LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp là một phần kết quả học tập và tiếp thu những tri thức khoa học
của các thầy cô giáo đã truyền đạt lại cho em sau một thời gian dài học tập.
Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi lời cảm ơn đến cơ giáo – Th.s … đã tận tình giúp
đỡ chỉ bảo em trong q trình thực hiện khóa luận này.
Em cũng xin gữi lời cảm ơn đến các thầy cô trong khoa Du lịch, các anh chị, cô chú
tại khách sạn Nữ Hoàng đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hồn thành khóa luận của mình.
Do thời gian thực tập có hạn và trình độ của bản thân cịn hạn chế nên bài khóa luận
cịn nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cơ và các bạn để bài khóa luận
này được hồn thiện hơn.
Sinh viên thực hiện


MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU............................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN....................................................................................1
1.1. Hoạt động kinh doanh khách sạn........................................................................................1
1.1.1. Khái niệm...........................................................................................................................1
1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn....................................................................................1
1.1.3. Nội dung của hoạt động kinh doanh khách sạn.....................................................................3
1.1.3.1. Hoạt động kinh doanh lưu trú............................................................................3
1.1.3.2. Hoạt động kinh doanh ăn uống..........................................................................3
1.1.3.3. Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung.............................................................4
1.2. Lao động trong kinh doanh khách sạn.................................................................................4
1.2.1. Khái niệm...........................................................................................................................4
1.2.2. Phân loại lao động trong kinh doanh khách sạn....................................................................5
1.2.3. Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn...................................................................5
1.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo lao động trong kinh doanh khách sạn..............................6
1.3.1. Công tác tuyển dụng lao động.............................................................................................6
1.3.1.1. Khái niệm về tuyển dụng...................................................................................6

1.3.1.2. Vai trò của cơng tác tuyển dụng........................................................................7
1.3.1.3. Q trình tuyển dụng.........................................................................................8
1.3.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động...............................16
1.3.2. Công tác đào tạo lao động.................................................................................................17
1.3.2.1. Khái niệm đào tạo lao động.............................................................................17
1.3.2.2. Vai trị của cơng tác đào tạo lao động..............................................................17
1.3.2.3. Tiến trình đào tạo lao động..............................................................................18
1.3.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo lao động.....................................27
1.3.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo lao động..............................................................30
CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG......................32
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI............................32


KHÁCH SẠN NỮ HỒNG....................................................................................................32
2.1. Q trình hình thành và phát triễn của khách sạn Nữ Hoàng............................................32
2.1.1. Giới thiệu khách sạn..........................................................................................................32
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển......................................................................................32
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn...............................................................................33
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn............................................................................................34
2.1.4.1. Sơ đồ bộ máy khách sạn..................................................................................34
2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn.............................35
2.1.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn................................................................................36
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Nữ Hoàng giai đoạn 2011-2013................43
2.2.1. Tình hình thu hút khách của khách sạn Nữ Hoàng giai đoạn 2011-2013..............................43
2.2.1.1. Kết quả thu hút khách của khách sạn..............................................................43
2.2.1.2. Cơ cấu khách đến khách sạn...........................................................................46
2.2.1.3. Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn của khách sạn Nữ Hồng...............49
Tính thời vụ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của khách sạn. Nắm vững
được nó khách sạn sẽ xắp xếp hợp lý hơn, hiệu quả hơn các hoạt động của mình. Nhìn
vào bảng trên có thể thấy quy luật tính thời vụ của khách sạn Nữ Hồng biến đổi

khơng ổn định. Lượt khách đến khách sạn chủ yếu vào các tháng từ tháng 3 đến tháng
9. Đặc biệt căng thảng vào tháng 6,7,8. Điều này là do khách hàng của khách sạn chủ
yếu là khách công vụ. Mà vào mùa hè thường diễn ra các cuộc hội thảo....................49
2.2.2. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Nữ Hoàng giai đoạn 2011-2013......51
2.3. Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại khách sạn Nữ Hoàng
giai đoạn 2011-2013.................................................................................................................58
2.3.1. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động tại khách sạn Nữ Hoàng.....................................58
2.3.1.1. Kết quả tuyển dụng tại khách sạn Nữ Hồng (2011-2013..............................58
2.3.1.2. Thực trạng q trình tuyển dụng lao động tại khách sạn Nữ Hồng...............58
2.3.2. Thực trạng cơng tác đào tạo lao động tại khách sạn Nữ Hoàng...........................................63
2.3.2.1. Kết quả đào tạo lao động tại khách sạn Nữ Hoàng.........................................63
2.3.2.2. Thực trạng tiến trình đào tạo lao động tại khách sạn Nữ Hồng.....................69
2.3.3. Đánh giá chung về cơng tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại khách sạn Nữ Hoàng.........75
2.3.3.1. Thành công và nguyên nhân............................................................................75


2.3.3.2. Tồn tại và nguyên nhân...................................................................................77
2.3.3.3. Vấn đề cần giải quyết......................................................................................79
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒM THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG
VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN NỮ HOÀNG..............................82
3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của khách sạn Nữ Hồng..........................................82
3.1.1. Thuận lợi và khó khăn của khách sạn.................................................................................82
3.1.1.1. Những thuận lợi...............................................................................................82
3.1.1.2. Những khó khăn..............................................................................................83
3.1.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của khách sạn Nữ Hoàng..........................................83
3.1.2.1. Phương hướng phát triển của khách sạn.........................................................83
3.1.2.2. Mục tiêu...........................................................................................................84
3.2. Một số biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại
khách sạn Nữ Hoàng................................................................................................................85
3.2.1. Một số biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực.............................85

3.2.1.1. Làm tốt công tác tuyển mộ..............................................................................85
3.2.1.2. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng các hoạt động tuyển chọn.......................88
3.2.1.3. Nâng cao trình độ chun mơn, phát triển tồn diện vai trị của cán bộ làm
cơng tác tuyển dụng......................................................................................................89
3.2.1.4. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho
cơng tác tuyển dụng......................................................................................................89
3.2.2. Một số biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực...................................90
3.2.2.1. Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu đào tạo lao động.................................90
3.2.2.2. Hoàn thiện xác định mục tiêu cụ thể trước khi đào tạo...................................91
3.2.2.3. Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo....................................................................92
3.2.2.4. Đa dạng hóa các phương pháp và hình thức đào tạo.......................................93
3.2.2.5. Hồn thiện kiểm tra đánh giá sau đào tạo.......................................................94
3.2.2.6. Hồn thiện chính sách sau đào tạo..................................................................95
3.2.2.7. Một số giải pháp khác.....................................................................................96
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................................100
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................102



LỜI NĨI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Lực lượng lao động là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó có
vai trị vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặc biệt là
trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì lực lượng lao động
chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp Doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và
phát triển trên thị trường.
Du lịch là ngành cung cấp dịch vụ mà ở đó chất lượng nguồn lao động là yếu tố có vai trị
quyết định để có thể thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Nhận thức
được vấn đề này, Khách san Nữ Hoàng thời gian qua đã rất chú ý đến công tác tuyển dụng và đào
tạo lao động cho khách sạn. Tuy nhiên, việc thu hút lao động đến khách sạn và đào tạo họ chưa

thực sự có hiệu quả, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách sạn trong thời điểm hiện nay. Vì vậy,
việc tìm ra các giải pháp để hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại khách sạn Nữ
Hoàng là vấn đề cần thiết. Trong thời gian thực tập tại khách sạn, em đã được tiếp xúc tìm hiểu và
cọ xát công việc trực tiếp với các bộ phận tại khách sạn nên phần nào có thể thấy được cơng tác
này cịn nhiều bất cập. Vì thời gian có hạn nên em đã lựa chọn đề tài:”Hồn thiện công tác
tuyển dụng và đào tạo lao động tại khách sạn Nữ Hoàng” trong thời gian 3 năm 2011-2013,
làm báo cáo cho khóa luận tốt nghiệp của mình. Rất mong những đóng góp của em có thể giúp
khách sạn có cái nhìn đầy đủ hơn về cơng tác tuyển dụng và đào tạo lao động của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng và đào tạo lao động .
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại khách san Nữ Hoàng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo lao động
tại khách sạn Nữ Hoàng.


3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở sử dụng phương pháp tổng kết thực tiển, thu thập
thơng tin và thống kê phân tích dữ liệu về công tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại khách
sạn. Từ kết quả đó tổng hợp lại để đánh giá chung về công tác tuyển dụng và đào tạo lao
động tại khách sạn Nữ Hoàng hiện nay và đưa ra các giải pháp cụ thể.
Phương pháp định tính:
+ Quan sát: phương pháp này sử dụng các giác quan nhằm để quan sát những biểu hiện
diễn ra trong và sau quá trình tuyển dụng và đào tạo lao động tại khách sạn Nữ Hoàng
+ Phỏng vấn: phương pháp này dùng để phỏng vấn sâu
Phương pháp định lượng:
+ Điều tra: Tiến hành sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế theo yêu cầu nội dung của đề
tài đặt ra điều tra nhân viên khách sạn về thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại khách
sạn Nữ Hoàng.
Trong bài còn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, sử dụng các phương pháp cụ
thể như: Thống kê, phân tích, dự báo…

4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về công tác
tuyển dụng và đào tạo lao động tại khách sạn Nữ Hoàng.
 Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu một số nội dung của công tác tuyển dụng và
đào tạo lao động.
+ Về không gian: Vấn đề được nghiên cứu tại khách sạn Nữ Hoàng
+ Về thời gian: Nghiên cứu một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng và
đào tạo lao động tại khách sạn Nữ Hoàng giai đoạn 2011-2013


5. Bố cục của đề tài
Tên đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại khách sạn Nữ
Hoàng.”
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì bố
cục đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại
khách sạn Nữ Hoàng.
Chương 2: Kết quả kinh doanh và thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo lao
động tại khách sạn Nữ Hoàng.
Chương 3: Một số biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo lao
động tại khách sạn Nữ Hoàng.


1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO LAO
ĐỘNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Hoạt động kinh doanh khách sạn
1.1.1. Khái niệm
Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ cho th

buồng ngủ. Sau đó, cùng với những địi hỏi nhằm thỏa mãn nhiều nhu cầu hơn của khách du lịch
và mong muốn của khách sạn là làm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách nên đã tổ chức thêm
các hoạt động kinh doanh ăn uống. Ngoài 2 hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các mối quan
hệ, cho chữa bệnh, hội họp, vui chơi… cũng ngày càng tăng lên. Theo đó, kinh doanh khách sạn
được bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp...
Kinh doanh khách sạn khơng chỉ cung cấp các dịch vụ do mình đảm nhiệm mà còn
bán các sản phẩm thuộc các lĩnh vực khác của nền kinh tế quốc dân như: nông nghiệp, công
nghiệp...như vậy khách sạn không chỉ thực hiện chức năng cung cấp dịch vụ của mình mà
cịn là trung gian phân phối các sản phẩm của ngành khác trong nền kinh tế quốc dân.
Dựa trên những gì mà khách sạn cung cấp thì theo em hoạt động kinh doanh được
định nghĩa như sau:
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu
trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các như cầu ăn, nghỉ và giải trí
của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.” (Ts. Nguyễn Văn Mạnh & Ths. Hồng Thị
Lan Hương. Giáo trình quản trị kinh doanh nhà hàng khách sạn. 2004)
1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch
Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành cơng ở những nơi có tài nguyên du
lịch , bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào khơng
có tài ngun du lịch nơi đó khơng thể có khách du lich tới, đối tượng khách hàng quan trọng


2
nhất của khách sạn chính là khách du lịch. Vậy rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất
mạnh đến việc kinh doanh của khách sạn. Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch
ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng.Giá trị và sức hấp
dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn.
 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn.
Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm
khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất

lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự
tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong
khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của các cơng trình khách sạn
lên cao. Ngồi ra đặc điểm này cịn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như: chi phí ban
đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai cho một cơng trình khách sạn rất lớn
 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động tương đối lớn
Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này khơng thể cơ
giới hóa được, mà chỉ thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác lao
động trong khách sạn có tính chun mơn hóa khá cao.Thời gian lao động lại phụ thuộc vào
thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng
một số lượng lớn lao động phuc vụ trực tiếp trong khách sạn.
 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy
luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý của con người….
Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với
những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, ln tạo ra những thay đổi theo
những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ
đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch. Từ đó tạo ra sự


3
thay đổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghỉ dưỡng ở
các điểm du lịch ở vùng biển và vùng núi.
1.1.3. Nội dung của hoạt động kinh doanh khách sạn
1.1.3.1. Hoạt động kinh doanh lưu trú.
Hoạt động kinh doanh lưu trú là mảng hoạt động chính yếu nhất của bất kỳ khách sạn
nào. Hoạt động kinh doanh lưu trú được xem như một trục chính để tồn bộ hoạt động kinh
doanh khác của khách sạn xoayquanh nó.
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh lưu trú chiếm tỉ lệ cao. Vì thường các khách sạn
nhỏ khơng có nhà hàng, quầy bar, khơng có phịng hội thảo và không cung cấp các dịch vụ bổ

sung khác, mà nguồn thu chủ yếu của chúng là từ hoạt động kinh doanh phục vụ buồng ngủ.
Ngược lại, ở những khách sạn lớn, ngoài buồng thu từ hoạt động kinh doanh buồng ngủ, các
khách sạn này cịn có thể khai thác kinh doanh các dịch vụ khác như: dịch vụ ăn uống, dịch
vụ giặt là, các dịch vụ bổ sung và các dịch vụ giải trí khác…Số lượng của các dịch vụ trong
kinh doanh khách sạn tăng lên cùng với thứ hạng và quy mô của khách sạn
1.1.3.2. Hoạt động kinh doanh ăn uống
Hoạt động kinh doanh khách sạn là một hoạt động tổng hợp bao gồm nhiều dịch vụ
khác nhau trong đó có dịch vụ ăn uống và các dịch vụ đi kèm với dịch vụ ăn uống. Như vậy,
hoạt động kinh doanh nhà hàng đóng vai trị quan trọng khơng thể thiếu trong kinh doanh
khách sạn, nó đảm bảo thỏa mãn nhu cầu tối ưu, nhu cầu cấp thiết của khách du lịch và ngày
càng đòi hỏi cao trong hoạt động lưu trú. Đôi khi hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách
sạn không mang lại hiệu quả cao bằng những hoạt động kinh doanh dịch vụ khác nhưng để
đảm bảo tính đa dạng, phong phú, đồng bộ thì dù kém hiệu quả hoặc bị thua lỗ của khách sạn
vẫn phải duy trì hoạt động này. Điều này nhằm khẳng định với khách hàng mức chất lượng
dịch vụ của khách sạn cũng như góp phần xây dựng lịng trung thành của khách với khách
sạn, do đó hoạt động kinh doanh nhà hàng khơng chỉ đóng vai trị đảm bảo uy tín với khách


4
hàng mà còn thu hút khách đến với khách sạn.
Hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn đã mang lại doanh thu góp phần tăng
lợi nhuận cho khách sạn. Và trong thực tế, hoạt động kinh doanh nhà hàng đã chứng minh,
kinh doanh ăn uống mang lại hiệu quả rất cao, điều này thể hiện thông qua tỷ phần doanh thu
và lợi nhuận so với doanh thu của khách sạn luôn chiếm tỷ lệ cao trong tỷ phần doanh thu
khách sạn.
1.1.3.3. Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung.
Bên cạnh hai dịch vụ cơ bản là phục vụ buồng và phục vụ ăn uống, cơ sở lưu trú du lịch
cần phải có các dịch vụ khác nhằm phục vụ yêu cầu khách về vui chơi giải trí, thư giãn, chăm sóc
sức khỏe và các dịch vụ phục vụ sinh hoạt của khách. Cơ sở lưu trú du lịch có thứ hạng càng cao
thì yêu cầu về số lượng của các dịch vụ này càng nhiều. Những dịch vụ bổ sung bao gồm:

- Những dịch vụ bổ sung đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hằng ngày của khách: thông tin liên
lạc, giặt là, môi giới (đặt vé máy bay, tàu, dăng ký tour du lịch cho khách, cho thuê xe…)
- Những dịch vụ tham quan giải trí: tổ chức tham quan du lịch, các hoạt động thể thao
(sân tennis, bể bơi, lăn biển, …)
- Những dịch vụ khác: tổ chức hội nghị, lễ kỷ niệm cưới hỏi.
1.2. Lao động trong kinh doanh khách sạn
1.2.1. Khái niệm
Lao động là sự tiêu dùng sức lao động trong hiện thực. Lao động là hoạt động có mục
đích, có ý thức của con người nhằm tạo ra các sản phẩm phục vụ cho các nhu cầu của đời
sống xã hội. Lao động là hoạt động đặc trưng nhất, là hoạt động sáng tạo của con người.
(Theo PGS. TS. Nguyễn Văn Hảo.Giáo trình Kinh tế chính trị Mác – Lênin).
Mỗi lao động trong khách sạn thường thực hiện công việc gắn với chuyên môn, nghiệp
vụ của mình. Khách sạn là nơi kinh doanh dịch vụ nên đa dạng về loại hình kinh doanh bao
gồm kinh doanh về lưu trú, kinh doanh về ăn uống, giải trí…chính vì vậy lao động trong kinh


5
doanh khách sạn có thể được định nghĩa như sau:
“Lao động trong kinh doanh khách sạn là một lực lượng lao động xã hội chun mơn
hóa thực hiện các chức năng của khách sạn.”
1.2.2. Phân loại lao động trong kinh doanh khách sạn
• Căn cứ vào hoạt động kinh doanh, lao động trong khách sạn chia thành các bộ phận:
+ Lao động thực hiện hoạt động lưu trú
+ Lao động thực hiện các hoạt động kinh doanh nhà hàng
+ Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ khác
• Căn cứ vào mức độ tác động vào quá trình kinh doanh khách sạn:
+ Lao động gián tiếp: Gồm những lao động hỗ trợ cho quá trình sản xuất kinh doanh
như cán bộ quản lý: Ban giám đốc, trưởng các phòng chức năng, trưởng các bộ phận tác
nghiệp, quản trị viên.
+ Lao động trực tiếp: Gồm những lao động thuộc bộ phận nghiệp vụ trong khách sạn, bao

gồm lao động trong các tổ. Tổ lễ tân, tổ buồng, tổ bàn, tổ chế biến, tổ sửa chữa, tổ dịch vụ.
1.2.3. Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn
Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ do sản phẩm dịch vụ chiếm tỷ
trọng lớn.
Tính chun mơn hóa cao: mỗi lại lao động chuyên lầm một công việc nhất định.
Chun mơn hóa tạo ra sự thành thạo, khéo léo nên nâng cao được chất lượng phục vụ, tiết
kiệm được chi phí và thời gian, tạo ra năng suất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao. Tuy
nhiên, do chun mơn hóa sẽ làm cho tổ chức lao động trở nên cứng nhắc, lao động giữa các
bộ phận khó có thể thay thế nhau, do vậy có thể ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Đặc
điểm này đòi hỏi khách sạn phải bố trí lao động phù hợp. Đối với đối tượng lao động đặc biệt
cần có sự dự phịng về mặt nhân sự đê có thể đảm bảo thay thế bất cứ lúc nào. Phải thực hiện
tốt thông tin giữa các bộ phận để có sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động.


6
Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa: dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng
một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn
trong tổ chức quản lý điều hành.
Lao động kinh doanh khách sạn có tính thời điểm và thời vụ. Thời gian làm việc của
hầu hết các bộ phận trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dung của khách . Vì đặc
điểm này mà vào thời điểm chính vụ thì nhu cầu sử dụng lao động rất cao cịn ngược lại vào
trái vụ thì nhu cầu sử dụng lao động là rất thấp.
Lao động trong kinh doanh khách sạn có cường độ làm việc khơng cao nhưng môi
trường làm việc phức tạp. Lao động thuộc nhiều ngành nghề khác nhau (buồng, bàn , bar,
bếp…), phục vụ nhiều đối tượng khách khác nhau về trình độ, tập qn, thói quen, cách ứng
xử,…nên địi hỏi người lao động phải có tâm lý tốt, khả năng chịu đựng được áp lực công việc.
Không những chịu đựng tâm lý khi phục vụ khách du lịch mà còn phải chịu đựng mơi trường
làm việc có hại cho sức khỏe như bụi bẩn ở các bộ phận bếp, lao động buồng, vệ sinh…
1.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo lao động trong kinh doanh khách sạn
1.3.1. Công tác tuyển dụng lao động

1.3.1.1. Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao
động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có.(Th.s Nguyễn Đức Kiên.Giáo trình quản trị
nhân lực. 2008)
Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức , kỹ năng, năng
lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của khách sạn.
 Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn:
 Khái niệm về tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút và xác định một tập hợp các ứng viên có chất
lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng các nhu cầu về hiện tại và tương lai của tổ chức về


7
lực lượng lao động.(Th.s Nguyễn Đức Kiên. Giáo trình quản trị nhân lực. 2008)
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao đọng để
nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả
của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người có trình độ cao nhưng khơng được tuyển chọn do họ không
biết được các thông tin tuyển mộ, hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng sẽ
không đạt yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc
bằng ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
 Khái niệm về tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
u cầu của cơng việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những
người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của
công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện
công việc.(Th.s Nguyễn Đức Kiên. Giáo trình quản trị nhân lực. 2008)
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa
ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng nhất.Quá trình tuyển chọn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn

tốt giúp cho các tổ chức có những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ
chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt giúp tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn
lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong q trình thực hiện cơng việc.
1.3.1.2. Vai trị của cơng tác tuyển dụng
- Đối với tổ chức
Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Hoạt đông
tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lai tổ chức sẽ có một đội ngũ lao động có
chun mơn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh


8
của tổ chức.
Tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với
các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề.
Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được những thiệt hại
và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như khơng mất phí đào tạo lại, tuyển dụng lại,
tránh được những tai nạn lao động trong q trình thực hiện cơng việc,…
Tuyển dụng tạo tiền đề cho cơng tác bố trí sử dụng lao động, đánh giá thực hiện công
việc, đào tạo và phát triển nhân lực, quan hệ lao động,…
- Đối với người lao động
Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động được nhận vào
làm việc ở những vị trí cơng việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường, tính cách của
mình. Góp phần tạo ra sự thõa mãn trong lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động
và nâng cao năng suất lao động. Như vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự
thành công của tổ chức.
- Đối với xã hội
Tăng số lượng lao động có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất nghiệp. Giúp giảm bớt
tệ nạn xã hội và sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.
1.3.1.3. Q trình tuyển dụng
a. Quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức
Mọi tổ chức cần đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
của các quá trình tuyển chọn nhân lực.


9
Hình 1.1. Tiến trình chiêu mộ
CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC

Các kế hoạch nguồn nhân lực
Số lượng và loại ứng viên

Mục tiêu chiêu mộ và thứ tự ưu tiên
Thu hút số lượng lớn ứng viên
Thu hút các ứng viên có khả
năng
Thu hút các ứng viên sẵn sàng
chấp nhận
Điền khuyết vị trí nhanh chóng
Thuê những nhân viên giỏi
Thuê những nhân viên sẽ ở lại
tổ chức
Quan hệ cộng đồng tích cực

Triết lý chiêu mộ
Nguồn bên trong hay nguồn bên
ngồi
Điền khuyết các vị trí trống

Cam kết sự đa dạng?
Định hướng Marketing cho các
ứng viên?
Đạo đức trong chiêu mộ?

Lựa chọn chiêu mộ
Các kế hoạch
Thời gian
Phương pháp
Nguồn
(Nguồn: Nguyễn Quốc Tuấn. Quản trị nguồn nhân lực. Nxb Thống Kê,2006.)
Xây dựng chiến lược tuyển mộ
* Lập kế hoạch tuyển mộ
Trước hết tổ chức cần xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển. Tỷ
lệ sang lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị
trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ , chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sang loch
chính xác và hợp lý. Vì tỷ lệ sang lọc có ảnh hưởng tới chi phí, tâm lý người ứng tuyển và kỳ


10
vọng của người xin việc. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm
cơng bằng cho người lao động, khơng nên có biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
* Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong
+ Khái niệm: Nguồn bên trong là người lao động hiện tại đang kí kết hợp đồng với
doanh nghiệp, thường áp dụng đối với vị trí cao hơn mức hởi điểm của một nghề.
+ Phương pháp tuyển mộ:
Sử dụng bảng thông báo tuyển mộ, đây là cách tuyển mơ cơng khai trong đó thơng tin
về vị trí cần tuyển được thông báo cho mọi người lao động cùng biết. Trong bảng cần nêu rõ:
Chức danh, nhiệm vụ trách nhiệm, yêu cầu: nhấn mạnh quá trình làm việc của bản than

doanh nghiệp, thời hạn, địa điểm nộp hồ sơ.
Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: bỏ phiếu tín nhiệm.
Phương pháp này rất nhanh, rất tốt nếu văn hóa tổ chức lành mạnh và ngược lại.
Sử dụng danh mục kỹ năng nguồn nhân lực: sử dụng thông tin nhân sự lưu trong phần
mềm quản lý. Phương pháp này có ưu điểm nhanh, hiện đại, tiết kiệm chi phí.
+ Ưu nhược điểm của nguồn bên trong
Tạo ra sự thi đua giữa nhân viên với nhau
Nhân viên hiểu biết về mục tiêu và cách thức làm việc của doanh nghiệp nên sẽ thuận
lợi trong công việc
Nhân viên đã được thử thách về long trung thành , tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm
với doanh nghiệp.
Có thể nói cái được lớn nhất khi đè bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen
với cơng việc, q trình thực hiện cơng việc diễn ra lien tục không bị gián đoạn, hạn chế được
một cách tối đa các quyết định sai lầm trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
+ Hạn chế của nguồn lao động bên trong
Tạo ra “lối mịn quản lý” khơng có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy ra


11
Tạo ra sự mất đoàn kết nội bộ nếu việc tuyển chọn khơng đảm bảo tính cơng bằng
Phát sinh những khó khăn từ nơi nhân viên đến và nơi nhân viên để lại
- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngồi
Quảng cáo: đây là phương pháp tuyển dụng thơng dụng nhất, phạm vi tiếp cận rộng rãi
thu hút được nhiều người tham gia dự tuyển. Do đó phải lựa chọn hình thức quảng cáo hợp lý
có thiết kế ngắn gọn và hấp dẫn, tổ chức cũng cần lựa chọn kênh quảng cáo cho phù hợp.
Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của nhân viên: phương pháp này nhanh gọn, tiết kiệm
được chi phí cho tổ chức đặc biệt là khi nhóm lao động mà tổ chức cần khan hiếm trên thị trường.
Phương pháp sử dụng trung tâm giới thiệu việc làm: áp dụng trong trường hợp tổ chức
cần tuyển khối lượng lớn nhân viên, khơng có bộ phận chun trách để tuyển mộ.
Phương pháp tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm: người tuyển mộ có cơ hội tiếp xúc

trực tiếp với các ứng viên do đó chất lượng tuyển mộ được nâng cao.
Phương pháp tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại hoc, cao đẵng…: do các cơ sở giới
thiệu việc làm trong chính các trường giới thiệu.
+ Ưu điểm của nguồn này là:
Những ứng viên được trang bị những kiến thức tiên tiến có hệ thống
Những ứng viên vày thường có cách nhìn mới về tổ chức
Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ mọi người trong tổ
chức phản ứng
+ Nhược điểm của nguồn này:
Tốn thời gian và chi phí tuyển mộ
Nếu thường xuyên tuyển mộ bên ngoài sẽ gây tâm lý thất vọng cho nhân viên trong tổ chức
Không đo lường được sự gắn bó lâu dài trong tổ chức của nhân viên
* Xác định nguồn tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển mộ hợp lý:


12
Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, ở đó phải có
nhiều đối tượng thích hợp cho cơng việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao đọng hiện có để xác định nguồn gốc của lao động tốt nhất.
- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo mà tổ chức cần xác
định đó là thời gian và địa điểm tuyển mộ. Để làm được điều này cần lập kế hoạch cho thời
gian trước mắt và lâu dài.
Tìm kiếm người xin việc
Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó quyết định bởi các phương
pháp thu hút người xin việc. Tổ chức cần đưa ra các hình thức hấp dẫn để tuyển được những
người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tìm được người tài và họ sẽ làm việc lâu
dài trong tổ chức. Đồng thời tổ chức cũng cần phải cân nhắc khi đưa ra các hình thức công bố
trên các phương tiện thông tin quảng cáo.
Xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi năng lực người tuyển mộ có tính chất quyết

định nhất đối với chất lượng của tuyển mộ. Họ là người có phẫm chất đạo đức tốt, am hiểu
công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn có đủ kiến thức kỹ năng về lĩnh vực
tâm lý xã hội, tâm lý lao động…
Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các q trình tuyển mộ
của mình để hồn thiện cơng tác này ngày càng tốt hơn. Trong q trình đánh giá cần chú ý
tới nội dung và các chi phí tuyển mộ.
Các giải pháp thay cho tuyển mộ
- Hợp đồng thầu lại: trong điều kiện một số tổ chức vì khó khăn về lao động khơng thể
tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợ đồng thư lại.
- Làm thêm giờ: trong điều kiện tổ chức phải hoàn thành cơng việc trong thời gian eo
hẹp có thể làm thêm giờ thay thế cho việc phải tuyển chọn lao động ngay.


13
- Nhờ giúp tạm thời: là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công
ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn hạn mang tính chất tạm thời.
- Thuê lao động từ các cơng ty cho th: Đây là một hình thức giúp giảm các chi phí có
lien quan đến nhân sự, trình độ lao động được th tơt hơn lao động thuê tạm thời.
b. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là quá trình lựa chọn người phù hợp với yêu cầu công việc trong
số những người tham tuyển.
Cơ sở của tuyển chọn là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc,
bản yêu cầu đối với người thực hiện. Qúa trình tuyển chọn cần đáp ứng những yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực
- Tuyển chọn được người có trình độ chun mơn cần thiết cho cơng việc
- Tuyển chọn được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó lâu dài với tổ chức
Q trình tuyển chọn là quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như hàng
rào chắc chắn để sang lọc loại bỏ những ứng viên khơng phù hợp. q trình tuyển chọn gồm các bước:
Hình 1.2. Quy trình tuyển chọn

Khám sức khỏe
Chuẩn bị tiếp đón ban đầu
Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn bởi người quản
lý trực tiếp

Nghiên cứu hồ sơ xin việc
Xác minh, điều tra
Trắc nghiệm tuyển chọn
Tham quan công việc
Phỏng vấn tuyển chọn
Ra quyết định tuyển dụng
(Nguồn: Dương Thị Kim Chung(2004), Quy trình tuyển dụng nhân viên, Tr 33-58)
Bước 1: Chuẩn bị tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ


14
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển
dụng với các ứng viên.Môi trường gặp gỡ thoải mái thể hiện được sự tơn trọng lẫn nhau. Nó
khơng những có tác động xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ứng viên mà cịn góp phần tối đa hóa
hiệu quả cơng tác tuyển mộ và tuyển chọn. Đại diện tổ chức nên thông tin thêm về tổ chức cũng
như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránh nhầm lẫn trong quá trình tuyễn mộ.
Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc
Hội đồng và cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét các văn bằng, chứng chỉ xem có đáp ứng được
những u cầu đầ ra hay khơng, có hợp lệ không, ý lịch rõ rang, trung thực hay không. Nếu đơn xin
việc được viết bằng tay thì có thể kiểm tra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày của ứng viên.
Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau:
+ Ứng viên bị loại ngay
+ Có một số điểm ngờ

+ Có thể chấp nhận được
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Trắc nghiệm tuyển chọn là cơng cụ kỹ thuật nhờ đó ta có thể xét đoán, đo lường, đánh
giá các phẩm chất cá nhân cần thiết cho cơng việc như sự hiểu biết, trí thơng minh,..
Dựa theo cái mà trắc nghiệm đo lường thì có thể được phân thành:
+ Các trắc nghiệm tâm lý
+ Các trắc nghiệm về kiến thức
+ Các trắc nghiệm về sự thực hiện cơng việc
Ngồi ra cịn một số loại trắc nghiệm khác như trắc nghiệm kiên thức tổng quát, trắc
nghiệm trí thơng minh…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đàm thoại chính thức và tỉ mỉ nhằm đánh giá xem
ứng viên có chấp nhận hay không. Phỏng vấn giúp tổ chức đánh giá ứng vin về khía cạnh cá


15
nhân mà đơn từ, hồ sơ, trắc nghiệm khác không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng.
Hiện nay người ta thừng áp dụng nhiều loại phỏng vấn như:
+ Phỏng vấn theo mẫu
+ Phỏng vấn không theo mẫu
+ Phỏng vấn căng thẳng
+ Phỏng vấn chia theo số lượng người tham dự
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên
Bước này nhằm đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe để có thể làm việc lâu dài
với tổ chức. Thực hiện bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm. Phòng chuyên trách về
nhân lực cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào
đó để tuyển chọn.Bước này cần thực hiện nghiêm túc, tránh hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng và cán bộ quản
lý trực tiếp. Tránh tình trạng ứng viên khơng phù hợp được với yêu cầu của người lãnh đạo.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thơng tin về ứng viên để ra quyết định cuối cùng, tránh
tình trạng thơng tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, khơng chính xác. Các thơng tin thẩm tra
lại là những căn cứ chính xác dể các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong tương lai của mình.Cần tạo
điều kiện để cho những người xin việc tham quan hoặc nghe về công việc sau này họ phải
làm. Điều này giúp cho họ biết được một cách khá chi tiết về công việc như: độ phức tạp của
cơng việc, tình hình thu nhập…Từ đó tránh tình trạng nhân viên bỏ việc vì thực tế làm việc
khơng như họ tưởng tượng trong q trình tìm kiếm và xin việc.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng


16
Tổ chức tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới.Đồng thời tiến hành các hoạt động
đào tạo, định hướng cho nhân viên mới này.
1.3.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác tuyển dụng lao động
• Yếu tố thuộc mơi trường bên trong doanh nghiệp
- Chính sách tuyển dụng nhân viên của cơng ty. Các chính sách này tùy thuộc chiến
lược dung người của công ty.
- Phẩm chất luôn là yếu tố quan trọng. Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều phạm
trù, nó phụ thuộc vào nhà quản trih cần loại phẩm chất gì ở người tuyển dụng, việc tuyển lựa
nhân viên là lựa chon người phù hợp với tính chất của từng loại cơng việc.Những người bị
loại khơng có nghĩa là phẩm chất họ xấu, khơng sử dụng được, mà bởi vì họ khơng thích hợp
với tính chất cũng như địi hỏi của cơng việc mà doanh nghiệp đang cần. Khả năng của con
người chỉ có thể phát huy tốt nếu bố trí họ làm những cơng việc thích hợp với họ.
- Bầu khơng khí văn hóa của cơng ty. Một cơng ty có bầu khơng khí làm việc năng
động…chắc chắn sẽ tuyển chọn những người có đàu óc thơng minh, có tham vọng, và nhất là
năng động và có sang kiến.
- Cơng đồn. Việc tuyển dụng cịn chịu những phản ứng của cơng đồn, phản ứng đó

chỉ xảy ra nếu cấp quản trị tuyển dụng khơng bình đẳng, phân biệt đối xữ…
• Yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
- Nền kinh tế. Nếu nền kinh tế lâm vào tình trạng suy thối, bất ổn, có chiều hướng đi
xuống thì cơng ty một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt cắt giảm chi
phí lao động. Trong tình hình như vậy việc tuyển dụng them người là hết sức khó khăn, chính
vì vậy cơng ty phải có chính sách để giữ chân đồng thời thu hút người tài. Ngược lại, khi nền
kinh tế ổn định, công ty sẽ có nhu cầu tăng lợi nhuận, đồng nghĩa với việc mở rộng quy mơ
sản xuất, chính vì vậy sẽ tuyển dụng thêm người.


17
- Dân số. Nước ta là một đất nước đông dân với 90 triệu người thì việc có số lao động
đơng, số lao động cịn thiếu việc làm lớn trong khi quy mơ kinh tế cịn nhỏ, việc giải quyết
việc làm để sử dụng hết số lượng lao động có tầm quan trọng hàng đầu để tăng trưởng kinh
tế, giải quyết các vấn đề xã hội do thất nghiệp và thiếu việc làm gây ra. Hiện nay các nhà đầu
tư vào nước ta nhiều với quy mô lớn nên nhu cầu lao động tương đối cao. Tuy nhiên lao động
nước ta thiếu trình độ, kỹ năng.
- Luật pháp nhà nước cũng ảnh hưởng đến q trình tuyển dụng của cơng ty.
- Đối thủ cạnh tranh. Nếu thị trường hiện đang khan hiếm một loại lao động nào đó thì
việc tranh giành ứng cử viên sẽ diễn ra quyết liệt trong việc thu hút ứng viên đó đến ứng
tuyển. Và có khả năng sẽ bị vụt mất vào tay đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh hơn
1.3.2. Cơng tác đào tạo lao động
1.3.2.1. Khái niệm đào tạo lao động
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đối với các doanh nghiệp thì nhu cầu
đào tạo khơng thể thiếu được bởi vì khơng phải lúc nào các doanh nghiệp cũng tuyển được
những người mới có đủ trình độ, kỹ năng phù hợp với những cơng việc đặt ra. (Tạp chí Khoa
học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng - số 5(40).2010)
Đào tạo lao động là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất
định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách, năng lực của người được đào tạo.

1.3.2.2. Vai trị của cơng tác đào tạo lao động
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trị rất to lớn đối với nền kinh tế
xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng:
- Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ
chức.Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh