hoặc sử dụng những
“kênh hỗ trợ chi phí thấp” (low–cost support channel). Nhưng chính
những nhà nghiên cứucủa trường Wharton nhận thấy rằng ý tưởng
đó cũng chưa phải là xuất sắc. Bởi theo ông Raju thì: “Nếu bạn tạo
cho những khách hàng giá trị thấp nhiều giá trị hơn thì điều đó cũng
thể phản tác dụng bởi vì nó cũng sẽ khuyến khích các đối thủ của
bạn đi “câu trộm” mạnh hơn.”
Vậy cách nào là thích hợp để quản lý những mối quan hệ với cả
những khách hàng giá trị thấp lẫn những khách hàng giá trị cao?
Vẫn theo lời ông Raju thì: “Nghiên cứu của chúng tôi nhận thấy
rằng phương pháp tốt hơn là để cải tiến chất lượng của những
“khách hàng cao cấp” (high–end customer) đồng thời cũng để giữ
được những “khách hàng cấp thấp” (low–end customer) đó là bạn
nên tìm cách khác. Có thể là những cách rẻ hơn để quản lý được
những khách hàng giá trị thấp, chẳng hạn như việc khuyến khích họ
sử dụng những hệ thống điện thoại trả lời tự động hoặc qua Internet
hay đưa ra những hạ giá thấp nhất hoặc các lợi ích khác. Bởi vì bạn
phải luôn khiến cho đối thủ của mình nhầm lẫn về việc ai là khách
hàng tốt và ai là khách hàng xấu.”
Và như vậy CVM thực sự có ý nghĩa hỗ trợ các tập đoàn, các nhà
nghiên cứu và cả những người khác nữa bởi vì tính lôgíc của nó
dường như quá thuyết phục. Nhưng một khi CVM được thông qua
thì nó lại thường không được hiệu quả. Vì theo như ví dụ trong bản
nghiên cứu đưa ra ngay trong ngành ngân hàng bán lẻ khi đầu tư
hàng tỷ đô là vào CVM thì chính việc không nhiệt tính với kết quả
do CVM mang chính là điểm mấu chốt khiến nó hoạt động không

hiệu quả.
Chính vì vậy mà những nhà nghiên cứu của trường Wharton đã viết
rằng: “Cho đến nay, các nhà nghiên cứu và cả những chuyên gia
kinh doanh vừa tìm ra được một nguyên nhân có thể giải thích được
vì sao những kết quả thực tế khác xa với những kết quả được trông
đợi, đó là các hãng đã hoàn toàn thực hiện một mình mà không cân
nhắc kỹ về những phản ứng cạnh tranh.” Thế nên trong bản nghiên
cứu của mình, những nhà nghiên cứu đã đưa ra việc phân tích lý
thuyết thực hành CVM trước khi trình bày những khả năng tiềm ẩn
của CVM cho tất cả các hãng trong một ngành kinh doanh. Những
nhà nghiên cứu đã trình bày một mô hình toán học và áp dụng lý
thuyết trò chơi vào đó để xem hai hãng cạnh tranh về khách hàng
thế nào, với mỗi hãng đều có cùng lượng khách hàng “Tốt” và “Dở”
như nhau, bằng cách đưa ra những ưu đãi khác nhau. Đồng thời, mô
hình đó cũng giả định rằng các hãng đó sử dụng cùng một công
nghệ CVM giống nhau, có năng lực ngang nhau trong việc đưa ra
các ưu đãi và mỗi hãng đều có thể tự xác định các khách hàng của
mình.
Và cuối cùng: các hãng trong một ngành kinh doanh có thể bị suy
yếu hơn trước dù CVM trở nên mạnh hơn. Và đó chính là sự động
viên cho các hãng tự điều hòa khả năng để thu thập hoặc sử dụng
được thông tin khách hàng. Vậy nên ông Zhang lưu ý rằng: “Trong
một số trường hợp, CVM có thể gây nguy hiểm cho cả một ngành
kinh doanh. Bởi nếu bạn và tôi là những đối thủ của nhau, cả hai
chúng ta đều có thông tin tốt và chúng ta liên tục “câu trộm” khách
hàng của nhau. Và đấy chính là cuộc chiến mạnh mẽ về “tiếp thị
công nghệ cao” (high–tech marketing). Mà nếu chi phí cho CVM
tăng lên thì nó cũng không hẳn là điều xấu. Điều đó giống như khi
các đội quân đánh nhau bằng những vũ khí tối tân, thì khi chi phí
tăng lên, cả hai bên sẽ cùng bị suy yếu và cuộc chiến cũng dần lắng

xuống. Nhưng nếu chi phí cho vũ khí hạ xuống thì các đội quân lại