TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TÊN ĐỀ TÀI:
TÌM HIỂU QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC TẠI
CƠNG TY TNHH ĐIỆN TỬ FOSTER, THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Học phần: Phân tích cơng việc
Giảng viên giảng dạy: ThS. Nguyễn Hồ Phương Nhật
Mã phách:………………………………….

Hà Nội - 2020


MỤC LỤC


DANH MỤC CHÚ THÍCH TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Nghĩa đầy đủ

1

NLĐ

Người lao động

2

PTCV

Phân tích cơng việc

3

QTNL

Quản trị nhân lực

4

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

5

HCNS

Hành chính nhân sự

6

MTCV

Mơ tả cơng việc



LỜI MỞ ĐẦU
Phân tích cơng việc là cơng việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị
gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, là một công cụ quan trọng để tiến hành
các hoạt động quản trị nhân lực khác như kế hoạch hóa nguồn lực, tuyển mộ, tuyển
chọn,… chính vì vậy phân tích cơng việc được coi là công cụ của quản trị nhân lực.
Trong các nguồn lực của một tổ chức - nguồn nhân lực là một trong những
nguồn lực quan trọng nhất, là tác nhân tích cực, góp phần tích luỹ vốn và khai thác
các nguồn lực tự nhiên. Thúc đẩy sự lớn mạnh và phát triển của Cơng ty.
Muốn có một đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, hồn thành được mục
tiêu của Công ty, điều quan trọng nhất là phải phân tích đúng cơng việc, tuyển chọn
đúng người vào đúng việc thì hiệu quả và năng suất lao động sẽ được nâng cao,
thúc đẩy sự phát triển của Công ty về lâu về dài.
Phân tích cơng việc là cơ sở để chủ động trong sản xuất và kinh doanh, nâng
cao chất lượng lao động, tiết kiệm tiền lương trong giá thành, giải quyết việc làm
cho cán bộ nhân viên trong Công ty tiết kiệm mà vẫn đạt hiệu quả lao động cao
nhất, đồng thời đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động. Hạn chế được sự ảnh
hưởng tiêu cực của tính bất ổn định, tính mùa vụ trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty; chủ động về sắp xếp nhân sự để sẵn sàng hoàn thành mọi nhiệm
vụ và mục tiêu được đạt ra. Xuất phát từ lý do đó tác giả đã chọn đề tài “Tìm hiểu
quy trình phân tích cơng việc tại Cơng ty TNHH Điện tử Foster, thành phố Đà
Nẵng”.
Đề tài nghiên cứu gồm hai chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về phân tích cơng việc
Chương 2. Quy trình phân tích cơng việc tại Công ty TNHH Điện Tử
Foster, thành phố Đà Nẵng
Do giới hạn về thời gian cũng như khả năng nghiên cứu nên bài viết khơng
thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý
kiến của Thầy Cơ để hồn thiện tốt hơn đề tài nghiên cứu này.

4



PHẦN NỘI DUNG
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC
1.1.
Một số khái niệm liên quan
1.1.1. Cơng việc

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế quốc dân do
ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2012) cho
rằng “Công việc là tập hợp tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người
lao động hoặc là tập hợp của tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện
bởi một số người lao động” [1] và “Công việc là cơ sở để một tổ chức thực
hiện các hoạt động quản lý nhân sự như: bố trí cơng việc, kế hoạch hóa lao
động, đánh giá thực hiện công việc,…” [1].
1.1.2. Nhiệm vụ

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế quốc dân do
ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2012):
“Nhiệm vụ là biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ
thể mà mỗi người lao động phải thực hiện” [1].
1.1.3. Việc làm

“Là tập hợp của tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động,
kèm theo đó là các trách nhiệm tương ứng” [1].
1.1.4. Nghề nghiệp
“Là tập hợp những cơng việc tương tự về nội dung và có quan hệ gắn kết với
nhau ở một mức độ nhất định với những đặc tính riêng, vốn có, địi hỏi người lao
động phải có trình độ chun mơn nghiệp vụ, có kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết để

thực hiện” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, tr. 48) [1].
1.1.5. Vị trí việc làm
Vị trí việc làm biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một
người lao động. Vị trí việc làm cịn được định nghĩa là một đơn vị cụ thể nhất, ứng
với một vị trí lao động thực tế, cụ thể nhất định trong một thời điểm nhất định và tại
một địa điểm xác định (Trần Thị Thu & Vũ Hoàng Ngân, 2013, tr.29) [4].
1.1.6. Phân tích cơng việc

“Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ

5


chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” (Nguyễn Ngọc Qn & Nguyễn
Vân Điềm, tr.48) [1].
Phân tích cơng việc cần có sự quan sát và nghiên cứu để xác định bản chất
của một công việc cụ thể. Bản phân tích cơng việc cần trình bày những nhiệm vụ
cấu thành nên công việc cùng với những kỹ năng đặc thù và trách nhiệm cần thiết
để hồn thành tốt cơng việc. Thuật ngữ phân tích cơng việc là hoạt động “vơ nhân
xưng”, đối tượng phân tích là cơng việc, là tổ chức, chứ đối tượng không phải là
con người làm cơng việc đó. Vì vậy kết quả cuối cùng của PTCV là bản mô tả công
việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc- tức là các thông tin liên quan về công việc một cách khách quan không
liên quan đến một người cụ thể.
1.2. Quy trình phân tích cơng việc
1.2.1. Chuẩn bị phân tích cơng việc
1.2.1.1. Xác định mục đích của phân tích cơng việc
Xác định mục đích của phân tích cơng việc để dễ dàng xác định được những
thơng tin về công việc cần thu thập, lựa chọn đối tượng tham gia, lựa chọn phương

pháp và thiết kế biểu mẫu thông tin phù hợp. Tổ chức tiến hành phân tích cơng việc
trong trường hợp: Tổ chức mới thành lập và tổ chức trong q trình hoạt động.
Mục đích phân tích cơng việc cũng có thể bao gồm: Thu hút, tuyển dụng
nhân sự; Sắp xếp lại cơ cấu nhân sự; Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên;
Công tác đào tạo, bồi dưỡng; Xây dựng định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân
viên; Xác định mức lương thưởng cho phù hợp; Cải thiện môi trường và điều kiện
làm việc.
Lưu ý đối với nhân viên nhân sự khi thực hiện phân tích cần phải thơng báo
rõ ràng mục đích tới những người có liên quan, đặc biệt là những người tham gia
trực tiếp để tránh rủi ro thiếu hụt, sai lệch thông tin hay thái độ bất hợp tác.[1]
1.2.1.2.

Thu thập thơng tin có sẵn của tổ chức

Một số thơng tin cơ bản có thể thu thập từ:
-

Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi;
Mục tiêu, các chính sách nhân sự, điều kiện làm việc;
Cơ cấu tổ chức: sơ đồ cơ cấu, văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ các phịng

-

ban;
Sơ đồ quy trình;
Sổ tay hướng dẫn quy trình/ thủ tục;
Phiếu bổ nhiệm;

6



-

Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc, tiêu chuẩn thực

-

hiện công việc hiện tại hoặc có liên quan;
Các tài liệu đào tạo hàng năm hoặc các tài liệu khác liên qua;.
Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi: cung cấp các thơng tin về tiêu chuẩn chung cần

-

có của mọi cơng việc;
Sơ đồ cơ cấu tổ chức giới thiệu mối quan hệ giữa các phòng ban và đơn vị cấu
thành trong tổ chức. Mối quan hệ trực tuyến và chức năng cũng được chỉ ra. Một sơ
đồ cơ cấu tổ chức điển hình sẽ cung cấp những thông tin về số lượng các cấp trong
tổ chức, số lượng của những phòng chức năng, và các mối quan hệ báo cáo trong tổ
chức. Tuy nhiên sơ đồ không thể hiện thông tin chi tiết về các mẫu giao tiếp thực tế,
mức độ giám sát, số lượng quyền lực và thẩm quyền, hoặc các nhiệm vụ và trách

-

nhiệm cụ thể;
Sơ đồ về tiến trình hay sơ đồ quy trình làm việc chỉ ra một tập hợp của những công
việc cụ thể liên quan đến các cơng việc khác như thế nào. Vì vậy, sơ đồ về tiến trình
khơng chỉ đơn giản là chỉ ra mối quan hệ cơ cấu trong số các công việc (như trong
sơ đồ cơ cấu tổ chức điển hình) mà nó cịn chỉ ra dịng cơng việc và những cơng
việc cần thiết để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn. Kiểm tra và thu thập
bản mô tả công việc đã có sẵn (nếu có) của tổ chức để xây dựng lại cho hoàn chỉnh

hơn.[1]
1.2.1.3. Lựa chọn các vấn đề cần phân tích
Khi xác định rõ mục đích của việc phân tích sẽ giúp người thực hiện lựa
chọn phạm vi nội dung cần thu thập cho phù hợp. Ví dụ mục đích phân tích là để
xác định mức lương thưởng phù hợp thì cần phải biết thêm thơng tin về số lượng,
tầm quan trọng của nhiệm vụ công việc, điều kiện, mơi trường làm việc, mức độ an
tồn, độc hại có thể có của cơng việc.
Lựa chọn cơng việc tiêu biểu: về ngun tắc có thể phải phân tích tất cả các
loại cơng việc, tuy nhiên có nhiều loại cơng việc khá chuẩn hố, do đó nên lựa chọn
loại cơng việc để phân tích sẽ giúp hồn thiện hoạt động của tổ chức và giúp cho
các hoạt động khác.
Việc xác định các vấn đề cần phân tích/ cơng việc tiêu biểu phụ thuộc vào
nhiều yếu tố như:
- Tầm quan trọng của công việc, những công việc là nền tảng cho thành công
của tổ chức (ngành nghề, cơ cấu tổ chức, bảng lương);
- Độ phức tạp của công việc, những công việc khó năm bắt và thực hiện;

7


- Những công việc nặng nhọc;
- Những công việc mới;
- Những công việc bị tác động bởi công nghệ mới, mở rộng cơng việc hoặc
nhóm gộp các cơng việc với nhau;
- Các cân nhắc pháp luật.[1]
1.2.2. Tiến hành phân tích công việc
1.2.2.1. Xác định các phương pháp thu thập thông tin
a. Nguồn thông tin thu thập

Việc xác định kênh và nguồn thu thập thông tin là bước tiếp theo quan trọng

làm cơ sở để xác định các phương pháp thu thập thông tin phù hợp. Nguồn thông tin
trên thực tế có thể phân loại theo những cách tiếp cận khác nhau nhưng tổng thể có
thể được chia thành thơng tin thứ cấp và sơ cấp. Thông tin thứ cấp là nguồn thơng
tin có sẵn có từ các chủ thể khác cung cấp. Thông tin sơ cấp là thông tin mới, được
thu thập thông qua các phương pháp, kỹ thuật nhất định.
Bảng 1.1. Nguồn thông tin về công việc
Nguồn phi con người (dữ liệu + vật dụng)
- Các tài liệu, văn bản quy phạm pháp lý liên quan
- Mục tiêu, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Chính sách nhân sự
Nguồn con người
- Sơ đồ cơ cấu tổ chức, sơ đồ quy trình
- Nhà phân tích cơng việc
- Sổ tay hướng dẫn quy trình
- Nhân viên thực hiện cơng
- Các bản mơ tả và tiêu chuẩn công việc hiện tại
việc
- Hồ sơ bảo trì thiết bị
- Giám sát viên
- Kế hoạch thiết kế thiết bị
- Các chuyên gia bên ngoài
- Sơ đồ thiết kế nơi làm việc
- Phim, hình ảnh về nhân viên đang thực hiện CV
- Các tài liệu đào tạo hàng năm hoặc tài liệu khác
- Các ấn phẩm phổ biến, chẳng hạn như tạp chí hoặc
báo, đài,…
(Nguồn: Giáo trình Phân tích cơng việc)
Trong việc quyết định nguồn dữ liệu được sử dụng trong PTCV, chú ý:
Đối với nguồn phi con người, sử dụng nguồn gần đây nhất; Sử dụng một vài
nguồn thông tin bất kỳ lúc nào khi cần thiết.

Đối với nguồn con người: nên lựa chọn người mà có cơ hội để thực hiện
cơng việc hoặc quan sát công việc được thực hiện, nên thu thập thông tin từ cả
những người thực hiện công việc ở mức độ cao và thấp và từ các cá nhân ở nhiều
mức độ khác nhau về kinh nghiệm của công việc.
b. Phương pháp thu thập thông tin

8


Các phương pháp thu thập thông tin rất đa dạng. Trong mỗi tình huống, cán
bộ phân tích cơng việc sử dụng phương pháp phù hợp nhất hoặc có thể sử dụng kết
hợp một vài phương pháp khác nhau. Tuỳ vào các căn cứ để lựa chọn phương pháp
thu thập thông tin mà cán bộ phân tích có thể quyết định sử dụng một trong các
phương pháp sau đây:
Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi
Theo phương pháp này, bảng câu hỏi được thiết kế sẵn gồm những câu hỏi
nhằm thu thập thông tin liên quan đến một công việc cụ thể. Bảng câu hỏi được
phát tới những người lao động để điền thông tin về trách nhiệm theo yêu cầu và
hướng dẫn. Bảng câu hỏi là phương pháp được áp dụng rộng rãi, phổ biến vì theo
phương pháp này quá trình thu thập thơng tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời
gian và chi phí. Thơng tin thu thập có thể dễ dàng lượng hoá, phù hợp với việc xử
lý khối lượng lớn thông tin và xử lý trên phần mềm máy tính.
Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp trò chuyện trực tiếp với đối tượng
được phỏng vấn các thông tin về công việc để thông hợp thông tin và kiểm tra lại
thông tin đã thu thập được.
Ưu điểm của phương pháp này có thể thu thập được nhiều thơng tin khác
nhau, tìm hiểu sâu vào những thơng tin cần thiết, thu được bức tranh rõ ràng về
công việc. Nhược điểm là phỏng vấn tốn thời gian, chi phí; thơng tin thu được từ
phỏng vấn có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người phỏng vấn.

Phương pháp ghi chép các sự kiện
Là phương pháp ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của những
người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc khơng hiệu
quả; từ đó khái quát, phân loại các đặc trưng chung của công việc cần mơ tả và các
địi hỏi cơng việc. Chủ thể thực hiện là người quản lý, giám sát, người lao động,
chun gia bên ngồi, nhà phân tích cơng việc.
Ưu điểm của phương pháp này là thấy được tính linh động của sự thực hiện
công việc ở nhiều người khác nhau. Xác định được sự kiện hiếm có mà thường bị
bỏ qua trong các phương pháp khác (thường chú trọng vào những sự kiện phổ biến)
Quan điểm của người thực hiện cơng việc hoặc người có liên quan đến sự kiện được
ghi nhận. Chi phí hiệu quả và thơng tin phong phú. Nhược điểm là tốn nhiều thời

9


gian để quan sát, khái quát hoá và phân loại các sự kiện; hạn chế trong việc xây
dựng các hành vi trung bình để thực hiện cơng việc; khả năng việc ghi chú bị bỏ sót,
ghi chú thiếu khách quan;
Phương pháp quan sát
Phương pháp quan sát là quan sát quá trình làm việc và ghi lại đầy đủ các
hoạt động và hành vi của người lao động. Phương pháp này được áp dụng chủ yếu
cho công nhân sản xuất và những công việc mà hoạt động lao động diễn ra trong
thời gian ngắn,…
Ưu điểm phương pháp này là dễ thực hiện, khơng tốn kinh phí, tuy nhiên
phương pháp này tốn thời gian quan sát, thông tin thu được dễ bị ảnh hưởng bởi yếu
tố chủ quan của cả người quan sát và người được quan sát. Đặc biệt là người được
quan sát, khi biết đang được quan sát có thể dẫn tới sự thiếu chính xác trong thực
hiện cơng việc. Phương pháp này không dễ thực hiện với những công việc liên quan
đến trí não, tư duy, những cơng việc khơng biểu lộ nhiều hành vi ra ngồi để quan
sát như lập kế hoạch, thiết kế…


Phương pháp nhật kí cơng việc
Tự ghi chép nhật ký công việc là phương pháp người thực hiện công việc tự
ghi chép lại những thông tin có liên quan đến cơng việc của mình vào biểu mẫu đã
được thiết kế sẵn. Với phương pháp tự ghi chép, có thể thu được nhiều thơng tin sát
với thực tế thực hiện công việc mà tiết kiệm chi phí và thời gian. Tuy nhiên, độ
chính xác của thơng tin thu thập lại bị hạn chế do dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ
quan của người ghi chép, q trình ghi chép có thể khơng đảm bảo sự liên tục, nhất
quán.
Phương pháp chuyên gia
Là phương pháp tổ chức cuộc họp các chuyên gia để thảo luận về công việc.
Hội thảo chuyên gia là phương pháp giúp làm rõ và bổ sung thêm thông tin cho các
phương pháp khác, thơng tin thu thập được có thể phục vụ nhiều mục đích phân tích
cơng việc. Tuy nhiên đây là phương pháp tốn chi phí và thời gian.
Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu là thu thập và phân tích các giấy
tờ, văn bản có sẵn có trực tiếp hoặc gián tiếp cung cấp thông tin về công việc.

10


1.2.2.2. Thẩm định thơng tin thu thập được
Nhà phân tích nên tiến hành kiểm tra tính đáng tin cậy, độ hồn thiện, tính
hợp lệ và chính xác của thơng tin thu thập được. Độ hồn thiện thể hiện việc có đầy
đủ các thông tin cần thu thập. Thông tin sẽ được xác minh làm tăng độ tin cậy và
tính hợp lệ của kết quả theo hai cách: So sánh đối chiếu các thơng tin khơng thống
nhất hoặc quan tâm; Có chế tài quy định để đối tượng tham gia có thể chịu trách
nhiệm vì những đóng góp của họ, những người tham gia vào các quá trình thu thập
dữ liệu sẽ trung thực và nhất quán hơn.
Tóm lại, yêu cầu với thông tin thu thập như sau: Thông tin phải phù hợp;
Thơng tin phải chính xác; Thơng tin phải đầy đủ; Thơng tin phải kịp thời; Thơng tin

phải có tính hệ thống và tổng hợp; Thông tin đơn giản dễ hiểu và Thơng tin phải
đảm bảo u cầu bí mật.
1.2.3. Viết các sản phẩm của phân tích cơng việc
1.2.3.1.
Xây dựng bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc (Job Description) là kết quả căn bản của tiến trình phân
tích công việc. Đây là một văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, các
mối quan hệ trong công việc như điều kiện làm việc và các thiết bị dụng cụ liên quan
để thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung,
yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện cơng việc.
Mục đích:
-

Đối với nhân viên: bản mô tả công việc là cơ sở hướng dẫn nhân viên đảm
nhận vị trí cơng việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm
vụ, quyền hạn và trách nhiệm, các thiết bị và mơi trường làm việc để hồn

-

thành cơng việc tốt.
Đối với tổ chức:
+ Hoạch định nhân lực: các thông tin của bản mô tả công việc giúp tổ chức

xác định được nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
+ Kế hoạch kế cận: bằng việc so sánh mức độ chệch về trách nhiệm giữa một
vị trí cơng việc và vị trí kế cận, bản mô tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển
đội ngũ kế cận cho tổ chức.
+ Tuyển dụng: cơ sở để xác định các yêu cầu tuyển dụng ứng viên (viết trong
thông báo tuyển mộ, thiết kế câu hỏi và phiếu đánh giá phỏng vấn, thi trắc nghiệm/

nghiệp vụ…), thiết kế chương trình hội nhập phù hợp, cịn là tài liệu quan trọng đính

11


kèm Hợp đồng lao động, thể hiện cam kết giữa 2 bên, cơ sở giao việc và sử dụng
trong các trường hợp pháp lý (nếu có)…
1.2.3.2. Xây dựng bảng tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc là văn bản liệt kê những
yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng
giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho cơng
việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần
loại nhân viên như thế nào để thực hiện cơng việc đó một cách tốt nhất.
Mục đích:
- Đối với người lao động:

+ Hiểu rõ các yêu cầu cần có để hồn thành tơt một vị trí cơng việc.
+ Là cơ sở để người lao động tự đánh giá bản thân với vị trí cơng việc hiện
tại hoặc vị trí cơng việc mong muốn thay đổi, từ đó có kế hoạch học tập nâng cao
trình độ chun mơn nghiệp vụ, phát triển bản thân.
- Đối với tổ chức:

+ Hoạch định nhân lực: các thông tin về năng lực yêu cầu của các vị trí cơng
việc trong tổ chức giúp xác định được nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
+ Kế hoạch kế cận: bằng việc so sánh mức độ chệch về năng lực giữa một vị
trí cơng việc và vị trí kế cận, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện cơng việc giúp
xác định lộ trình phát triển đội ngũ kế cận cho tổ chức.
+ Tuyển dụng: xây dựng tiêu chí tuyển dụng cho phù hợp với vị trí cần
tuyển, là phần u cầu trong thơng báo tuyển mộ, tiêu chí sàng lọc ứng viên khi nộp

đơn (phỏng vấn, thi…).
+ Sử dụng lao động: phân công lao động, bố trí cơng việc hợp lý căn cứ vào
tiêu chuẩn yêu cầu đối với công việc, điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức, giảm mâu thuẫn
và sự nhập nhằng trong quan hệ lao động…
1.2.3.3. Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản
ánh các yêu cầu và các kết quả cần đạt được về số lượng và chất lượng, thời gian và
thái độ như số lượng sản phẩm, doanh số, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chất lượng

12


sản phẩm, mức độ thỏa mãn của khách hàng, nhằm đánh giá hiệu quả công việc và
trả thù lao cho nhân viên.
Mục đích:
- Đối với người lao động

+ Hiểu rõ các tiêu chuẩn cần hồn thành tốt một vị trí cơng việc và phấn đấu
đạt được các tiêu chuẩn đó.
+ Là cơ sở để người lao động tự so sánh và đánh giá bản thân, có kế hoạch
học tập nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, phát triển bản thân.
- Đối với tổ chức

+ Hoạch định nhân lực: xác định người kế cận căn cứ vào việc đạt được tiêu
chuẩn cơng việc.
+ Tuyển dụng: xây dựng tiêu chí tuyển dụng cho phù hợp với vị trí cần
tuyển, trong thơng báo tuyển mộ để giúp ứng viên hiểu rõ hơn về cơng việc, tiêu chí
sàng lọc ứng viên trước và sau khi nộp đơn.
+ Sử dụng lao động: dựa vào kết quả đạt được của nhân viên thực hiện một

vị trí cơng việc so với tiêu chuẩn thực hiện cơng việc, tổ chức có thể xác định năng
suất làm việc và sự phù hợp của nhân viên với vị trí cơng việc, từ đó có thể bố trí
thay đổi cơng việc phù hợp hơn.
+ Đào tạo và bồi dưỡng: so sánh kết quả đạt được cuả nhân viên thực hiện
một vị trí cơng việc với tiêu chuẩn thực hiện cơng việc để xác định được một cách
nhanh chóng những nhân viên nào cần được bồi dưỡng thêm….
1.2.4. Báo cáo và tái kiểm tra dữ liệu công việc

Khi tất cả các phân tích và đã xây dựng được 3 sản phẩm của phân tích cơng
việc, nhà phân tích phải chuẩn bị báo cáo kết quả. Báo cáo này nên bao gồm mục
đích và phạm vi của dự án, một bản tóm tắt các phương pháp cụ thể được sử dụng
và tại sao chúng được sử dụng, sự diễn giải các phân tích được tiến hành và các
thơng tin thu được, và chiến lược mà thông tin thu thập được từ dự án sẽ được sử
dụng trong tương lai. Báo cáo nên được viết theo một mẫu dành cho một nhà quản
trị khơng có chun mơn kỹ thuật về phương pháp phân tích cơng việc có thể hiểu
được.
Phần cuối của tiến trình phân tích cơng việc là định kỳ tái kiểm tra kết quả
của dự án phân tích cơng việc. Vì cơng việc thường xuyên thay đổi, thông tin thu

13


thập về cơng việc hơm nay có thể khơng xác thực cho cơng việc của năm năm trước
đây. Do đó, dữ liệu phải được cập nhật định kỳ để tương thích với thay đổi cơng
việc. Mặc khác, tổ chức có thể nhận thấy rằng việc lựa chọn, đào tạo hoặc đánh giá
thành tích nhân viên thực hiện cơng việc cũng cần có những thay đổi.
1.3. Ý nghĩa của phân tích công việc

1.3.1. Đối với công tác tuyển dụng
PTCV cung cấp bản mô tả việc làm, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện

công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho cơng tác tuyển dụng, vì vậy ý
nghĩa bao gồm:
Cung cấp thông tin nhân viên tuyển dụng bức tranh rõ ràng chính xác hơn về
vị trí cơng việc đang cần tuyển để xác định nhu cầu tuyển mộ, nguồn tuyển mộ, xây
dựng thông báo tuyển mộ và lựa chọn kênh thông báo phù hợp nhằm thu hút chỉ
những ứng viên phù hợp;
Xây dựng tiêu chí và lựa chọn phương pháp, công cụ, kỹ thuật phù hợp để
đánh giá, sàng lọc ứng viên trong quá trình tuyển;
Xác định mức lương phù hợp cho vị trí tuyển dụng;
Giúp tổ chức đánh giá được cơng tác tuyển dụng có cơng bằng hay không,
tránh phân biệt đối xử và những vụ kiện pháp lý (nếu có);
Chương trình hội nhập và định hướng cho ứng viên hoặc nhân viên mới.
1.3.2. Đối với công tác đào tạo
PTCV cung cấp bảng tiêu chuẩn đối với người thực hiện cơng việc từ đó so
sánh với người lao động thực tế nhằm nhận biết:
Nhu cầu và đối tượng đào đạo
Mục tiêu đào tạo: kết quả cần đạt được như ASK (nâng cao trình độ, kỹ
năng, tay nghề cho người lao động: kỹ năng đọc viết cơ bản, kỹ năng chuyên môn,
kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề, đạo đức…); số lượng, thời gian, chi phí…
Nội dung chương trình đào tạo: xác định mơn học, phương pháp (như chính
quy, vừa học vừa làm, đào tạo sau giờ làm việc, sử dụng nhóm nhỏ, video, lớp học,
online), dụng cụ và máy móc phù hợp…
Chi phí liên quan; Giáo viên cho chơng trình đào tạo
Phương pháp đánh giá kết quả đào tạo

14


Dự đốn tính chất của các cơng việc tương lai và có kế hoạch đào tạo phù
hợp. Ngồi ra để có thể giúp người lao động chuyển đổi hiệu quả từ giai đoạn nghề

nghiệp này sang giai đoạn nghề nghiệp khác thì nhất thiết phải có các thơng tin từ
PTCV.
1.3.3.

Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc

PTCV giúp người giám sát và nhân viên hiểu rõ vai trò của mình giảm thiểu
sự mâu thuẫn, nhập nhằng trong mối quan hệ, thuận lợi hơn trong việc đánh giá
công việc.
PTCV giúp tổ chức xác định, xây dựng và lựa chọn:
-

Mục đích đánh giá, chu kỳ
Tiêu chí đánh giá: các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc rõ ràng, chính xác và khoa
học sẽ tạo sự công bằng trong đánh giá thực hiện công việc giữa các nhân viên thực
hiện cùng một công việc hoặc giữa các nhân viên thực hiện các vị trí cơng việc liên

-

quan và khác nhau.
Người đánh giá và chương trình đào tạo người đánh giá; Phương pháp đánh giá.
Tóm lại, PTCV giúp cả tổ chức và người lao động hiểu rõ hơn về công tác
đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực cho nhân viên, đồng thời giúp công tác
này được lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện khoa học và suôn sẻ hơn.
1.3.4.

Đối với công tác trả lương, thưởng

PTCV giúp xác định mức độ phức tạp của công việc như mức độ kỹ năng
cần, yếu tố công việc bù trừ, môi trường làm việc (nguy hiểm, đòi hỏi thể chất, sự

tập trung cao...), trách nhiệm (tài chính, giám sát…), mức độ yêu cầu của trình độ
đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm… và các kết quả hoàn thành để tổ chức:
- Xây dựng hệ thống thang bảng lương, cấu trúc lương để chi trả và khuyến
khích cơng bằng, phù hợp, kịp thời và chính xác cho nhân viên, tạo động lực, kích
thích nhân viên làm việc tích cực hơn.
- So sánh và đối chiếu mức lương của cùng vị trí cơng việc giữa các tổ chức
khác nhau trên thị trường nhằm thu hút và giữ chân nhân viên.
Các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích công việc
1.4.1. Quan điểm của lãnh đạo

1.4.

Tác động rất lớn đến hoạt động PTCV, bởi vì tất cả các hoạt động quản lý nói
chung cũng như các hoạt động QTNL nói riêng đều chịu chi phối của triết lý quản
lý của lãnh đạo cấp cap. Triết lý quản lý được coi là kim chỉ nam cho mọi hoạt động

15


của doanh nghiệp, vì vậy PTCV cũng bị chi phối bởi triết lý quản lý của lãnh đạo.
Trên thực tế, nếu người lãnh đạo nào hiểu rõ tầm quan trọng của PTCV và quan tâm
đúng mức đến chương trình PTCV thì chắc chắn PTCV sẽ được tiến hành một cách
thống nhất bài bản và mang lại hiệu quả cao.
1.4.2. Người quản lý trực tiếp
Sự ảnh hưởng của người quản lý trực tiếp thể hiện trên ba phương diện bởi
họ là một kênh cung cấp thông tin PTCV, đồng thời cũng là một kênh thẩm định độ
chính xác của thơng tin do người THCV cung cấp. Họ cũng chính là những người
áp dụng các văn bản kết quả PTCV vào trong cơng tác quản lý của mình.
1.4.3.


Cán bộ nhân sự
Có thể nói rằng chương trình PTCV sẽ khơng thể thành cơng nếu thiếu cán

bộ nhân sự có năng lực kiến thức chuyên môn về PTCV. Bởi cán bộ nhân sự là
người lập ra kế hoạch PTCV, xây dựng chương trình PTCV đồng thời kết hợp cùng
với các phịng/ban chun mơn trong doanh nghiệp cụ thể hóa phổ biến nội dung
của văn bản kết quả PTCV, đưa các văn bản này vào sử dụng và theo dõi kiểm tra.
1.4.4. Người thực hiện công việc

Là người trực tiếp cung cấp thông tin về công việc của họ đang làm để xây
dựng các văn bản của PTCV. Trên thực tế, có nhiều người e ngại rằng PTCV có thể
nhằm mục đích đánh giá xem người lao động có thể thực hiện cơng việc được cơng
việc đó hay khơng? NLĐ đã sử dụng hết thời gian lao động chưa?... từ đó có thể ảnh
hưởng đến đánh giá thực hiện công việc và vấn đề lương thưởng. Vì vậy, để giảm
tránh được sự ảnh hưởng của các yếu tố này thì trước khi tiến hành phân tích, cán
bộ phân tích cần giải thích rõ mục đích, ý nghĩa của chương trình PTCV với tồn bộ
NLĐ trong doanh nghiệp.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý luận về phân tích cơng việc,
quy trình phân tích cơng việc và tầm quan trọng của phân tích cơng việc, từ đó có
thể đánh giá chính xác thực trạng quy trình phân tích cơng việc tại Công ty TNHH
Điện Tử Foster Đà Nẵng.

16


Chương 2
QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC TẠI CƠNG TY TNHH ĐIỆN TỬ
FOSTER, THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.1. Khái quát chung về Cơng ty TNHH Điện tử Foster

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
- Tên chính thức: Cơng ty TNHH Điện tử Foster (Đà Nẵng)
- Tên giao dịch: Foster Electric (Da Nang) Co.,ltd
- Địa chỉ: Đường số 1, khu Công nghiệp Hòa Cầm, phường Hòa Thọ Tây, quận
Cẩm Lệ, thành phố Đà Nẵng.
Công ty điện tử Foster Đà Nẵng là một chi nhánh nước ngoài 100% trực thuộc
tập đoàn điện tử Foster Nhật Bản, đi đầu với hơn 60 năm trong lĩnh vực sản xuất thiết
bị điện tử, loa cho xe hơi… Ứng dụng công nghệ hiện đại trong quá trình sản xuất,
Foster sản xuất các headphone chất lượng cao cho điện thoại di động. Cơng ty điện tử
Foster có 4 nhà máy được trang bị với hệ thống quản lí mơi trường nghiêm ngặt. Theo
đuổi triết lí kinh doanh, Foster không ngừng cải tiến để đáp ứng nhu cầu khách hàng
với giá cả cạnh tranh cùng thời gian giao hàng đúng hạn. [5]
Ngày 30 tháng 7 năm 2008 Công ty được thành lập và đăng ký tại Việt Nam với
tên gọi là Công ty TNHH Điện tử Foster (Đà Nẵng).
Tháng 12 năm 2008 bắt đầu sản xuất tai nghe ở cơ sở Estec để huấn luyện công
nhân. Tháng 3 năm 2009 bắt đầu đi vào sản xuất tại nhà máy Foster 1 (FV1). Tháng 6
năm 2009 nhận giấy chứng nhận QMS ISO 9001:2000. Tháng 5 năm 2010 bắt đầu đi
vào sản xuất tại nhà máy Foster 2 (FV2). Tháng 7 năm 2010 nhà máy mở rộng thêm
xưởng đúc nhựa. Năm 2013 đóng cửa nhà máy FV1, dồn cơng nhân lên trụ sở chính là
FV2. Năm 2011 Cơng ty TNHH Điện Tử Foster Đà Nẵng lọt vào top 500 doanh nghiệp
tư nhân lớn nhất Việt Nam, công ty được xếp hạng thứ 292 trong bảng xếp hạng ngành
“Sản xuất các sản phẩm điện tử, điện gia dụng”.

17


2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
GIÁM ĐỐC

Phó Giám Đốc


Phó Giám Đốc

Phịng
Hành chính
nhân sự

Phịng
Tài chính
kế tốn

Phịng
kinh doanh

Phịng kỹ
thuật

Phịng
dự án

Nhà
máy

Hình
(Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân s ự, năm 2019)
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Điện Tử Foster Đà Nẵng
giai đoạn 2017 – 2019
Bảng 2.1. Kết quả doanh thu của công ty Điện Tử Foster Đà Nẵng
giai đoạn 2017 – 2019

Năm

Số lao động
(người)

Doanh thu
(triệu đồng/năm)

Năng suất lao động
(triệu đồng/người/năm)

1

2017

250

8.317.345.000

110.568.970,59

2

2018

340

10.192.793.000

145.484.957,45


3

2019

500

STT

15.738.535.000
190.048.750
(Nguồn: Phịng Tài chính - Kế Tốn, năm 2017 - 2019)

Qua Bảng 2.1 cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn
2017 – 2019 đang trên đà khởi sắc, doanh thu và năng suất lao động tăng dần sau các
năm. Cụ thể, năm 2018 doanh thu đạt 10.192.793.000 đồng cao hơn so với năm 2017 là
8.317.345.000 đồng. Năm 2019 doanh thu tăng vượt bật đạt 15.738.535.000 đồng kéo
theo năng xuất lao động đạt 190.048.750 đồng/người/năm. Điều này phản ánh trung

18


thực kết quả hoạt động của công ty trong năm 2017 - 2019 đã ký kết nhiều dự án, phát
triển được nhiều sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
2.2. Quy trình phân tích cơng việc tại Cơng ty TNHH Điện Tử Foster Đà
Nẵng
2.2.1. Quy trình phân tích cơng việc tại cơng ty TNHH Điện Tử Foster Đà
Nẵng
Qua tìm hiểu, quy trình PTCV tại Cơng ty TNHH Điện Tử Foster Đà Nẵng được
tiến hành theo trình tự sau:

Lựa chọn các vấn đề cần phân tích

Xác định các phương pháp thu thập thông tin

Tiến hành thu thập thông tin

Thẩm định lại thơng tin thu thập được

Kết quả của Phân tích cơng việc
2.2.2.1. Lựa chọn các vấn đề cần phân tích
Hiện nay cơng ty mới tiến hành phân tích và xây dựng thành văn bản cho các vị
trí chủ chốt của Cơng ty bao gồm: Trưởng Phịng các Phịng ban, Quản Đốc Phân
xưởng, … vì có nhiều cơng việc tương tự nhau nên chỉ phân tích một cơng việc trên cơ
sở tham khảo thông tin từ những người tiến hành CV khác nhau, như vậy thông tin vừa
đa dạng vừa tránh được sự lãng phí về mặt thời gian và cơng sức.
Sau đây là bảng thống kê các vị trí cơng việc dùng để phân tích theo từng bộ phận:

19


Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các vị trí cơng việc dùng để phân tích theo từng bộ
phận
TT

Phịng/Ban

1

Phịng HCNS


2

Phịng kinh doanh

3

Phịng kỹ thuật

5

Nhà máy

Chức năng cơng việc phân tích
- Trưởng phịng HCNS
-

Cán bộ nhân sự
Trưởng phòng kinh doanh

-

Nhân viên kinh doanh
- Trưởng phòng kỹ thuật

-

Quản đốc Nhà máy

- Nhân viên
2.2.2.2. Xác định các phương pháp thu thập thông tin

a. Nguồn thông tin thu thập

Nguồn phi con người: Các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc; Các tài liệu trong
công ty; Báo chí và tài liệu internet.
Nguồn con người: Giám đốc Cơng ty TNHH Điện Tử Foster đã chỉ đạo cho
phịng HCNS là đầu mối chủ trì phối hợp với các phịng, ban khác trong Cơng ty thực
hiện cơng tác phân tích cơng việc để đảm bảo sự phân cơng rõ ràng trong nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn giữa những người lao động. Trách nhiệm trực tiếp thực hiện
Phân tích cơng việc gồm có 4 đối tượng chính như sau: Trưởng phòng HCNS, Nhân
viên Tổ chức lao động, Các Trưởng phòng/Ban và Người lao động.
b. Lựa chọn phương pháp thu thập thơng tin
Phịng HCNS đưa mẫu phiếu mơ tả nhiệm vụ (Phụ lục 1) đã được quy định
trong hệ thống quản lý ISO 9001:2000 cho người quản lý các bộ phận và quản đốc nhà
máy. Những người này sẽ điền các thông tin cần thiết về công việc của của mình vào
phiếu đã được đưa sẵn. Như vậy cơng ty đã sử dụng phương pháp bản câu hỏi để thu
thập thông tin. Thời gian tiến hành: Công ty thường sử dụng phương pháp này trong
giờ làm việc và tại công ty để đảm bảo tính trung thực của nội dung thông tin. (Bản
câu hỏi được thể hiện trong phụ lục 2)
Mặc dù phương pháp bản câu hỏi mà công ty sử dụng phổ biến nhất để thu thập
thông tin, tuy nhiên có nhiều thơng tin trong bản câu hỏi sẽ khơng thu thập được do đó
cơng ty cịn kết hợp sử dụng thêm phương pháp quan sát.
20


Phương pháp quan sát
Đối tượng: Nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất
Thời gian tiến hành quan sát: Tiến hành quan sát từ khi người công nhân bắt đầu
ca làm việc đến khi họ kết thúc. Nếu nhân viên hoặc những người cơng nhân làm việc
hành chính thì tiến hành quan sát từ khi lúc bắt đầu ngày làm việc đến khi kết thúc
ngày làm việc và ghi chép đầy đủ tất cả các thao tác, hành động của người THCV.

2.2.2.3. Tiến hành thu thập thông tin
Các thông tin mà công ty tiến hành chủ yếu là các thông tin về trách nhiệm,
quyền hạn, báo cáo, yêu cầu về năng lực, … Đây là các thông tin cần thiết được ghi
trong bản mơ tả nghiệm vụ. Như vậy có thể thấy rằng việc tiến hành thu thập thông tin
của công ty là khá đơn giản và không linh hoạt. Có rất nhiều thơng tin chi tiết cần thu
thâp mà công ty đã bỏ qua như điều kiện làm việc, nhận diện công việc, … đây là
nguyên nhân dẫn đến các văn bản kết quả của PTCV của công ty cịn thiếu sót chưa
đầy đủ.
2.2.2.4. Thẩm định lại thơng tin thu thập
Sau khi có thơng tin cần thiết về quan sát và bản câu hỏi, đặc biệt là các thông
tin về bản câu hỏi, phòng HCNS sẽ tập hợp lại tất cả các phiếu đã được gửi dến các
phòng ban chức năng.
Trưởng phòng HCNS sẽ xem xét và phê duyệt các phiếu đó. Đưa cho các cán bộ
phịng HCNS viết ra bản mơ tả nhiệm vụ cho các vị trí, sau đó sẽ đưa lên Giám đốc
xem xét và phê duyệt
Kiểm tra lại tính chính xác và độ tin cậy của thông tin đã thu thập được với
người thực hiện cơng việc đó và với quản lý trực tiếp đương sự. Đây là việc quan trọng
quyết định đến hiệu quả của tồn bộ chương trình PTCV tại cơng ty TNHH Điện Tử
Foster Đà Nẵng, điều này giúp đạt được sự đồng tình của cả hai bên về bảng PTCV bởi
họ có cơ hội xét duyệt lại chính cơng việc mà họ thực hiện.
2.2.2.5. Các kết quả của phân tích cơng việc
Với mỗi một chức danh cơng việc thì có một bản mô tả nhiệm vụ, (Tại phụ lục
3) liệt kê các bản kết quả của PTCV tại công ty. Ở đây tác giả xin trích dẫn một chức
danh cụ thể để phân tích:
21


Chức danh Trưởng phịng:
Cơng ty TNHH Điện Tử
Bộ phận

Ban giám Đốc
Foster Đà Nẵng
Phịng HCNS
Chức danh
Trưởng phịng
Mã số cơng việc
1. Trách nhiệm:
Giúp việc cho Giám đốc và tham mưu cho giám đốc trong công tác tổ chức và
cán bộ.
Quản lý mọi hoạt dộng của Phòng trong lĩnh vực và nhiệm vụ được giao
Kiểm tra, đôn đốc và xử lý những công việc như phục vụ, quản lý tài sản, và các
chính sách của Đảng và Nhà nước để vận dụng vào đơn vị.
2. Quyền hạn:
Được phân công công việc cho nhân viên dưới quyền thực hiện các nhiệm vụ
của phòng
Được từ chối những công việc vượt quá khả năng và quyền hạn của Phòng
3. Trách nhiệm:
Thường xuyên báo cáo trực tiếp cho Giám đốc hoặc Phó Giám đốc phụ trách
theo sự phân cơng về những việc đã hồn thành và nhuuwngx cơng việc cịn tồn
tại vướng mắc để xin ý kiến.
Đề xuất với Giám đốc và Ban lãnh đạo Công ty những vấn đề, cơng việc cịn bất
cập những vướng mắc cần tháo gỡ, cần giải quyết.
4. Yêu cầu về năng lực
- Trình độ: Tốt nghiệp đại học Luật và Quản trị kinh doanh
- Ngoại ngữ: Chứng chỉ C tiếng anh
- Kinh nghiệm: có ít nhất 03 năm làm quản lý doanh nghiệp
5. Quan hệ cơng việc
Quan hệ bên ngồi: Khách hàng, đối tác
Quan hệ bên trong: Giữ mối quan hệ chặt chẽ với các phòng ban, các đơn vị
trong doanh nghiệp. Mở rộng mối quan hệ trên, dưới để học hỏi kinh nghiệm

trong xử lý cơng việc.
Giám đốc

Trưởng phịng HCNS

Trưởng bộ phận

Qua bản mô tả công việc trên ta thấy được rằng, về cơ bản bản mô tả nhiệm vụ
đều thể hiện được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng như yêu cầu của công việc với
người thực hiện. Tuy nhiên những nội dung trên cịn rất sơ sài, thơng tin mang tính chất
chung chung khơng chi tiết cụ thể. Các văn bản của PTCV (bản mô tả công việc, bản
yêu cầu đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) gộp
22


lại thành một bản: thông thường người ta chỉ nên gộp bản mô tả công việc với bản yêu
cầu công việc đối với người thực hiện.
2.2.3. Đánh giá quy trình phân tích cơng việc tại Cơng ty TNHH Điện Tử
Foster, thành phố Đà Nẵng
2.2.3.1. Ưu điểm
Về cơ bản, ban lãnh đạo và các cán bộ nhân sự đã nhận thức được vai trị, ý
nghĩa của chương trình PTCV. Quy trình PTCV tại công ty đơn giản, ngắn gọn như vậy
tiết kiệm được chi phí thời gian, sức người trong PTCV.
Người tham gia Phân tích cơng việc có năng lực, chun môn, kinh nghiệm
tương đối phù hợp.
Kết quả PTCV đã được đưa vào sử dụng trong các hoạt động QTNL, liên quan
đến tuyển dụng, xây dựng thang bảng lương, quan hệ nhân sự, đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty.
2.2.3.2. Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm đạt được thì cơng tác PTCV tại cơng ty cịn tồn tại

một số hạn chế sau:
Các bước tiến hành trong quy trình PTCV tại Cơng ty Điện Tử Foster cịn có
một số thiếu sót như: mục đích của PTCV chưa được xác định ngay từ đầu, những
thông tin thu thập được không được kiểm tra, trao đổi qua lại với quản lý trực tiếp và
người thực hiện công việc.
Việc viết các văn bản PTCV chưa có sự đầu tư riêng biệt, khi đưa vào sử dụng
thì các văn bản này ít được kiểm tra theo dõi.
Do thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nên việc xác định những cơ sở để
đánh giá nhân viên vẫn còn rất chung, chủ yếu đánh giá nhân viên là do người quản lý
trực tiếp giao việc và đánh giá.
Có nhiều vị trí cơng việc cịn chưa được tiến hành phân tích cơng việc dẫn đến
việc ứng dụng các văn bản này vào các hoạt động quản lý khác chưa phát huy được hết
các mặt tích cực của nó.
Việc xác định các kết quả PTCV khơng được rõ ràng, không cụ thể ba bản kết
quả mà gộp ba bản lại thành một bản mô tả công việc, do đó người THCV rất khó xác
23


định được.
Q trình PTCV ít có sự tham gia của cá nhân người lao động và không được
phổ biến, giải thích cho người thực hiện cơng việc những nội dung của MTCV.
2.2.3.3. Nguyên nhân
Cán bộ quản lý trực tiếp các phòng ban chưa nhận thức được rõ vai trò, ý nghĩa
và mục đích của PTCV, họ cho rằng PTCV là cơng việc chỉ riêng của phịng nhân sự,
họ khơng mấy quan tâm đến vấn đề này và thường chỉ cung cấp thơng tin cho phịng
nhân sự theo phiếu mơ tả nhiệm vụ.
Một số cán bộ quản lý chủ quan với cách phân cơng cơng việc và các chính sách
động viên, cho rằng cách phân công này đã là phù hợp, khơng cần điều chỉnh hồn
thiện và các chính sách động viên là đủ để tạo động lực cho người lao động.
Với nhân viên THCV, có nhiều người họ vẫn chưa nắm được PTCV là hoạt động

gì, điều này chứng tỏ phịng HCNS và người lãnh đạo trực tiếp đã khơng phổ biến rõ
cho nhân viên.
Thiếu sự hợp tác của người thực hiện công việc như vậy ảnh hưởng rất lớn đến
việc cung cấp thông tin của PTCV cũng như ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người
thực hiện công việc.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã tiến hành nghiên cứu về quy trình phân tích cơng
việc của Công ty Điện Tử Foster, thành phố Đà Nẵng từ đó chỉ ra những ưu điểm cũng
như những hạn chế và nguyên nhân trong công tác này.

24


KẾT LUẬN
Con người là nguồn lực không thể thiếu và là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành
công hay thất bại của một tổ chức. Vì vậy hoạt động quản trị con người đóng vai trị vơ
cùng quan trọng với bất kỳ một tổ chức nào, nó giúp cho tổ chức có thể đứng vững và
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.
Để có thể quản lý con người một cách có hiệu quả các nhà quản lý phải quan tâm
đến PTCV. Bời PTCV chính là một công cụ Quản trị nhân lực cơ bản nhất, là cơ sở,
nền tảng cho các hoạt động Quản trị nhân lực khác. Nhờ có PTCV mà các hoạt động
của Quản trị nhân lực như: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ- tuyển chọn, đào
tạo phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động ...đạt hiệu quả cao. Vì vậy, PTCV là vấn
đề cần thiết trong hoạt động quản trị nhân sự của bất kỳ một tổ chức nào.
Qua những phân tích nghiên cứu cơ sở lý luận, đồng thời phân tích quy trình
PTCV của Cơng ty Điện Tử Foster, chúng ta đã nhìn nhận một cách khái quát và khẳng
định vấn đề phân tích cơng việc thực sự quan trọng đối với các doanh nghiệp. Một
cơng ty có một cương trình PTCV tốt nghĩa là đã nắm chắc trong tay chìa khóa thành
cơng.


25