TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ
BỘ MÔN : KINH DOANH QUỐC TẾ


CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
Đề tài

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN
HILTON HANOI OPERA

Giảng viên hướng dẫn:TS. Tạ LợiHọ và tên sinh viên
:Đặng Quỳnh NgaMã sinh viên:TM 41149Chuyên ngành:Quản
trị kinh doanh quốc tếLớp:KDQT K41B

Hà Nội, tháng 06/ 2012


Chuyên đề thực tập

2

GVHD: TS. Tạ Lợi

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài này do chính tơi thực hiện, các số liệu thu thập và kết
quả phân tích trong chuyên đề được thực hiện tại Khách sạn Hilton Hà nội
Opera, khơng sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tơi hồn toàn chịu trách nhiệm
trước nhà trường về sự cam đoan này.
Hà nội, ngày 19 tháng 07 năm 2012

Sinh viên thực hiện

Đặng Quỳnh Nga

Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


MỤC LỤC
PHẦN KẾT LUẬN........................................................................................................................................... 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................................. 57

DANH MỤC BẢNG
PHẦN KẾT LUẬN........................................................................................................................................... 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................................. 57


Chuyên đề thực tập

4

GVHD: TS. Tạ Lợi

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Ngành du lịch hiện nay đang là một ngành kinh doanh chủ chốt và đang
rất phát triển của ngành kinh tế Việt Nam. Với tiềm năng đa dạng và phong phú,
Việt Nam đang là một điểm đến hấp dẫn của khách du lịch trên toàn thế giới.
Những năm gần đây, nhờ đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, du lịch Việt

Nam đang tiếp tục phát triển về nhiều mặt. Kết quả này của ngành có sự đóng
góp quan trọng của hệ thống nhà hàng – khách sạn. Ngành kinh doanh khách sạn
đã đảm bảo hiệu quả kinh tế, xã hội, an ninh, đóng góp lớn cho sự phát triển
kinh tế của đất nước.
Tuy nhiên, với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thị trường đã đặt
ngành du lịch đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt, các yếu tố khách hàng,
đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh thay đổi liên
tục, buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến quản trị.
Quản trị không chỉ chú trọng đến mơi trường bên ngồi mà cịn quan tâm chú
trọng đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất trong mọi hoạt động
của doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn ngày càng phát triển phồn vinh thì yếu tố
đầu tiên và quan trọng nhất chính là con người. Con người nắm vận mệnh của
doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả, nhưng đây
lại là yếu tố phức tạp và đa dạng nhất. Hơn nữa, do đặc thù sản phẩm của khách
sạn, chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, nên lao động của ngành này cũng rất đặc biệt
so với các ngành khác ở tính chất, nội dung của cơng việc. Do đó, quản trị nhân
sự trong khách sạn có tầm quan trọng đặc biệt trong các chức năng của quản trị.
Nhận thức được tầm quan trọng của nhân sự cũng như sự quan tâm và
muốn tìm hiểu thêm về vấn đề quản trị nhân sự nên em chọn đề tài: “Quản trị
nhân sự tại Khách sạn Hilton Hà nội Opera”
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đưa ra những giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác quản trị nhân sự tại Khách sạn Hilton Hà Nội Opera.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Nghiên cứu lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
kinh doanh quốc tế.
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga


Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

5

GVHD: TS. Tạ Lợi

- Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Khách sạn
Hilton Hà nội Opera giai đoạn 2008 - 2010.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Khách sạn
Hilton Hà nội Opera.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Thực trạng quản trị nhân sự tại Khách sạn Hilton Hà nội Opera.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Khách sạn Hilton Hà nội Opera giai đoạn từ năm 2008 – 2010. Kế hoạch
quản trị nhân sự từ năm 2011 - 2013.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Thu thập và phân tích các tài liệu liên quan đến hoạt động quản trị nhân
sự. Kế thừa và đánh giá tổng quan tài liệu thu thập được.
6. Kết cấu dự kiến của chuyên đề:
- Chương I: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
quốc tế
- Chương II: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Hà
nội Opera.
- Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại
khách sạn Hilton Hà nội Opera.

Sinh viên Đặng Quỳnh Nga


Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

6

GVHD: TS. Tạ Lợi

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KINH
DOANH QUỐC TẾ
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất,
một công ty bảo hiểm, một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi, một cơ quan
nhà nước, một trường học… tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức
tạp. Như vậy, quản trị nhân sự gắn liền với một tổ chức bất kể cơ quan tổ chức
đó có phịng hay bộ phận quản trị nhân sự đó hay khơng. Quản trị nhân sự là
một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ và các nhánh
rộng khắp nơi trong một tổ chức.
Quản trị nhân sự hiện diện ở tất cả mọi phịng ban trong cơng ty, chúng ta
cần lưu ý rằng bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế

đều phải quản trị nhân sự - nghĩa là phải hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó, bất cứ cấp quản trị nào – từ tổng giám
đốc đến trưởng các phòng ban đều phải biết quản trị nhân sự.
1.1.2 Sự cần thiết phải quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Ta đã biết sức lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất, là yếu
tố trực tiếp tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, là yếu tố của chi phí,
là yếu tố của giá thành và kết tinh giá trị trong sản phẩm, đồng thời sức lao động
là yếu tố tạo ra giá trị thặng dư, tạo ra lợi nhuận. Chính vì thế doanh nghiệp
muốn thành cơng thì phải quản lý nhân sự có hiệu quả.
Hơn nữa, con người là chủ thể của xã hội, con người luôn vận động và
phát triển, con người là một cá thể hoàn tồn độc lập, có thể xác riêng, có ý thức
riêng, có nhu cầu riêng, có các tính riêng. Mỗi người là một hệ thống nhu cầu đa
phức tạp và thay đổi liên tục. Trong đó có nhu cầu được lao động, lao động là
điều kiện để con người tồn tại và phát triển. Chính vì thế cơng tác quản trị là một
hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

7

GVHD: TS. Tạ Lợi

triển của doanh nghiệp.
Như vậy, trong bất kỳ một đơn vị, một tổ chức xã hội nào thì cơng việc
quản trị là rất cần thiết. Mà trong đó quản trị nhân sự là cốt lõi của quản trị, hay
nói cách khác “Mọi vấn đề quản trị suy cho cùng là quản trị con người”.

1.1.3. Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản trị nhân sự
1.1.3.1. Đặc điểm
Quản trị nhân sự là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản lý nhân
sự sự chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người. Đây là đặc điểm
lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nhân sự, chi phối toàn bộ đến nội dung của
quản trị nhân sự.
Không giống như các công việc quản trị khác, công tác quản trị nhân sự
khơng chỉ là nhiệm vụ của phịng nhân sự mà những người làm công tác quản lú
chung, trưởng bộ phận các phịng ban vẫn phải làm cơng tác nhân sự trong phạm
vi quản lý của họ để thúc đẩy, tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới cùng đạt
được mục tiêu chung.
Quản trị nhân sự trong kinh doanh quốc tế thường phức tạp hơn các công
ty trong nước vì nguồn nhân lực đến từ nhiều quốc gia khác nhau nên văn hóa
cũng khác nhau, địi hỏi nhà quản trị phải tìm hiểu thêm về các nền văn hóa để
có thể sử dụng nhân sự một cách hiệu quả nhất.
Người lao động đến từ bất kỳ quốc gia nào cũng phải tuân thủ theo luật
lao động và các pháp luật liên quan như chính sách thuế... của nước sở tại.
1.1.3.2. Chức năng của quản trị
- Hoạch định: Là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phát thảo những
cách thức để đạt được những mục tiêu đó.
- Tổ chức: Là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi
người có thể thực hiện kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức.
- Lãnh đạo: Là bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện
những cơng việc cần thiết để hồn thành mục tiêu của tổ chức.
- Kiểm tra: Là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát
kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện cac hoạt động điều chỉnh những
sai lệch so với mục tiêu.
+ Chức năng của quản trị nhân sự:
- Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các công việc:
+ Nhận thức về thực trạng sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp

+ Đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

8

GVHD: TS. Tạ Lợi

(cung và cầu).
+ Giúp doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên kịp thời, tăng năng suất và lợi
thế cạch tranh
- Tổ chức:
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho tổ chức, là việc tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo
bồi dưỡng kích thích phát triển nguồn nhân lực, là thu hút con người gắn kết với
công việc được giao phó cũng như và các mối quan hệ qua lại giữa người với
người vì mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kịp thời số
lượng và chất lượng nhân sự cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu
đã đề ra là việc tìm kiếm, phát triển các phương pháp, các hình thức để con
người được phát triển tồn diện.
1.1.3.3. Nhiệm vụ
- Chính sách: Giữ vai trị chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến
nguồn nhân lực và nhân sự và bảo đảm bằng các chính sách đó được thi hành
trong tồn doanh nghiệp. Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các
vấn đề khó khăn và giúp các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của tổ
chức.

- Cố vấn: Bộ phận nhân sự đóng vai trị tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị
khác
- Dịch vụ: Cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ
phận khác.
- Kiểm tra: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng
cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương
trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
1.1.3.4. Mục tiêu
Mục tiêu chung của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho tổ chức một
lực lượng lao động hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau:
- Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,
hoạt động vì lợi ích của xã hội.
- Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được
mục tiêu, nhiệm vụ riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Là
việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ
chức đó.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

9

GVHD: TS. Tạ Lợi

và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực
hiện được chức năng và nhiệm vụ của mình trong tổ chức.

- Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá
nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hồn
thành cơng việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ
chức.
1.1.4. Đặc thù của quản trị nhân sự trong kinh doanh quốc tế
Hoạt động kinh doanh của các công ty đa quốc gia diễn ra ở các nước
khác nhau, vì vậy sự khác biệt về mơi trường kinh doanh của mỗi nước như hệ
thống văn hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế... thường xuyên tác động đến
doanh nghiệp. Sự khác biệt về mơi trường có ảnh hưởng khác nhau đối với chức
năng của Quản trị nguồn nhân lực, ví dụ:
- Đào tạo và phát triển: Chương trình đào tạo tay nghề và phát triển kỹ
năng cần phải được thiết kế phù hợp với tình hình thực tiễn ở các quốc gia khác
nhau.
- Chính sách thu nhập: Mức thù lao lao động là hết sức khác nhau giữa
các quốc gia khác nhau. Các công ty đa quốc gia cần có chính sách nhân sự
thống nhất để tận dụng triệt để sự chênh lệch về mức thu nhập nhằm giảm chi
phí sản xuất và kinh doanh để có lợi thế cạnh tranh. Mức thu lao trung bình ở
một số quốc gia chỉ rõ sự chênh lệch lới trong mức trả lương trên thế giới.
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ
1.2.1. Tuyển chọn và hồi hương
Để tuyển chọn những nhà quản lý có trình độ cũng như những nhân viên phi
quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp nhất với công việc sẽ đảm nhiệm,
doanh nghiệp cần định hướng nhu cầu tuyển, nguồn tuyển và tiêu chuẩn cách
thức tuyển chọn.
• Kế hoạch tuyển nhân sự:
Doanh nghiệp cần hoạch định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp và mức
cung về nguồn nhân lực, sau đó cân đối và dự kiến nhu cầu nhân lực và mức
cung về nguồn nhân lực, sau đó cân đối và dự kiến những thời điểm tuyển chọn.
Để xác định nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần đánh giá số nhân lực hiện
tại của doanh nghiệp, thu thập số liệu về kết quả làm việc và các thông tin chủ

yếu của từng cá nhân, bao gồm chuyên ngành đào tạo, những kỹ năng công việc
đặc biệt, các công việc đã làm trước đây, khả năng ngoại ngữ và kinh nghiệm
làm việc. Tiếp theo doanh nghiệp dự kiến nhu cầu nhân lực cần tăng them hay
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

10

GVHD: TS. Tạ Lợi

giảm đi trong tương lai của doanh nghiệp. Nhu cầu nhân lực trong tương lai phụ
thuộc vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như doanh nghiệp dự
định mở thêm chi nhánh hay đóng cửa chi nhánh ở nước ngồi.
Sau khi xác định nhu cầu về nhân sự, doanh nghiệp sẽ tuyển nhân sự cho
các vị trí quản lý cịn bỏ trống và những vị trí dự kiến cho cơng việc quản lý
cũng như cơng việc phịng ban khác. Khi mức nhân sự hiện tại lớn hơn nhu cầu
dự tính thì cơng ty sẽ phải thải hồi nhân viên dư thừa.
• Nguồn tuyển chọn
Các doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên từ các nguồn trong doanh nghiệp
hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển tại chi nhánh nước
ngồi.
+ Nhân viên nội bộ, thăng chức: Đối với doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội
để tuyển chọn cán bộ quản lý cho những vị trí cịn bỏ trống. Các ứng viên có khả
năng trong doanh nghiệp là những nhà quản lý đã từng tham gia vào giai đoạn
trước của dự án kinh doanh quốc tế
+ Những người mới tốt nghiệp đại học: Các doanh nghiệp còn tuyển nhân

viên là những người mới tốt nghiệp ra trường. Đó là những người từ các nước
khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của doanh nghiệp.
Đây là một thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một số nước có nền
kinh tế phát triển.
+ Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương: Các doanh nghiệp
cịn có thể tuyển các nhà quả lý địa phương tài năng. Tuyến cán bộ quản lý địa
phương là việc làm cần thiết khi có sự thành cơng của kinh doanh phụ thuộc
nhiều vào sự hiểu biết về văn hóa địa phương. Họ có mối quan hệ thân thiết với
các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh
được nhanh chóng.
• Tiêu chuẩn tuyển chọn
Là những căn cứ sử dụng để lựa chọn nhân viên được coi là thích hợp nhất
cho cơng tác tại các chi nhánh ở nước ngoài. Mỗi doanh nghiệp có danh mục cá
tiêu chuẩn nhất địn về tuyển chọn nhân viên và họ coi trọng việc xem xét các
yếu tố đó đối với các cá nhân người dự tuyển và cả gia đình họ
+ Khả năng thích ứng: Khả năng thích nghi đối với sự thay đổi của môi
trường sống và làm việc, đặc biệt là khả năng thích nghi về văn hóa là tiêu chuẩn
quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên.
+ Sự tự tin: Là tiêu chuẩn cần có của nhà quản trị làm việc ở nước ngồi vì
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

11

GVHD: TS. Tạ Lợi


họ phải độc lập và quyết đoán.
+ Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo và sức khỏe:
Thường thì người lớn tuổi hay có nhiều kinh nghiệp hơn người trẻ tuổi,
nhưng người trẻ tuổi lại có động lực làm việc lớn hơn nên nếu kết hợp với nhau
sẽ mang lại hiểu quả cao hơn.
Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào
tạo. Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhà quản trị có bằng cấp đào tạo
chuyên sâu hợp với lĩnh vực họ đảm nhiệm. Nhưng một số khác lại khơng coi
trọng điều đó vì họ cho rằng bằng cấp đào tạo mặc dù không chuyên sâu vào
công việc được giao nhưng cá nhân này lại có tư duy và phương pháp tiếp cận
khoa học.
Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được doanh nghiệp quan tâm, vì
chỉ khi có sức khỏe thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhân viên
điều chỉnh thích nghi với mơi trường sống và làm việc mới có những khác biệt
đáng kể và thành công trong công việc có tính độc lập.
+ Động lực và khả năng lãnh đạo:
Doanh nghiệp chú ý tìm kiếm các nhân có mong muốn làm việc ở ngoài với
động lực ưa sự thay đổi, mạo hiểm, khám phá và tìm cơ hội thăng tiến cũng như
cải thiện tình trạng kinh tế.
• Cách thức tuyển chọn
Thường thì doanh nghiệp tuyển chọn thơng qua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn và tổ
chức kiểm tra. Tất cả công ty đa quốc gia đều thực hiện sơ tuyển hồ sơ và phỏng
vấn. Một số doanh nghiệp lấy việc tổ chức kiểm tra làm khâu cuối cùng và có
tính chất quyết định, trong khi đó có doanh nghiệp bỏ qua khâu này vì tổ chức
tốn kém.
• Hồi hương
Những người làm việc ở nước ngồi hết nhiệm kỳ cơng tác trở về nước có
thể phải trải qua một quá trình khó khăn khi hồi hương vì các lý do như thay đổi
vị trí cơng tác và mức sống. Các nhà quản lý khi quay trở về thường khơng cịn
vị trí xứng đáng dành cho họ hoặc chỉ cịn những vị trí mang tính dự bị chờ họ

tại văn phịng trụ sở doanh nghiệp. Hoặc họ cảm thấy họ không thể sử dụng
những kinh nghiệm đã tích lũy được trong thời gian cơng tác ở nước ngồi hay
phải thay đổi lối sống văn hóa đã quen thuộc ở nước ngồi. Ví dụ nhà quản trị
người Nhật hồn thành nhiệm kỳ công tác ở Mỹ trở về Nhật họ sẽ không thoái
mái khi phải thay đổi nếp sống quen thuộc tự do ở Mỹ. Đó là q trình tâm lý
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chun đề thực tập

12

GVHD: TS. Tạ Lợi

khó khăn để thích nghi lại với nên văn hóa nước xuất thân. Thường thì các
doanh nghiệp khơng biết làm thế nào để sử dụng được thế mạnh của những cán
bộ đã hoàn thành nhiệm vụ ở các chi nhánh nước ngoài như sự hiểu biết về khả
năng thích nghi với một nền văn hóa khác, kinh nghiệm sống và làm việc ở nước
ngồi. Thực tế nhiều người làm việc ở nước ngoài thường xa rời các hoạt động
của công ty ở quê hương của mình trong vịng một số năm, do vậy sau khi trở về
họ gặp nhiều khó khăn trong việc hịa nhập lại với văn hóa của doanh nghiệp.
1.2.2. Đánh giá kết quả công việc
Một trong những vấn đề nan giải của các doanh nghiệp kinh doanh quốc
tế là làm sao để đánh giá đúng nhất kết quả công việc của cán bộ ở các chi
nhánh nước ngồi, khuyến khích sự sáng tạo và làm việc có hiệu quả của họ.
Có nhiều nhân tố có thể làm cho việc đánh giá hoạt động của cán bộ quản
lý chi nhánh nước ngoài bị sai lệch. Thơng thường có hai nhóm đánh giá hoạt
động của cán bộ quản lý ở chi nhánh nước ngồi. Đó là cán bộ quản lý người địa

phượng nhóm cán bộ quản lý của văn phịng trụ sở chính. Đánh giá mỗi nhóm
có sự sai lệch nhất định.
Đối với nhóm cán bộ quản lý là người bản địa thì có thể do sự khác nhau
của các hệ thống văn hóa mà có cách nhìn khác nhau. Ví dụ, một doanh nghiệp
Nhật Bản có thể nhận được nhận xét về các cán bộ doanh nghiệp đang công tác
tại chi nhánh ở Ấn độ từ những cán bộ người Ấn độ. Họ đánh giá không tốt về
việc ra quyết định của cán bộ chi nhánh. Lý do là trong xã hội Ấn độ có sự phân
cấp xã hội sâu sắc, nên họ quan niệm cán bộ quản lý phải là chuyên gia biết mọi
thứ và không bao giờ lại hỏi người cấp dưới về các chi tiết. Vì vậy, họ cho rằng
cán bộ người Nhật này khơng có năng lực và khơng hiểu hết cơng việc của
mình.
Đối với nhóm cán bộ quản lý văn phịng trụ sở chính thì cũng có thể đánh
giá sai lệch vì họ ở và và thiếu kinh nghiệm làm việc với người nước ngồi. Vì
vậy họ thường dựa vào số liệu cứng nhắc để đánh giá hoạt động của cán bộ đi
công tác tại các chi nhánh nước ngoài. Như năng xuất của đơn vị, khả năng thu
lợi nhuận và thị phần.
Nếu dự vào những yếu tố kể trên thì họ có thể khơng đánh giá đúng hoạt
động của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố kể trên thì họ có thể khơng
đánh giá đúng hoạt động của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố vượt khỏi
sự kiểm sốt của cán bộ chi nhánh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh như sự
biến đổi theo hướng tiêu cực của tỉ giá và sự tăng trưởng kinh tế. Mặt khác, các
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

13


GVHD: TS. Tạ Lợi

nỗ lực của cán bộ chi nhánh là rất quan trọng nhưng nó lại không phản ánh trong
số liệu trên như nỗ lực của cán bộ quản lý cũng như khả năng của họ trong việc
phát triển hiểu biết về văn hóa, cách thức làm việc, hiệu quả và năng suất của
cán bộ địa phương.
Chính vì điều này mà cán bộ đi cơng tác nước ngồi rất sợ cán bộ quản lý
ở văn phịng trụ sở chính đánh giá hoạt động của họ một cách không công bằng,
đánh giá không đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Những cán bộ này bị
ảnh hưởng xấu trong quá trình phát triển sự nghiệp của mình nếu họ đã từng
chịu những đánh giá khơng đúng. Đây có thể là một lý do mà nhiều cán bộ được
cử đi cơng tác nước ngồi khơng muốn nhận cơng việc được bổ nhiệm vì sợ
những bất lợi cho nghề nghiệp của họ.
1.2.3. Chính sách thu nhập
Hệ thống trả thù lao hiệu quả và công bằng đặc biệt quan trọng đối với
công tác quản lý nhân sự. Một hệ thống như vậy được thiết kế nhằm thu hút và
giữ lại những nhân viên tốt nhất và thưởng cho họ xứng đáng với kết quả công
việc. Do thực tiễn trả thù lao của mỗi nước có nguồn gốc từ văn hóa, hệ thống
luật pháp và hệ thống kinh tế nên việc xác định mức thù lao có thể khá phức tạp
ở các quốc gia khác nhau. Thu nhập của họ bao gồm lương cơ bản, phúc lợi, trợ
cấp và tiền thưởng.
• Lương cơ bản:
Là số tiền mà một nhân viên nhận được ở các chính quốc, ở mỗi nước có
mức lương cơ bản trung bình khác nhau.
• Phúc lợi
Bao gồm bảo hiểm y tế, an ninh xã hội, trợ cấp hưu trí, chi phí nghỉ hè và
nghỉ phép cho nhân viên và gia đình nhân viên
• Trợ cấp
Là phần thu nhập do có những thay đổi về mơi trường sống và làm việc. Trợ
cấp chi phí sinh hoạt bao gồm: Trợ cấp thanh toán cho sự chênh lệch về chi phí

sinh hoạt giữa chính quốc và nơi cơng tác như trợ cấp chi phí chuyển cơng tác,
nhà ở, giáo dực cho con của nhân viên và trợ cấp khó khăn đặc biệt của nơi công
tác (vùng sâu, vùng cao…)
Trợ cấp chênh lệch về mức giá cả: Thông thường tổng thù lao khác nhau đối
với các nhà quản lý ở các doanh nghiệp khách nhau do một số lý do mà rất khó
xác định mức thù lao phù hợp. Trước hết, cần xem xét tác động của giá sinh họa,
bao gồm những yếu tố như giá thực phẩm, chi phí học hành, chăm sóc sức khỏe,
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

14

GVHD: TS. Tạ Lợi

đi lại, điện nước… Ở những nước phát triển thì chi phí tiêu dùng đắt đỏ hơn ở
những nước kém phát triển, hoặc có thể cùng một đất nước nhưng ở thành phố
lớn thì đắt đỏ hơn ở các tỉnh lẻ…
Trợ cấp chuyển dịch cơng tác bao gồm các chi phí đi lại, chi phí gửi hàng và
giữ hàng cá nhân khi nhân viên đi công tác.
Trợ cấp về nhà ở liên quan đến việc thuê nhà để ở trong thời gian làm việc.
Trợ cấp giáo dục cho con nhân viên: Mối quan tâm lớn của các nhà quản lý
khi đi công tác xa là hệ thống giáo dục ở địa phương. Vì bất đồng ngôn ngữ, hầu
hết doanh nghiệp phải chi trả cho việc giáo dục ở trường tư.
Trợ cấp khó khăn là trợ cấp đặc biệt cho những người đi công tác ở những
vùng khó khăn đặc biệt như ở những nước đang phát triển, các nước có chiến
tranh hốch nền an ninh xã hội khơng đảm bảo.

• Thưởng và ưu đãi về thuế
Các doanh nghiệp thường đưa ra những ưu đãi cho các vị trí quản lý để họ
chấp nhận những cương vị cơng tác ở các chi nhánh nước ngồi. Khoàn tiền
lương cơ bản khi ký hợp đồng là tiền lương thực lĩnh mà không phải trả thuế thu
nhập cá nhân.
1.2.4. Quan hệ lao động quốc tế
Vấn đề mấu chốt của quan hệ lao động quốc tế là hạn chế mâu thuẫn trong
quá trình thực hiện mục tiêu giữa các tổ chức cơng đồn lao động và các doanh
nghiệp quốc tế. Một doanh nghiệp có khả năng sâu chuỗi và củng cố hoạt động
kinh doanh toàn cầu để tận dụng lợi thế kinh tế về quy mô và địa điểm, giảm bớt
những chi phí. Cơng đồn lao động có thể làm doanh nghiệp khơng thực hiện
được mục tiêu đó. Hiểu biết và xử lý tốt các quan hệ lao động quốc tế là một
trong các nhân tố giúp cho doanh nghiệp quốc tế thực hiện tốt chiến lược kinh
doanh của mình.
Người sử dụng lao động ngày nay buộc phải nhìn nhận quan hệ lao động và
quản trị nhân lực từ góc độ chiến lược. Nói cách khác là khơng chỉ nhìn từ quan
niệm có tính chất truyền thống đối với hoạt động đàm phán thương lượng nội
dung và điều kiện làm việc hay thực hiện chức năng công tác nhân sự và phúc
lợi. Quan hệ lao động và quản trị nhân lực có mối liên hệ trực tiếp với năng lực
cạnh tranh và cách thức quản trị quan hệ lao động và nhân lực có tác động đến
tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như năng suất
lao động, chất lượng hàng hóa và dịch vụ, chi phí lao động, chất lượng đội ngũ
lao động, ngăn ngừa và giải quyết tranh chấp lao động và khuyến khích động
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập


15

GVHD: TS. Tạ Lợi

viên người lao động phấn đấu thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.5. Chính sách của quản trị nhân sự trong kinh doanh quốc tế
Cách thức tuyển chọn nhân viên làm việc ở nước ngồi của mỗi cơng ty
đa quốc gia là khác nhau. Một số công ty đa quốc gia chỉ lựa chọn những người
chính quốc đảm nhiệm vị trí quan trọng ở các chi nhánh ở nước ngoài, nhưng
các doanh nghiệp khác lại tuyển những người có quốc tịch thứ ba mà không phải
là người nước sở tại cũng không phải là người chính quốc.
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chính sách nhân sự như: nền văn
hóa đất nước xuất phát của doanh nghiệp, mức độ tham gia hoạt động kinh
doanh quốc tế, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và loại hình kinh doanh.
Chính sách vị chủng, chính sách đa tâm, chính sách vị tâm là ba cách tiếp cận
chủ yếu trong tuyển chọn nhân viên làm việc ở nước ngồi.
- Chính sách nhân sự vị chủng là chính sách nhân sự chỉ tuyển chọn người có
quốc tịch từ nước chính quốc vào các vị trí cơng việc của chi nhánh ở nước
ngồi.
- Chính sách nhân sự đa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động ở chi
nhánh nước ngoài do người sở tại điều hành.
- Chính sách nhân sự địa tâm là chính sách nhân sự trong đó hoạt động kinh
doanh ở chi nhánh nước ngoài của doanh nghiệp do các nhà quản lý có trình độ
tốt nhất điều hành, bất kể họ thuộc quốc tịch nào.
Các chính sách nhân sự nêu trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng
khác nên tùy vào từng công ty mà nhà quản trị áp dụng chính sách phù hợp.
1.3. KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL
METROPOLE

• Chính sách tuyển dụng nhân sự

Đây là một trong các chính sách quan trọng nó ảnh hưởng không nhỏ đến
chất lượng nguồn nhân lực. Khách sạn đã hình thành một loạt những quy định
rất chặt chẽ về vấn đề này.
Trong những quy định về tuyển dụng nhân lực có một quy định mang những
nét khác biệt hồn tồn với nhiều khách sạn song đó cũng là một ưu điểm lớn.
Quy định đó là “Khơng tuyển dụng những người thân trong gia đình (cha, mẹ,
vợ, chồng, anh, chị, em, và con cái của bất cứ nhân viên nào đã được tuyển dụng
). Những trường hợp ngoại lệ sẽ được ban giám đốc xem xét. Trong trường hợp
hai nhân viên làm việc cùng một bộ phận kết hơn thì một trong hai người đó
phải chuyển sang bộ phận khác”. Những gì đem lại của quy định này đó chính là
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

16

GVHD: TS. Tạ Lợi

một sự khách quan, bình đẳng trong nội bộ khách sạn. Trên thực tế ta đã biết có
rất nhiều sự đổ vỡ của doanh nghiệp do sự hình thành những bè phái, e kíp và
phần lớn để hình thành nên những nhóm này là sự liên kết của những người thân
họ hàng để tạo ra thế lực. Chính điều đó đã dần tới nguy cơ tan rã tập thể. Chính
do nhận thức được điều đó khách sạn đã kiên quyết thực hiện chế độ tuyển dụng
loại trừ những người thân của nhân viên. Và như vậy khách sạn đã duy trì được
cơ chế quản lý cơng bằng bình đẳng và khách quan. Thiết nghĩa đây cũng là một
kinh ngiệm đáng học tập.
Trong công tác tuyển dụng nhân lực, khách sạn đã tiến hành tuyển chọn trực

tiếp thông qua phỏng vấn. Đây cũng là một phương pháp ưu việt vì nó mang
tính khách quan. Trong kinh doanh khách sạn, ngoại ngữ là rất cần thiết đối với
người lao động. Để hạn chế một phần kinh phí đào tạo, khách sạn đã sử dụng
ngơn ngữ phỏng vấn là ngoại ngữ. Như vậy một người lao động được tuyển
dụng vào làm việc trong khách sạn không chỉ có trình độ chun mơn nghiệp vụ
mà cịn có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ. Đây là một trong những điểm nổi
bật về tuyển dụng lao động của khách sạn Sofitel Metropole Hà nội so với các
khách sạn khác. Nó vừa đảm bảo chất lượng đồng thời lại tiết kiệm được kinh
phí đào tạo. Có thể thấy rằng khách sạn đã duy trì một cơ chế tuyển dụng ngặt
ngèo, người được phỏng vấn phải trải qua nhiều lần phỏng vấn bắt đầu là giám
đốc đào tạo rồi đến giám đốc bộ phận, phó tổng giám đốc và cuối cùng đích thân
tổng giám đốc phỏng vấn. Như vậy sau mỗi lần tuyển dụng khách sạn đã bổ
xung vào nguồn nhân lực những người lao động có trình độ cao đáp ứng yêu cầu
của công việc. Nên chăng các khách sạn nên học tập công tác tuyển dụng lao
động của khách sạn Sofitel Metropole Hà nội. Bởi một điều quan trọng là chất
lượng của khách sạn sẽ ngày một nâng cao, mặc dù có sự tốn kém về thời gian
và chi phí hơn.
• Chế độ thưởng, phí phục vụ trong khách sạn
Khách sạn đã áp dụng hệ thống thang điểm để tính thưởng cho cán bộ nhân
viên. Việc đưa ra cách tính thang điểm là một trong các phương pháp đánh giá
rất ưu việt. Nó phản ánh sự cơng bằng và khách quan tạo tâm lý thoải mái cho
nhân viên. Khách sạn đã đưa ra 10 tiêu chuẩn để đánh giá mỗi nhân viên. Mỗi
tiêu chuẩn có 6 điểm đánh giá khác nhau : rất tốt, tốt, trung bình, kém, rất kém.
Như vậy sự quy định trong tính điểm là rất chặt chẽ. Việc đánh giá điểm của
nhân viên không phụ thuộc vào sự nhận xét chủ quan của người quản lý, mà nó
căn cứ vào thực tế làm việc của nhân viên (tác phong - trang phục - nề nếp - thái
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B



Chuyên đề thực tập

17

GVHD: TS. Tạ Lợi

độ phục vụ…). Bởi lẽ việc đánh giá này phải thơng qua bình luận nhận xét của
các kiểm sốt viên sau đó là giám đốc của bộ phận và xét duyệt thơng qua phó
tổng giám đốc.
Cơ chế thưởng theo thang điểm đã tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất của
nhân viên. Với sự công bằng trong nhận xét đánh giá đã khiến những người lao
động có ý trí phấn đấu hơn trong công việc. Do vậy mà khách sạn đã đạt được
hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh. Đó chính là một trong những chính
sách đúng đắn và hợp lý mà khách sạn đã duy trì trong 7 năm trở lại đây. Chế độ
thang điểm trong thưởng phạt kết hợp với thái độ khách quan của người quản lý
là một trong những động lực thúc đẩy khả năng của tập thể cán bộ bộ nhân viên
trong lao động.
• Kỷ luật trong khách sạn
Để có được chất lượng phục vụ cao hiện nay, một phần đóng góp lớn nhờ vào
kỷ luật trong khách sạn. Khách sạn Sofitel Metropole Hà nội đã xây dựng một
hệ thống kỷ luật chính xác tỉ mỉ và rất công bằng. Hệ thống kỷ luật được thể
hiện cụ thể thông qua những quy định về trách nhiệm của nhân viên và các hình
thức xử lý vi phạm. Những quy định này được xây dựng tỉ mỉ từ các nhỏ nhất về
giờ giấc, trang phục. .. nó được ghi rất rõ ràng trong sổ tay nhân viên. Sổ tay này
được trao đến tận tay mỗi nhân viên và được phổ biến cụ thể qua các buổi đào
tạo. Chính vì vậy mà nhân viên không thể thắc mắc được khi họ vi phạm (bởi
những quy định quá rõ ràng). Việc xử lý kỷ luật của khách sạn thể hiện sự công
bằng không nương nhẹ mọi vi phạm kỷ luật đều bị đưa ra trong các buổi họp của
khách sạn và được sử lý một cách công khai, thông báo cho tồn bộ cán bộ nhân

viên được biết. Do có được một hệ thống như vậy đã tạo cho người lao động ở
đay mang tác phong kỷ luật rất cao. Đó là một trong các ưu điểm lớn của khách
sạn, tính kỷ luật đã nâng cao được chất lượng phục vụ. Thực tế đã cho ta thấy,
kỷ luật là rất quan trọng trong bộ máy tổ chức, một doanh nghiệp cũng có thể
đứng bên sự phá sản bởi nguyên nhân mà khơng ai lường trước đó là việc tồn tại
hệ thống kỷ luật không chặt chẽ, lỏng lẻo và thiếu công bằng. Nó đã tác động
trực tiếp đến thái độ đối với công việc của nhân viên, đưa nhân viên đến trạng
thái chán nản sao nhãng với cơng việc.
• Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
“Đào tạo phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao hiệu quả công việc” là
mục tiêu cũng như định hướng lâu dài của khách sạn. Chất lượng lao động
không thể duy trì và phát triển nếu khơng có sự đào tạo một cách thường xuyên.
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

18

GVHD: TS. Tạ Lợi

Hiếm có một khách sạn nào trên địa bàn Hà Nội lại có lịch đào tạo dày đặc đến
thế. Khách sạn duy trì 3 hình thức đào tạo: đào tạo tại chỗ, đào tạo tập trung
trong khách sạn, đào tạo ngoài khách sạn. Việc đào tạo trong khách sạn diễn ra
thường xuyên đặc biệt là đào tạo các tập trung trong khách sạn. Giám đốc đào
tạo phải lên lịch hàng tuần thời gian đào tạo cho từng bộ phận, lên danh sách
những nhân viên phải đào tạo. Tất cả các nhân viên trong khách sạn sau khoá
đào tạo phải thực hiện cuộc kiểm tra để đánh giá khả năng nhận thức trong quan

trọng được đào tạo. Đây là một trong các tiêu chuẩn để nâng bậc lương cho nhân
viên. Nó rằng buộc chặt chẽ lợi ich vật chất của người lao động đối với vấn đề
đào tạo. Nội dung đào tạo đã được giám đốc đào tạo hoạch định được thông qua
tổng giám đốc, giám đốc đào tạo trực tiếp theo dõi từng nhân viên trong việc
tham dự các khoá đào tạo. Đào tạo hàng tuần và hàng tháng tại các nơi làm việc
trong khách sạn mang tính chất bắt buộc. Chính vì sự đào tạo về nghiệp vụ một
các thường xuyên như vậy đã đào tạo ra nhân viên một kĩ năng về nghiệp vụ cao
đẩy chất lượng phục vụ của toàn khách sạn lên cao. Đào tạo là một trong những
ưu tiên hàng đầu của khách sạn, bất cứ vấn đề gì mới, nhân viên đều được biết
và hiểu rõ qua các buổi đào tạo hàng tuần. Chính vậy việc xử lý các vi phạm của
khách sạn đối với nhân viên là rất khắc khe những không nhân viên nào phản
đối, bởi khách sạn đã đào tạo rất cụ thể rõ ràng buộc các nhân viên phải nhận
thức được. Chất lượng ngoại ngữ trong khách sạn là rất cao. Điều đó khơng chỉ
nhờ vào quan trọng tuyển chọn nhân lực mà còn nhờ vào cơng tác đào tạo tại
chính khách sạn. Khách sạn đã đầu tư kinh phí hình thành các trung tâm ngoại
ngữ miễn phí tại chính trong khách sạn với các giảng viên giỏi. Nhờ đó mà tất cả
các nhân viên khách sạn đều có trình độ ngoại ngữ có khả năng giao tiếp với
người nước ngồi.
Có thể nói việc đào tạo thường xuyên và liên tục của khách sạn Sofitel
Metropole Hà nội là một trong các hướng đi đúng đắn. Chất lượng phục vụ chỉ
có thể ngày càng được cải thiện nếu được đào tạo thường xuyên.
Cách thức cũng như nội dung đào tạo đã được khẳng định thông qua chất
lượng của đội ngũ nhân viên. Khách sạn Sofitel Metropole Hà nội xứng đáng là
nơi tạo cho nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp.

Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B



Chuyên đề thực tập

19

GVHD: TS. Tạ Lợi

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN
HILTON HÀ NỘI OPERA
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN HILTON HÀ NỘI OPERA

Tên Công ty : Công ty TNHH khách sạn Nhà Hát
Tên tiếng Anh: Opera Hotel Limited Company
Địa chỉ: Số 1, Lê Thánh Tông, Hà Nội.
Điện thoại: (84-4) 39330500
Fax: (84-4) 39330530
Email:
www.hanoi.hilton.com
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
• Tập đoàn Khách sạn Hilton:
Hilton được thành lập bởi Ngài Conrad Hilton ở nước Mỹ vào năm 1919
và nhanh chóng tạo dựng tên tuổi trong nghành dịch vụ khách sạn. Tập đồn
khách sạn nhanh chóng mở rộng kinh doanh trên toàn nước Mỹ trong nửa đầu
của thế kỷ 20. Đến năm 1949, Hilton bắt đầu thiết lập sự hiện diện ngoài lãnh
thổ nước Mỹ bằng việc khai trương Khách sạn Caribe Hilton ở Puerto Rico.
Khách sạn Castellana Hilton tại Madrid khai trương vào năm 1953 và hai năm
sau là khách sạn Istanbul Hilton đánh dấu sự có mặt của tập đồn tại Châu Âu.
Hilton có hơn 2800 khách sạn và khu nghỉ dưỡng tồn cầu. Vì vậy, Hilton
được đánh giá là thương hiệu khách sạn nổi tiếng nhất thế giới và Hilton đồng

nghĩa với khái niệm khách sạn trong tâm trí của hàng triệu du khách lựa chọn
Hilton để nghỉ ngơi, thưởng thức chất lượng, cảm giác thư thái và trên hết là
dịch vụ tuyệt hảo.
Ngày nay, Hilton hiện diện tại trên 60 nước khắp thế giới từ Châu Phi tới
Trung Đơng, Châu Á - Thái Bình Dương; từ Châu Âu tới Bắc và Nam Mỹ. Tập
đoàn bao gồm một số tên tuổi lớn trong nghành dịch vụ khách sạn như Hilton
Hawaii Village, Waldorf Astoria tại NewYork, Langham Hilton bà London
Hilton tại London, Cavalieri Hilton tại Roma, Drake, Chicago và Palmer House
Hilton tại Chicago… Chúng là sự kết hợp hài hòa giữa bản sắc địa phương với
tiêu chuẩn dịch vụ quốc tế.
Phát huy quá trình 90 năm sáng tạo, Hilton liên tục cho ra đời những
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

20

GVHD: TS. Tạ Lợi

khách sạn, sản phẩm và dịch vụ mới không ngừng đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Thực tế cho thấy khi thế giới thay đổi và thị trường mới mở ra, sự hiện diện của
Hilton là một biểu tượng chứng tỏ sự hòa nhập của quốc gia với cộng đồng quốc
tế. Hilton đã khơi nguồn sáng tạo cho nhiều sản phẩm và ý tưởng mới trong
nghành dịch vụ khách sạn.
Khách của Hilton trên khắp thế giới có thể thưởng thức lịng hiếu khách
đặc trưng của Hilton dù đi công vụ hay nghỉ ngơi. Khách sạn nằm trên các vị trí
đắc địa trong trung tâm thành phố, các sân bay hay tại các khu nghỉ mát nổi

tiếng. Một loạt sản phẩm và dịch vụ được thiết kế đảm bảo khả năng sẵn sàng
đáp ứng của Hilton dù một cuộc hội họp, một kỳ nghỉ gia đình, một chút thư
giãn sau mỗi ngày làm việc…v..v...
• Khách sạn Hilton Hà nội Opera
Hilton Hanoi Opera là khách sạn liên doanh do tập đồn Hilton
Internationnal quản lí và trực thuộc Công ty TNHH Khách sạn Nhà Hát/ Opera
Hotel Limited Company (OHL). OHL là công ty liên doanh thành lập theo luật
đầu tư nước ngoài năm 2005 của Việt Nam giữa đối tác Việt Nam là Công ty
TNHH Nhà nước một thành viên Thăng Long GTC (30% vốn điều lệ) và đối tác
nước ngồi là Cơng ty VINA PROPERTIES Singapore (70% vốn điều lệ).
Khách sạn mang tên như vậy vì nó được xây dựng bên cạnh Nhà Hát Lớn Hà
Nội uốn mình theo kiến trúc kiểu Pháp cổ kính. Khách sạn nằm gần Hồ Hoàn
Kiếm, ở giữa quận kinh doanh sầm uất và trung tâm thương mại, các văn phịng
Chính Phủ, khu Phố Cổ…Từ sân bay Quốc tế Nội Bài tới khách sạn hết khoảng
40 phút. Khách sạn có 269 phịng ngủ với 7 tầng khách trong đó có hai tầng đặc
biệt, ba tầng khơng hút thuốc và phịng ăn & thư giãn dành cho khách ở tầng đặc
biệt. Tất cả các phịng khách đều có bồn tắm, vịi hoa sen riêng biệt, điều hòa
nhiệt độ trung tâm, điện thoại quay số trực tiếp ra nước ngoài và trong nước,
minibar, két an tồn, vơ tuyến màu với các chương trình thu từ vệ tinh, ổ cắm
cho máy tính xách tay, các phương tiện để pha trà & cà phê....
Hilton Hanoi Opera có những phịng họp và phịng tiệc với phương tiện
kỹ thuật trợ giúp tuyệt hảo, phòng thương mại, cùng với dịch vụ Meeting 2000,
dịch vụ bổ trợ cho các hội nghị và kinh doanh lớn và Trung tâm dịch vụ văn
phịng. Phịng đại tiệc hồnh tráng của khách sạn có sức chứa 600 khách ăn tiệc
đứng và 400 khách ăn tiệc ngồi.
Hilton cịn có câu lạc bộ sức khỏe được trang bị những phương tiện hiện
đại nhất: phòng tập thể thao, tắm hơi, massage, bể tắm sóng, bể bơi với dịch vụ
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B



Chuyên đề thực tập

21

GVHD: TS. Tạ Lợi

ăn nhanh và bar riêng. Khách sạn cịn có 5 nhà hàng là nơi ăn uống giải trí và
thư giãn của thực khách.
Khách sạn Hilton Hanoi Opera mở cửa đón khách vào ngày 26 tháng 2
năm 1999 và đã nhận được các giải thưởng lớn:
 Năm 1999: Thời báo Kinh tế Việt Nam - Khách sạn có kiểu dáng đẹp nhất
 Năm 2000: Thời báo Business Asia & hãng truyền hình Bloomberg Khách sạn tốt nhất dành cho giới kinh doanh ở Châu Á
* Tổng cục Du lịch Việt Nam - Một trong 10 khách sạn tốt nhất ở Việt
Nam
* Tập đoàn Hilton International Asia Pacific - Khách sạn có tăng trưởng
doanh thu lớn nhất tính trên đầu phịng.
* Tập đồn Hilton Internationnal Asia Pacific – Khách sạn có tăng trưởng
doanh thu về ăn uống lớn nhất.
 Năm 2001: Thời Báo Kinh tế Việt Nam - Khách sạn tốt nhất trong vùng
2001.
 Năm 2002: Thời Báo Kinh tế Việt Nam - Khách sạn tốt nhất trong vùng
2002.
 Năm 2003: Thời báo Business Asia & Hãng truyền hình CNBC - Khách
sạn tốt nhất dành cho giới kinh doanh ở Châu Á.
 Năm 2004: Thời Báo Kinh tế Việt Nam - Khách sạn tốt nhất trong vùng,
Giải thưởng Du lịch Thế giới tại London - Khách sạn tốt nhất Việt Nam.
 Năm 2005: Giải thưởng Du lịch Thế giới tại LonDon - Khách sạn tốt nhất
Việt Nam

 Năm 2006: Giải thưởng Du lịch Thế giới tại London – Khách sạn tốt nhất
Việt Nam
 Năm 2011: Tạp chí Travel & Leisure (Mỹ) số tháng 1/2011 - Một trong 4
khách sạn của Việt Nam lọt vào danh sách 500 khách sạn tốt nhất thế giới.
 Năm 2012: Một trong 10 khách sạn cải thiện chất lượng dịch vụ tốt nhất
theo bình chọn của website du lịch uy tín Trip advisor.
2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ hoạt động của khách sạn
Với mỗi một doanh nghiệp, khi đề ra các mục tiêu phát triển thì họ đều
ln phải nhìn lại xem doanh nghiệp mình làm gì? Có nhiệm vụ chiến lược như
thế nào? Để từ đó mới có thể đặt ra những giải pháp, hành động để thực hiện
mục tiêu đề ra mà không đi lệch hướng phát triển chung của doanh nghiệp.Đối
với Hilton cũng vậy, khách sạn làm gì cũng luôn phải gắn với chức năng và
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

22

GVHD: TS. Tạ Lợi

nhiệm vụ chiến lược của Hilton nói chung và của Hilton Hà Nội Opera nói
riêng.
• Chức năng:
Tổ chức các dịch vụ lưu trú và các dịch vụ về ăn uống, phòng họp,
internet, điện thoại, fax, giặt là với chất lượng cao, chi phí hợp lý sao cho có thể
thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng
• Nhiệm vụ chiến lược:

“Mỗi Hilton là một điểm đặc biệt mà ở đó khách hàng ln ln hài lịng
về dịch vụ”. Khách hàng ln ln được phục vụ đầu tiên. Chúng ta phải luôn
luôn giữ thái độ “Vâng, chúng tơi có thể” và khơng bao giờ được nói “khơng”
với bất cứ khách hàng nào.
Có rất nhiều cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp cho bản thân.
Chính sách Hilton là “ Thăng tiến nội bộ” và dựa trên kinh nghiệm, năng lực
chất lượng hoàn thành công việc và thái độ của nhân viên.
Sự thành đạt của nhân viên chính là sự thành đạt của khách sạn Hilton Hà
Nội Opera!
Đó chính là nhiệm vụ chiến lược của tập đồn Hilton nói chung và của
chính khách sạn Hilton Hà Nội Opera nói riêng. Đó chính là sự thỏa mãn một
cách tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
nhân viên có thể thăng tiến, phát triển bởi đó chính là một trong những điều kiện
quan trọng tạo ra sự thành đạt của khách sạn Hilton Hà Nội Opera nói riêng và
của cả tập đồn Hilton nói chung.
Với chức năng và nhiệm vụ chiến lược như vậy, thì biện pháp giảm chi
phí để nâng cao hiệu quả kinh doanh, gắn với các hành động như cắt giảm nhân
công, giảm các hoạt động sửa chữa, bảo dưỡng khách sạn, giảm chi phí dành
cho việc đào tạo bồi dưỡng nhân viên, tránh các hoạt động nâng cao đời sống
tinh thần cho nhân viên để tiết kiệm chi phí… là những biện pháp khơng phù
hợp với nhiệm vụ chiến lược của Hilton.
Vì vậy cần có những biện pháp năng cao hiệu quả của hoạt động quản trị
nhân sự tại Khách sạn nhưng cũng đồng thời đảm bảo chức năng và nhiệm vụ
chiến lược của Hilton Hà Nội Opera.
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn
Khách sạn Hilton Hà nội Opera là một trong những liên doanh đầu tiên
trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự
quản lý của tập đoàn HILTON WORLDWIRE và là một trong những khách sạn
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga


Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

23

GVHD: TS. Tạ Lợi

đạt tiêu chuẩn quốc tế cao nhất Hà Nội hiện nay. Qua hơn một thập kỷ hoạt
động, khách sạn Hilton Hà nội Opera đã khẳng định được vị thế của mình trên
thị trường Hà Nội cũng như cả nước. Và các đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật,
đặc điểm về nguồn khách, về kết quả kinh doanh đã chứng minh điều này.
2.1.2.1. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật
Khách sạn có 269 phòng ngủ với 7 tầng dành cho khách trong đó có 2
tầng đặc biệt, hai tầng khơng hút thuốc và phòng ăn dành cho khách ở tầng đặc
biệt. Tất cả các phịng ngủ đều có bồn tắm, vịi hoa sen riêng biệt, điều hoà nhiệt
độ trung tâm, điện thoại quay số trực tiếp ra nước ngoài và trong nước, minibar,
két an tồn, vơ tuyến màu với các chương trình thu từ vệ tinh, đầu nối thơng tin
cho máy tính sách tay, các phương tiện để pha chè và cà phê.
Hilton Hanoi Opera có những phịng họp và phịng tiệc với phương tiện
kỹ thuật trợ giúp tuyệt hảo, phòng thương mại, cùng với dịch vụ Meeting 2000 dịch vụ bổ trợ cho các hội nghị và kinh doanh lớn. Phòng Thuyền rồng hồnh
tráng của Hilton Hanoi Opera có thể chứa được 600 khách ăn tiệc đứng và 400
khách ăn tiệc ngồi. Khách sạn có dịch vụ cho th xe ơ tô, bán hoa, đồ lưu niệm.
Câu lạc bộ sức khoẻ trang bị những phương tiện hiện đại nhất: phòng tập dụng
cụ, tắm hơi, massage, bể tắm sóng, bể bơi với dịch vụ ăn nhanh và bar riêng.
Khách sạn cịn có 5 nhà hàng và nơi ăn uống giải trí.
+ Phịng họp:
Stt


Tên phịng

Địa điểm

Loại phịng

1

Hà Nội

Tầng M

Phịng họp số 1

2

Hồ Chí Minh

Tầng M

Phòng họp số 2

3

Hải Phòng

Tầng M

Phòng họp số 3


4

Huế

Tầng M

Phòng họp số 4

5

Hội An

Tầng M

Phòng họp số 5

6

Thuyền Rồng

Tầng trệt

Phịng họp (Có thể
ngăn đơi)

Hình 1. Hệ thống phịng hội thảo trong khách sạn
(Nguồn: Khách sạn Hilton Hà nội Opera)

Sinh viên Đặng Quỳnh Nga


Lớp QTKD quốc tế K41B


Chuyên đề thực tập

24

GVHD: TS. Tạ Lợi

+ Nhà hàng
Stt

Tên nhà hàng

1
Cafe Opera
7h sáng đến 9h tối
2

Lobby Lounge
8h sáng đến 10h tối
JJ’ Sports Bar
5h chiều đến 2h sáng

Địa điểm

Nơi bán các loại bánh ngọt, bánh
mỳ. Quán dành cho những người
Tầng trệt sành ăn, có thể uống café, trà, ăn
bánh ngọt, socola và cũng có thể

mua mang về.
Nơi thư giãn và giao tiếp: phục vụ
Tầng trệt cocktail, café đặc biệt và bữa trưa
nhẹ
Tầng R

Quán Bar, nghe nhạc, xem thể
thao qua màn ảnh rộng và đơi khi
có nhạc sống

Tầng R

Nhà ăn một điểm gặp gỡ trong
thành phố cho các bữa ăn nhanh,
ăn trưa, ăn tối, thậm chí cả ngày
với các món ăn quốc tế đa dạng
và món ăn Việt Nam.

Tầng R

Nhà hàng với các món ăn truyền
thống 3 miền mang nét văn hóa
Việt Nam

3
Braserie ‘ Chez manon’
6h sáng đến 11h đêm
4

Ba Miền

11h sáng đến 10h đêm

Các loại dịch vụ

Hình 2. Hệ thống nhà hàng trong khách sạn
(Nguồn: Khách sạn Hilton Hà nội Opera)
+ Phịng ngủ:
• Các loại phịng:
• Số phịng ngủ :
269
• Phịng giường đơi :
190
• Phịng giường đơi đặc biệt:
11
• Phịng hai giường đơn:
65
• Phịng hai giường đơn đặc biệt: 2
• Phịng ngun thủ quốc gia:
1
• Các phương tiện trong phịng ngủ:
• Điều khiển điều hịa tại chỗ
• Két an tồn
Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B


Chun đề thực tập

25


GVHD: TS. Tạ Lợi

• Vơ tuyến màu với những kênh video và chương trình bắt từ vệ tinh
• Điện thoại quay trực tiếp (Trong nước và quốc tế)
• Radio
• Tủ lạnh/ quầy rượu nhỏ/ các phương tiện pha café và trà
• Ổ điện cho máy cạo râu 220/210 volt
• Phịng tắm thoải mái và sang trọng
• Phịng hỏa- phun nước tự động và báo khói
• Dịng điện: 220 volt AC
+ Các dịch vụ khác:
• Trung tâm thương mại tầng M, mở cửa từ 7h sáng đến 10h tối
 Dịch vụ đóng gói
 Phơtocopy
 Dịch vụ thư tín
 Telex, facsimile
• Giặt là khơ, ướt
• Gối khơng dị ứng
• Két an tồn
• Gửi thư và bưu phẩm
• Nhân viên y tế
• Xe lăn
• Dịch vụ Massage
2.1.2.2. Đặc điểm thị trường khách
- Đặc điểm nguồn khách
Khách sạn Hilton Hà nội Opera đi vào hoạt động được 12 năm, cùng với
hệ thống hơn 2800 khách sạn trên 60 quốc gia trên thế giới nên thị trường khách
rất rộng lớn, đa dạng.
Là khách sạn 5 sao nên khách hàng của khách sạn là những người có thu

nhập cao, có trình độ và có khả năng thanh tốn cao. Lượng khách cơng vụ
chiếm tỷ trọng lớn nhất khoảng 70% tổng số khách, khách tour ở các cơng ty du
lịch chiếm khoảng 20%, cịn lại là khách vãng lai chiếm 10%.
Trong tổng số đầu khách đến từ Châu Âu chiếm 35%, Châu Á chiếm
25%, Nhật Bản chiếm 16%, khách Bắc Mỹ chiếm 19%, khách Việt Nam chiếm
2%, còn lại các nước khác chiếm 3%.

Sinh viên Đặng Quỳnh Nga

Lớp QTKD quốc tế K41B