HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

NGUYỄN THỊ DIỆU HÀ

GIẢI PHÁP QUẢN LÝ CÔNG NHÂN SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY TNHH MTV 76

Chuyên ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. Kim Thị Dung

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và kết
quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, đúc kết và phân tích một
cách trung thực. Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn được lấy từ các phòng nghiệp
vụ, thực tiễn, báo cáo tổng kết hàng năm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh
thực tế của Công ty.
Hà Nội, ngày …. tháng .... năm 2017
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Diệu Hà

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận Được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của Công ty TNHH MTV 76, Thầy Cô giáo, bạn bè đồng nghiệp… sau đây là lời
cảm ơn chân thành của tác giả:
Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Cô giáo hướng dẫn – PGS. TS Kim
Thị Dung - Giảng viên bộ mơn Tài chính, Trường Học viện Nơng Nghiệp Việt Nam.
Người đã tồn tâm tồn ý hướng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn
của tác giả được hoàn thành như ngày hôm nay.
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH MTV 76; Phịng Tổ chức lao
động; Phịng Tài chính Kế tốn, Phịng Kế hoạch- Kinh doanh và các phịng chuyên
môn, các quản đốc phân xưởng… đã tạo điều kiện thuận lợi cho tơi trong q trình làm
luận án. Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc
tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong q trình thực hiện viết luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong bộ môn đã cung cấp
cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin bổ ích để tác giả có thể học tập và hồn thiện
luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình: bố mẹ, người thân đã hết sức ủng
hộ động viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học
và viết luận văn.
Hà Nội, ngày ... tháng ... năm 2017
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Diệu Hà

ii



MỤC LỤC
Lời cam đoan ..................................................................................................................... I
Lời cảm ơn ....................................................................................................................... II
Mục lục ........................................................................................................................ III
Danh mục viết tắt ............................................................................................................. V
Danh mục bảng ............................................................................................................... VI
Danh mục hình, sơ đồ ....................................................................................................VII
Trích yếu luận văn ....................................................................................................... VIII
Thesis abstract................................................................................................................. IX
Phần 1. Mở đầu ............................................................................................................ 1
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 2

Phần 2. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý công nhân sản xuất trong doanh
nghiệp .............................................................................................................. 4
2.1.

Cơ sở lý luận .................................................................................................... 4


2.1.1.

Một số khái niệm liên quan .............................................................................. 4

2.1.2.

Đặc điểm cơng nhân sản xuất ........................................................................... 6

2.1.3.

Vai trị quản lý công nhân sản xuất .................................................................. 7

2.1.4.

Nội dung quản lý công nhân sản xuất .............................................................. 7

2.1.5.

Phương phap quản lý ...................................................................................... 16

2.1.6.

Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý CNSX trong doanh nghiệp ..................... 17

2.2.

Cơ sở thực tiễn ............................................................................................... 23

2.2.1.


Kinh nghiệm QL CNSX tại công ty Samsung Việt Nam (SEV) ................... 23

2.2.2.

Kinh nghiệm QL CNSX tại Công ty Cổ phần May 10 .................................. 24

2.2.3.

Bài học kinh nghiệm rút ra về QL CNSX cho Công ty TNHH MTV 76....... 27

Phần 3. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu .................... 28
3.1.

Đặc điểm cơ bản của công ty TNHH MTV 76 .............................................. 28

3.1.1.

Thơng tin chung, lịch sử hình thành và phát triển .......................................... 28

3.1.2.

Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV 76 ............ 29

3.1.3.

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH MTV 76 .................................... 30

iii



3.1.4.

Kết quả kinh doanh của công ty TNHH MTV 76 trong những năm gần đây 34

3.1.5.

Vốn kinh doanh .............................................................................................. 35

3.1.6.

Mô hình QL CNSX của cơng ty TNHH MTV 76 .......................................... 36

3.1.7.

Đặc điểm CNSX trong lực lượng lao động của công ty tnhh một thành viên
76 .................................................................................................................... 37

3.2.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 39

3.2.1.

Phương pháp thu thập thông tin số liệu .......................................................... 39

3.2.2.

Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ......................................................... 41

3.2.3.


Một số chỉ tiêu dùng trong phân tích đánh giá QL CNSX ............................. 42

Phần 4. Kết quả nghiên cứu ...................................................................................... 44
4.1.

Thực trạng quản lý cnsx tại công ty TNHH MTV 76 .................................... 44

4.1.1.

Hoạch định CNSX ......................................................................................... 44

4.1.2.

Tuyển dụng CNSX ........................................................................................ 47

4.1.3.

Đào tạo và phát triển CNSX ........................................................................... 52

4.1.4.

Đánh giá người lao động ................................................................................ 54

4.1.5.

Trả công và đãi ngộ ........................................................................................ 58

4.2.


Đánh giá công tác quản lý CNSX tại công ty TNHH MTV 76...................... 63

4.2.1.

Đánh giá chung............................................................................................... 63

4.2.2.

Đánh giá thông qua khảo sát người CNSX về công tác quản lý của công ty. 65

4.3.

Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác QL CNSX của công ty TNHH MTV 76
........................................................................................................................ 71

4.3.1.

Phương hướng sản xuất kinh doanh và mục tiêu QL CNSX của công ty trong
những năm tới (2017-2020)............................................................................ 71

4.3.2.

Giải pháp hồn thiện cơng tác QL CNSX tại công ty TNHH MTV 76 giai
đoạn 2017-2020 .............................................................................................. 72

Phần 5. Kết luận ......................................................................................................... 82
Danh mục tài liệu tham khảo .......................................................................................... 84
Phụ lục 1 ........................................................................................................................ 85
Phụ lục 2 ........................................................................................................................ 89


iv


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nghĩa Tiếng Việt

CNSX

Công nhân sản xuất

DN

Doanh nghiệp

MTV

Một thành viên

QL

Quản lý

TC-KT

Tài chính – Kế tốn

TC-LĐ


Tổ chức – Lao động

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1.

Bảng tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở nên theo trình độ đào đạo năm
2010-2015 (ĐVT:%) ..................................................................................... 19

Bảng 2.2.

Số lượng và tốc độ gia tăng dân số trong độ tuổi lao động năm 20102015............................................................................................................ 19

Bảng 3.1.

Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015, 2016 ........................................ 34

Bảng 3.2.

Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2014-2016 ................................. 35

Bảng 3.3.

Đặc điểm lực lượng CNSX trong Công ty TNHH MTV 76 ...................... 38


Bảng 3.6.

Cơ cấu mẫu điều tra ................................................................................... 41

Bảng 4.1.

Nhu cầu tuyển dụng CNSX qua từ năm 2014-2016 của Công ty
TNHH MTV 76.......................................................................................... 47

Bảng 4.2.

Kết quả tuyển dụng của Cơng ty (2013-2016) ........................................... 50

Bảng 4.3.

Trình độ đào tạo của lực lượng CNSX Tuyển dụng tại Công ty
TNHH MTV 76 (2014-2016)..................................................................... 51

Bảng 4.4.

Hình thức đào tạo tại Cơng ty TNHH MTV 76 ......................................... 53

Bảng 4.5.

Nội dung phân loại, đánh giá kết quả công tác tháng ................................ 55

Bảng 4.6.

Nội dung phân loại, đánh giá kết quả công tác năm .................................. 57


Bảng 4.7.

Thang lương CNSX hiện hành của doanh nghiệp ..................................... 59

Bảng 4.8.

Tình hình biến động tiền lương của Cơng ty từ (2013-2016) .................... 61

Bảng 4.9.

Ý kiến trả lời của CNSX về nguồn thông tin mà họ được biết về việc
tuyển dụng của Công ty TNHH MTV 76 .................................................. 65

Bảng 4.10. Ý kiến trả lời của CNSX về đào tạo của Công ty TNHH MTV 76 ........... 66
Bảng 4.11. Ý kiến đóng góp của CNSX về đào tạo tại Cơng ty TNHH Một thành
viên 76 ........................................................................................................ 66
Bảng 4.12. Ý kiến của CNSX về công tác đánh giá CNSX của Công ty TNHH
MTV 76 ...................................................................................................... 67
Bảng 4.13. Ý kiến trả lời của CNSX về nguyên nhân công tác đánh giá CNSX
chưa chính xác, khách quan ....................................................................... 68
Bảng 4.14. Ý kiến của CNSX về sự hài lịng với mức lương của Cơng ty .................. 69
Bảng 4.15. Ý kiến của CNSX về sự hiểu biết đối với quy chế trả lương của Công
ty TNHH MTV 76 ..................................................................................... 69
Bảng 4.16. Ý kiến của CNSX về nguyên nhân chưa nắm được quy chế lương tại
Công ty TNHH MTV 76 ............................................................................ 70
Bảng 4.17. Ý kiến của CNSX về các chế độ phúc lợi của Công ty TNHH MTV 76....... 70
vi



DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1.

Quy trình cơng nghệ sản xuất .................................................................... 29

Sơ đồ 3.2.

Mơ hình bộ máy quản lý ............................................................................ 30

Sơ đồ 3.3.

Mơ hình quản lý CNSX tại Cơng ty TNHH MTV 76................................ 36

Sơ đồ 4.1.

Quy trình hoạch định CNSX tại Công ty TNHH MTV 76 ........................ 45

Sơ đồ 4.2.

Quy trình tuyển dụng CNSX của Cơng ty TNHH MTV 76 ...................... 48

Sơ đồ 4.3.

Quy trình đào tạo và phát triển CNSX tại Công ty TNHH MTV 76 ....... 52

Hình 4.1.

Biểu đồ chi phí đào tạo qua các năm ......................................................... 54

Hình 4.2.


Bảng chấm cơng tháng của Cơng ty TNHH MTV 76 ............................... 56

Hình 4.3.

Tỷ lệ phân loại CNSX năm 2016 của Công ty........................................... 57

vii


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Tên tác giả: Nguyễn Thị Diệu Hà
Tên luận văn: Giải pháp quản lý công nhân sản xuất tại Công ty TNHH MTV 76
Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

Tên cơ sở đào tạo: Học viện Nơng nghiệp Việt Nam
Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về Quản lý Công nhân sản xuất trong
một doanh nghiệp.
Phản ánh và đánh giá thực trạng công tác Quản lý Công nhân sản xuất tại Công
ty TNHH MTV từ 2014-2016.
Đề ra các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác Quản lý cơng nhân sản xuất tại
Công ty TNHH MTV 76 giai đoạn 2017-2020.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả nghiên cứu từng nội dung trong Quản lý CNSX qua tài liệu tham khảo là
sách, intermet và hệ thống hóa những cơ sở lý luận. Thêm vào đó, tác giả học hỏi kinh
nghiệm quản lý cơng nhân sản xuất tại Nhật Bản, Công ty Samsung Việt Nam, và công
ty cổ phần May 10.

Qua đọc tài liệu do đơn vị cung cấp, khảo sát 100 công nhân sản xuất đang làm
việc cùng sử dụng phần mềm SPSS, tác giả đưa ra phản ánh và đánh giá công tác Quản
lý Công nhân sản xuất tại Công ty TNHH MTV từ 2014-2016. Từ phân tích các ưu,
nhược điểm trong Công tác quản lý CNSX, tác giả xác định nguyên nhân tồn tại và
phương hướng khắc phục.
Kết quả chính và kết luận
Tác giả đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL CNSX tại Công ty
TNHH MTV 76 giai đoạn 2017-2020. Các giải pháp được đề cấp đến bao gồm: Giải
pháp về cơ cấu tổ chức; Giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định nhân sự; Giải pháp
hồn thiện phân tích cơng việc; Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển
CNSX; Giải pháp về xây dựng định mức lao động. Những giải pháp này giúp hồn thiện
quản lý cơng nhân sản xuất, đồng thời tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty
trong môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt.

viii


THESIS ABSTRACT
Master candidate: Nguyen Thi Dieu Ha
Thesis title: Solutions for managing production workers in 76 One Member Liability
Limited Company.
Major: Business administration

Code: 60 34 01 02

Educational organization: Vietnam National University of Agriculture (VNUA)
Research Objectives
Systematize the theoretical and practical basis of production workers
management in an enterprise.
Reflect and evaluate the production workers management in 76 One Member

Liability Limited (2014-2016).
Propose solutions to improve the production workers management in 76 One
Member Liability Limited (2017-2020).
Materials and Methods
The author studies each content in production workers management through
reference books, intermet and systematize the theoretical basis. In addition, the author
learns the experience from Japan, Samsung Electronics Vietnam Company, and
Garment 10 Corporation - Joint Stock Company.
Through reading documents provided by the company, and surveying 100
production workers, working with SPSS software, the author provides a review and
assessment of the production workers management in 76 One Member Liability
Limited. Produced (2014-2016). From analyzing the advantages and disadvantages
of the production workers management, the author identifies the causes and
solutions to overcome.
Main findings and conclusions
The author proposes solutions to improve the production workers management
in the company (2017-2020). The solutions are: Solutions for improving the
organizational structure; solution for improving production-worker resource planning;
solution for job analysis; solution for the training and development; creating the
system of labor norms. These solutions help to perfect the management of production
workers while enhancing the Company's competitiveness in the increasingly harsh
business environment.

ix


PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia muốn thành cơng đều cần
có sự kết hợp hài hịa giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật.

Trong đó, nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng, có tính chất quyết định. Vì
vậy, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực luôn là một vấn đề được xã hội
quan tâm.
Nền kinh tế thị trường – định hướng xã hội chủ nghĩa của Việt Nam qua
hơn 30 năm đổi mới đã đạt được nhiều thành tựu to lớn mà trong đó thành phần
kinh tế nhà nước giữ vai trị chủ đạo, chi phối, định hướng hoạt động. Tuy nhiên,
tại các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, việc tuyển dụng, đào tạo và sử dụng
nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập. Tuyển dụng không đi đôi với nhu cầu
thực tế, năng lực đặt không đúng chỗ, chế độ đại ngộ kém hấp dẫn, chưa giữ
được người tài… Những điều này làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp nhà nước bị ảnh hưởng, địi hỏi cần có những chế độ, chính sách
phù hợp để giữ gìn và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Cùng với xu hướng hội nhập, phát triển tồn cầu, các doanh nghiệp nói
chung và các doanh nghiệp nhà nước nói riêng đang phải đối mặt sự cạnh tranh
khốc liệt. Hơn nữa, việc tham gia Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình
Dương (TPP) vừa mang động lực lẫn sức ép khiến doanh nghiệp phải nâng cao
năng lực cạnh tranh của bản thân khơng chỉ ở thị trường tiêu thụ sản phẩm mà
cịn ở thị trường các yếu tố đầu vào, trong đó khơng thể khơng nói tới thị trường
lao động. Các doanh nghiệp muốn lớn mạnh và phát triển cần có tầm nhìn xa hơn
về phát triển nguồn nhân lực. Đối với Công ty TNHH Một thành viên 76, là một
doanh nghiệp quốc phịng lớn có bạn hàng là các tập đồn nổi tiếng tại châu Âu
và Nhật Bản, cần phải đạt được những yêu cầu nghiêm ngặt về lao động. Trong
bối cảnh đó, Cơng ty đã xác định chủ động chuẩn hóa nguồn nhân lực của cơng
ty, biến thách thức thành cơ hội, nắm bắt những đơn hàng tiềm năng, đáp ứng
những thị trường khó tính.
Cơng nhân sản xuất là bộ phận lao động chính trong tổng thể nhân lực tại
Cơng ty TNHH Một thành viên 76 với chức năng trực tiếp tiến hành các hoạt
động tao ra sản phẩm. Nhiệm vụ sản xuất bao gồm: sản xuất ra hàng quốc phòng
1



và các mặt hàng kinh tế khác mà phần lớn là hàng xuất khẩu. Đặc điểm sản xuất
mặt hàng đa dạng, quy mơ sản xuất lớn, quy trình sản xuất phức tạp. Những điều
trên đỏi hỏi cần có một lực lượng lao động đông đảo, tay nghề vững và được đào
tạo trên nhiều ngành nghề.
Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, thị trường lao động địa bàn biến động
phức tạp. Những năm gần đây, quy mô sản xuất được mở rộng, lượng công nhân
sản xuất tăng lên, đồng nghĩa với công tác quản trị nguồn nhân lực về công nhân
sản xuất cần phải nỗ lực hơn nữa. Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch về nhân lực
hiện nay chủ yếu dừng lại ở mức độ đánh giá sự thiếu hụt lao động để từ đó tổ
chức tuyển dụng, hoạch định nguồn nhân lực chưa thể hiện được rõ nét. Những
hiện tượng khó kiểm sốt có xu hướng gia tăng: Cơng nhân nghỉ việc, khó kiểm
sốt về giờ, khối lượng sản phẩm, tác phong thiếu chỉn chu…
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi chọn đề tài “Giải
pháp quản lý công nhân sản xuất tại Công ty TNHH MTV 76” làm luận văn
thạc sỹ của mình.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng quản lý công nhân sản xuất tại Công ty
TNHH MTV 76, đề ra môt số giải pháp quản lý công nhân sản xuất nhằm sản
xuất kinh doanh hiệu quả tại công ty giai đoạn 2017-2020.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý công nhân sản xuất
trong doanh nghiệp.
- Phản ánh và đánh giá thực trạng công tác quản lý công nhân sản xuất tại
công ty TNHH MTV từ 2014-2016.
- Đề ra các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý công nhân sản
xuất tại Công ty TNHH MTV 76 giai đoạn 2017-2020.
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến công tác
Quản lý công nhân sản xuất của công ty TNHH MTV 76.

2


1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
a. Phạm vi thời gian
- Số liệu sơ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian từ tháng
10/2016 đến tháng 1/2017.
- Số liệu thứ cấp được sử dụng trong gian phù hợp với thời điểm nghiên
cứu đề tài từ năm 2014 đến 2016.
- Giải pháp áp dụng vào công tác QL CNSX giai đoạn 2017-2020.
b. Phạm vi không gian
Phạm vi không gian nghiên cứu là: Công ty TNHH MTV 76, xã Kiêu Kỵ,
huyện Gia Lâm, Hà Nội.
c. Nội dung nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về công tác Quản lý Công
nhân sản xuất trong một doanh nghiệp.
- Nghiên cứu thực trạng công tác Quản lý công nhân sản xuất tại Công ty
TNHH MTV 76
- Nghiên cứu đề ra một số giải pháp hồn thiện cơng tác Quản lý công
nhân sản xuất tại Công ty TNHH MTV 76 trong năm tới.

3


PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CÔNG
NHÂN SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1. Một số khái niệm liên quan
2.1.1.1. Công nhân sản xuất
Tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại làm cho cơ
cấu kinh tế, cơ cấu xã hội diễn ra những biến đổi mới, công nhân được chun
mơn hóa, phân thành nhiều nhóm đa dạng:
Theo lĩnh vực, bao gồm những nhóm cơng nhân: Cơng nhân công nghiệp,
công nhân nông nghiệp, công nhân làm việc trong lĩnh vực dịch vụ
Theo trình độ cơng nghệ: Áo xanh; Áo trắng; Áo vàng; Áo tím… Những
thuật ngữ Cơng nhân áo xanh hay công nhân áo trắng được ra đời từ những năm
đầu thế kỷ XX, và đến nay xuất hiện thêm nhiều thuật ngữ mới như cơng nhân áo
tím (Công nhân dịch vụ), công nhân áo vàng (làm việc trong những ngành công
nghệ mới)… (Forrest Wickman, 2012).
Phân loại công nhân theo sở hữu (có cổ phần, có tư liệu sản xuất và trực
tiếp lao động tại nhà để sống và khơng có cổ phần).
Phân loại cơng nhân theo chế độ chính trị (cơng nhân ở các nước phát triển
theo định hướng xã hội chủ nghĩa, ở các nước G7, ở các nước đang phát triển)...
Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organisation) đã định
nghĩa: Công nhân sản xuất (Hay công nhân cổ áo xanh) thường bao gồm những
công nhân tham gia vào chế tạo, lắp ráp và những hoạt động liên quan, xử lý
nguyên vật liệu, kho bãi và vận chuyển, bảo trì và sửa chữa, bảo vệ, sản xuất phụ
trợ, và những dịch vụ có liên quan chặt chẽ tới những hoạt động trên. Quản lý
giám sát công việc cũng được xem là công nhân sản xuất, trong khi các lao động
học nghề và thực tập sinh thì khơng.
Cơng nhân sản xuất được đề cập trong bài luận văn này là một bộ phận của
công nhân hiện đại, là những công nhân của công nghiệp truyền thống. Công việc
của công nhân sản xuất thường là thực hành, địi hỏi thể lực, sự khéo léo và
nhanh nhẹn. Mơi trường làm việc đa phần là nhà xưởng, kho bãi. Cơng nhân sản
xuất là lực lượng lao động chính trực tiếp tạo nên giá trị của sản phẩm.
4



2.1.1.2. Khái niệm về quản lý
Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả đã đưa
ra giải thích khơng giống nhau về quản lý. Cho đến nay, vẫn chưa có một định
nghĩa thống nhất về quản lý. Các trường phái quản lý học đã đưa ra những định
nghĩa về quản lý như sau:
Trong “Những nguyên lý quản lý theo khoa học”, Frederick Winslow
Taylor (1856 - 1916) định nghĩa "Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người
khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm" .
Henri Fayol (1841-1925) cho rằng quản lý là một hoạt động mà mọi tổ
chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là:
kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện
kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy.
Trong “Các nguyên lý quản lý”, Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005)
cho rằng quản lý là một tổ hợp các hành vi đa chức năng gồm quản lý kinh
doanh, quản lý các nhà quản lý, quản lý cơng nhân và cơng việc.
Có thể kể ra nhiều ý kiến khác nhau về định nghĩa quản lý, trên đây chỉ là
một vài ý kiến mang tính đại diện trên cơ sở phân tích tổng hợp những quan điểm
khơng giống nhau. Tóm lại, những quan điểm đó tuy rất rõ ràng, đúng đắn nhưng
chưa đầy đủ. Như chúng ta đều biết, quản lý thực chất cũng là một hành vi, đã là
hành vi thì phải có người gây ra và người chịu tác động. Tiếp theo cần có mục
đích của hành vi, đặt ra câu hỏi tại sao làm như vậy? Do đó, để hình thành nên
hoạt động quản lý trước tiên cần có chủ thể quản lý: Nói rõ ai là người quản lý?
Sau đó cần xác định đối tượng quản lý: Quản lý cái gì? Cuối cùng cần xác định
mục đích quản lý: Quản lý vì cái gì?
Có được 3 yếu tố trên nghĩa là có được điều kiện cơ bản để hình thành nên
hoạt động quản lý. Đồng thời cần chú ý rằng, bất cứ hoạt động quản lý nào cũng
không phải là hoạt động độc lập, nó cần được tiến hành trong mơi trường, điều
kiện nhất định nào đó.
Yếu tố tạo thành nên hoạt động quản lý

Với những phân tích trên mọi hoạt động quản lý đều phải do 4 yếu tố cơ
bản sau cấu thành:
- Chủ thể quản lý, trả lời câu hỏi: do ai quản lý?
- Khách thể quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý cái gì?
5


- Mục đích quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý vì cái gì?
- Mơi trường và điều kiện tổ chức, trả lời câu hỏi: quản lý trong hoàn
cảnh nào?
2.1.1.2. Khái niệm Quản lý công nhân sản xuất
Xuất hiện từ những ngày đầu tầng lớp lao động làm thuê tồn tại, Quản lý
Công nhân sản xuất ra đời và phát triển như một nhánh lớn của Quản lý nhân sự.
Công nhân sản xuất là một phần của nhân lực trong doanh nghiệp, đóng
góp và tạo nên phần lớn giá trị sản phẩm. Ngày nay, Quản lý công nhân sản xuất
là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh
và nó là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các doanh nghiệp.
Trong “Các nguyên lý quản lý”, Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005)
cho rằng quản lý cơng nhân sản xuất là một khía cạnh của quản lý trong một
doanh nghiệp sản xuất. Quản lý công nhân sản xuất là những hành vi tác động từ
phía nhà quản lý đối với cơng nhân sản xuất nhằm đạt được mục đích của tổ chức
hay doanh nghiệp đó đã đề ra.
Trong tác phẩm “Quản trị nguồn nhân lực”, Phó giáo sư Tiến sĩ Trần Kim
Dung cho rằng quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp là quản lý con người ở
cấp độ vi mô nhằm đạt được hai mục tiêu cơ bản sau:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu của người công nhân, phát huy tối đa năng lực, kích
thích, động viên nhiều nhất và tăng niềm tin, lịng trung thành của cơng nhân đối
với Doanh nghiệp.

Quản lý cơng nhân sản xuất đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng
lực lượng công nhân sản xuất nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục
tiêu của DN và bố trí phù hợp theo từng vị trí, chức năng. QL CNSX có vai trị
thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN.
Như vậy, quản lý công nhân sản xuất là tập hợp những hành vi tác động
thơng qua các q trình hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá,
trả công của nhà quản lý với đối tượng công nhân sản xuất nhằm đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp.
2.1.2. Đặc điểm công nhân sản xuất
Công nhân sản xuất thường thực hiện những cơng việc có u cầu về thể

6


lực nhất định. Mức độ yêu cầu của các công việc có thể là từ khơng u cầu kỹ
năng cho đến địi hỏi có tay nghề cao, từ cơng việc giản đơn cho đến vận hành
những thiết bị máy móc tự động…
Một số cơng việc có khả năng gặp nhiều rủi ro như vận hành các thiết bị
nồi hơi, có trục vận chuyển... thường được chuẩn hóa và số lượng CNSX thực
hiện những công việc này thường chiếm tỷ lệ ít.
Môi trường làm việc của CNSX thường xuyên tồn tại nhiều rủi ro, nhưng
chưa được cả người lao động lẫn chủ doanh nghiệp quan tâm thích đáng. Nguyên
nhân là do thiếu hiểu biết hoặc dù biết nhưng vẫn tỏ ra thờ ơ. Hậu quả dẫn đến là
tỷ lệ Tai nạn lao động luôn ở mức cao.
CNSX đa phần làm việc theo nhóm, vì thế nên họ có tính đồn kết tương
đối cao và dễ bị ảnh hưởng bởi nhóm đồng nghiệp xung quanh. Thái độ và hành
vi của một người có thể ảnh hưởng tới nhiều người và ngược lại.
CNSX là lực lượng lao động chính tạo nên giá trị sản phẩm, tuy nhiên mức
lương của họ xếp vào mức thấp. Đời sống của CNSX còn thiếu thốn về vật chất.
Nhờ sự đấu tranh của các tổ chức cơng đồn, đời sống CNSX đang dần dần được

cải thiện.
2.1.3. Vai trò Quản lý cơng nhân sản xuất
Quản lý CNSX có vai trị quan trọng khơng chỉ trong hoạt động sản xuất
kinh doanh mà cịn ảnh hưởng tới tồn doanh nghiệp. Quản lý công nhân sản
xuất là công cụ đem đến cho doanh nghiệp lực lượng lao động sản xuất hiệu quả,
có tổ chức. Cơng tác này góp phần tạo ra mơi trường kinh doanh bền vững,
không chỉ là nội tại doanh nghiệp mà cịn xây dựng hình ảnh bên ngồi của
doanh nghiệp.
Nhà quản lý đồng thời cũng giúp công nhân của mình đạt được các mục
tiêu cá nhân của họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá
nhân của công nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và người lao động có thể
sẽ rời bỏ DN.
Công tác quản lý CNSX đáp ứng nhu cầu ngày càng cao công nhân, tạo
điều kiện họ được phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.
2.1.4. Nội dung Quản lý Công nhân sản xuất
Về cơ bản, quản lý công nhân sản xuất là một bộ phận của quản lý nhân sự
7


trong toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, mỗi đối tượng lao động lại phù hợp một
cách tương đối với lý luận chung của quản lý nhân sự. Đặc biệt là đối với doanh
nghiệp nhà nước làm chủ sở hữu, các đối tượng lại càng có sự quản lý khác biệt
bởi diện quản lý không giống nhau (sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, cơng
nhân viên quốc phịng, lao động hợp đồng…).
Sau đây là nội dung quản lý công nhân sản xuất:
2.1.4.1. Hoạch định lực lượng công nhân sản suất
Hoạch định là quá trình dự đốn nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách,
các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng nhân
sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và

đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp (Trần Thị Thu, 2013).
Công tác hoạch định giúp DN thấy rõ được phương hướng của mình, cách
thức quản lý lực lượng công nhân sản xuất, đảm bảo DN có được lực lượng cơng
nhân sản suất đủ về số lượng, chuẩn về chất lượng tay nghề vào đúng thời điểm
và có khả năng đối phó linh hoạt với những biến đổi từ thị trường. Thơng thường,
q trình hoạch định bao gồm các bước sau:
- Phân tích mơi trường lao động của địa phương, xác định mục tiêu và
chiến lược phát triển và kinh doanh của DN.
- Phân tích thực trạng lực lượng công nhân sản xuất của đơn vị, năng suất,
điều kiện làm việc,… đề ra nguồn lao động phù hợp đáp ứng sản xuất kinh doanh.
- Xác định khối lượng công việc.
- Dự báo nhu cầu của DN về lượng cơng nhân.
- Phân tích quan hệ cung cầu về cơng nhân sản xuất.
Hoạch định giữ vai trị trọng tâm trong quản lý cơng nhân sản xuất, có ảnh
hưởng lớn đến hiệu quả công việc của DN. Công tác này đảm bảo sự tương thích
giữa tiềm năng của lực lượng công nhân sản xuất với các mục tiêu DN cần đạt
được. Hoạch định được cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án phát
triển nhân lực của DN. Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch về lực lượng
lao động trong ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp
với sự thay đổi của DN.
Việc lập kế hoạch nhằm xác định nhu cầu về nhân lực của DN. Đối với
những dự án về sản xuất, bộ phận quản lý nhân sự và những nhà quản lý trực tiếp
sẽ đánh giá dựa trên năng suất lao động, trình độ máy móc, cơng nghệ, các yếu tố

8


biến động có thể khái quát thành quy luật tại thời điểm đó… để đưa ra con số về
cầu cơng nhân sản xuất và trình độ của những cơng nhân này (đã qua đào tạo
hoặc sẽ được đào tạo nghề tại đơn vị…).

2.1.4.2. Tuyển dụng công nhân sản suất
Tuyển dụng là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, q trình tuyển dụng
cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nhân sự (Trần Thị Thu, 2013).
Phân tích và xác định các yêu cầu của cơng việc cần tuyển dụng
Q trình này thu thập thơng tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của
từng vị trí làm việc. Q trình phân tích cơng việc tại vị trí cơng nhân sản xuất
được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:
- Bước 1. Phỏng vấn cơng nhân có kinh nghiệm thực hiện cơng việc để thu
được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân
lực. Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực.
- Bước 2. Điều tra những công nhân hiện tại đang thực hiện công việc về
mức độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.
- Bước 3. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn
chính sau:
Một là, lao động từ bên trong DN.
Việc tuyển dụng công nhân có thể được thực hiện với những đối tượng
đang làm việc ngay trong DN. Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một công
việc cụ thể nào đó (thường là những cơng việc có điều kiện đặc thù), họ sẽ hướng
đến công nhân đang thực hiện một cơng việc khác trong DN có đủ khả năng, trình
độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí cơng viêc mới.
Hai là, lao động từ bên ngồi DN.
Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng
mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác nhau.
Các hình thức tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng. Cụ thể: Thông qua
bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN;


9


Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của CNSX trong nội bộ; Thông qua hội chợ
việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên
nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ;
Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
Tuyển chọn cơng nhân
Đây là q trình đánh giá các ứng viên theo các tiêu chí khác nhau dựa căn cứ
vào yêu cầu công việc. Tuyển chọn bao gồm các bước cơ bản: Sàng lọc qua hồ sơ;
Phỏng vấn; Kiểm tra các điều kiện khác; Đào tạo nghề.
2.1.4.3. Đào tạo và phát triển tay nghề cho công nhân
Theo Phó giáo sư Tiến sĩ Trần Kim Dung, đào tạo có định hướng hiện tại,
giúp các cá nhân có ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiện
tại, cịn phát triển nhằm chú trọng đến các cơng việc tương lai của tổ chức, doanh
nghiệp. Như vậy, đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân bao gồm việc đào tạo,
bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho công nhân của DN.
Đối với DN, công tác này giúp DN thu hút và giữ được nhân tài; duy trì và
nâng cao chất lượng của đội ngũ cơng nhân; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp
trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa DN và người lao động; phát triển hình ảnh trong
mắt các đối tác.
Đối với người cơng nhân, tạo ra sự thích ứng giữa bản thân và công việc ở
hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi tư duy
mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động;
đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cơng nhân là hoạt động nhằm mục đích nâng
cao năng lực, trình độ tay nghề cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu
quả hơn, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy
sáng tạo và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho DN.
Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng tay nghề và mỗi một

phương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng. Xu hướng hiện nay là kết hợp
nhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác
đào tạo bồi dưỡng. Cụ thể:
Đào tạo bồi dưỡng trong công việc: Đây là các phương pháp đào tạo bồi
dưỡng mà người học nghề được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của
công nhân lành nghề hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc.
10


Đào tạo bồi dưỡng ngồi cơng việc: Đây là nhóm phương pháp đào tạo
bồi dưỡng mà người được đào tạo tách khỏi công việc để tham gia và thường là
đào tạo lý thuyết.
2.1.4.4. Đánh giá mức độ thực hiện của công nhân sản xuất
Đánh giá mức độ thực hiện là hoạt động QL CNSX quan trọng và luôn tồn
tại trong mọi DN vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp
lên cả DN và người lao động. Để đánh giá thực hiện công việc trong DN cần thiết
lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu
chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện cơng việc theo các tiêu chí trong
tiêu chuẩn; Thơng tin phản hồi tới bộ phận quản lý lao động và người lao động.
- Xác định mục tiêu đánh giá công việc
Hệ thống đánh giá của DN không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu
đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn
xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn
cảnh cụ thể để đánh giá.
- Kỳ vọng công việc
Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho người công nhân hiểu
được những kỳ vọng của DN để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ
và DN tới tất cả công nhân.
- Kiểm tra sự thực hiện công việc
Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của công nhân sản xuất

trong quá trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi
hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá.
- Đánh giá mức độ thực hiện công việc
Là việc so sánh kết quả đạt được của công nhân sản xuất cụ thể dựa trên các
mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của công nhân trong mối quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá mức độ thực hiện công việc là hoạt động QL CNSX quan trọng và
luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác
động trực tiếp lên cả tổ chức và công nhân. Thông thường đánh giá thực hiện
công việc là người quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện. Tuy vậy, một
số cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều
11


phương án kết hợp với nhau như người làm cùng. Trong sự kết hợp cho ý kiến
đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, cịn ý
kiến khác chỉ mang tính tham khảo.
Mục đích đánh giá:
Một là, Dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về
lương, thưởng cho cơng nhân viên.
Hai là, Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu lao
động sản xuất và kế hoạch tuyển dụng.
Ba là, Cung cấp thông tin cho người cơng nhân biết và mức độ hồn
thành cơng việc cũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi
cho phù hợp.
Bốn là, Có tác dụng khuyến khích cơng nhân hồn thành tốt nhiệm vụ vì
được ghi nhận thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý.
Năm là, Tạo mơi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa công nhân viên và
cấp quản lý qua hoạt động đánh giá.

Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích
của người lao động đối với cơng việc. Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ,
khách quan chính là động lực để người lao động nỗ lực cố gắng trong công
việc để đạt kết quả tốt.
Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc:
*Phương pháp cho điểm
Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay. Kết quả công việc
của công nhân đánh giá, chấm điểm thơng qua các mặt như: Khối lượng cơng
việc hồn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong cơng việc.
Thang điểm, sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100. Sau đó sẽ tổng hợp lại để
có kết quả đánh giá chung.
* Phương pháp xếp hạng
Dựa trên kết quả công việc của công nhân thông qua các mặt như: Khối
lượng cơng việc hồn thành, chất lượng cơng việc thực hiện, thái độ, tác phong
công việc. Các nhân viên sẽ được xếp hạng từ người tốt nhất đến người kém
nhất. Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đối với các nhóm cơng nhân làm
cùng một cơng việc hoặc có tính chất cơng việc tương tự nhau.

12


* Phương pháp phê bình lưu trữ
Khi cơng nhân sai sót trong cơng việc, sẽ được lập biên bản nhắc nhở ghi lại
khuyết điểm đó. Sau một khoảng thời gian nhất định, người quản lý sẽ xem xét cơng
nhân đó đã khắc phục được khuyết điểm đó chưa và gặp mặt nhắc nhở nếu cần.
Đánh giá thực hiện công việc là q trình phức tạp và mang tính chủ quan
cao vì chịu nhiều ảnh hưởng của tình cảm con người. Do vậy đánh giá thực hiện
công việc là nguyên nhân gây ra nhiều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình đánh
giá dẫn tới kết quả các ý kiến đánh giá kết quả thực hiện công việc bị sai lệch. Vì
vậy DN cần xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá tích cực, hiệu quả có tác

dụng hồn thiện sự thực hiện công việc và phát triển của người lao động. Để đánh
giá thực hiện công việc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công
việc gồm các yếu tố cơ bản như: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự
thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thơng tin phản hồi tới bộ phận
quản lý nhân sự và người lao động…
Thảo luận việc đánh giá với công nhân viên
Sau khi thực hiện đánh giá năng suất và chất lượng lao động của công
nhân, cấp quản lý và những công nhân đại diện các cơng nhân sản xuất cịn lại
tiến hành thảo luận kết quả đánh giá cơng việc, tìm ra những thành phần tiêu biểu
tốt hay chưa tốt, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả
hơn đáp ứng được nhu cầu của công việc.
2.1.4.5. Trả công và tạo động lực cho công nhân sản xuất
Theo tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organisation), tiền
lương là khái niệm thu nhập được dùng trong thống kê tiền lương liên quan đến
tiền lương trả bằng tiền mặt và bằng hiện vật cho thời gian làm việc hoặc thời
gian không làm việc, như nghỉ phép hàng năm và nghỉ lễ. Tiền lương khơng bao
gồm khoản đóng góp của người sử dụng lao động đối với người lao động đã trả
cho bảo hiểm xã hội, lương hưu cũng như các khoản lợi ích mà nhân viên nhận
được từ các chương trình này. Tiền lương cũng khơng bao gồm trợ cấp thôi việc
và thôi việc.
Theo Bộ luật lao động Việt Nam, tiền lương là khoản tiền mà người sử
dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.
Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương
và các khoản bổ sung khác. Mức lương của người lao động khơng được thấp hơn
mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định.

13


Trả công cho người lao động đề cập tới tất cả những khoản mà một cá

nhân sẽ nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Trả cơng cho người lao
động bao gồm trả cơng bằng tài chính và trả cơng phi tài chính.
Thù lao tài chính bao gồm:
- Tiền lương, tiền công
Tiền lương là số tiền trả cho công nhân một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian (tháng, năm). Tiền công là số tiền được trả tùy thuộc
vào số lượng thời gian làm việc thực tế, hay khối lượng cơng việc hồn thành.
- Các khuyến khích
Là những khoản ngồi tiền lương, tiền cơng trả cho người lao động thực
hiện tốt công việc.
- Các phúc lợi
Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các khoản tiền dưới dạng
bảo hiểm, trợ cấp xã hội, tiền lương hưu, an sinh xã hội, …
Thù lao phi tài chính là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi
trường làm việc. Những yếu tố liên quan đến nội dung cơng việc gồm: Tính ổn
định của công việc, cơ hội để phát triển; mức độ hấp dẫn của công việc; Yêu
cầu về trách nhiệm.
Việc trả công cho người lao động phụ thuộc vào các nhân tố như: Văn hóa
DN, các yếu tố thuộc về cơng việc, các yếu tố thuộc về người lao động.
- Văn hóa DN
Các tổ chức quan niệm trả cơng cho người lao động vừa là chi phí (giá cả
sức lao động) vừa là tài sản. Văn hóa DN là nhân tố tác động rất lớn tới việc trả
cơng. Một DN có thể thiết lập chính sách trả cơng cao hơn đối thủ cạnh tranh hay
thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động.
- Các yếu tố thuộc về công việc
Công việc mà công nhân đang thực hiện, đó là nhân tố quyết định chủ yếu
tới việc trả công cho lao động. Khi trả công, các DN chủ yếu chú trọng đến giá trị
thực sự của công việc.
- Các yếu tố thuộc về công nhân sản xuất
Bản thân người CNSX cũng gây ảnh hưởng tác động đến việc trả công

trong các tổ chức. Các yếu tố thuộc về người cơng nhân như: mức độ hồn thành
14


cơng việc, thâm niên cơng tác, mức độ đóng góp cho tổ chức, tiềm năng phát
triển và nhiều yếu tố khác.
- Chính sách tiền lương tối thiểu
Lương tối thiểu là một mức lương thấp nhất theo quy định của Luật Lao
động của một quốc gia. Đó là số tiền trả cho người lao động làm công việc giản
đơn nhất trong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ lao động bình thường,
lao động chưa qua đào tạo nghề. Số tiền đó đủ để người lao động tái sản xuất
giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con. Mức lương tối thiểu
này được dùng làm cơ sở để tính các mức lương trong hệ thống thang lương,
bảng lương, mức phụ cấp lương và thực hiện một số chế độ khác theo quy định
của pháp luật. Mục tiêu của tiền lương tối thiểu là nhằm bảo vệ người lao động
hưởng lương thấp.
- Chính sách khen thưởng và kỷ luật
Vấn đề thi đua, khen thưởng và kỷ luật trong DN là vấn đề quan trọng, nó có
tác động lớn đến nỗ lực của người lao động trong DN, góp phần mang lại lợi ích
và hiệu quả cao nhất của DN. Đặc biệt, đối với đội ngũ đông đảo nhất của doanh
nghiệp, đây cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong tổng thể đội ngũ của DN.
Nguyên tắc thi đua là tự nguyên, tự giác, công khai, đảm bảo tình đồn kết chia
sẻ. Ngun tắc khen thưởng: chính xác, cơng khai, cơng bằng và kịp thời…
Ngun tắc kỷ luât: Mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó khơng cộng lỗi,
cấm xâm phạm thân thể và nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương thay cho xử lý
kỷ luật lao động… Căn cứ vào đó để những người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn
đúng lựa chọn người phù hợp cho các vị trí cơng việc cũng như xử lý những vi
phạm kỷ luật thấu tình đạt lý. Do vậy, bất kể DN, tổ chức nào có chính sách khen
thưởng và kỷ luật phù hợp sẽ có nhiều lợi thế về sử dụng nhân lực, thu hút lao
động, tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường…Để đạt được những lợi thế tạo

ra được từ những chính sách thi đua, khen thưởng, thì chính sách đưa ra phải
minh bạch, rõ ràng, công bằng, trung thực.
Tạo động lực cho người lao động
Một DN chỉ có thể đạt được năng suất sản lượng cao khi có những cơng
nhân sản xuất làm việc tích cực và sáng tạo và điều đó phụ thuộc vào cách thức,
phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho họ.
Động lực lao động chính là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của DN. Động lực

15