Trường Đại học Thăng Long
Khoa Du lịch

--o0o--

TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DU LỊCH

Đề tài:
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN
INDOCHINA II.

NGƯỜI CHẤM 1

NGƯỜI CHẤM 2

HÀ NỘI, 2/2020


MỤC LỤC

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG.......................................................................................................................1
1.1 Một số khái niệm..........................................................................................1
1.1.1

Động lực..............................................................................................1

1.1.2

Tạo động lực........................................................................................1

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động...............1
1.2.1

Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.............................................1

1.2.2

Yếu tố thuộc về công việc...................................................................2

1.2.3

Yếu tố thuộc về tổ chức.......................................................................4

1.3 Ý nghĩa vai trò của việc tạo động lực cho người lao động...........................6
1.3.1

Vai trò của tạo động lực lao động........................................................6

1.3.2

Ý nghĩa của tạo động lực lao động......................................................6

1.4 Một số lý thuyết về tạo động lực cho người lao động. (Nguồn: giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007)....................................7
1.4.1

Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow...........................................7

1.4.2


Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner................................8

1.4.3

Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom......................................9

1.4.4

Học thuyết về 2 nhóm yếu tố của Frederick Herzberg........................9

1.4.5

Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams..................................11


CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II.........................................................12
2.1 Giới thiệu về khách sạn Indochina II..........................................................12
2.1.1

Giới thiệu chung về khách sạn Indochina II......................................12

2.1.2

Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận......................12

2.1.3

Cơ cấu nhân lực.................................................................................16


2.2 Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn Indochina II..............19
2.2.1

Mơi trường làm việc..........................................................................19

2.2.2

Chính sách khách sạn trong việc tạo động lực..................................21

2.3 Đánh giá công tác tạo động lực tại khách sạn Indochina II........................26
2.3.1

Những mặt đạt được..........................................................................26

2.3.2

Những mặt còn hạn chế.....................................................................27

CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II.....................27
3.1 Định hướng kinh doanh của khách sạn Indochina II..................................27
3.1.1

Mục tiêu hoạt động của khách sạn....................................................27

3.1.2

Chiến lược phát triển của khách sạn..................................................28

3.2 Một số giải pháp..........................................................................................28

3.2.1

Xây dựng chế độ thù lao lao động hợp lý..........................................28

3.2.2

Chính sách tiền lương, tiền thưởng...................................................29

3.2.3

Duy trì và cải thiện mơi trường và điều kiện lao động......................30

3.2.4

Phát triển nguồn nhân lực khách sạn.................................................31

3.2.5
Nâng cao hiệu quả của các hình thức khuyến khích lợi ích vật chất,
tinh thần cho người lao động...........................................................................32
3.2.6

Thái độ của lãnh đạo khách sạn với nhân viên..................................32


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu Maslow…………………………………………………7
Sơ đồ 1.2. Thuyết của hai nhân tố của Herzberg…………………………………11
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BP: bộ phận.
NV: nhân viên



LỜI MỞ ĐẦU.

Theo thời gian, kinh tế thế giới ngày càng phát triển cùng với sự phát triển không
ngừng của các ngành khoa học, kỹ thuật mà phục vụ cho quá trình phát triển ấy là
sự cạn kiệt dần các nguồn tài nguyên thiên nhiên. Giai đoạn đầu của quá trình phát
triển khoa học, cơng nghệ khơng hiện đại như ngày nay, kỹ thuật chế tạo các
nguyên liệu thay thế chưa phát triển do vậy con người không ngừng gia sức khác
thác các nguồn tài nguyên thiên nhiên hữu hạn để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Trước đây các doanh nghiệp, tổ chức thường khơng quan tâm hay rất ít quan tâm
đến yếu tố con người trong lao động. Hiện nay, khi nền kinh tế càng phát triển thì
mức độ cạnh tranh càng được nâng cao cùng với đó là sự khan hiếm dần các nguồn
tài nguyên thì yếu tố con người đang rất được coi trọng. Vậy trong giai đoạn hiện
nay các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế phải làm thế nào để có thể tồn tại và phát
triển trong các điều kiện khó khăn về nguồn nguyên liệu. Vấn đề đặt ra là các
doanh nghiệp phải quản lý và sử dụng các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp như
thế nào để đem lại hiệu quả kinh tế tối ưu nhất.
Con người là chủ thể của mọi hoạt động do vậy nguồn lực con người được coi là
yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong mọi giai
đoạn. Tuy nhiên, con người khơng phải là máy móc, khơng phải lúc nào người lao
động cũng có thể làm việc với hiệu quả cao như mong muốn, sau những thời gian
lao động họ cần nghỉ ngơi để tái sản xuất sức lao động, con người làm việc vì
những lý do khác nhau. Để nâng cao hiệu quả q trình lao động, doanh nghiệp cần
có các biện pháp, chính sách tạo động lực trong lao động để kích thích tinh thần
làm việc cho người lao động cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.


CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG.

1.1 Một số khái niệm
1.1.1 Động lực.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường mọi nỗ
lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó trong tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con
người, trong môi trường sống và làm việc của con người.
Động lực của lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực biểu hiện
qua sự sẵn sàng nỗ lực, say mê lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như của bản thân người lao động.
1.1.2 Tạo động lực.
Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của một tổ chức, doanh
nghiệp, nhà quản trị thực hiện nhằm tác động vào khả năng, tinh thần và thái độ
làm việc của người lao động nhằm đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao
trong công việc cũng như quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động.
1.2.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.
 Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức.
Đây là yếu tố có tác động tới tồn bộ q trình làm việc của người lao động tại
doanh nghiệp, tổ chức. Nếu người lao động có thái độ tích cực, đồng tình với hoạt
động của tổ chức thì họ sẽ cố gắng, hăng hái trong q trình thực hiện cơng việc
nhằm đem lại kết quả lao động tốt phục vụ cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao
động có thái độ bất mãn hay quan điểm trái ngược với tổ chức, họ sẽ lơ là trong

1


công việc dẫn tới hiệu quả lao động thấp, làm giảm hiệu quả của hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

 Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân.
Khi người lao động có nhận thức đúng đắn về các nhu cầu, giá trị của các nhu cầu
đó đối với bản thân người lao động, họ sẽ có các kế hoạch, cách thức đúng đắn
trong thực hiện công việc cũng như các cố gắng để thực hiện công việc đạt kết quả
mong muốn nhằm đạt được các thành tích tốt trong cơng việc. Người lao động
nhận thức được giá trị và các nhu cầu của cá nhân càng tốt thì họ càng phấn đấu
trong thực hiện công việc để thoả mãn các nhu cầu đó do vậy kết quả thực hiện
cơng việc được đảm bảo tốt hơn.
 Đặc điểm tính cách của người lao động.
Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý người lao động trong quá trình làm việc.
Một người nhân viên có tính khí nóng sẽ khơng kiên trì khi gặp khó khăn, họ dễ
dàng bỏ dở cơng việc hay thực hiện cơng việc khơng theo quy trình dẫn đến kết
quả cơng việccó thể thấp. Khi người nhân viên có tính cách hướng ngoại họ sẽ dễ
dàng trong thực hiện công việc và đạt được kết quả tốt trong lao động.
 Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.
Người lao động có năng lực chuyên môn và khi họ nhận thức được về năng lực của
mình họ sẽ có kế hoạch phấn đấu lên vị trí làm việc tốt hơn nhằm nâng cao mức
trách nhiệm trong thực hiện công việc. Khi người lao động có năng lực họ có thể tự
thiết kế cơng việc một cách khoa học, chủ động trong thực hiện công việc, có khả
năng giải quyết cơng việc do đó kết quả lao động tốt hơn.
1.2.2 Yếu tố thuộc về công việc.
 Tính hấp dẫn của cơng việc.
Cơng việc có khả năng phát huy tính sáng tạo của người lao động rất có tác dụng
kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó với cơng
việc. Thường xuyên làm mới công việc để tạo sự hấp dẫn cho công việc, tạo cơ hội
cho người lao động học tập, hiểu biết về các vị trí cơng việc khác trong tổ chức.
2


Cơng việc càng có tính hấp dẫn càng thu hút, tạo động lực làm việc cho nhân viên

hoàn thành và nâng cao hiệu quả thực hiện cơng việc.
 Các địi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp.
Các công việc ở vị trí càng cao càng địi hỏi chặt chẽ về trình độ chuyên môn, kỹ
năng nghề nghiệp cũng như khả năng xử lý các cơng việc. Khi cơng việc địi hỏi
q cao về chuyên môn sẽ dễ tạo áp lực trong công việc đối với lao động, khi áp
lực này quá lớn có thể dẫn tới các kết quả khơng mong muốn trong thực hiện cơng
việc của người lao động vì vậy để thuận lợi cho người lao động làm việc với mỗi vị
trí cơng việc doanh nghiệp cần xác định rõ các kỹ năng cần thiết đảm bảo thực hiện
tốt công việc, sắp xếp lao động hợp lý tạo tâm lý lao động tích cực cho nhân viên.
 Mức độ chun mơn hố của cơng việc.
Yếu tố này có ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên, mức độ chun mơn
hố càng cao thì hiệu quả cơng việc càng được đảm bao tuy nhiên nó gây tâm lý
nhàm chán, người lao động chỉ am hiểu sâu về một cơng việc nên họ dễ gặp khó
khăn khi có cơ hội mở rộng trách nhiệm hay kiêm nhiệm thêm các vị trí cơng việc
khác.
 Mức độ hao phí về trí lực.
Khi mức độ hao phí về trí lực của lao động cao sẽ gây mệt mỏi cho người lao động,
nếu điều này xảy ra liên tiếp trong thời gian dài sẽ có ảnh hưởng tới kết quả thực
hiện cơng việc.
 Khả năng thăng tiến.
Cơng việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút nhiều lao động, tạo động lực cho họ
thực hiện công việc đạt kết quả cao, phấn đấu cho một vị trí cơng việc tốt hơn. Do
vậy làm cho người lao động nhận thức được các khả năng thăng tiến trong cơng
việc sẽ có tác dụng kích thích tinh thần người lao động.
 Mức độ phức tạp của công việc.

3


Khi cơng việc có mức độ phức tạp cao địi hỏi người lao động phải có nhiều cố

gắng trong quá trình thực hiện nhằm đảm bảo kết quả lao động. Do đó hoạt động
phân cơng lao động phải được thực hiện tốt để đảm bảo có tác dụng tạo động lực
trong lao động, nếu phân công công việc không hợp lý sẽ tạo nhiều áp lực công
việc cho người lao động, kìm hãm sự thực hiện cơng việc của lao động.
1.2.3 Yếu tố thuộc về tổ chức.
 Mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
Một tổ chức có mục tiêu, chiến lược rõ ràng, làm cho người lao động hiểu rõ mục
tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức sẽ làm cho người lao động hiểu hơn về tổ
chức mình đang làm việc, họ sẽ có thái độ tích cực đối với tổ chức cố gắng phấn
đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Khi tổ chức không đưa ra mục tiêu rõ ràng sẽ
tạo cảm giác mơ hồ trong người lao động.
 Phong cách lãnh đạo.
Mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo khác nhau nên hiệu quả mang lại cũng
khác nhau do vậy tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như
tính chất cơng việc tại doanh nghiệp mà người lãnh đạo có các chính sách quản lý
lao động phù hợp để tạo tinh thần làm việc cho người lao động, khuyến khích, kích
thích họ làm việc cống hiến cho tổ chức.
Người lãnh đạo chuyên quyền luôn áp đặt mọi vấn đề cho cấp dưới sẽ làm cho
nhân viên cảm thấy không tự chủ trong các hoạt động, sẽ làm giảm động lực lao
động trong nhân viên.
Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ đem lại sự tự chủ, có sự phân chia quyền
lực cho nhân viên làm cho họ tin vào năng lực bản thân và có sự cố gắng trong lao
động. Người quản lý lãnh đạo nhân viên theo phong cách này thu được kết quả tốt
hơn.
 Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Các chính sách quản lý nhân viên của doanh nghiệp có tác dụng khuyến khích tinh
thần làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong thực hiện
4



cơng việc, nếu chính sách quản lý hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao động sẽ
giúp gọ gắn bó hơn với doanh nghiệp ngược lại sẽ làm họ dần dời xa doanh nghiệp.
 Văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức có tác dụng nâng cao sự cam kết của tổ chức, làm tăng tính kiên
định trong hành vi của người lao động nhưng nó cũng có thể trở thành gánh nặng
khi các giá trị chung của tổ chức không phù hợp với các yếu tố giúp đẩy mạnh hiệu
quả hoạt động của tổ chức. Mỗi bộ phận có đặc điểm văn hoá riêng biệt do vậy khi
các bộ phận có sự thống nhất với nhau về các yếu tố văn hoá chung tại tổ chức, họ
hiểu nhau hơn, cùng hợp tác làm tăng tính đồng nghiệp trong thực hiện công việc
sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh tốt.
 Hệ thống tiền công, tiền lương.
Đây là yếu tố biểu hiện kết quả thực hiện công việc của người lao động, phân chia
các đối tượng lao động do vậy hệ thống tiền cơng, tiền lương phải đảm bảo tính
cơng bằng và có tác dụng khuyến khích để tạo động lực cho người lao động. Nếu
chế độ tiền công, tiền lương không hợp lý sẽ làm người lao đông quay lưng lại với
tổ chức hay có thể phs hoại tổ chức.
 Điều kiện làm việc.
Khi đảm bảo được các điều kiện tốt phục vụ quá trình làm việc cho người lao
động, tạo cảm giác yên tâm trong lao động sẽ giúp người lao động tập trung trong
công việc, hạn chế các tai nạn đáng tiếc xảy ra, người lao động thấy được an toàn
họ sẽ phục vụ tốt hơn cho tổ chức.
 Mối quan hệ nhóm.
Trong nhóm làm việc khi mọi người lao động có mối quan hệ thân thiết với nhau,
giúp đỡ nhau trong cơng việc thì hiệu quả lao động sẽ cao hơn. Mối quan hệ giữa
các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng đến tâm lý, bầu khơng khí lao động tập
thể. Duy trì tốt mối quan hệ nhóm tích cực là tổ chức đã góp phần xây dựng được
môi trường làm việc tốt.

5



1.3 Ý nghĩa vai trò của việc tạo động lực cho người lao
động.
1.3.1 Vai trò của tạo động lực lao động.
 Vai trò của tạo động lực lao động với xã hội:
 Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì
các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa.
 Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa
vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ
chức đều là thành viên của xã hội.
 Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu
mà mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.
 Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức:
 Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy
tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
 Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai
thác được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngồi ra nó cịn thu hút được lao
động giỏi cho doanh nghiệp.
 Vai trò tạo động lực đối với bản thân người lao động:
 Tạo động lực giúp người lao động khơng ngừng phấn đấu hồn thiện
mình hơn và phát huy tính sáng tạo của ngời lao động.
 Gắn bó người lao động với nhau hơn trong cơng việc.
1.3.2 Ý nghĩa của tạo động lực lao động.
 Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả.
 Giúp doanh nghiệp giữ chân được người giỏi đang làm việc tại doanh nghiệp
và thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực.

6



1.4 Một số lý thuyết về tạo động lực cho người lao động.
(Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học
kinh tế quốc dân, 2007)
1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thoả mãn vì vậy ơng chia các nhu cầu đó thành 5 loại và theo thứ bậc:

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu Maslow
 Các nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người. Đó là thức
ăn, nước uống, chỗ ở, mặc, ngủ nghỉ... phục vụ cho quá trình tồn tại của mỗi
con người. Nhóm nhu cầu này thường gắn liền với “ tiền ”.
 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được bảo vệ trước các bất trắc hoặc nhu cầu tự
bảo vệ, nhu cầu được ổn định, sự đảm bảo trong công việc, các vấn đề bảo
hiểm, hưu trí.
7


 Nhu cầu xã hội: con người ln có nhu cầu được thiết lập các mối quan hệ
với người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp,
có sự hiệp tác.
 Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cộng nhận và
tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình, nhu cầu này thường gắn với
uy tín và năng lực.
 Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, biển
năng lực của mình thành hiện thực, mong đạt được các thành tích cao, có
sáng tạo. Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu
cầu khó có thể nhận biết và xác định được.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các

cá nhân sẽ phát đi theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cho tới nhu cầu tự hồn
thiện. Mặc dù khơng một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hồn tồn
nhưng khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thi khơng cịn tạo ra động
lực. Vì vậy, Maslow cho rằng để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý
cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu
này từ đó hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
 Học thuyết này dựa vào những nghiên cứu của B.F.Skinner, thông qua các
tác động tăng cường hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người.
Theo học thuyết này, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại cịn những hành vi khơng được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại,
khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng
ngắn thì tác dụng thay đổi hành vi càng có hiệu quả.
 Hình phạt có tác dụng loại trừ hành vi khơng mong muốn của người quản lý
nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực do đó đem lại hiệu quả thấp hơn
so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm tới các
thành tích tốt và thưởng kịp thời cho các thành tích đó.
 Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn
mạnh các hình thức phạt, các hình thức phạt đơi khi có thể có tác động tiêu
8


cực đối với nhân, làm cho nhân viên bất mãn với cơng việc do đó họ làm
việc với thái độ, tinh thần kém hiệu quả sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động của
doanh nghiệp.
1.4.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom.
 Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái
gì? Theo học thuyết, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân: một nỗ
lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến
những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.

 Qua học thuyết các nhà quản lý biết được cần phải làm cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết
quả/ phần thưởng, nhà quản lý cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần
thưởng đối với người lao động.
 Mối liên hệ giữa thành tích - kết quả và phần thưởng: mức độ các nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu
được một kết quả mong muốn.
 Mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích: một cá nhân cố gắng làm việc hết khả
năng của mình sẽ đạt được kết quả cụ thể, kết quả như mong muốn.
 Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng mà họ có thể đạt được trong thực hiện công việc.
 Người quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên, tạo các cơ hội cho nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo các chương trình mục
tiêu nhưng điều quan trọng là nhận thức của người lao động về mục tiêu đó
như thế nào, có chính xác hay khơng. Nếu nhận thức của người lao động là
đúng đắn sẽ có hiệu quả tích cực và ngược lại.
1.4.4 Học thuyết về 2 nhóm yếu tố của Frederick Herzberg.
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực. F.
Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong cơng việc
thành hai nhóm nhân tố:
 Nhóm 1: gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc:
 Sự thành đạt
9








Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất cơng việc.
Mức trách nhiệm
Sự thăng tiến

Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của người lao động. Khi các nhu
cầu này được thoả mãn sẽ tạo động lực và sự thoả mãn trong lao động cho người
lao động.
 Nhóm 2: gồm các yếu tố thuộc mơi trường tổ chức:
 Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp.
 Sự giám sát công việc.
 Tiền lương.
 Các quan hệ giữa con người trong doanh nghiệp.
 Các điều kiện làm việc.
Nếu các yếu tố trong nhóm này mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự
khơng thoả mãn trong công việc tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì
khơng đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc
Học thuyết này đã chỉ ra nhiều các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn
công việc của người lao động đồng thời gây được ảnh hưởng tới việc thiết kế và
thiết kế lại công việc tại nhiều công ty. Nhưng học thuyết này được đánh giá là
không phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể các yếu tố này
hoạt động đồng thời mà không tách rời nhau.

10


g.
Sơ đồ 1.2. Thuyết của hai nhân tố của Herzberg.
1.4.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.
J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối

xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các
cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ
nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao
động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp
của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Các quyền lợi của cá nhân
sự đóng góp của cá nhân

các quyền lợi của những người kSi= S1 Ki
sự đóng góp của những người khác

Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ những phần thưởng tương đối hay
tuyệt đối. Khi các cá nhân nhận thức được một sự bất cơng nào đó, họ sẽ có những
hành động để điều chỉnh tình hình này. Kết quả làm việc có thể là cao hơn hoặc
11


thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay có thể giảm xuống, mức độ vắng mặt tăng lên
hoặc có thể tự thơi việc.
Người quản lý cần tạo và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi
mà cá nhân được hưởng để tạo động lực cho người lao động nhằm tránh các kết
quả không mong muốn trong q trình làm việc.

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II.
2.1 Giới thiệu về khách sạn Indochina II.
2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn Indochina II.
Khách sạn Indochina 2 Hà Nội toạ lạc ở 40-42 Lị Sũ, Hồn Kiếm, Hà Nội, là
khách sạn nằm cạnh các trung tâm dịch vụ thương mại, các cao ốc văn phòng và

các điểm du lịch nổi tiếng của Hà Nội như: Hồ Hoàn Kiếm, đền Ngọc Sơn, Nhà hát
múa rối nước, Nhà Thờ Lớn, chợ Đồng Xuân, Nhà hát Lớn… Đây là điểm nghỉ
ngơi thích hợp cho cả doanh nhân lẫn du khách.
Khách sạn Indochina 2 Hà Nội có các phịng đơn và phịng đơi theo tiêu chuẩn
Standard, Superior, Deluxe và Suite. Nhằm đem đến cho quý khách các phòng ở
chất lượng, khách sạn này kết hợp cả dịch vụ hạng nhất và các tiện nghi hiện đại.
Mang phong cách thiết kế Á Đông, tất cả các phòng đều trang bị đầy đủ tiện nghi.
Khách sạn Indochina 2 Hà Nộicó nhà hàng trên tầng 8 phục vụ buffet sáng cho
Khách - là một không gian lý tưởng để Quý khách có thể cảm nhận cuộc sống của
người dân Hà Thành.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
 Cơ cấu tổ chức:

12


Giám đốc khách sạn
Khối lưu trú

Khối dịch vụ bổ sung

Khối ăn uống

Trưởng BP phục
vụ ăn uống

Bếp
trưởng

Trưởng bộ

phận

Khối hành chính

Trưởng BP
kế toán

Trưởng BP
nhân sự

Trưởng BP Sales
Marketing

NV
Bàn

Trưởng BP
lễ tân

NV đặt
buồng

NV
Bar

NV bếp
Á

NV bếp
Âu


Trưởng BP kỹ
thuật

Trưởng BP
bảo vệ

NV

NV

NV tiếp tân

NV

NV

Trưởng BP
buồng

NV giặt
là

NV phục vụ
buồng

NV thu
ngân

Hình: 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức khách sạn Indochina II.


13

NV

NV


Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của khách sạn gồm 3 cấp.
 Giám đốc: là người đứng đầu, chịu trách nhiệm pháp lý trước hoạt
động kinh doanh của khách sạn có nhiệm vụ:
 Quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
 Đề ra các phướng hướng phát triển của khách sạn.
 Đưa ra các chính sách, kế hoạch, định hướng phát triển.
 Báo cáo kết quả kinh doanh với hội đồng quản trị của Indochina
group.
 Ra các quyết định, là cầu nối giữa các bộ phận.
 Trưởng các bộ phận:
 Đề xuất các ý kiến cho hoạt động của bộ phận.
 Báo cáo tình hình, kết quả hoạt động của bộ phận mình phụ trách với
giám đốc.
 Quản lý nhân viện dưới quyền, phân công lao động trong bộ phận.
 Theo dõi, chấm ngày công lao động của nhân viên.
 Kiểm tra, giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên trong bộ phận.
 Trao đổi với các bộ phận liên quan trong khách sạn để nắm bắt thông
tin.
 Đề bạt nhân viên vào các vị trí mới, đề nghị tuyển them nhân viên mới
khi cần.
 Tham gia hoạt động tuyển chọn nhân viên.

 Hướng dẫn cho nhân viên mới.
 Nhân viên:
14


 Hồn thành cơng việc được giao.
 Đưa ra các kiến nghị về công việc cho trưởng bộ phận.
 Đề xuất các ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
 Giúp đỡ nhau trong q trình thực hiện cơng việc.
 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận.
 Bộ phận lễ tân:
 Thực hiện thủ tục check in, chech out cho khách.
 Giải quyết các phàn nàn của khách.
 Bán phòng cho khách lẻ.
 Nhận yều cầu đặt phòng của khách.
 Duy trì và mở rộng mới mối quan hệ giữa khách sạn với các công ty,
đại lý, văn phòng du lịch, các khách sạn khác….
 Phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn để làm việc có hiệu
quả.
 Bộ phận buồng:
 Chịu trách nhiệm về phịng ngủ cho khách.
 Phụ trách vấn đề đồ giặt là của khách và khách sạn
 Phối hợp với các bộ phận khác trong công việc
 Bộ phận bàn:
 Tổ chức phục vụ: Setup đồ và phục vụ ăn sáng cũng như các bữa tiệc
theo yêu cầu của khách và của khách sạn
 Phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn: Bar, bếp…
 Bộ phận bếp:
 Chế biến các món ăn theo yêu cầu của khách và khách sạn
 Duy trì mối quan hệ với các bộ phận khác: bộ phận bàn…

 Bộ phận kĩ thuật:
 Sửa chữa lắp đặt đồ điện nước trong phòng khách và khu vực khác
của khách sạn, đảm bảo cho hệ thống hoạt động ổn định.
 Duy trì mối quan hệ với các bộ phận khác trong khách sạn.
 Bộ phận kế toán:
 Thực hiện các cơng việc liên quan đến tài chính như tính tiền cơng, trả
lương cho nhân viên, tổng hợp doanh thu, chi phí của khách sạn….
15


 Lập các báo cáo tài chính.
 Phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn.
 Bộ phận marketing bán hàng:
 Thực hiện bán phịng cho khách đồn.
 Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với các cơng ty đại lý du lịch….
 Ký các hợp đồng với khách hàng.
 Phối hợp với ban quản lý khách sạn đưa ra mức giá phòng hợp lý.
 Theo dõi sự biến đổi của các đối thủ cạnh tranh, thị trường du lịch.
 Marketing của sản phẩm,dịch vụ của khách sạn.
 Phối hợp với các bộ phận khác trong công việc
 Bộ phận nhân sự:
 Thực hiện các công việc liên quan đến nhân sự: đưa ra các chính sách
về tuyển dụng, đào tạo nhân lực…
 Thực hiện công tác tạo động lực trong lao động.
 Lập các kế hoạch nhân lực cho các thời kỳ.
 Phối hợp với các bộ phận khác trong q trình thực hiện cơng việc
 Khối dịch vụ bổ sung:
 Cung cấp, đảm bảo cho khách về các dịch vụ.
 Phối hợp với các bộ phận khác trong cơng việc hồn thiện q trình
phục vụ khách.

2.1.3 Cơ cấu nhân lực
 Cơ cấu nguồn lao động của khách sạn:
Khách sạn có 55 nhân viên.
 Theo độ tuổi:
 Nhóm trẻ: từ 15 - 34 tuổi: 63,64%
 Nhóm trung niên: từ 35 - 55 tuổi: 36.36%
 Theo trình độ:
 Đại học: 14,55%
 Cao đẳng: 27,27%
 Trung cấp: 36,36%
 Trình độ nghề: 21,82%
 Theo giới tính
 Nam: 30,91%
 Nữ: 69,09%
16


Với cơ cấu nhân lực hiện tại hồn tồn có khả năng đáp ứng được nhu cầu
nhân lực phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn ở hiện tại và
trong dài hạn.
 Đặc điểm đội ngũ lao động của khách sạn Indochina II.
 Đội ngũ lao động hiện đang làm việc tại Khách sạn Indochina II đa số là lao
động trẻ.
Đặc thù của ngành kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn
nói riêng là cần đội ngũ lao động trẻ, nhanh nhẹn, hoạt bát, có tinh thần học
hỏi và khẳ năng tiếp thu tốt… Do vậy đội ngũ lao động làm việc tại các bộ
phận trong khách sạn: bộ phận lễ tân, bộ phận sales and marketing, bộ phận
phục vụ phòng, bộ phận phục vụ bàn… chủ yếu là nhân viên có tuổi đời cịn
trẻ. Chính đội ngũ lao động này đã góp phần tạo guồng máy hoạt động thống
nhất, hiệu quả trong q trình hoạt động của khách sạn.

 Tính cách, suy nghĩ, tư tưởng cũng như hành động của đội ngũ nhân viên
này mạnh mẽ, táo bạo trong các chính sách phát triển của doanh nghiệp đem
lại năng suất lao động cao, tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa
ra các chính sách kinh doanh phù hợp với mơi trường kinh doanh quốc tế
hóa hiện nay.
 Có sức khoẻ tốt để thực hiện, hồn thành các cơng việc đặc biệt là trong mùa
du lịch với cường độ lao động cao.
VD: Nhân viên phục vụ buồng là người trẻ tuổi, có sức khoẻ tốt sẽ dọn
phịng nhanh hơn.
 Đội ngũ nhân viên trong khách sạn đều có trình độ học vấn, tốt nghiệp từ các
trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và thấp nhất là học nghề.
Tùy từng vị trí mà nhân viên có trình độ khác nhau.
 Một số bộ phận khách sạn đòi hỏi nhân viên phải có trình độ học vấn cao.
VD: Bộ phận lễ tân trong khách sạn là nhân viên phải tốt nghiệp từ cao đẳng
trở lên, có khả năng giao tiếp tốt cả về ngoại ngữ.
Các bộ phận phục vụ bàn, bộ phận phục vụ buồng địi hỏi nhân viên có độ
thuần thục trong hoạt động, có ngoại hình, khả năng giao tiếp tốt, nhanh
nhẹn….
 Với các vị trí như: kế tốn trưởng, quản lý ( trưởng) các bộ phận, bếp trưởng
của khách sạn… cần có kinh nghiệm trong lao động cũng như kỹ năng quản
17


lý. Nhóm này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra quy định, chính sách, các quyết
định có tính bền vững.
 Tỷ lệ nhân viên nam và nhân viên nữ được phẩn bổ đồng đều ở các bộ phận
bàn, buồng…
 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong khách sạn tương đối
đồng đều, thuận lợi cho việc hợp tác, giúp đỡ nhau trong quá trình lao động.
Với đội ngũ lao động như vậy nên việc quản lý, điều hành nhân viện trong

khách sạn tương đối dễ dàng. Trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn cũng gặp
nhiều thuận lợi.
Nhân viên nữ thường được ưu tiên làm ca ngày và nhân viên nam thường
làm ca đêm.
Tuy nhiên đơi khi khách sạn cũng gặp phải khó khăn: Với các nhân viên có
trình độ cao họ có u cầu với mức lương cao, muốn được thể hiện năng lực
bản thân khi doanh nghiệp khơng đáp ứng được thì họ sẽ chuyển nơi làm
việc do vậy mất thời gian đào tạo.
2.2 Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn
Indochina II.
2.2.1 Môi trường làm việc
Khách sạn đã và đang khơng ngừng hồn thiện việc đảm bảo và xây dựng môi
trường làm việc thuận lợi cho nhân viên. Khách sạn đề ra các biện pháp, chính sách
hạn chế tối đa các trở ngại có thể gây hạn chế trong q trình thực hiện cũng như
kết quả hực hiện cơng việc của nhân viên trong khách sạn.
 Loại trừ các trở ngại cho q trình thực hiện cơng việc của nhân viên.
 Khách sạn thực hiện hoạt động thiết kế và phân tích cơng việc cho
mỗi vị trí cơng việc, làm cho nhân viên nắm rõ các thông tin cũng như
u cầu, bản chất cơng việc của mình.
 Các bản này được xây dựng rõ ràng, chi tiết, dễ hiểu giúp nhân viên
tránh các lỗi trong quá trình thực hiện nhằm đem lại hiệu quả trong
công việc.
18


 Thường xuyên cập nhật, thông báo cho hân viên khi có các thay đổi
vào bản mơ tả cơng việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để họ kịp
thời có những thay đổi trong việc hồn thành nhiệm vụ được giao.
Người quản lý dưạ vào bản mô tả công việc để đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên.
 Cung cấp các điều kiện cho quá trình làm việc.
 Các điều kiện về môi trường vật chất:
 Mua các máy móc, trang thiết bị dụng cụ phục vụ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh cũng như thực hiện công việc của nhân viên:
máy giặt là, xe đẩy phục vụ việc dọn phòng và phục vụ đồ ăn ....
 Đầu tư các công cụ, thiết bị hiện đại tạo thuận lợi cho hoạt động
quản lý và thông tin nhân viên.
 Bổ sung các trang thiết bị còn thiếu.
 Thời gian làm việc: ngày làm việc được chia làm 3 ca:
 Ca sáng: từ 6h – 14h.
 Ca chiều: từ 14h – 22h.
 Ca đêm: từ 22h – 6h sáng ngày hôm sau.
 Các điều kiện vệ sinh, an toàn lao động nhằm hạn chế tối đa các tai nạn
lao động có thể xảy ra.
 Khơng gian làm việc thoáng mát, ánh sáng hợp lý.
 Thường xuyên vệ sinh đảm bảo khu làm việc luôn sạch sẽ, giảm độ
bụi.
 Lắp các thiết bị trống ồn.
 Máy móc, thiết bị sản xuất, dụng cụ phục vụ phù hợp với tính chất
cơng việc.
 Định kỳ kiểm tra, đảm bảo an tồn vệ sinh các trang thiết bị dụng cụ
phục vụ trong khách sạn:
Các thiết bị trang trí tại nhà hàng, khách sạn, quán Bar.
Các thiết bị điện.
Trống trơn cho các sàn nhà.
 Vật dụng bảo hộ cho người lao động: quần áo, giầy dép, găng tay, khẩu
trang .... được trang bị đầy đủ, thay thế kịp thời.
 Quá trình tuyển chọn và bố trí nhân viên trong khách sạn:


19


 Khách sạn rất quan tâm tới việc tuyển dụng lao động, sắp xếp đúng người
đúng việc nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên và hiệu quả
thực hiện công việc.
 Hoạt động tuyển dụng được thực hiện theo thứ tự quy trình các bước:
tuyển mộ => tuyện chọn => kiểm tra thông tin ứng viên => phỏng vấn =>
ra quyết định tuyển dụng.
 Nguồn tuyển dụng của khách sạn chủ yếu là sinh viên các trường có đào
tạo chuyên ngành về du lịch: kinh doanh khách sạn, nhà hàng .....
 Trưởng các bộ phận là người trực tiếp phỏng vấn, tuyển chọn nhân viên
cho bộ phận mình quản lý, trực tiếp hướng dẫn công việc cho nhân viên
mới.
2.2.2 Chính sách khách sạn trong việc tạo động lực.
 Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao lao động
 Để hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn ngày càng phát triển, khách
sạn đã xây dựng cho doanh nghiệp mình một hệ thống thù lao lao động với
các chính sách, chế độ nhằm tạo động lực trong lao động cho nhân viên làm
việc tại khách sạn.
 Thù lao không chỉ phản ánh kết quả, trách nhiệm của người lao động trong
thực hiện cơng việc mà cịn cần phải phù hợp, linh hoạt trong sử dụng để
kích thích nhân viên lao động để có mức thù lao cao hơn.
 Thuyết động cơ lao động của F.W.Taylor đã cho thấy tiền có ảnh hưởng rất
lớn tới q trình tạo động lực trong lao động, tuy nhiên con người không
phải chỉ cần có tiền mà họ cịn quan tâm đến các yếu tố tinh thần khác làm
cho cuộc sống của họ tốt đẹp hơn. Trong công tác tạo động lực cho lao động,
khách sạn đã có sự kết hợp sử dụng các chính sách tạo động lực nhằm đem
lại kết quả tốt nhất.
 Chính sách tiền cơng, tiền lương

 Mọi hoạt động diễn ra trong cuộc sống thường ngày của chúng ta đều cần
đến khả năng thanh toán do vậy mà tiền công/ tiền lương hiện nay đã và
đang được sử dụng như một cơng cụ tài chính chủ yếu để kích thích vật chất
đối với người lao động trong các doanh nghiệp.
20