ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

PHẠM THÚY NGA

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGTẠI VNPT HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

PHẠM THÚY NGA

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT HẢI DƯƠNG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

Hà Nội – Năm 2014


MỤC LỤC
Trang

DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................. i
DANH MỤC HÌNH VẼ - SƠ ĐỒ .................................................................. ii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC. 4
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ............................... 4
1.1. Khái niệm cơ bản về động lực lao động và hiệu quả của công tác tạo
động lực cho người lao động. ..................................................................... 4
1.2. Vai trị của cơng tác tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực
lao động.................................................................................................... 13
1.2.1. Vai trị của cơng tác tạo động lực ................................................ 13
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động. .............................. 14
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. ...................... 14
1.2.2.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong công ty .......................... 16
1.2.2.3. Các yếu tố từ mơi trường bên ngồi ..................................... 20
1.3. Qui trình thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp ............................................................................................ 21
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ......................................... 21
1.3.2. Thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động ..... 22
1.3.2.1. Xây dựng hệ thống lương, thưởng thỏa đáng, công bằng, hệ
thống phúc lợi hấp dẫn...................................................................... 23
1.3.2.2. Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và
thiết kế lại công việc. ........................................................................ 25
1.3.2.3. Nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. ........................................................................................... 26

1.3.2.4. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi ................... 27


1.3.2.5. Đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên chính xác ............ 28
1.3.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh
nghiệp................................................................................................... 28
1.4. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho
người lao động tại VNPT Hải Dương. ...................................................... 29
Chương 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT HẢI
DƯƠNG ....................................................................................................... 31
2.1. Phương pháp nghiên cứu ................................................................... 31
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ..................................................... 31
2.1.2 Xử lý kết quả điều tra .................................................................. 33
2.1.3. Phương pháp phân tích tổng hợp................................................. 33
2.2. Tổng quan về VNPT Hải Dương ....................................................... 34
2.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Hải Dương ........... 34
2.2.2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh ..................................... 35
2.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hải Dương ... 36
2.2.4. Các đặc điểm của VNPT Hải Dương ảnh hưởng đến tạo động lực
cho người lao động. .............................................................................. 38
2.3. Phân tích tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại VNPT Hải Dương................................................................................ 43
2.3.1. Qui trình thực hiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại
VNPT Hải Dương................................................................................. 43
2.3.2. Các nội dung thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại VNPT Hải Dương. ........................................................................... 44
2.3.2.1. Công tác tiền lương .............................................................. 44
2.3.2.2. Công tác khen thưởng và phúc lợi ........................................ 49
2.3.2.3. Cơng tác phân tích cơng việc và thiết kế công việc .............. 53



2.3.2.4. Công tác đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên. ............. 56
2.3.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................... 59
2.3.3. Đánh giá chung ........................................................................... 66
Chương 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC . 69
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT HẢI DƯƠNG .. 69
3.1. Phương hướng phát triển của VNPT Hải Dương ............................... 69
3.2. Quan điểm về tạo động lực cho người lao động tại VNPT Hải Dương
................................................................................................................. 72
3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao
động tại VNPT Hải Dương. ...................................................................... 73
3.3.1. Thực hiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động. .. 73
3.3.2. Nâng cao công tác phân tích cơng việc ....................................... 76
3.3.3. Nâng cao cơng tác đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên. ..... 78
3.3.4. Nâng cao công tác trả lương và khen thưởng cho người lao động81
3.3.5. Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............. 82
KẾT LUẬN.................................................................................................. 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 87


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Hải Dương giai đoạn 20122013 ............................................................................................................. 36
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của VNPT Hải Dương chia theo giới tính .......... 38
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn .................................. 40
Bảng 2.4: Tổng số lao động chia theo chức danh công việc .......................... 40
Bảng 2.5: Đánh giá về tiền lương ................................................................. 47
Bảng 2.6: Đánh giá về công tác khen thưởng ............................................... 51
Bảng 2.7: Đánh giá về nội dung công việc được giao ................................... 55
Bảng 2.8: Đánh giá về công tác đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên ... 57

Bảng 2.9: Kết quả đào tạo, bồi dưỡng tại VNPT Hải Dương từ năm 20122013 ............................................................................................................. 63
Bảng 2.10 : Đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng ................................... 64

i


DANH MỤC HÌNH VẼ - SƠ ĐỒ
Hình 2.1: Cơ cấu lao động của VNPT Hải Dương theo nhóm tuổi năm 2013 ..... 39
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức VNPT Hải Dương ................................................. 42

ii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh gay gắt đòi
hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất
lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp
để dành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Hiệu quả làm việc của một người lao động phụ thuộc nhiều yếu tố,
trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng, thúc đẩy
người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc có hiệu quả cao, làm tăng
doanh thu, tăng lợi nhuận, cán bộ cơng nhân viên đồn kết, gắn bó với doanh
nghiệp, do đó doanh nghiệp phải quan tâm đến hiệu quả của công tác tạo động
lực cho người lao động.
Hiện nay thị trường viễn thông đang cạnh tranh gay gắt, các doanh
nghiệp khác như Viettel, FPT Telecom…luôn tung ra các gói cước đa dạng,
hấp dẫn lơi kéo thị phần viễn thông, để đạt được mục tiêu luôn là đơn vị dẫn
đầu trong lĩnh vực viễn thông trên địa bàn Tỉnh và nằm trong tốp dẫn đầu của

Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam, Viễn thơng Hải Dương (VNPT
Hải Dương) không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, chăm sóc
khách hàng tốt, điều này phụ thuộc vào người lao động phải tâm huyết, yêu
nghề, làm việc có hiệu quả cao, muốn vậy thì cơng ty phải tạo động lực làm
việc cho họ.
Trong những năm qua, VNPT Hải Dương đã có nhiều cố gắng trong
việc tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên hiệu quả của cơng tác tạo
động lực trong cơng ty cịn hạn chế, cụ thể thị phần di động còn thấp, năng
suất lao động còn thấp, tốc độ tăng trưởng doanh thu khơng cao, cịn có lao
động rời bỏ cơng ty đi nơi khác làm việc, trong khi đó mục tiêu của VNPT là
1


giữ vai trị chủ đạo trên thị trường Viễn thơng, Công nghệ Thông tin và
Truyền thông Việt Nam và nằm trong Top 10 nhà cung cấp dịch vụ Viễn
thông, Công nghệ Thơng tin có uy tín trên thị trường khu vực và Châu Á;
VNPT luôn là sự lựa chọn số 1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ Viễn
thông, Cơng nghệ Thơng tin và Truyền thơng, vì vậy học viên chọn đề tài
«Nâng cao hiệu quả của cơng tác tạo động lực cho người lao động tại VNPT
Hải Dương» làm đề tài luận văn cao học của mình.
2. Tình hình nghiên cứu:
Học viên đã nghiên cứu luận văn thạc sỹ về giải pháp tạo động lực thúc
đẩy người lao động tại Tổng công ty Điện lực miền Trung của tác giả Lê
Hoàng Anh Dũng (2011), luận văn đã nêu lên được những vấn đề lý luận cơ
bản liên quan đến tạo động lực cho người lao động, đưa ra một số thực trạng
và giải pháp tuy nhiên chưa phân tích sâu về nguyên nhân của thực trạng, các
giải pháp cịn chung chung, khơng mang tính lâu dài, chỉ mang tính tạm thời,
trước mắt.
Học viên nghiên cứu động lực lao động của người lao động tại VNPT
Hải Dương hiện nay ở mức độ nào? VNPT Hải Dương đang thực hiện những

biện pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào
làm hạn chế động lực của người lao động tại VNPT Hải Dương
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là Nâng cao hiệu quả của công tác tạo
động lực cho người lao động tại VNPT Hải Dương
Nhiệm vụ nghiên cứu: Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận khoa học
cơ bản về động lực lao động và tạo động lực trong lao động và chỉ ra các tiếp
cận với tạo động lực cho người lao động. Thứ hai, Thiết kế nghiên cứu và
phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực lao động tại VNPT Hải Dương, tìm
những nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại VNPT Hải
2


Dương. Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tạo
động lực cho người lao động tại VNPT Hải Dương.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là
công tác tạo động lực cho người lao động; Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong
VNPT Hải Dương, thời gian từ năm 2012 đến năm 2013
5. Phương pháp nghiên cứu : Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là
phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng
vấn sâu. Học viên đã sử dụng phiếu điều tra để thu thập thông tin về công tác
tạo động lực cho người lao động tại VNPT Hải Dương, tiến hành phát 260
phiếu (nội dung cụ thể về phiếu điều tra tại phụ lục 1), thu về 234 phiếu, gồm
83 lao động quản lý và 151 lao động trực tiếp, sau đó học viên tổng hợp các
phiếu điều tra, xử lý kết quả điều tra bằng phương pháp thống kê tốn học,
trên excel
6. Những đóng góp của luận văn: Luận văn vận dụng các lý luận khoa học
cơ bản vào thực tiễn tạo động lực cho người lao động tại VNPT Hải Dương
nhằm đưa ra các kiến nghị, các giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tạo
động lực cho người lao động.

7. Bố cục luận văn: ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng
biểu và tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu và phân tích thực trạng cơng tác tạo
động lực cho người lao động tại VNPT Hải Dương
Chương 3: Các giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực
cho người lao động tại VNPT Hải Dương

3


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm cơ bản về động lực lao động và hiệu quả của công tác tạo
động lực cho người lao động.
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, vì vậy các nhà
quản lý ln tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc,
để trả lời được câu hỏi này các nhà quản lý phải tìm hiểu về động lực của
người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động. Có rất nhiều
cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. [2, tr 128 ]
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”.[7, tr 151]
Tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động làm cho người lao động

xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lịng với cơng
việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Hiệu quả của cơng tác tạo động lực cho người lao động là kết quả mà
doanh nghiệp đạt được khi thực hiện công tác tạo động lực cho người lao
động, đó là tăng năng suất lao động, tăng chất lượng lao động, chất lượng sản
phẩm dịch vụ được nâng cao, cán bộ cơng nhân viên đồn kết, gắn bó hơn,
văn hóa cơng ty được phát triển, tỷ lệ người lao động vi phạm nội qui lao
động giảm, người lao động có đóng góp nhiều ý kiến, sáng kiến cho Ban lãnh
đạo công ty để đổi mới dịch vụ, giảm chi phí...
4


Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow : Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu được thỏa mãn và
ơng đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo
thứ tự từ thấp đến cao bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu hoàn thiện .
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn
tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua
việc người lao động muốn được nhận mức tiền lương hợp lý đủ trang trải cho
các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình
Nhu cầu an tồn là những mong muốn của con người được đảm bảo an
toàn về thân thể. Người lao động mong muốn có một cơng việc ổn định lâu
dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, cơng tác an tồn bảo hộ lao động
được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu,
gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc
sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thơng qua các
hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao
động trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng chày của

cơng ty, các chuyến du lịch nghỉ mát...
Nhu cầu tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tơn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm
việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người
lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi,
phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được...vì chúng xứng đáng với sự
đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.
5


Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu
về chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả
về thể lực và trí lực. Trong cơng việc, họ mong muốn làm các cơng việc có
tính thách thức, địi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự
chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành
động. Theo ơng khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng còn
tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động
quyết định đến hành vi của người lao động.
“Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có
một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì
cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có
các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo
đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức” ”. [3, tr 11]
Học thuyết nhu cầu của E.R.G của R.Alderfert
Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu
cầu và con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như
nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể.

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa
những cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên
trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc.
Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển bản thân, được tạo điều
kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình.
Đồng thời, ơng cịn khẳng định cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản
trở và khơng được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình
6


sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính
năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra
những biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo động lực thúc đẩy người lao
động làm việc đạt với hiệu quả cao.
Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu
cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở
ngại, để đạt được thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với
những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm
việc của người khác, kiểm sốt và ảnh hưởng tới người khác.
. Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người
thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực
hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không
ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức muốn tự chủ
trong cơng việc. Ơng cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội và
trong các doanh nghiệp là những người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực
và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận

biết được những người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những công việc
quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo điều kiện
cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp cấp thông tin phản hồi về kết quả
làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng
có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

7


Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại
những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cịn
những hành vi khơng được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng khơng được
lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ
thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng
hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi
của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng
cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng
tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích cố gắng
của người lao động đã đem lại lợi ích cho cơng ty. Mặt khác nên hạn chế sử
dụng hình phạt như quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm của mà
người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ coi như khơng biết đối với
những sai sót mang tính tạm thời khơng nghiêm trọng tới mức phải dùng hình
phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người
lao động làm việc trong doanh nghiệp thì phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng
người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động
những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác
định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.
- Thơng báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt
và khơng tốt, các hình thức thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện các hành vi
càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
8


Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá
nhân như sau:
Động lực= Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực-thành tích: là khả năng mà một nhân
viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích
nhất định .
Phương tiện hay quan hệ thành tích –phần thưởng: là niềm vui của
nhân viên nhận thức rằng khi hồn thành cơng việc và đạt một thành tích nhất
định sẽ được nhận một phần thưởng xương xứng.
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt
vào kết quả hay phần tiềm năng mà họ có thể đạt được trong cơng việc. Chất xúc
tác ở đây có nghĩa là sự lơi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ nỗ lực làm việc
khi họ niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ được nhận
những kết quả, những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc
đẩy người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích,
giữa thành tích với kết quả, phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần
thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động
đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams.

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn mong muốn
được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công
bằng bên ngồi.
Cơng bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh
giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được
nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp
9


hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận
được khơng xứng đáng với cơng sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc
khơng hết khả năng thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ nhận được
những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ duy trì mức năng suất cũ cịn
nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều họ mong muốn thì
họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị
phần thưởng và về lâu dài khơng cịn tác dụng khuyến khích.
Cơng bằng bên ngồi là việc người lao động ln mong muốn được đối
xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ ln có xu hướng so
sánh tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của
những người khác.
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác
từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công
việc. Nhưng ngược lại nếu tỉ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không
được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng
lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó
các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng
mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc.
“Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công
bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con

người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp”. [3, tr 14].
Do vậy để thiết lập và duy trì sự cơng bằng trong tổ chức nhằm tạo
động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ
thống đánh giá tốt, phương pháp đánh giá chính xác cơng bằng. Đồng thời
10


tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải
dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực của người lao động
thành hai nhóm: duy trì và thúc đẩy
Các nhân tố duy trì (mơi trường): Các chính sách và chế độ quản trị, sự
giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, điều kiện làm việc
Các nhân tố thúc đẩy (động lực): Thành tích, sự cơng nhận thành tích,
bản chất bên trong của cơng việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa
sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc
tốt hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản
ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn;
nhưng ngược lại nếu khơng được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng khơng thỏa
mãn khơng hài lịng của người lao động đối với công việc, người lao động làm
việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà khơng có sự thích thú, tâm lý chán nản,
khơng có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực
làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm đến
các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện thuận lợi cho

người lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động
lực là việc cho người lao động thơng qua phân tích thiết kế lại nhằm làm
phong phú nội dung cơng việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao
thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động thông qua các việc
tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
11


Học thuyết đạt mục tiêu của Edwin locke:
Học thuyết này cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ
yếu của động lực lao động. Qua các nghiên cứu của mình Edwin Locke đã chỉ ra
rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện cơng việc tốt hơn.
Do đó để tạo động lực lao động cần thực hiện theo các bước sau:
- Xây dựng các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức và có thể đo lường
được như vậy sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về kỳ vọng của tổ chức, xác
định rõ được những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu. Đồng thời mục tiêu
mang tính thách thức cũng nhằm thúc đẩy người lao động phải nỗ lực làm việc
- Tiếp theo, người quản lý cần phải làm cho người lao động thấy mục tiêu
đặt ra là hợp lý, có thể thực hiện được. Để thực hiện được việc này có thể thơng
qua việc giải thích cụ thể rõ ràng cho người lao động về các mục tiêu được đặt ra,
thu hút sự tham gia của người lao động vào việc thiết lập mục tiêu, ấn định các
mức thưởng khi hoàn thành mục tiêu, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để
thực hiện mục tiêu, từ đó sẽ xác định được các mục tiêu phù hợp hơn với người
lao động và tạo cho người lao động cảm thấy mục tiêu đặt ra không đơn thuần là
mục tiêu của tổ chức mà một phần nào đó là mục tiêu của chính họ.
Ngồi ra, người quản lý phải thường xuyên cung cấp các thông tin phản
hồi về kết quả quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động như những
việc đã làm được và những việc chưa hoàn thành, nguyên nhân tại sao và đưa
ra những giải pháp để người lao động có thể làm việc tốt hơn nhằm đạt mục
tiêu đề ra. Bên cạnh đó nên có những phần thưởng tương xứng khi người lao

động hoàn thành mục tiêu để nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc.
Trên cơ sở phân tích các học thuyết trên, học thuyết nhu cầu của
Maslow và học thuyết công bằng của J.Stacy Adams được lựa chọn là hai học
thuyết chính để nghiên cứu thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao
động tại VNPT Hải Dương vì bản chất của động lực là thỏa mãn nhu cầu trên
cơ sở đảm bảo công bằng.
12


1.2. Vai trị của cơng tác tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới động
lực lao động
1.2.1. Vai trị của cơng tác tạo động lực
Trong tập thể lao động ln có những người lao động làm việc hăng say
nhiệt tình, có kết quả cơng việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc
trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với cơng việc thậm chí
bỏ việc, kết quả thực hiện cơng việc thấp, cơng tác tạo động lực có vai trị:
+ Kích thích người lao động hăng say, nỗ lực làm việc, phát huy được tính
sáng tạo trong q trình làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được mục
tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức, góp phần phát triển doanh nghiệp,
phát triển xã hội.
+ Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng cịn tạo ra động lực
và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành
vi của người lao động, khuyến khích họ chủ động, tích cực làm việc
+ Các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu
cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong
công việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp
thông tin phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp
thời từ đó mới có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
+ Tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết

định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích
cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho cơng ty.
+ Người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích,
giữa thành tích với kết quả, phần thưởng vật chất lẫn tinh thần tương xứng
người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn
của người lao động
13


+ Đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để quản lý tốt hơn con
người, thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.
+Đạt được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của người lao động
Trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say
nhiệt tình, có kết quả cơng việc cao nhưng cũng có những người lao động làm
việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc
thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện cơng việc thấp. Cơng tác tạo động lực kích
thích người lao động hăng say, nỗ lực làm việc, phát huy được tính sáng tạo trong
quá trình làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được mục tiêu của bản thân
và mục tiêu của tổ chức, góp phần phát triển doanh nghiệp, phát triển xã hội.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động.
Động lực lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời
của các nguồn lực thuộc về bản thân của người lao động, môi trường sống và
làm việc của người lao động. Như vậy hành vi có động lực của người lao động
trong tổ chức chịu tác động của nhiều yếu tố và có thể chia thành ba nhóm sau:
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có
mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi
tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những
nhu cầu của riêng mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá

nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ
hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm
việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao
động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lịng với cơng việc, gắn bó
lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ
khơng có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động khơng cao và có xu
14


hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được
thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong
muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn
nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá
nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có
thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố
gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động
cịn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn
do đó nếu khơng có sự dung hịa thì sẽ khơng đạt được mục tiêu của cả hai
bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của
cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được
khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu
của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng
khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì
người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng
minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện cơng việc. Ở những người
này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự
chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao

động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những cơng việc phù hợp với khả
năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người
lao động phát huy lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính
cách, tơn giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động.
Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó
15


để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải
quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách
quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời
tạo ra động lực lao động.
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham
gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức
lương cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu
tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với
những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì
họ ln coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người
lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương khơng phải là mục
tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú
vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người
của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao
đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối
với phần lớn người lao động.
1.2.2.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong công ty
Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng
thú, có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những cơng việc phù hợp với
năng lực sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc,
được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm việc, được

hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao.
Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc
với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn
đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động. Vì thế để công việc
luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan
tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế cơng việc sao cho các nhiệm vụ phải
16


được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ
ràng, bố trí cơng việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để
họ có thể phát huy tối đa năng lực.
Đặc điểm kỹ thuật cơng nghệ: Trình độ kỹ thuật cơng nghệ có tác động
khơng nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên
tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được
nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc
đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tịi nghiên cứu nâng cao trình độ để
có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh
nghiệp cũng cần phải quan tâm tới cơng tác đào tạo nâng cao trình độ cho
người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần
được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy
móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh mơi
trường (khói bụi, tiếng ồn..), sự phân cơng hợp tác trong lao động có tác động
lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc.
Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị
đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương
pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc
của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao
động, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm

cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng
tạo trong cơng việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người quản lý
phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người
lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người
lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong
17


cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm
việc của cấp dưới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại.
Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra
các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc,
thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện cơng việc như
một cái máy, khơng có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả
trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đốn. Phong cách lãnh đạo dân
chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết
định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng,
tạo lập được tinh thần hợp tác nhưng đơi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm
trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo khơng quyết đốn. Phong
cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng
việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung
gian, tuy nhiên nếu cấp dưới khơng đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì
sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu
nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong
cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc tốt nhằm
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể
mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu khơng khí làm việc,
phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát,

trang phục, những nghi thức... tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các
giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi
của người lao động. Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp
các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra
tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc
nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
18