ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƢỠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ NÔNG TRƢỜNG TRONG CÔNG TY VINECO
THUỘC TẬP ĐOÀN MASAN THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÍ GIÁO DỤC

HÀ NỘI - 2021


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƢỠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ NÔNG TRƢỜNG TRONG CÔNG TY VINECO
THUỘC TẬP ĐOÀN MASAN THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÍ GIÁO DỤC
Chun ngành: Quản lí giáo dục
Mã số: 8.140114

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN HỮU HOAN

HÀ NỘI - 2021

LỜI CẢM ƠN
Tơi xin chân thành biết ơn q trình hướng dẫn của
PGS.TS. Trần Hữu Hoan người đã trực tiếp hướng dẫn,
giúp đỡ về khoa học để tơi hồn thành luận văn.
Chân thành cảm ơn đến Quý Thầy Cô, các đồng
nghiệp, bạn bè thân hữu và Gia đình đã tạo điều kiện, hỗ
trợ và động viên tơi trong q trình thực hiện luận văn.
Hà Nội, ngày 15 tháng 2 năm 2021
TÁC GIẢ

Nguyễn Thị Thanh Huyền

i


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT VIẾT TẮT

VIẾT ĐẦY ĐỦ

1.

BGH

Ban giám hiệu

2.


CBQL

Cán bộ quản lý

3.

CNH, HĐH

Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa

4.

CSVC

Cở sở vật chất

5.

ĐNCBQL

Đội ngũ Cán bộ quản lý

6.

NL

Năng lực

7.


QLGD

Quản lý giáo dục

ii


MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn ......................................................................................................... i
Danh mục các chữ viết tắt ................................................................................. ii
Danh mục các bảng ......................................................................................... vii
Danh mục biểu đồ .......................................................................................... viii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI
DƢỠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG LĨNH VỰC
DOANH NGHIỆP THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC .................................... 6
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề ................................................................. 6
1.1.1. Nghiên cứu nước ngoài ................................................................... 6
1.1.2. Nghiên cứu ở trong nước ................................................................ 9
1.2. Một số khái niệm cơ bản........................................................................ 10
1.2.1. Quản lý .......................................................................................... 10
1.2.2. Bồi dưỡng...................................................................................... 11
1.2.3. Năng lực ........................................................................................ 11
1.2.4. Tiếp cận năng lực .......................................................................... 12
1.3. Hoạt động bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
theo tiếp cận năng lực ................................................................................... 13
1.3.1. Xác định nhu cầu bồi dưỡng ......................................................... 13
1.3.2. Xây dựng mục tiêu, kế hoạch bồi dưỡng ...................................... 14
1.3.3. Nội dung bồi dưỡng ...................................................................... 15

1.3.4. Hình thức bồi dưỡng ĐNCBQL trong doanh nghiệp ................... 16
1.4. Quản lý hoạt động bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp theo tiếp cận năng lực ........................................................... 17
1.4.1. Quản lý việc xác định nhu cầu bồi dưỡng .................................... 17
1.4.2. Quản lý việc xây dựng mục tiêu, kế hoạch bồi dưỡng ................. 18
1.4.3. Quản lý việc tổ chức thực hiện kế hoạch bồi dưỡng .................... 20
iii


1.4.4. Chỉ đạo thực hiện hoạt động bồi dưỡng cho ĐNCBQL ............... 21
1.4.5. Quản lý việc kiểm tra, đánh giá kết quả bồi dưỡng ...................... 23
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ
quản lý trong doanh nghiệp theo tiếp cận năng lực................................... 25
1.5.1. Các yếu tố thuộc về chủ thể bồi dưỡng......................................... 26
1.5.2. Các yếu tố thuộc về đối tượng bồi dưỡng ..................................... 26
1.5.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bồi dưỡng .................................. 27
Kết luận chƣơng 1 ......................................................................................... 29
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƢỠNG
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC NƠNG TRƢỜNG CỦA CƠNG
TY VINECO THUỘC TẬP ĐỒN MASAN ............................................... 31
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Đầu tƣ sản xuất Phát
triển Nông nghiệp VinEco ............................................................................ 31
2.1.1. Giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của công ty VinEco ... 31
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ công ty VinEco ........................................... 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty VinEco .................................................... 32
2.2. Tổ chức thực hiện khảo sát ................................................................... 32
2.3. Đánh giá về năng lực của Cán bộ quản lý Nông trƣờng trong
Công ty VinEco .............................................................................................. 35
2.3.1. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ của Cán bộ quản lý Nông trường ..... 35
2.3.2. Thực trạng năng lực của cán bộ quản lý Nông trường tại Công

ty VinEco ................................................................................................ 35
2.4. Thực trạng hoạt động bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ quản lý Nông
trƣờng của Công ty VinEco .......................................................................... 39
2.4.1. Thực trạng xác định nhu cầu bồi dưỡng ....................................... 39
2.4.2. Thực trạng xây dựng mục tiêu bồi dưỡng..................................... 41
2.4.3. Thực trạng thực hiện nội dung bồi dưỡng kỹ năng quản lý cho
CBQL nơng trường ................................................................................. 45
2.4.4. Thực trạng hình thức bồi dưỡng cán bộ quản lý Nông trường ..... 51
2.4.5. Thực trạng điều kiện đáp ứng cho bồi dưỡng cán bộ quản lý
Nông trường ........................................................................................... 52
iv


2.5. Thực trạng quản lý hoạt động bồi dƣỡng cán bộ quản lý Nông
trƣờng của Công ty VinEco .......................................................................... 53
2.5.1. Thực trạng quản lý việc xác định nhu cầu bồi dưỡng................... 53
2.5.2. Thực trạng xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cán bộ quản lý
Nông trường của Công ty VinEco .......................................................... 56
2.5.3. Thực trạng tổ chức thực hiện kế hoạch hoạt động bồi dưỡng
năng lực cho cán bộ quản lý Nông trường .............................................. 59
2.5.4. Thực trạng chỉ đạo thực hiện kế hoạch hoạt động bồi dưỡng
CBQL Nông trường ................................................................................ 61
2.5.5. Thực trạng kiểm tra, đánh giá thực hiện hoạt động bồi dưỡng
đội ngũ CBQL Nông trường trong Công ty VinEco thuộc tập đoàn
Masan theo tiếp cận năng lực .................................................................. 64
2.6. Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý hoạt động bồi
dƣỡng đội ngũ CBQL Nông trƣờng trong Công ty VinEco thuộc tập
đoàn Masan theo tiếp cận năng lực ............................................................. 68
2.7. Đánh giá thực trạng quản lý hoạt động bồi dƣỡng đội ngũ CBQL
Nông trƣờng trong Công ty VinEco thuộc tập đoàn Masan theo tiếp

cận năng lực ................................................................................................... 70
2.7.1. Ưu điểm......................................................................................... 70
2.7.2. Hạn chế.......................................................................................... 71
Tiểu kết chƣơng 2 .......................................................................................... 73
CHƢƠNG 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƢỠNG ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ NÔNG TRƢỜNG CỦA CÔNG TY VINECO
THUỘC TẬP ĐOÀN MASAN THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC........................75
3.1. Nguyên tắc đề xuất biện pháp quản lý hoạt động bồi dƣỡng đội
ngũ Cán bộ quản lý Nông trƣờng của Công ty VinEco theo tiếp cận
năng lực .......................................................................................................... 75
3.1.1. Nguyên tắt đảm bảo tính khoa học ............................................... 75
3.1.2. Đảm bảo tính thực tiễn .................................................................. 75
3.1.3. Đảm bảo tính đồng bộ, hệ thống ................................................... 76
v


3.1.4. Đảm bảo tính khả thi ..................................................................... 76
3.1.5. Đảm bảo tính hiệu quả .................................................................. 77
3.2. Giải pháp quản lý hoạt động bồi dƣỡng đội ngũ Cán bộ quản lý
Nông trƣờng của Công ty VinEco theo tiếp cận năng lực ......................... 77
3.2.1. Xây dựng cơ chế, hành lang pháp lý rõ ràng để thuận lợi trong
thực hiện quản lý bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL Nông trường Công
ty VinEco ................................................................................................ 77
3.2.2. Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ CBQL Nông trường
theo tiếp cận năng lực ............................................................................. 79
3.2.3. Xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi một số lĩnh vực ...................... 81
3.2.4. Tăng cường quản lý, phát huy chủ động, sáng tạo, tự bồi
dưỡng của mỗi CBQL Nông trường khi tham bồi dưỡng ...................... 83
3.2.5. Tăng cường và đa dạng hình thức kiểm tra, đánh giá bồi
dưỡng năng lực cho CBQL Nông trường ............................................... 85

3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp ........................................................... 90
3.5. Kết quả khảo nghiệm tính cần thiết và khả thi của các biện pháp ... 90
3.5.1. Mục tiêu khảo nghiệm .................................................................. 90
3.5.2. Đối tượng khảo nghiệm ................................................................ 90
3.5.3. Cách thức khảo nghiệm................................................................. 90
3.5.4. Kết quả khảo nghiệm .................................................................... 91
Tiểu kết chƣơng 3 .......................................................................................... 95
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ............................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 99
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1.

Nội dung bồi dưỡng CBQL doanh nghiệp nông nghiệp ............ 15

Bảng 2.1.

Đánh giá về năng lực của CBQL Nông trường .......................... 36

Bảng 2.2.

Thực trạng xác định nhu cầu bồi dưỡng ..................................... 39

Bảng 2.3.


Thực trạng xây dựng mục tiêu bồi dưỡng .................................. 41

Bảng 2.4.

Thực trạng thực hiện nội dung bồi dưỡng kỹ năng quản lý
cho CBQL Nông trường ............................................................. 46

Bảng 2.5.

Thực trạng hình thức bồi dưỡng cán bộ quản lý Nông trường...... 51

Bảng 2.6.

Thực trạng điều kiện đáp ứng cho bồi dưỡng cán bộ quản lý
Nông trường ................................................................................ 52

Bảng 2.7.

Thực trạng quản lý việc xác định nhu cầu bồi dưỡng ................ 54

Bảng 2.8.

Thực trạng xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cán bộ quản lý
Nông trường của Công ty VinEco .............................................. 56

Bảng 2.9.

Thực trạng tổ chức thực hiện kế hoạch hoạt động bồi dưỡng
năng lực cho cán bộ quản lý Nông trường ................................. 59


Bảng 2.10. Thực trạng chỉ đạo thực hiện kế hoạch hoạt động bồi dưỡng
CBQL Nông trường .................................................................... 61
Bảng 2.11. Thực trạng kiểm tra, đánh giá thực hiện hoạt động bồi
dưỡng đội ngũ CBQL Nông trường trong Cơng ty VinEco
thuộc tập đồn Masan theo tiếp cận năng lực............................. 65
Bảng 2.12. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hoạt động bồi
dưỡng đội ngũ CBQL Nơng trường trong Cơng ty VinEco
thuộc tập đồn Masan theo tiếp cận năng lực............................. 68
Bảng 3.1.

Xây dựng nội dung đánh giá CBQL Nông trường sau bồi dưỡng.... 86

Bảng 3.2.

Đánh giá của CBQL về tính cần thiết của các biện pháp quản lý ... 91

Bảng 3.3.

Đánh giá của CBQL về tính khả thi của các biện pháp quản lý ...... 92

vii


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH
Biểu đồ 3.1.

Đánh giá của CBQL về tính cần thiết của các biện pháp
quản lý...................................................................................... 92

Biểu đồ 3.2.


Đánh giá của CBQL về tính cần thiết của các biện pháp
quản lý ..................................................................................... 93

Hình 1.1.

Mơ hình kim tự tháp kỹ năng quản lý ....................................... 7

viii


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ là một nội dung quan trọng trong công tác
quản lý và sử dụng cán bộ. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng nhằm trang bị kiến
thức, kỹ năng, phương pháp thực hiện nhiệm vụ, công vụ của cán bộ góp phần
xây dựng đội ngũ cán bộ, có đủ năng lực xây dựng nền hành chính tiên tiến,
hiện đại, đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập quốc tế. Chủ tịch Hồ Chí
Minh từng nhấn mạnh: “Cán bộ là gốc của mọi cơng việc. Vì vậy huấn luyện
cán bộ là việc gốc của Đảng”; “Học để làm việc, làm người, làm cán bộ, học
để phụng sự đoàn thể, giai cấp và nhân dân, Tổ quốc và nhân loại”.
Bồi dưỡng để nâng cao trình độ và năng lực cho cán bộ là công việc
thường xuyên diễn ra trong suốt cuộc đời của người cán bộ kể từ khi bước
vào nền công vụ cho đến khi họ rời khỏi nền công vụ. Chất lượng đội ngũ cán
bộ là một trong những yếu tố đóng vai trị quyết định đến sự thành cơng của
tổ chức nói riêng và của nền kinh tế nói chung.
Cơng tác nâng cao chất lượng bồi dưỡng đội ngũ cán bộ luôn nhận
được sự quan tâm của Đảng, Nhà nước và mang tầm chiến lược để phát triển
đất nước. Điều này được cụ thể hóa tại Quy định số 89-QĐ/TW ngày
04/8/2017 của Bộ Chính trị về khung tiêu chuẩn chức danh, định hướng

khung tiêu chí đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp; Quy định số 214QĐ/TW ngày 02/01/2020 của Bộ Chính trị về khung tiêu chuẩn chức danh,
tiêu chí đánh giá cán bộ thuộc diện Ban Chấp hành Trung ương, Bộ Chính trị,
Ban Bí thư quản lý.
Từ những vấn đề đặt ra cho thấy sự cần thiết phải nâng cao chất lượng
bồi dưỡng cán bộ. Đây là những người được bổ nhiệm, bầu cử giữ chức vụ có
thời hạn trong tổ chức và được hưởng phụ cấp lãnh đạo. Vì vậy, có thể xác
định chất lượng đội ngũ cán bộ quyết định đến chất lượng, hiệu quả của việc
tham mưu xây dựng chính sách, xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện
1


chính sách của Đảng và Nhà nước cũng như quản lý ngành, lĩnh vực và địa
phương trong việc phát triển kinh tế - xã hội.
Mục tiêu của đào tạo, bồi dưỡng cán bộ là nâng cao năng lực, hiệu quả
thực thi cơng vụ, góp phần thực hiện mục tiêu về phát triển kinh tế, thương
hiệu của tổ chức. Thông qua công tác bồi dưỡng cán bộ sẽ bù đắp những
khoảng trống về năng lực mà người lãnh đạo, quản lý cần có để đáp ứng
khung năng lực của vị trí chức danh lãnh đạo mà họ đảm nhận. Chất lượng
bồi dưỡng cán bộ phải được đo lường một cách định lượng, đảm bảo kiến
thức, kỹ năng và thái độ ứng với từng vị trí lãnh đạo, quản lý.
Cơng ty VinEco, trước đây thuộc tập đoàn Vingroup, hiện nay thuộc
tập đoàn Masan, thành lập từ tháng 4/2015. Trong quá trình phát triển, Công
ty từ 3 Nông trường đã phát triển lên 14 Nông trường như hiện nay. Mỗi
Nông trường vừa hoạt động động lập vừa gắn kết với các Bộ phận trong Công
ty để đạt được các mục tiêu chung.
Cán bộ quản lý Nơng trường có vị trí đặc thù đối với mỗi Nơng trường
cũng như tồn Cơng ty. Bởi vậy, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý
Nông trường là một nội dung quan trọng, thường xuyên được Ban lãnh đạo
Công ty tập trung với quan điểm: vừa chú trọng chất lượng, vừa mở rộng
phạm vi bồi dưỡng nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, năng lực để

đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty.
Đội ngũ Cán bộ quản lý Nông trường của VinEco hiện nay còn nhiều bất
cập về chất lượng. Để đáp ứng được nhu cầu vận hành hiện nay, Cán bộ quản lý
Nông trường cần được trang bị một cách toàn diện kiến thức, kỹ năng với những
nội dung phù hợp với vị trí cơng việc, đặc thù khu vực và từng đối tượng.
Với những lý do trên, tôi chọn đề tài “Quản lý hoạt động bồi dưỡng
đội ngũ cán bộ quản lý Nông trường trong Công ty VinEco thuộc tập đoàn
Masan theo tiếp cận năng lực” làm vấn đề nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ
chuyên ngành Quản lý giáo dục.
2. Mục đích nghiên cứu
2


Nghiên cứu lý luận về quản lý hoạt động bồi dưỡng cán bộ quản lý
trong doanh nghiệp; khảo sát thực tiễn quản lý hoạt động bồi dưỡng cán bộ
quản lý các Nông trường thuộc Công ty VinEco, luận văn đề xuất một số biện
pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý Nông trường trong
Công ty VinEco theo tiếp cận năng lực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ,
đáp ứng yêu cầu vận hành và phát triển của Công ty.
3. Đối tƣợng và khách thể nghiên cứu
- Khách thể nghiên cứu: Biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ quản lý Nông trường trong Công ty VinEco theo tiếp cận năng lực.
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý
theo tiếp cận năng lực.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Bồi dưỡng Cán bộ quản lý Nông trường theo tiếp cận năng lực bao
gồm những thành tố nào?
- Hiện nay, năng lực đội ngũ cán bộ quản lý Nông trường trong Công ty
VinEco đã đạt được ưu, nhược điểm gì?
- Hoạt động bồi dưỡng và quản lý hoạt động bồi dưỡng Cán bộ quản lý

Nông trường theo hướng tiếp cận năng lực hiện nay đạt được ưu, nhược điểm
nào?
- Cần có biện pháp nào để quản lý hoạt động bồi dưỡng Cán bộ quản lý
Nông trường theo hướng tiếp cận năng lực trong Công ty VinEco hiện nay?
5. Giả thuyết khoa học
Hệ thống Nông trường trong Công ty VinEco thuộc Tập đoàn Masan
được thành lập chưa lâu, việc bồi dưỡng năng lực lãnh đạo, quản lý cho đội
ngũ cán bộ quản lý các Nông trường trong Công ty VinEco có ý nghĩa quan
trọng, tác động mạnh đến sự phát triển của Cơng ty, cũng như Tập đồn.
Trong những năm qua hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ cán bộ quản
lý trong Công ty đã được quan tâm thực hiện và đạt được một số kết quả nhất
định, nhưng hoạt động bồi dưỡng và quản lý hoạt động bồi dưỡng này chưa

3


có tính hệ thống, vẫn cịn một số hạn chế, bất cập do yếu tố khách quan và
chủ quan. Việc tìm ra các biện pháp quản lý bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ
cán bộ quản lý Nông trường trong Cơng ty VinEco thuộc Tập đồn Masan
dựa trên cơ sở lý luận về quản lý bồi dưỡng, phù hợp với điều kiện thực tiễn,
sẽ giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý này đáp ứng u cầu cơng việc, góp phần
phát triển Công ty hiệu quả và bền vững.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
6.1. Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý hoạt động bồi dưỡng cán bộ
quản lý trong lĩnh vực doanh nghiệp theo tiếp cận năng lực.
6.2. Đánh giá thực trạng quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
quản lý Nông trường của Công ty VinEco thuộc Tập đoàn Masan.
6.3. Đề xuất một số biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ cán
bộ quản lý Nông trường của Công ty VinEco theo tiếp cận năng lực.
7. Giới hạn phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: hoạt động bồi dưỡng năng lực lãnh đạo, quản lý
cho đội ngũ cán bộ quản lý Nông trường trong công ty VinEco, tập trung vào
đối tượng là giám đốc, phó giám đốc Nơng trường.
- Phạm vi về thời gian: dữ liệu được thu thập từ năm 2016-2019.
8. Phƣơng pháp nghiên cứu
8.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận
- Đánh giá phân tích các nghiên cứu liên quan đến đề tài
8.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
8.2.1. Phương pháp điều tra
Dùng phiếu hỏi để khảo sát cán bộ quản lý Nông trường, để đánh giá
thực trạng năng lực cán bộ.
8.2.2. Phương pháp khảo nghiệm:
Nhằm đánh giá tính cần thiết và khả thi của các biện pháp đề xuất.
8.2.3. Phương pháp xử lý số liệu:
Sử dụng thống kê tốn học và xử lý số liệu trên bảng tính Exel.
9. Cấu trúc luận văn
4


MỞ ĐẦU
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ cán
bộ quản lý trong lĩnh vực doanh nghiệp theo tiếp cận năng lực.
Chương 2: Thực trạng quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
quản lý các Nông trường của Công ty VinEco.
Chương 3: Biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý
Nông trường của Công ty VinEco thuộc Tập đoàn Masan theo tiếp cận năng lực.
KẾT LUẬN
KHUYẾN NGHỊ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƢỠNG ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG LĨNH VỰC DOANH NGHIỆP
THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
1.1.1. Nghiên cứu nước ngồi
Bồi dưỡng nói chung và bồi dưỡng ĐNCBQL là một vấn đề quan
trọng trong giai đoạn hiện nay. Trong phạm vi đề tài đề cập đến một số
nghiên cứu như:
Ở khía cạnh, CBQL là Hiệu trưởng, được nghiên cứu trong công bố nội
dung nghiên cứu: “Six Standards for What Principals Should Know and Be
Able to Do and Strategies for Achieving Them”(Sáu tiêu chuẩn cho những
người lãnh đạo nên biết và có thể làm và chiến lược để họ đạt được). Theo
hiệp hội này, sáu tiêu chuẩn cho những người lãnh đạo nên biết và có thể làm
và chiến lược để họ đạt được, phải có kỹ năng như sau: (1) Lãnh đạo phải có
kỹ năng phân tích dữ liệu; (2) Hiểu biết sâu sắc về dữ liệu để từ đó chuyển dữ
liệu thành thơng tin có ích phục vụ cho cơng việc; (3) Thiết lập, duy trì mối
quan hệ tốt và động viên giáo viên, học sinh làm việc; (4) Luôn luôn tự học,
tự nghiên cứu; (5) Có kỹ năng trong quan hệ cơng chúng, lãnh đạo phải tơn
trọng ý kiến đóng góp của cộng đồng cho dù ý kiến đóng góp đó có xây dựng
hay không; (6) Biết chia sẻ kiến thức và sự hiểu biết của mình cho cộng đồng
cùng học tập. Để là một Lãnh đạo lãnh đạo cơng việc có hiệu quả, họ phải
thường xuyên đọc sách, tài liệu để trang bị thêm kiến thức và các kỹ năng mới
nhằm phục vụ cho công việc [38].
Các tác giả David Iornem, PhD, MSc, DMS, D.Litt, DipM, PGDE,
M.CAM, rpa, FNIMN, FCIM, FIMC, FNIM, RFC, CMC, CFA đã có bài

tham luận khoa học giáo dục tại hội thảo khoa học giáo dục nhằm mục đích
6


làm nổi bật các kỹ năng quản lý cần thiết tại các cơ sở giáo dục để đảm hiệu
quả trong giảng dạy đồng thời khắc phục các điểm yếu trong giáo dục.

Hình 1.1: Mơ hình kim tự tháp kỹ năng quản lý [Dẫn theo 33]
Từ mơ hình kim tự tháp kỹ năng, các tác giả đề xuất các giải pháp để
thực hiện kỹ năng quản lý, gồm các bước sau:
 Người quản lý cần có ảnh hưởng lớn trong cơ sở giáo dục.
 Phải ln nhiệt tình, liên tục tìm cách để xây dựng lòng tin.
 Người quản lý là một người biết lắng nghe.
 Người quản lý thực hiện tốt công việc trong kế hoạch.
 Người quản lý cố gắng giải quyết các vấn đề nhanh chóng, hiệu quả.
 Người quản lý hãy cho mọi người có nhiều cơ hội để thực hiện tốt
cơng việc của mình.
 Cung cấp các công cụ, môi trường và quan trọng nhất là hỗ trợ mọi
người thực hiện công việc.
 Người quản lý cũng cần chứng minh rằng luôn quan tâm đến mọi
người (trong hồn cảnh gặp khó khăn hoặc trong những kỷ niệm khó phai).
7


Người quản lý cần cơng bằng, khích lệ nhiều hơn là chỉ trích đến mọi
người. Gamage Aruna S. (2016), “The Role of Human Resource Management
in Developing Tourism Industry in Sri Lanka: A proposed conceptual
framework”, Sri Lankan Journal of Human Resource Management, Vol.6, No.1.
Nghiên cứu đã kiểm tra vai trò của các hoạt động quản lý nhân sự (HRM):
tăng cường năng lực, thúc đẩy động cơ và tăng cường cơ hội - ảnh hưởng đến

nguồn nhân lực và tác động tới trong việc phát triển ngành Du lịch ở Sri
Lanka và đề xuất một mơ hình lý thuyết để đo lường tác động thực sự của
HRM đối với kết quả của ngành Du lịch ở Sri Lanka. Mơ hình đề xuất cho
thấy một mối tương quan có ý nghĩa giữa thực tiễn quản lý nhân sự với hoạt
động của công ty trong ngành Du lịch. Hơn nữa, mơ hình sẽ giúp hiểu rõ hơn
mối liên hệ cịn thiếu qua đó các thực tiễn HRM sẽ ảnh hưởng đến kết quả
hoạt động của ngành Du lịch ở Sri Lanka 37].
Baum Tom và các cộng sự (2016), “Sustainability and the Tourism and
Hospitality Workforce: A Thematic Analysis”, Sustainability, Vol 8, 809. Bài
viết đề cập đến mối quan hệ giữa chất lượng lao động và hiệu quả công việc
trong du lịch bền vững. Theo tác giả, hoạt động quản lý NNL bền vững có thể
làm để đáp ứng các mục tiêu Phát triển Bền vững của Liên Hợp Quốc và tăng
cường nhận thức về các vấn đề về lao động và việc làm của Việt Nam trong
thời gian tới [36].
Ardahaey Fateme Tohidy (2012), “Human Resources Empowerment
and Its Role in the Sustainable Tourism”; nghiên cứu chỉ ra rằng, trong những
thập kỷ qua, xu hướng phát triển nền kinh tế theo hướng mở rộng đào tạo và
trao quyền cho nguồn nhân lực tham gia vào ngành này đã được thể hiện rõ
ràng, đặc biệt ở các nước phát triển. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các tổ chức
hiện nay trên tồn thế giới có khuynh hướng trao quyền cho nhân viên nhằm
thúc đẩy hiệu quả, trách nhiệm làm việc và cải thiện hệ thống làm việc. Các
doanh nghiệp thường xun có các khố đào tạo ngắn hạn, dài hạn và chuyên
nghiệp có đội ngũ lao động thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ [35].
8


1.1.2. Nghiên cứu ở trong nước
Tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), Giáo trình “Kinh
tế nguồn nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Giáo trình đã hệ
thống hóa nội dung về nguồn nhân lực dưới góc độ kinh tế, vấn đề nguồn

nhân lực lực nói chung và vấn đề phát triển nguồn nhân lực bao gồm: “Q
trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay
nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người” [3].
Tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) [23, tr.153169) cũng có cuốn Giáo trình “Quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Trong cuốn sách các tác giả đã dành Chương 9 để
mơ tả và phân tích về “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” (tr. 153-169).
Cơng trình đã đưa ra khái niệm và mô tả bản chất, vai trò của phát triển nguồn
nhân lực (theo nghĩa rộng); vai trò và đặc trưng phát triển nguồn nhân lực có
sự so sánh với đào tạo nguồn nhân lực theo 4 cách đó là: tập trung, phạm vi,
thời gian, mục đích. Cụ thể ở đây đó là mục đích phát triển và chuẩn bị cơng
việc cho tương lai có nguồn nhân lực. Những nội dung cơ bản của phát triển
nguồn nhân lực được đề cập, cụ thể ở đây đó là hoạt động đào tạo và phát
triển.
Nguyễn Thị Mai Phương (2015), Luận án “Phát triển nhân lực tại tập
đồn cơng nghiệp than - khoáng sản Việt Nam ” [20], luận án khẳng định một
lần nữa mối quan hệ, vai trò và tầm ảnh hưởng của đào tạo và bồi dưỡng, thu hút
và tuyển dụng nhân lực với phát triển nhân lực của mỗi tổ chức, doanh nghiệp.
Trong chương 1 của luận án, tác giả đã đưa ra khái niệm về nhân lực, phát triển
nhân lực. Đặc biệt trong luận án, tác giả đưa ra nhóm tiêu chí đánh giá sự phát
triển nhân lực tại một tập đoàn kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng gồm: “Tạo ra sự
chuyển biến về số lượng, cơ cấu và chất lượng; Nâng cao trình độ nghề nghiệp
và cải thiện đời sống nhân lực tập đoàn; Nâng cao năng suất lao động”.
Tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình
9


“Quản trị nhân lực căn bản”, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội [16]. Nhóm tác
giả đưa ra một số tiêu chuẩn định lượng để đánh giá về hoạt động đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đó là “Thời gian đào tạo bình
qn, Ngân sách đào tạo, Tỷ lệ nhân viên được đào tạo, Tỷ lệ hài lòng về đào

tạo”. Đây là tài liệu cho tác giả tham khảo trong nghiên cứu của mình.
Ngơ Minh Tuấn (2013), “Quản lý nhà nước đối với phát triển nguồn
nhân lực ở Việt Nam: Vấn đề và giải pháp ” [24]; nghiên cứu đã làm rõ được
các vấn đề như sau: “Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân
lực và quản lý Nhà nước đối với phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá thực
trạng quản lý Nhà nước đối với phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam thời
gian qua; từ đó xác định các quan điểm, định hướng và đề xuất 5 nhóm giải
pháp đổi mới Quản lý Nhà nước đối với phát triển nguồn nhân lực của Việt
Nam trong thời gian tới”
Như vậy, trong phạm vi nghiên cứu, qua các cơng trình nghiên cứu kể
trên, phần lớn nghiên cứu về năng lực quản lý, phong cách lãnh đạo…chưa có
cơng trình nào nghiên cứu đầy đủ về lý thuyết và thực tiễn việc bồi dưỡng
ĐNCBQL trong doanh nghiệp trên thực tế về nơng nghiệp. Có thể thấy đề tài
luận văn “Quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý Nông trường
trong Công ty VinEco thuộc tập đoàn Masan theo tiếp cận năng lực” không
trùng với bất kỳ đề tài nào đã được công bố.
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Quản lý
Tác giả Harold Koontz (1994), quan niệm: “Quản lý là một hoạt động
thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục
đích của nhóm” [13]. Ông nhấn mạnh vai trò của người lãnh đạo trong tập
hợp, phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức để thực hiện các mục tiêu đề ra.
Ở Việt Nam cũng vậy, hiện có nhiều quan niệm tiếp cận khác nhau về
quản lý, tiêu biểu có một số quan niệm sau đây: - Theo tác giả Vũ Dũng
10


(2017) đã nhấn mạnh đến mục đích và yếu tố cấu thành, mối quan hệ giữa các
yếu tố cấu thành hoạt động quản lý. Theo tác giả “Quản lý là tác động có định
hướng, có mục đích, có hệ thống thông tin của chủ thể quản lý đến khách thể

quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra”.
Các tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2015) cho rằng: “Quản lý là một hoạt
động định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý (người quản lý) đến khách
thể quản lý (người bị quản lý) trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận
hành và đạt được mục đích của tổ chức” [18].
Từ các khái niệm trên có thể hiểu: Quản lý là những tác động có mục đích
của người quản lý tới đối tượng bị quản lý thông qua các chức năng quản lý, nội
dung quản lý và cách thức quản lý nhằm thực hiện mục tiêu định trước.
1.2.2. Bồi dưỡng
Bồi dưỡng là một quá trình cập nhật kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc
hậu, bổ túc nghề nghiệp, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp
theo các chuyên đề. Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho người lao
động có cơ hội để củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức
kỹ năng, chun mơn nghiệp vụ sẵn có để lao động nghề nghiệp.
1.2.3. Năng lực
Năng lực là khả năng cá nhân đáp ứng các yêu cầu phức hợp và thực
hiện thành công nhiệm vụ trong một bối cảnh cụ thể” (OECD, 2002) [Dẫn
theo 29].
Năng lực là các khả năng và kỹ năng nhận thức vốn có ở cá nhân hay
có thể học được… để giải quyết các vấn đề đặt ra trong cuộc sống. Năng lực
cũng hàm chứa trong nó tính sẵn sàng hành động, động cơ, ý chí và trách
nhiệm xã hội để có thể sử dụng một cách thành cơng và có trách nhiệm các
giải pháp… trong những tình huống thay đổi (Weinert, 2001) [Dẫn theo 29].
Như vậy, dù định nghĩa theo cách nào thì năng lực vẫn gắn liền với khả
năng thực hiện, nghĩa là phải biết hành động, phải làm được chứ không dừng
11


lại ở hiểu. Và những hành động này lại gắn với những yêu cầu cụ thể về kiến
thức, kĩ năng, trách nhiệm, thái độ để hoàn thành tốt nhiệm vụ đặt ra.

Đối với người CBQL, năng lực không chỉ bao gồm các kỹ năng, năng
lực chuyên môn, kỹ năng thực thi cơng vụ mà cịn bao hàm cả tầm nhìn và tư
duy chiến lược; Hành động hướng đến kết quả; Xây dựng đội ngũ và nuôi
dưỡng Tài năng. Năng lực lãnh đạo là khả năng thu hút, có tầm nhìn và tư duy
chiến lược và hướng đến kết quả của đội ngũ nhân sự đồng cấp và cấp dưới và
có năng lực xây dựng đội ngũ và nuôi dưỡng tài năng.
1.2.4. Tiếp cận năng lực
Tiếp cận năng lực là một cách tiếp cận hiện nay được phổ biến trên
toàn thế giới. Những ưu điểm của tiếp cận năng lực là:
- Thứ nhất, tiếp cận năng lực cho phép cá nhân hóa việc học: trên cơ sở
mơ hình năng lực, người học sẽ bổ sung những thiếu hụt của cá nhân để thực
hiện những nhiệm vụ cụ thể của mình.
- Thứ hai, tiếp cận năng lực chú trọng vào kết quả đầu ra (chuỗi kết quả)
- Thứ ba, tiếp cận năng lực tạo ra những linh hoạt trong việc đạt được
những kết quả đầu ra: theo những cách thức riêng phù hợp với đặc điểm.
- Thứ tư, tiếp cận năng lực còn tạo khả năng cho việc xác định một
cách rõ ràng những gì cần đạt được và những tiêu chuẩn cho việc đo lường
các thành quả.
1.2.5. Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Nói đến “đội ngũ”, từ điển tiếng Việt định nghĩa: “Đội ngũ là tập hợp
một số đông người cùng chức năng hoặc nghề nghiệp, thành một lực lượng”
[34; tr 399]
Có thể hiểu, đội ngũ là một nhóm người được hợp thành một lực lượng
để thực hiện một hay nhiều chức năng có thể cùng hay khơng cùng nghề
nghiệp nhưng đều có chung một mục đích nhất định.
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là đội ngũ những người đứng đầu
12


một doanh nghiệp có chức năng điều hành q trình phát triển công ty, doanh

nghiệp.
Từ cách phân loại trên, đội ngũ cán bộ doanh nghiệp được đề cập trong
luận văn là: tập hợp cán bộ trong một doanh nghiệp thực hiện các chức năng,
nhiệm vụ quản lý, điều hành và là những người có quyền ra các quyết định
mang tính chiến lược về lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động,
phân tích nguồn nhân lực và kế hoạch tác nghiệp trong doanh nghiệp theo quy
định của pháp luật.
1.2.6. Bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp
Bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp là quá trình cập nhật, bổ sung
kỹ năng quản lý, năng lực chuyên môn để nâng cao năng lực giúp người học
có cơ hội được rèn luyện, củng cố về kỹ năng, năng lực, tôi luyện, phát triển
năng lực chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả công việc được
giao.
1.2.7. Bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp theo tiếp cận năng lực
Bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp theo tiếp cận năng lực là q
trình chuẩn đốn, đánh giá nhu cầu, khoảng trống về kỹ năng, năng lực thành
phần còn thiếu hụt của CBQL từ đó xây dựng mục tiêu, nội dung, phương
pháp bồi dưỡng phù hợp với năng lực hiện tại của mỗi CBQL.
1.2.8. Quản lý bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp theo tiếp cận
năng lực
Quản lý bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp theo tiếp cận năng lực
là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý tiến hành để tác
động lên đối tượng quản lý nhằm mục đích rèn luyện kỹ năng, cải thiện từng
năng lực thành phần để nâng cao năng lực toàn diện cho đối tượng bồi dưỡng.
1.3. Hoạt động bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
theo tiếp cận năng lực
1.3.1. Xác định nhu cầu bồi dưỡng
13



Bồi dưỡng ĐNCBQL trong doanh nghiệp chỉ có hiệu quả khi họ có
nhu cầu, nếu bắt buộc một cách miễn cưỡng sẽ làm cho việc bồi dưỡng
kém hiệu quả. Khi ĐNCBQL trong doanh nghiệp có nhu cầu, khao khát
học tập thì cơng tác bồi dưỡng trở nên dễ dàng hơn rất nhiều và sẽ mang lại
hiểu quả tốt. Quan trọng hơn, nếu bồi dưỡng mà không dựa vào kỹ năng
quản lý hiện có của nhà quản lý thì sẽ gặp tác động ngược lại và gây lãng
phí thời gian và kinh phí.
Trong trường hợp, chương trình bồi dưỡng mà những kiến thức và kĩ
năng ĐNCBQL trong doanh nghiệp đã có và tốt rồi thì chỉ làm mất thời gian
của họ và gây tác động không tốt cho những ĐNCBQL trong doanh nghiệp
khác tham gia bồi dưỡng. Hoặc sẽ xảy ra trường hợp bồi dưỡng những thứ
quá cao hoặc quá xa với hiểu biết của họ thì cũng sẽ khơng hiệu quả.
Do đó, đề cập đến nhu cầu bồi dưỡng của đội ngũ CBQL trong doanh
nghiệp sẽ bao gồm: Nhu cầu về nội dung bồi dưỡng; Nhu cầu về hình thức bồi
dưỡng bao gồm: trực tuyến, hội thảo - tập huấn, thường xuyên, tập trung vào
hè, theo chuyên đề, tổng hợp...; Nhu cầu về phương pháp bồi dưỡng: thuyết
trình, hướng dẫn và tự nghiên cứu tài liệu, thảo luận, huấn luyện...; Nhu cầu
về kiểm tra, đánh giá; Nhu cầu về giảng viên bồi dưỡng; Nhu cầu về quyền
lợi được hưởng khi tham gia bồi dưỡng.
1.3.2. Xây dựng mục tiêu, kế hoạch bồi dưỡng
Vấn đề xây dựng mục tiêu bồi dưỡng theo chuẩn các chức danh quản lý
và quản lý quá trình thực hiện mục tiêu là vấn đề cần quan tâm hàng đầu.
Việc xây dựng mục tiêu, kế hoạch bồi dưỡng sẽ được thực hiện:
Mục tiêu về kiến thức
Mục tiêu về kỹ năng
Mục tiêu về nâng cao năng lực kế hoạch
Nâng cao năng lực quản lý
Nâng cao năng lực tư duy chiến lược
14



1.3.3. Nội dung bồi dưỡng
Nội dung bồi dưỡng là nhiệm vụ cần thực hiện, kiến thức, kỹ năng và
những năng lực CBQL cần được cải thiện, bù đắp sau khi tham gia bồi dưỡng.
Bồi dưỡng cập nhật các kiến thức kỹ năng quản lý mới cho ĐNCBQL trong
doanh nghiệp đương chức; Bồi dưỡng ĐNCBQL trong doanh nghiệp kế cận
giúp cho công tác bổ nhiệm ở các địa phương.
Đối với CBQL doanh nghiệp nông nghiệp cần quan tâm đến cập nhật,
nâng cao kiến thức, kỹ năng lãnh đạo, góp phần năng cao năng lực thực tiễn,
đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ tham mưu, quản lý, điều hành, thực thi công vụ
của lãnh đạo, quản lý cấp Vụ và tương đương.
Bảng 1.1: Nội dung bồi dưỡng CBQL doanh nghiệp nông nghiệp
TT

Năng lực

Tiêu chí thể hiện
Hành động hướng đến kết quả
Xây dựng đội ngũ và Nuôi dưỡng Tài năng

1

Năng lực lãnh đạo

Sáng tạo, đổi mới và dẫn dắt sự thay đổi
Tầm nhìn và tư duy chiến lược
Giải quyết vấn đề và ra quyết định
Kết nối phối hợp
Phân tích và tổng hợp thơng tin
Huấn luyện, đào tạo

Truyền lửa, Tạo động lực
Tư duy dịch vụ

2

Kỹ năng cần thiết

Thuyết trình
Đàm phán
Quản lý dự án
Tư duy phản biện
Quản lý thời gian
Quản trị cảm xúc
15