TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH

LÊ HẢI PHONG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HÀ NỘI – NĂM 2020


TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐIỂM ĐẾN CHÂU Á, HÀ NỘI (ASIA DMC)

Giáo viên hướng dẫn

Sinh viên thực hiện

ThS. Đỗ Minh Phượng
Bộ môn: Quản trị Doanh nghiệp Du lịch

Lê Hải Phong
Lớp: K52B3LH

ĐIỂM KHÓA LUẬN:
Giáo viên chấm 1

Giáo viên chấm 2

Chữ ký:…………………..

Chữ ký:…………………...

Họ và tên:………………... Họ và tên:………………...

HÀ NỘI – NĂM 2020

TRƯỞNG BỘ MƠN

TS. Trần Thị Bích Hằng


i
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới cô giáo
hướng dẫn – ThS. Đỗ Minh Phượng đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình
nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Khách sạn – Du lịch, các
thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại đã trang bị cho em những kiến thức và
kinh nghiệm quý giá trong quá trình học tập tại trường và nhiệt tình giúp đỡ em trong
quá trình thực hiện đề tài này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong
công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội đã cung cấp tài liệu cũng như tạo
mọi điều kiện thuận lợi để em hồn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn, trình độ và kỹ năng của
bản thân cịn nhiều hạn chế nên trong q trình làm khóa luận khơng tránh khỏi những

thiếu sót, kính mong nhận được nhiều sự giúp đỡ, chỉ bảo, bổ sung của thầy cô để bài
khóa luận của em được hồn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng năm

Sinh viên


ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ......................................................................iv
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài..............................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài....................................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài.................................................................3
4. Phạm vi nghiên cứu đề tài.......................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..............................................................................4
6. Kết cấu khóa luận....................................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH......................................................5
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.................................5
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành và phân loại doanh nghiệp lữ hành..........5
1.1.2. Đặc điểm nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành..............................................8
1.1.3 Khái niệm và nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành........11
1.2. Nội dung về hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành..................15
1.2.1. Khái niệm về hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành............15

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành 15
1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động tại doanh
nghiệp lữ hành............................................................................................................ 17
1.3.1. Yếu tố chủ quan................................................................................................17
1.3.2. Yếu tố khách quan...........................................................................................18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐIỂM ĐẾN CHÂU Á, HÀ NỘI....................................20
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hiệu quả
sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội..........20
2.1.1. Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý
Điểm đến Châu Á, Hà Nội.........................................................................................20
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hiệu quả sử dụng lao động tại
Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.............................................25
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ
phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.................................................................28
2.2.1. Tình hình nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á – ASIA
DMC Hà Nội............................................................................................................... 28


iii
2.2.2. Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm
đến Châu Á, Hà Nội...................................................................................................29
2.2.3. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ
phần Quản lý Điểm đến Châu Á...............................................................................34
2.3. Đánh giá chung về hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý
Điểm đến Châu Á, Hà Nội.........................................................................................36
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân.................................................................................36
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................................37
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ

ĐIỂM ĐẾN CHÂU Á, HÀ NỘI................................................................................39
3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại
Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.............................................39
3.1.1. Dự báo phương hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.................................................................39
3.1.2. Phương hướng và quan điểm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công
ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.......................................................41
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ
phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.................................................................42
3.2.1. Xác định định mức lao động phù hợp................................................................42
3.2.2. Phân công lao động hợp lý.................................................................................44
3.2.3. Hoàn chỉnh quy chế làm việc tại các bộ phận................................................45
3.2.4. Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên..............................................45
3.2.5. Tiết kiệm chi phí sử dụng lao động....................................................................46
3.2.6. Tăng kết quả kinh doanh....................................................................................47
3.2.7. Một số giải pháp khác........................................................................................47
3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ
phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.................................................................49
3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước...................................................................................49
3.3.2. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội:....................................................................50
KẾT LUẬN................................................................................................................. 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO


iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty ASIA DMC......................................21
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty ASIA DMC năm 2018 -2019.23
Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động tại Công Ty Asia DMC – Hà Nội năm 2018 – 2019.........28
Bảng 2.3. Định mức LĐ tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội năm

2019............................................................................................................................. 31
Bảng 2.4. Phân công lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến, Hà Nội năm
2019............................................................................................................................. 32
Bảng 2.5. Năng suất lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội
– ASIA DMC giai đoạn 2018-2019..............................................................................34
Bảng 2.6. Lợi nhuận bình quân của lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến
Châu Á, Hà Nội – ASIA DMC giai đoạn 2018-2019...................................................35
Bảng 2.7. Hiệu quả sử dụng tiền lương tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu
Á, Hà Nội – ASIA DMC giai đoạn 2018-2019............................................................35
Bảng 3.1. Mục tiêu kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á trong
năm 2020..................................................................................................................... 40


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang dần bước vào xu hướng tồn cầu hóa về
kinh tế và nhiều lĩnh vực khác. Khi bước vào tồn cầu hóa, các doanh nghiệp của
nước ta sẽ mở rộng được thị trường khách, có nhiều cơ hội phát triển hơn. Nhưng
điều này cũng luôn đi kèm với nhiều thách thức. Để một doanh nghiệp có thể hoạt
động kinh doanh tốt trên thị trường đầy biến động, đang tồn tại sự cạnh tranh gay
gắt như hiện nay thì mỗi doanh nghiệp phải khơng ngừng nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình trên nhiều phương diện. Đối với một doanh nghiệp lữ hành, yếu tố
nhân lực luôn được xem là yếu tố hàng đầu quyết định đến hiệu quả kinh doanh
cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhưng việc quản lý vật chất đã
khó, việc quản lý con người lại càng khó khăn hơn. Mà như chúng ta đã biết, kinh
doanh lữ hành sử dụng lao động sống là chủ yếu vì thế chi phí phải trả cho lao động
sống là rất cao. Nếu doanh nghiệp lữ hành bố trí và sử dụng lao động khơng hợp lý
thì sẽ dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động thấp. Vì lý do đó mà việc tìm ra các giải
pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là vấn đề quan trọng và cần thiết đối với

mỗi doanh nghiệp lữ hành. Khi năng suất lao động tăng lên thì doanh nghiệp sẽ tiết
kiệm được chi phí lao động, từ đó doanh nghiệp có thể dùng khoản lợi ích đó để
làm vốn bổ sung trong kinh doanh và đặc biệt là nâng cao đãi ngộ nhân lực góp
phần tạo thêm nhiều động lực làm việc cho lao động.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á –
ASIA DMC, em đã tìm hiểu được rằng, ban lãnh đạo của Cơng ty rất coi trọng đến
đội ngũ nhân lực và đang nỗ lực không ngừng để nâng cao hiệu quả lao động, nhằm
đảm bảo thực hiện tốt hơn những yêu cầu của cơng việc. Ban lãnh đạo Cơng ty đã
có nhiều biện pháp để nâng cao năng suất lao động của đội ngũ nhân viên, tuy
nhiên, những biện pháp đó cịn nhiều hạn chế như định mức lao động chưa cụ thể,
bố trí và sử dụng lao động cịn chưa thực sự hợp lý, thiếu sự linh hoạt, các nội quy
tại khu vực làm việc cịn nhiều thiếu sót, chế độ lương thưởng chưa thực sự
khuyến khích được tối đa năng lực của các nhân viên… Những hạn chế này cần
phải tìm hiểu và khắc phục dần dần chứ khơng thể làm được trong một khoảng
thời gian ngắn.
Xuất phát từ ý nghĩa khoa học và thực tiễn nêu trên, em quyết định chọn đề tài
“Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến
Châu Á, Hà Nội” làm khóa luận tốt nghiệp.


2
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Vấn đề lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp nói
chung cũng như trong các doanh nghiệp lữ hành nói riêng là một vấn đề thu hút
nhiều sự quan tâm, tìm hiểu của các nhà nghiên cứu. Hiện nay có thể kể đến một
số cơng trình nghiên cứu tiêu biểu như sau:
* Sách và giáo trình
- Nguyễn Dỗn Thị Liễu (Chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị tác nghiệp
doanh nghiệp du lịch, NXB Thống kê, Hà Nội.
- Vũ Thùy Dương, Hồng Văn Hải (2005), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB

Thống kê, Hà Nội.
- Nguyễn Văn Mạnh (Chủ biên) (2005), Quản trị kinh doanh lữ hành, NXB
Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
- Vũ Đức Minh (Chủ biên) (2008), Tổng quan về du lịch, NXB Thống kê,
Hà Nội.
- Trần Thị Nhạn (2002), Giáo trình kinh doanh du lịch, NXB Văn Hóa Thơng
Tin – Hà Nội.
- Dennis Nickson (2007), Human Resource management for the Hospitality
and Tourism industry, MPG books Ltd. Bodmin, Cornwall.
- Rocco M. Angelo, CHA Andrew N. Vladimir, CHE (2002), Hospitality
today, Educational instituate.
Các cơng trình nghiên cứu nói trên là một số cơng trình tiêu biểu, đã đưa ra
được cơ sở lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động như: Các khái niệm,
đặc điểm, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lao động, các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến
hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành.
* Khóa luận tốt nghiệp
- Nguyễn Thị Nga (2018), Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn
Mường Thanh, Hà Nội – chi nhánh cơng ty cổ phần tập đồn Mường Thanh, Khóa
luận tốt nghiệp, khoa Khách sạn- Du lịch, Trường Đại học Thương Mại.
- Lê Thị Khánh Duyên (2018), Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của
CTCP thương mại lữ hành Cảm xúc Việt, Hà Nội, Khóa luận tốt nghiệp, khoa
Khách sạn- Du lịch, Trường Đại học Thương Mại.
- Đào Thị Hằng (2017), Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của công ty
TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam, Hà Nội, Khóa luận tốt nghiệp, khoa
Khách sạn- Du lịch, Trường Đại học Thương Mại.


3
- Nguyễn Thị Hương Lan (2017), Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại nhà
hàng Thế giới nghiêng 23 độ 5 Mỹ Đình, cơng ty TNHH Phát triển Thương Mại và

Sản xuất Thành Long, Hà Nội, Khóa luận tốt nghiệp, khoa Khách sạn- Du lịch,
Trường Đại học Thương Mại.
- Đinh Thị Hà (2017), Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn
Moonview, công ty TNHH Tuấn Đạt, Hà Nội, Khóa luận tốt nghiệp, khoa Khách
sạn- Du lịch, Trường Đại học Thương Mại.
Các khóa luận tốt nghiệp trên đã hệ thống hóa được một số vấn đề lý luận cần thiết,
nghiên cứu thực trạng và đưa ra được một số giải pháp và kiến nghị phù hợp với
từng đơn vị kinh doanh lữ hành cụ thể.
Tóm lại, các cơng trình nghiên cứu nói trên đều có được những thành tựu
nhất định. Tuy nhiên, chưa có cơng trình nào là chuyên sâu về nâng cao hiệu quả
sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội nên đề
tài này có tính mới và cần thiết được nghiên cứu. Đề tài sẽ kế thừa những nội
dung nghiên cứu của các cơng trình nghiên cứu trước đây để thực hiện mục tiêu
và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
* Mục tiêu:
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cơ bản để nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả sử dụng lao
động tại doanh nghiệp lữ hành.
- Khảo sát và phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ
phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội. Từ đó đưa ra một số đánh giá về ưu điểm
và nhược điểm, cũng như nguyên nhân dẫn tới các ưu, nhược điểm về hiệu quả sử
dụng lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu
quả sử dụng lao động của Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.
4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Phạm vi về nội dung: Đề tài giới hạn nghiên cứu một số vấn đề lý luận và
thực tiễn về hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành.

- Phạm vi về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu tại Công ty Cổ phần
Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.


4
- Phạm vi về thời gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu dữ liệu thực trạng trong
2 năm gần đây 2018 – 2019 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị định hướng
cho thời gian tới.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
* Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trong thời gian thực tập tại Công ty
Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội em đã thu thập được một số dữ liệu thứ
cấp từ hai nguồn dữ liệu:
+ Nguồn dữ liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á : Mơ
hình cơ cấu tổ chức của công ty, các số liệu về cơ cấu lao động, thị trường khách,
kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình bố trí và sử dụng nhân lực từ phịng Hành
chính – Kế tốn – Nhân sự của Cơng ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á.
+ Nguồn dữ liệu bên ngồi cơng ty: Đây là các dữ liệu liên quan đến đề tài, thu
thập được từ các sách, giáo trình, khóa luận tốt nghiệp, các cơng trình nghiên cứu
khoa học, các tờ báo, tạp chí, tivi, website về du lịch…
* Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Phương pháp tổng hợp: Sử dụng để tổng hợp dữ liệu thành những mảng dữ
liệu như: Mảng dữ liệu về lý luận và mảng dữ liệu về thực tiễn tại Công ty Cổ
phần Quản lý Điểm đến Châu Á.
- Phương pháp so sánh: So sánh các số liệu, dữ liệu đã thu thập được của năm
2019 với năm 2018.
- Phương pháp phân tích: Phân tích những kết quả đã so sánh được để xem số
liệu của các chỉ tiêu qua hai năm 2019 và 2018 có sự biến động như thế nào? Tốc
độ biến đổi nhanh hay chậm.
- Phương pháp đánh giá: Từ việc phân tích số liệu thực tế mà đưa ra những đánh

giá, nhận định trung thực, chính xác, sau đó tìm ra những giải pháp phù hợp để nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.
6. Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của khóa luận tốt nghiệp được kết cấu làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả sử dụng lao động tại
doanh nghiệp lữ hành
Chương 2: Thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý
Điểm đến Châu Á, Hà Nội
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động tại Công ty Cổ Phần Quản lý Điểm đến Châu Á, Hà Nội.


5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ SỬ
DỤNG LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành và phân loại doanh nghiệp lữ hành
1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành
Doanh nghiệp lữ hành (DNLH) là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có
trụ sở ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục
đích lợi nhuận thơng qua việc tổ chức xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các
chương trình du lịch (CTDL) cho khách du lịch. Ngồi ra, DNLH cịn có thể tiến
hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch
hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác, đảm bảo phục vụ các nhu
cầu của khách du lịch từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng [Nguyễn Dỗn Thị Liễu
(Chủ biên) (2011),Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch, NXB Thống
kê, Hà Nội, tr.170]
1.1.1.2. Chức năng của doanh nghiệp lữ hành
Doanh nghiệp lữ hành hoạt động với ba chức năng chính đó là: Chức năng
cung cấp thông tin, chức năng sản xuất và chức năng tổ chức thực hiện.

* Chức năng cung cấp thông tin
Đối với đối tượng là người tiêu dùng du lịch, các thông tin mà doanh nghiêp
lữ hành cần cung cấp là: Thông tin về điểm đến du lịch như các địa danh du lịch nổi
tiếng tại điểm đến, đặc điểm thời tiết, văn hóa, chính trị, tơn giáo tại điểm đến, tiền
tệ, luật pháp của quốc gia đến du lịch, hệ thống các dịch vụ ăn, ở, đi lại, y tế, viễn
thông…; Thông tin về sản phẩm du lịch mà DNLH cung cấp cho người tiêu dùng
như lịch trình cụ thể, giá cả, những dịch vụ bao gồm và không bao gồm trong giá,
điều kiện thanh toán, điều kiện hủy bỏ chương trình…; Thơng tin về các vấn đề
khác như du học, tư vấn làm visa, hộ chiếu,… Doanh nghiệp lữ hành có thể thực
hiện chức năng này thơng qua nhiều kênh khác nhau như tư vấn trực tiếp tại văn
phịng cơng ty, tư vấn qua điện thoại, gửi mail, chat yahoo, facebook, qua các
website của công ty hoặc qua các chiến dịch marketing và truyền thông và chủ yếu
là các thông tin thứ cấp.
Đối với đối tượng là các nhà cung cấp các sản phẩm du lịch, doanh nghiệp
lữ hành có chức năng cung cấp những thơng tin liên quan đến người tiêu dùng du
lịch như: Mục đích, động cơ của chuyến đi của một hay một nhóm khách hàng,
quỹ thời gian rảnh rỗi dành cho du lịch, khả năng thanh toán của người tiêu dùng


6
du lịch, kinh nghiệm du lịch, sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng du lịch cũng
như những yêu cầu đặc biệt của họ. Những thông tin mà DNLH cung cấp tới các
nhà cung cấp sản phẩm du lịch đều là những thơng tin sơ cấp mà họ có được từ
quá trình tư vấn những khách hàng của họ.
* Chức năng sản xuất
Để thực hiện chức năng sản xuất, DNLH phải tiến hành các công việc tổ chức
nghiên cứu thị trường và tổ chức sản xuất.
Tổ chức nghiên cứu thị trường bao gồm các hoạt động nghiên cứu cả thị
trường cung và cầu du lịch. Nội dung nghiên cứu cầu du lịch bao gồm các hoạt
động nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng nói chung đến khả năng và điều kiện đi du

lịch của dân cư, xác định thị trường khách và các nhóm khách hàng mục tiêu, quyết
định loại CTDL cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của từng loại khách hàng. Các
doanh nghiệp có thể nghiên cứu cầu du lịch thơng qua các tài liệu có sẵn của các cơ
quan nghiên cứu và cơ quan quản lý về du lịch hoặc tự mình thu thập các dữ liệu sơ
cấp qua các cuộc nghiên cứu do doanh nghiệp tiến hành. Nội dung nghiên cứu cung
du lịch là tìm hiểu về tài nguyên du lịch, khả năng tiếp cận các điểm du lịch, khả
năng đón tiếp của các điểm đến du lịch và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián
tiếp của doanh nghiệp. Thông qua các chuyến đi khảo sát thực địa kết hợp với việc
nghiên cứu các tài liệu có sẵn hoặc các tài liệu có được từ các cơ quan quản lý du
lịch địa phương.
Tổ chức sản xuất bao gồm việc sắp đặt trước các dịch vụ hoặc liên kết các
dịch vụ đơn lẻ với nhau thành một chương trình du lịch trọn gói, đây là sản phẩm
chính của các DNLH. Việc xây dựng lên một chương trình du lịch trọn gói như vậy,
các DNLH phải tiến hành các hoạt động cần thiết để phát triển chương trình cũng
như các yếu tố cấu thành chương trình lại với nhau, sau đó xác định nên chi phí và
giá bán các CTDL hợp lý, vừa mang lại lợi nhuận cho công ty, vừa phù hợp với khả
năng chi tiêu, sở thích của tập khách hàng của doanh nghiệp. Vì vậy, để có được
một CTDL tốt nhất, DNLH phải thực hiện chức năng sản xuất trên cơ sở ghép nối
các dịch vụ của nhà cung cấp đơn lẻ thành các chương trình trọn gói và tổng hợp.
* Chức năng tổ chức thực hiện
Đây chính là chức năng cuối cùng trong quá trình kinh doanh lữ hành. Sau khi
ký hợp đồng, DNLH sẽ tiến hành các hoạt động như vận chuyển khách du lịch tới
điểm đến, hướng dẫn tham quan, cung cấp cho khách hàng những thông tin về điểm
đến mà khách hàng quan tâm, chuẩn bị bữa ăn, chỗ ngủ cho khách hàng đồng thời


7
giám sát dịch vụ của các nhà cung cấp và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá
trình tổ chức thực hiện các CTDL.
Trong q trình đó, đại diện của DNLH có thể thu thập ý kiến khách hàng về

những vấn đề cốt lõi trong quá trình tổ chức thực hiện nhằm tìm hiểu thêm về sở
thích, thị hiếu cũng như yêu cầu của khách hàng, phát hiện những mặt doanh nghiệp
lữ hành cịn hạn chế để có những hành động điều chỉnh cho phù hợp và tiến tới tổ
chức thực hiện một chương trình du lịch ngày càng tốt hơn.
1.1.1.3. Phân loại doanh nghiệp lữ hành
* Theo Luật Du lịch:
DNLH được phân làm 2 loại: DNLH nội địa và DNLH quốc tế:
- DNLH nội địa: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng, quảng cáo, bán và
tổ chức thực hiện các CTDL nội địa cho khách nội địa và nhận ủy thác của DNLH
quốc tế để thực hiện các CTDL. Theo luật Du lịch thì DNLH nội địa không được
phép kinh doanh lữ hành quốc tế.
- DNLH quốc tế có 2 loại: DNLH quốc tế Inbound và Outbound
+ DNLH quốc tế Inbound: Là doanh nghiệp lữ hành có trách nhiệm xây dựng,
quảng cáo, bán và tổ chức thực hiện các CTDL nội địa cho khách du lịch quốc tế
vào tham quan tại Việt Nam và cho khách du lịch nội địa.
+ DNLH quốc tế Outbound: Là doanh nghiệp lữ hành có trách nhiệm xây
dựng, quảng cáo, bán và tổ chức thực hiện các CTDL nội địa cho khách du lịch
là người Việt Nam, người nước ngoài cư trú tại Việt Nam đi tham quan nước
ngoài và cho khách du lịch nội địa.
* Theo quy mô:
DNLH được phân thành: DNLH vừa và nhỏ, DNLH lớn.
- DNLH vừa và nhỏ: Theo khoản 1 điều 3 Nghị định số 56/2009/NĐ-CP,
DNLH vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đồng trở
xuống và có số lao động từ 100 người trở xuống. Hầu hết các doanh nghiệp Việt
Nam thuộc dạng này. Nó có vị trí quan trọng trong hoạt động của ngành. Nhìn
chung nó thích hợp với trình độ quản lý và mơi trường kinh doanh ở nhiều điểm du
lịch và vùng lãnh thổ.
- DNLH lớn: Theo khoản 1 điều 3 Nghị định số 56/2009/NĐ-CP, DNLH lớn
là những doanh nghiệp có tổng nguồn vốn trên 50 tỷ đồng và có số lao động trên
100 người được coi là doanh nghiệp lớn. Đây là các tổng công ty, các tập đoàn,

chúng bao gồm nhiều thành viên hoạt động trong phạm vi một thành phố và có
quan hệ với các đối tác ở ngoài thành phố, tỉnh và nước ngoài. Theo xu hướng


8
tồn cầu hố hiện nay cũng như nhu cầu phát triển du lịch trong nước, khu vực và
thế giới thì loại hình doanh nghiệp có quy mơ lớn sẽ được phát triển.
* Theo hình thức sở hữu:
DNLH được phân thành các loại: Doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp
cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn, doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi.
Ngồi ra, việc phân loại DNLH cịn có thể căn cứ vào một số tiêu thức khác
như: Phân loại theo sản phẩm chủ yếu của DNLH, theo phạm vi hoạt động của
DNLH, theo quan hệ của công ty lữ hành với khách du lịch,…
1.1.2. Đặc điểm nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
1.1.2.1. Khái niệm nhân lực trong DNLH
Nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là một bộ phận lao động xã hội cần thiết
được phân công để thực hiện việc sản xuất và cung ứng các chương trình du lịch và
các dịch vụ du lịch khác cho khách du lịch.
1.1.2.2. Đặc điểm nhân lực trong DNLH
Nhân lực tại các DNLH là một bộ phận của lao động xã hội nên nó mang
mọi đặc điểm chung của lao động xã hội. Tuy nhiên, nó cịn mang một số đặc
trưng riêng của ngành.
- Nhân lực tại DNLH có tính chất lao động dịch vụ. Nhân lực tại DNLH chủ
yếu là những nhân viên trực tiếp phục vụ khách. Các sản phẩm du lịch của DNLH
là các sản phẩm dưới dạng dịch vụ không phải là sản phẩm được thiết kế từ trước và
khơng có tính lặp lại, được tạo ra nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu cũng như nhu
cầu đặc trưng của khách du lịch. Để đánh giá chất lượng phục vụ của nhân lực là tốt
hay khơng tốt cịn phụ thuộc vào cảm nhận của người tiêu dùng. Do đó cần đánh giá
chất lượng phục vụ của nhân lực dựa trên số khách hàng hài lịng.

- Nhân lực tại DNLH có tính đa dạng và chun mơn hố cao. Sự đa dạng về
giới tính, độ tuổi và kỹ năng, tính chun mơn hố theo chức năng hoặc theo các
bộ phận. Trong DNLH có nhiều bộ phận mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ
khác nhau, cho nên khi tuyển dụng nhân viên phải tuyển những nhân viên theo
chuyên nghành và được đào tạo chuyên sâu. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc
thay thế lẫn nhau giữa các nhân viên trong các bộ phận.
- Nhân lực tại DNLH có tính chất phức tạp. Các nhân viên trong DNLH
phải thường xuyên giao tiếp với khách hàng bằng cả phương pháp trực tiếp và
gián tiếp. Mỗi đối tượng khách lại có đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, cơ
cấu xã hội (giới tính, vị trí xã hội), nhận thức, phong tục tập quán và lối sống.


9
Khi tiếp xúc với nhiều đối tượng khách khác nhau, khách khó tính cũng có,
khách dễ tính cũng có, hơn nữa không phải lúc nào người lao động cũng ở trong
trạng thái thoải mái, họ cũng chịu ảnh hưởng nhiều bởi các vấn đề về tâm lý, gia
đình và cuộc sống cá nhân. Do vậy để phục vụ đạt chất lượng cao người lao động
phải có sức chịu đựng về tâm lý để ln làm vừa lịng khách. Tính phức tạp đòi
hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội cần thiết và có lịng
u nghề để điều chỉnh tình cảm và hành vi của mình trong quá trình phục vụ
khách hàng.
- Nhân lực tại DNLH có tính thời điểm và thời vụ. Tính chất này của nhân
lực là xuất phát từ nhu cầu có tính thời điểm, thời vụ của khách du lịch. Điều này
khiến cho thời gian làm việc của người lao động tại DNLH thường không ổn
định, tạo áp lực trong công việc vì cường độ lao động ln ln biến đổi, có ảnh
hưởng không nhỏ đến tâm lý các nhân viên.
- Nhân lực tại DNLH phải có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng.
Thời gian lao động của nhân lực tại DNLH phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của
khách. Chỉ khi nào khách hàng có nhu cầu tìm hiểu thông tin về các sản phẩm du
lịch cũng như tiêu dùng dịch vụ mà DNLH cung cấp thì lúc ấy các nhân viên mới có

thể trực tiếp làm việc, và các nhân viên phải luôn luôn trong tư thế sẵn sàng phục vụ
bất cứ khi nào khách hàng có nhu cầu với thái độ cởi mở, nhiệt tình nhất. Điều này
gây nên nhiều khó khăn cho vấn đề quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
- Nhân lực tại các DNLH địi hỏi trình độ chun mơn nhất định, có khả
năng ngoại giao, thơng thạo ít nhất một ngoại ngữ, khả năng tin học cao cũng
như khả năng giao tiếp, thuyết phục, khả năng xử lý tình huống tốt. Do công việc
phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng, có thể họ đến từ những quốc gia
khác nhau (khách du lịch là người nước ngồi), là những người có đặc điểm tâm
sinh lý khác nhau nên một nhân lực giỏi sẽ phải là người khéo léo, am hiểu tâm
lý con người, biết thuyết phục khách hàng đặt mua những sản phẩm của doanh
nghiệp và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh.
Từ những đặc điểm lao động kể trên, có thể nhận thấy rằng, nhân lực trong
kinh doanh lữ hành khơng chỉ có tính chất phức tạp trong quản lý mà cịn khó đo
lường được chất lượng sản phẩm và cịn có tác động rất lớn đến cơng tác bố trí và
sử dụng lao động tại các doanh nghiệp lữ hành.
1.1.2.3. Phân loại nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Nhân lực tại DNLH được phân thành hai loại: Nhân lực quản trị và nhân lực
thừa hành.


10
* Nhân lực quản trị:
- Ban giám đốc:
Là nhóm người đảm nhiệm vai trò quản lý cấp cao của DNLH trong đó Giám
đốc là chức danh cao nhất và chịu trách nhiệm lớn nhất. Giám đốc công ty là người
lãnh đạo chung có nhiệm vụ quản lý, thực hiện các chiến lược, điều hành công ty
đạt được các mục tiêu cuối cùng. Giám đốc cơng ty có quyền tổ chức bộ máy quản
lý, bổ nhiệm, lựa chọn, đề bạt khen thưởng, kỷ luật đối với tất cả mọi thành viên
trong công ty, đại diện công ty ký kết hợp đồng và chịu trách nhiệm trước pháp luật.
- Trưởng các bộ phận, phòng ban:

Trưởng các bộ phận, phòng ban được tổ chức theo yêu cầu tổ chức quản lý của
công ty, mỗi trưởng bộ phận, phịng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng hoạt
động theo đúng chức năng nhiệm vụ của mình. Họ phải là người có hiểu biết rộng
và được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ cao. Trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện
mọi công việc của các nhân viên trong bộ phận mình phụ trách, là người trực tiếp
phân công công việc cho các nhân viên, giám sát quá trình thực hiện và báo cáo lên
Ban giám đốc.
* Nhân lực thừa hành:
- Nhân lực trực tiếp gồm có: Nhân viên thị trường, nhân viên điều hành và
hướng dẫn viên du lịch.
Nhân viên thị trường là những người đảm nhiệm các hoạt động nghiên cứu thị
trường, thiết kế chương trình du lịch và bán hàng, đề xuất những biện pháp hiệu quả
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, mở rộng thị phần trong
ngành du lịch, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới hoặc chuyển hướng kinh
doanh sao cho phù hợp với thực trạng phát triển và định hướng trong từng thời kì
của doanh nghiệp. Do đó, nhân viên thị trường trong các doanh nghiệp lữ hành
thường được yêu cầu là những người có khả năng nắm bắt tốt, phát hiện ra các đặc
điểm của khách hàng, thị trường, có khả năng đánh giá, phân tích, xử lý và dự báo
những biến động của mơi trường kinh doanh để đề ra, thiết kế các chiến lược kinh
doanh phù hợp.
Nhân viên điều hành là người trực tiếp lập kế hoạch triển khai tồn bộ các
cơng việc của các chương trình du lịch đã được bán cho khách hàng. Đây là bộ phận
nhân viên có vai trị quan trọng trong việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ với
các cơ quan như ngoại giao, công an, hải quan, y tế, các doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ du lịch,… để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của thị trường mục tiêu. Để
làm tốt các công việc trên, nhân viên điều hành luôn sẵn sàng với các phương án


11
khác nhau đề xử lý bất kỳ tình huống nào phát sinh trong quá trình cung cấp dịch vụ

du lịch đến khách hàng. Do đó, nhân viên điều hành thường là những người có hiểu
biết sâu rộng có khả năng sáng tạo, có khả năng ra quyết định và giải quyết tốt các
tình huống phát sinh, kết hợp tốt các nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp để đạt
được mục tiêu đề ra.
Hướng dẫn viên du lịch là những người trực tiếp tham gia vào các tour du lịch
cùng với khách hàng, thực hiện nhiệm vụ quản lý đoàn khách, hướng dẫn và đáp
ứng mọi nhu cầu phát sinh của khách hàng trong suốt chuyến đi. Yêu cầu căn bản
mà mỗi hướng dẫn viên du lịch cần đảm bảo đó là có thẻ hướng dẫn viên, có khả
năng đi cơng tác xa nhà. Hơn nữa, hướng dẫn viên du lịch có năng khiếu, trình độ
hiểu biết rộng về các địa điểm du lịch, văn hóa, ẩm thực của các vùng miền sẽ là
những người đồng hành tốt với khách hàng trong các tour và mang lại hiệu quả
cung cấp dịch vụ cao, tăng thêm uy tín cho doanh nghiệp lữ hành.
- Nhân lực gián tiếp gồm có: Nhân viên kế tốn, hành chính nhân sự, bảo vệ,…
Đây là những người khơng trực tiếp tham gia vào các chương trình du lịch hay
làm việc trực tiếp với khách hàng trong các tour du lịch nhưng lại có vai trị quan
trọng trong việc hoàn thiện bộ máy cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp lữ hành. Nhân viên gián tiếp thực hiện các công việc hỗ trợ cho bộ
phận trực tiếp, đảm bảo các vấn đề về tài chính, nhân sự, an ninh, góp phần phân bổ
nguồn lực một cách hợp lý, hiệu quả cho các công việc tại cơng ty, nâng cao chất
lượng cơng việc trên tồn bộ các mảng của doanh nghiệp lữ hành.
1.1.3 Khái niệm và nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
1.1.3.1. Khái niệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nhân lực trong giáo trình của TMU,
khái niệm “tiếp cận tác nghiệp” là khái niệm dễ hiểu hơn cả. Theo cách tiếp cận này,
quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức
nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
Một vài lưu ý về quản trị nhân lưc:
Quản trị nhân lực nguyên gốc tiếng Anh là “Human resources management”,
dịch đầy đủ sang tiến Việt là “Quản trị nguồn nhân lực”. Từ nguồn ở đây được hiểu

là đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp, là những lao động doanh nghiệp cần có để
thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Quản trị nguồn nhân lực hướng đến mục tiêu quan
trọng là giúp doanh nghiệp tạo ra (có được) đội ngũ nhân lực đáp ứng yêu cầu và
duy trì đội ngũ nhân lực đó với mức độ sẵn sàng cao trước các nhiệm vụ doanh
nghiệp giao phó.


12
Khi so với quản trị thì điểm khác biệt quan trọng là Quản trị nguồn nhân lực
không hướng đến việc điều hành công việc hàng ngày đối với đội ngũ lao động của
doanh nghiệp mà hướng đến công tác hỗ trợ doanh nghiệp tạo dựng nguồn (đội ngũ)
nhân lực phù hợp – có động lực cao và sẵn sàng nhận việc. Điều phối hoạt động
hàng ngày được thực hiện bởi các nhà quản trị của từng đơn vị.
1.1.3.2. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 6 nội dung cơ bản:
a. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân
lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của
doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích mơi trường quản trị
nhân lực, dự báo cung - cầu nhân lực. Hoạch định nhân lực bao gồm thiết lập chiến
lược nhân lực, xây dựng chính sách, kế hoạch nhân lực.
Thiết kế các công cụ nền tảng của quản trị nhân lực (bản mô tả công việc, bản
tiêu chuẩn cơng việc) là nhiệm vụ của phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc
được hiều là q trình thu thập thông tin về công việc để xác định rõ nhiệm vụ,
quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công
việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiếu người
thực hiện cơng việc cần có để thực hiện cơng việc được giao. Đó là việc nghiên cửu
các công việc để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm
vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực
hiện như thế nào? Những máy móc thiết bị nào được sử dụng? Những mối quan hệ

nào được thực hiện? Các điều kiện làm việc cụ thể, cũng như những yêu cầu về kiến
thức, kỹ năng, phẩm chất và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực
hiện cơng việc.
b. Tổ chức quản trị nhân lực
Tổ chức quản trị nhân lực bao gồm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và tổ chức
hoạt động quản trị nhân lực.
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là q trình xác định các cơng việc phải làm
khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, những người làm các
cơng việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm
hồn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc. Kết quả
của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ chức quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của doanh


13
nghiệp sẽ khác nhau tùy thuộc quy mô, đặc thù của ngành nghề kinh doanh, quan
điểm của nhà quản trị,…
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các hoạt
động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và
sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi
ngộ nhân lực,. .Trong quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp của quản trị
nhân lực, các doanh nghiệp có thể tiến hành theo các bước công việc khác nhau một
cách linh hoạt tùy thuộc vào loại hình, quy mơ của doanh nghiệp, đối tượng nhân
lực, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực (quy mô, mức độ chuyên nghiệp,..),
quan điểm của nhà quản trị,…
c. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản: xác định nhu cầu và xây

dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội
nhập nhân lực mới và đánh giấ kết quả tuyển dụng nhân lực.
Trong đó, tuyển mộ nhân lực, cịn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên,
được thực hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng
nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được
thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực,
còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với việc đánh giá năng lực ứng viên
nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên thì tuyển
chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người phù hợp với
nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử
dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Vì vậy, tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kỳ theo
kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động.
d. Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai
thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao
trong công việc.


14
Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động vừa mang tính ổn định vừa mang tính
linh hoạt và luôn đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng và chất lượng nhân lực; đúng
người, đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn.
Bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp thông thường phải tiến hành
theo quy hoạch, hướng vào việc nâng cao hiệu suất công việc, chú ý đến các mối
liên hệ tình cảm của nhân lực trong khi bố trí và sử dụng, khơng “cầu tồn”, lấy sở
trường của nhân lực làm chính, lấy chữ tín và lịng tin làm gốc, nhìn vào “điểm
sáng” của người được bố trí và sử dụng.

Hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại các doanh nghiệp thường đượcc tiến
hành theo các bước: xác định mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực; tiến hành các
hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; kiểm sốt nhân lực sau bố trí và sử dụng.
e. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là q trình thu nhận và xử lý thơng
tin về q trình và kết quả thực hiện cơng việc của nhân lực trong doanh nghiệp để
đưa ra được những nhận định chính xác về mức độ hồn thành cơng việc của nhân
lực đối với doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.
Cần lưu ý phân biệt giữa đánh giái thực hiện công việc với đánh giá năng lực.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là những đánh giá nhằm xác định năng lực
thực tế và tiềm năng của nhân lực so với các u cầu vị trí cơng việc nhất định nào
đó. Doanh nghiệp cần sử dụng mơ hình ASK (Attitudes – Skills – Knowledges) để
xem xét năng lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc. Kết quả đánh giá
được sử dụng chủ yếu trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí và sử
dụng nhân lực,… Cịn đánh giá thực hiện cơng việc, đánh giá thành tích là những
đánh giá nhằm xác định mức độ hồn thành cơng việc của nhân lực so với những
tiêu chuẩn đã đề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hồn thành cơng việc được sử
dụng chủ yếu trong đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp thường bao gồm các
nội dung cơ bản: xác định mục tiêu; thiết kế hệ thống; triển khai thực hiện và sử
dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
f. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của doanh nghiệp đối với
người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực không chỉ được thực hiện thơng qua các hình thức đãi ngộ tài
chính mà thơng qua cả các hình thức đãi ngộ phi tài chính. Một số hình thức đãi ngộ
tài chính được kể đến như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi,…Một số hình


15

thức đãi ngộ phi tài chính như: cơng việc, mơi trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp,
cơ hội học tập bồi dưỡng, môi trường làm việc thoải mái, linh hoạt về thời gian,…
Đãi ngộ nhân lực được sử dụng làm địn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy
trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ
cam kết tốt. Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp công bằng và hợp lí sẽ tạo ra
khơng khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đồn kết thống nhất
trên dưới một lịng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển cảu doanh nghiệp và vì lợi ích
của bản thân họ.
1.2. Nội dung về hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.1. Khái niệm về hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành
Hiệu quả sử dụng lao động là một chỉ tiêu chất lượng quan trọng trong hoạt
động kinh tế của mọi ngành kinh tế quốc dân nói chung và ngành kinh doanh lữ
hành nói riêng. Nó phản ánh kết quả và trình độ sử dụng lao động của từng đơn vị,
qua đó thấy được hiệu quả lao động chung của từng ngành và của toàn xã hội.
Hiệu quả sử dụng lao động tại DNLH là chỉ tiêu biểu hiện trình độ sử dụng lao
động thông qua quan hệ so sánh giữa kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh với chi
phí lao động để đạt được kết quả đó.
Chỉ tiêu này được miêu tả qua công thức sau:
H = Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Chi phí lao động
Trong đó: H là hiệu quả sử dụng lao động
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh biểu hiện ở các chỉ tiêu mức doanh
thu, lợi nhuận.
Chi phí lao động biểu hiện ở số lao động bình quân, quỹ tiền lương.
1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.2.1. Năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân là một chỉ tiêu tổng hợp, cho phép đánh giá một
cách chung nhất của hiệu quả lao động của toàn bộ doanh nghiệp, được biểu hiện
bằng doanh thu bình quân của một nhân viên hoặc bằng lượng lao động phí bình
qn cho một đơn vị doanh thu.

Cơng thức tính:

Trong đó: W: Năng suất lao động bình quân


16
: Năng suất lao động bình quân trực tiếp
D: Tổng doanh thu đạt được trong kỳ
: Tổng số lao động bình quân trong kỳ
: Tổng số lao động trực tiếp bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân và năng suất lao động trực tiếp bình
quân cho ta thấy, trong thời gian nhất định (tháng, quý, năm) thì trung bình một lao
động tạo ra doanh thu là bao nhiêu. Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao
động càng tốt.
1.2.2.2. Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân
Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân là một chỉ tiêu quan trọng giúp đánh giá hiệu quả
sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành, nó phản ánh mức độ cống hiến của mỗi
người lao động trong doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi nhuận để giúp cho quá trình
tái sản xuất mở rộng trong đơn vị được diễn ra liên tục và thể hiện phần đóng góp
cho ngân sách nhà nước.
Cơng thức tính lợi nhuận bình qn:

Trong đó: : Lợi nhuận bình quân
: Lợi nhuận bình quân trực tiếp
L: Tổng lợi nhuận đạt được trong kỳ
Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân và lợi nhuận lao động trực tiếp bình quân cho ta
thấy, trong một thời gian nhất định (tháng, quý, năm) thì trung bình một lao động
tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp là bao nhiêu. Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả
sử dụng lao động càng tốt.
1.2.2.3. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương

Tiền lương là số lượng tiền mà người lao động nhận được sau một khoảng
thời gian làm việc nhất định hoặc sau khi đã hồn thành một khối lượng cơng
việc nào đó.
Cơng thức tính:

Trong đó:

: Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương
P: Tổng quỹ tiền lương


17
Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương phản ánh đơn vị bỏ ra một đồng
chi phí tiền lương thì thu được bao nhiêu đồng doanh thu, bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng tốt.
1.2.2.4. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng hiệu quả sử dụng thời gian lao động
Hiệu quả sử dụng thời gian lao động là tỷ số so sánh giữa kết quả lao động và
hao phí lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh. Hiệu quả sử dụng lao động
cho biết một giờ làm việc của nhân viên đem lại bao nhiêu đồng doanh thu hoặc bao
nhiêu đồng lợi nhuận.

Trong đó:
là hiệu quả sử dụng thời gian lao động
D là doanh thu trong kỳ
L là lợi nhuận trong kỳ
T là thời gian lao động của nhân viên trong kỳ
1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động tại
doanh nghiệp lữ hành
1.3.1. Yếu tố chủ quan
- Quy mô công ty: Doanh nghiệp lữ hành có quy mơ càng lớn thì yêu cầu về

chất lượng lao động càng cao. Khi doanh nghiệp có quy mơ lớn đồng nghĩa với mơi
trường làm việc tốt, ổn định, tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết năng lực
của bản thân. Từ đó hiệu quả công việc mà người lao động mang lại cũng cao.
- Khả năng tài chính: Đây cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng tới hiệu
quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Khả năng tài chính của doanh nghiệp tốt
có nghĩa là doanh nghiệp có đầy đủ năng lực để tạo điều kiện cho người lao động
phát huy khả năng của bản thân. Tài chính là nguồn động lực chủ yếu giúp người
lao động làm việc năng suất và hiệu quả hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn.
- Đội ngũ lao động: Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử
dụng lao động tại bộ phận. Số lượng lao động phải vừa đủ với định mức lao động
đặt ra thì vấn đề sử dụng lao động mới đạt được hiệu quả cao. Chất lượng lao động
thể hiện khả năng của người lao động về trình độ học vấn, trình độ chuyên mơn,
trình độ ngoại ngữ, ngoại hình, khả năng giao tiếp và cịn phụ thuộc vào tính chất
của cơng việc để họ có thể phát huy tối đa khả năng làm việc của mình.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ sẽ giúp người
lao động hồn thành tốt các cơng việc và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động,
ngược lại thì sẽ gây ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên. Ngoài ra


18
mặc dù trong doanh nghiệp chủ yếu là lao động trực tiếp nhưng trang thiết bị máy
móc vẫn được áp dụng vào trong quá trình lao động. Như vậy việc áp dụng máy
móc hiện đại vào q trình kinh doanh là cần thiết để nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động.
- Trình độ tổ chức quản lý: Phân cơng lao động hợp lý cho từng tổ trong bộ
phận đồng thời với chất lượng của mỗi lao động phù hợp với khối lượng của mỗi
cơng việc, mỗi chức danh. Vì vậy, để sử dụng lao động có hiệu quả nhà quản trị
phải biết bố trí đúng người đúng việc và đúng thời điểm cần thiết để phát huy tối đa
khả năng của người lao động, kích thích người lao động say mê cơng việc.
- Chính sách về lương, thưởng: Lương và thưởng chính là hai yếu tố hữu hình

thể hiện sự quan tâm và ghi nhận sư đóng góp của mỗi lao động tại doanh nghiệp.
Tùy theo phong cách quản lý của từng doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp có một
chế độ lương và thưởng khác nhau, trước đây lương chính là nguồn thu nhập chính
tại doanh nghiệp, nhưng hiện nay, các doanh nghiệp thường đặt mức lương cơ bản
và lấy mức thưởng cao để dành tặng cho những nhân viên có đóng góp lớn và làm
việc hiệu quả
1.3.2. Yếu tố khách quan
- Chính sách và pháp luật của Nhà nước: Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào,
trong quá trình kinh doanh nhất định phải chịu ảnh hưởng không nhỏ bởi các chính
sách và pháp luật của Nhà nước. Sự ảnh hưởng này có thể được biểu hiện trực tiếp
qua luật lao động, các chế độ thuế, lãi suất ngân hàng, các chính sách đầu tư, các
chính sách mở cửa về kinh tế,… Các điều luật và chính này ảnh hưởng trực tiếp đến
tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và từ đó cũng ảnh hưởng gián tiếp đến
những người lao động.
- Trình độ khoa học cơng nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ luôn
luôn là yếu tố thu hút được sự quan tâm của tất cả các doanh nghiệp trong nhiều
lĩnh vực. Sự phát triển của khoa học công nghệ đã ảnh hưởng đáng kể đến lao động
của các DNLH như nghề nghiệp thay đổi, công việc cũng thay đổi và dẫn đến yêu
cầu về trình độ cũng như kỹ năng của người lao động cũng được đòi hỏi có yêu cầu
cao hơn để có thể có đủ khả năng ứng dụng được những công nghệ tiên tiến đó.
Điều này đã thúc đẩy yếu tố đào tạo trong các doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả
sử dụng lao động.
- Giá cả: Giá cả có tác động mạnh đến các yếu tố đầu vào cũng như sản phẩm
đầu ra nên ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh thu và lợi nhuận của cơng ty. Vì thế có
ảnh hưởng khơng nhỏ đến thu nhập của người lao động. Nếu giá cả các nguyên liệu


19
đầu vào tăng lên thì cầu về sản phẩm của doanh nghiệp giảm xuống, kéo theo lợi
nhuận của doanh nghiệp cũng vậy, điều này làm cho tiền lương của nhân viên sẽ ít

có cơ hội được tăng lên. Mặt khác, yếu tố giá cả cịn có ảnh hưởng trực tiếp đến
năng suất lao động của đội ngũ nhân viên nên sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng
lao động.
- Thị trường lao động: Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhận thức được vai trò
quan trọng của nhân lực tại doanh nghiệp mình, và hơn thế, là một DNLH – sử
dụng rất nhiều lao động sống – thì yếu tố con người sẽ là mối quan tâm hàng đầu.
Khi có được đội ngũ lao động tốt, quản lý và sử dụng có hiệu quả thì doanh nghiệp
sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường. Trong một thị trường lao
động với sự đa dạng về trình độ và kỹ năng, doanh nghiệp cần phải biết cách tuyển
chọn và tìm kiếm những nhân tài phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp mình.
- Yếu tố dịch bệnh: Đây là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp và sâu sắc
nhất đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp. Yếu tố này là
yếu tố không thể lường trước, chính vì thế bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn
tại được trên thị trường đều phải có những kế hoạch dự phịng để ứng biến trong các
trường hợp xấu của dịch bệnh, kiểm sốt được tình hình.