BỘ NƠNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NƠNG THƠN
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CƠ GIỚI NINH BÌNH

GIÁO TRÌNH
MƠN HỌC: THỐNG KÊ DOANH NGHIỆP
NGHỀ: KẾ TỐN DOANH NGHIỆP
TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG
Ban hành kèm theo Quyết định số:     /QĐ­TCGNB  ngày…….tháng….năm 20
 của Trường Cao đẳng Cơ giới Ninh Bình

1


Ninh Bình, năm 2018
TUN BỐ BẢN QUYỀN
Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thơng tin có thể được 
phép dùng ngun bản hoặc trích dùng cho các mục đích về  đào tạo và tham 
khảo.
Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử  dụng với mục đích kinh  
doanh thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm.

2


LỜI NĨI ĐẦU
Quản trị học là mơn học cơ sở cho khối ngành kinh tế, trang bị những kiến 
thức cơ  bản về  quản trị  học làm cơ  sở  cho việc học tập các học phần chun 
sâu về quản trị chun ngành.
Nhằm đáp ứng mục tiêu trang bị cho học viên kiến thức cơ bản về quản trị 
học và kỹ năng vận dụng được các quy luật, các ngun tắc trong cơng tác quản 
trị   ở  các tổ  chức, đồng thời đáp  ứng được nhu cầu học tập của học sinh, sinh  

viên, Khoa Kinh tế  trường Cao đẳng Cơ  giới Ninh Bình biên soạn Giáo trình 
Quản trị học.
Cuốn sách gồm 6 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị học
Chương 2: Thơng tin và quyết định quản trị
Chương 3: Chức năng hoạch định
Chương 4: Chức năng tổ chức
Chương 5: Chức năng lãnh đạo
Chương 6: Chức năng kiểm tra
Nội dung biên soạn theo hình thức tích hợp giữa lý thuyết và thực hành.  
Trong q trình biên soạn, nhóm tác giả  đã tham khảo nhiều tài liệu liên quan  
của các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp và cập nhật những kiến thức mới  
nhất.
Mặc  dù   đã  có   nhiều  cố   gắng  nhưng  khơng  tránh  khỏi  những  thiếu  sót. 
Nhóm tác giả rất mong nhận được sự  đóng góp ý kiến của các thầy cơ giáo và  
các bạn học sinh cùng đơng đảo bạn đọc để giáo trình ngày càng hồn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tập thể tác giả
Phạm Thị Hồng
Phạm Thị Thu Hiền
Đinh Thị Như Quỳnh
3


MỤC LỤC

4


CHƯƠNG TRÌNH MƠN HỌC

Tên mơn học: Quản trị học
Mã số mơn học: MH 32
Thời gian thực hiện mơn học: 45 giờ; ( Lý thuyết: 25 giờ;  Thực hành, thảo 
luận, bài tập: 18 giờ;  Kiểm tra: 2 giờ)
I. Vị trí, tính chất mơn học: 
­ Vị trí: Mơn học được bố trí giảng dạy sau khi học xong các mơn học cơ 
sở;
­ Tính chất: Là mơn chun mơn nghề.
II. Mục tiêu mơn học:
­ Về kiến thức:
+ Trình bày được khái niệm, bản chất, vai trị và chức năng của quản trị;
+ Trình bày được hệ thống thơng tin trong quản trị.
­ Về kỹ năng:
+ Phân tích các vấn đề kinh tế cơ bản  trong và ngồi  doanh nghiệp;
+ Lập chiến lược phát triển doanh nghiệp trung và dài hạn;
+ Lập kế  hoạch tác nghiệp cho từng giai đoạn, từng lĩnh vực, từng cơng 
việc cụ thể của q trình sản xuất kinh doanh;
+ Tổ chức cơ cấu  bộ máy doanh nghiệp gọn nhẹ, linh hoạt, hiệu quả;
+ Lãnh đạo cơ  cấu bộ  máy doanh nghiệp hoạt động nhịp nhàng, có hiệu  
quả;
+ Kiểm tra được mọi hoạt động ở các lĩnh vực trong doanh nghiệp.
­ Về  năng lực tự  chủ  và trách nhiệm:  Chủ  động tích cực trong việc học tập,  
nghiên cứu mơn học, tiếp cận và thảo luận để giải quyết các tình huống quản trị 
cụ thể trong lúc thực hành.
III. Nội dung mơn học

5


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC

Mã chương: QTH01
Giới thiệu:
Trang bị cho người học những kiến thức chung về vai trị, chức năng, bản 
chất của quản trị  và sự  phát triển của lý thuyết quản trị. Từ  đó giải quyết một 
số tình huống quản trị cụ thể.
Mục tiêu:
­ Trình bày được các quan niệm về quản trị, bản chất của quản trị; 
­ Trình bày được vai trị và chức năng của quản trị;
­ Trình bày được ảnh hưởng của văn hóa, mơi trường tổ chức đến quản trị 
tổ chức;
­ Thực hiện các bài tập tình huống trong quản trị;
­ Tích cực chủ động, sáng tạo trong học tập.
Nội dung chính:
1. Khái niệm, bản chất của quản trị, nhà quản trị
1.1. Khái niệm về quản trị
Về nội dung, thuật ngữ “quản trị” là một phạm trù khó định nghĩa. Mỗi tác 
giả khi đề cập đến quản trị đều có một định nghĩa cho riêng mình. Từ quản trị ­ 
Management được dịch từ tiếng Anh, do đó có nơi, có lúc có người gọi là quản  
lý, có người gọi là quản trị. Mặc dù vậy, thuật ngữ quản lý và quản trị hiện vẫn 
được dùng trong những hồn cảnh khác nhau để  nói lên những nội dung khác  
nhau. Nhìn chung, về cơ bản hai từ này đều chỉ một nội dung giống nhau.
Quản trị (Management) là từ thường được dùng phổ biến trong nhiều sách 
giáo khoa và nhiều tài liệu khác. Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể tạm giải 
thích như sau:

6


­ Quản: là đưa đối tượng vào khn mẫu quy định sẵn. Đó là khn mẫu 
chúng ta phải thực hiện chứ khơng để  đối tượng tự  do hoạt động một cách tùy 

thích.
­ Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khn mẫu đã định.  
Nếu đối tượng khơng thực hiện đóng thì sẽ  áp dụng một hình phạt nào đó đủ 
mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành.
Sau đây là những khái niệm về  Quản trị  của một số  tác giả  là Giáo sư,  
Tiến sĩ quản trị học trong và ngồi nước.
­ Theo H.Koontz và O’Donenell trong giáo trình Những vấn đề cốt yếu của 
quản lý định nghĩa: Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan  
trọng hơn là cơng việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị   ở  mọi cấp độ  và trong  
mọi cơ  sở  đều có một nhiệm vụ  cơ  bản là thiết kế  và duy trì một mơi trường  
mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hồn thành các 
nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.
­ Theo James H.Donnelly, R.James L.Gibson và John M.Ivancevich trong 
giáo trình Quản trị học căn bản lại cho rằng, quản trị là một q trình do một hay  
nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để 
đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ khơng làm được.
­ Stoner và Robbins lại cho rằng: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc 
hoạch định, tổ  chức, quản trị  con người và kiểm tra các hoạt động trong một 
đơn vị, một cách có hệ thống, nhằm hồn thành mục tiêu của đơn vị đó.
­ Lý thuyết hành vi lại định nghĩa: Quản trị là hồn thành cơng việc thơng 
qua con người.
­ Theo Thầy Nguyễn Tiến Phước: Quản trị là q trình lập kế  hoạch, tổ 
chức, bố  trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm sốt cơng việc và những nỗ  lực của con  
người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài ngun, để hồn thành 
các mục tiêu đã định.
­ Theo Giáo sư  Vũ Thế  Phú: Quản trị  là một tiến trình làm việc với con  
người và thơng qua con người để hồn thành mục tiêu của tổ chức trong một mơi 
trường ln ln thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là sử dụng có hiệu quả 
những nguồn tài ngun có hạn.
7



Từ  các khái niệm trên, chúng ta có thể khái qt: Quản trị  là q trình tác  
động thường xun, liên tục và có tổ  chức của chủ thể quản trị đến đối tượng  
quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các nguồn 
lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức  
với hiệu quả cao nhất.
1.2. Bản chất của quản trị
Quản trị  thực chất là một q trình tác động mà q trình đó khơng phải 
ngẫu nhiên được tiến hành một cách có tổ chức và có chủ đích của chủ thể quản  
trị được thực hiện một cách thường xun, liên tục nhằm làm cho các hoạt động 
của tập thể mang lại kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày càng  
nhiều hơn nhu cầu về vật chất và tinh thần của cả cộng đồng.
1.3. Nhà quản trị
Đó là tất cả những cá nhân thực hiện những chức năng nhất định trong bộ 
máy quản trị   ở  các cấp; là những người sử  dụng các tài ngun có tổ  chức để 
đạt được mục đích; là những người lãnh đạo đưa ra các quyết định; là những  
người làm cơng tác quản trị của tổ chức.
Nhà quản trị  hoặc quản trị  viên làm việc cùng với nhau và thơng qua  
những người khác. Những người khác khơng chỉ  là thuộc cấp bên trong của tổ 
chức, mà cịn bao gồm những nhân sự bên ngồi hệ thống tổ chức của mình như 
khách hàng, nhà cung cấp, đại diện các hiệp hội. 
Trọng trách của nhà quản trị  là cân bằng các mục tiêu đối kháng và xếp  
đặt  ưu tiên giữa các mục tiêu đã định. Nhà quản trị  cần phải tư  duy, phân tích,  
để nắm chắc các vấn đề. Cần khái qt để tổng hợp và kết hợp các tương quan 
nhiệm vụ khác nhau.
2. Vai trị và chức năng của quản trị
2.1. Vai trị
2.1.1. Vai trị quan hệ với con người
Sống và làm việc trong một tổ chức, mọi cá nhân thường có mối quan hệ 

chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà  quản trị họ thường có 
những vai trị cơ bản sau:
8


­ Vai trị đại diện, hay tượng trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức.
­ Vai trị của người lãnh đạo, nó địi hỏi nhà  quản trị  phải phối hợp và 
kiểm tra cơng việc của nhân viên dưới quyền.
­ Vai trị liên hệ, quan hệ  với người khác,  ở  trong hay ngồi tổ  chức, để 
nhằm góp phần hồn thành cơng việc được giao cho đơn vị của họ.
2.1.2. Vai trị thơng tin
Trước hết, nhà quản trị có vai trị thu thập thơng tin và tiếp nhận thơng tin  
liên quan đến tổ chức và hoạt động của đơn vị. Nhà quản trị đảm nhiệm vai trị 
thu thập thơng tin bằng cách thường xun xem xét, phân tích bối cảnh xung  
quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và sự kiện có thể đem 
lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với các hoạt động của tổ  chức. Cơng việc này 
được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi  
người.
Vai trị thơng tin thứ hai của nhà quản trị là phổ  biến những thơng tin liên 
hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
Vai trị thứ ba mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là vai trị thay mặt tổ chức 
cung cấp thơng tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị, hay cho các cơ  quan 
bên ngồi. Mục tiêu của sự  thay mặt phát biểu này có thể  là để  giải thích, bảo  
vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
2.1.3 Vai trị quyết định
Vai trị chủ trì xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của 
tổ chức. Mục đích của vai trị này là ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị. 
Việc này có thể  thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ  thuật mới vào một tình 
huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng...
Các tình huống rủi ro, sự cố, xáo trộn bất ngờ... là những điều khơng tránh 

khỏi. Trong vai trị này, nhà quản trị  là người phải kịp thời đối phó với những  
biến cố  bất ngờ  nhằm đưa tổ  chức sớm trở  lại sự   ổn định. So với các vai trị 
khác, vai trị này chiếm vị  trí  ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà quản trị 
cần phải giải quyết. Vai trị của các nhà quản trị trong các tình huống này là phải 
nhanh nhạy, kịp thời  và quyết  đốn   để  đưa tổ  chức trở  lại hoạt  động bình 
thường và hạn chế  đến mức thấp nhất những thiệt hại có thể  có, hoặc là tận  
dụng đến mức tối đa những cơ hội mới, những yếu tố mới để phát triển.
9


Khi nhà quản trị   ở  trong tình huống phải quyết định nên phân phối tài  
ngun cho ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trị 
nhà phân phối tài ngun. Tài ngun đó có thể  là tiền, thời gian, quyền hành, 
trang bị hay con người. Thơng thường, khi tài ngun dồi dào, mọi nhà quản trị 
đều có thể  thực hiện vai trị này một cách dễ  dàng. Nhưng khi tài ngun khan 
hiếm, quyết định của nhà quản trị  trong vấn đề  này sẽ  khó khăn hơn, vì nó có 
thể   ảnh hưởng lớn đến kết quả  hoạt động của một đơn vị  hay thậm chí của 
tồn tổ chức.
Cuối cùng, nhà quản trị cịn đóng vai trị của một nhà thương thuyết, đàm  
phán thay mặt cho tổ chức trong q trình hoạt động. Các cuộc thương lượng có  
thể là về cơng việc, về tiền, thời gian hay bất cứ điều gì có ảnh hưởng đến bộ 
phận của mình. Mục đích của thương lượng là phải tìm ra giải pháp chấp nhận  
được cho tất cả các bên có liên quan và điều hiển nhiên là phải có lợi nhất cho 
đơn vị của mình.
2.2. Chức năng quản trị
­ Lập kế  hoạch:  Đây là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị  bao 
gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể  để  đạt  
được mục tiêu và thiết lập một hệ  thống các kế  hoạch để  phối hợp các hoạt  
động. Lập kế hoạch liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu 
cần đạt được và những phương thức để  đạt được mục tiêu đó. Nếu khơng lập 

kế hoạch thận trọng và đóng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị.
­ Tổ chức: Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức cơng việc và tổ chức 
nhân sự cho một tổ chức. Cơng việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, 
người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ  phận nào được hình thành, 
quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong 
tổ chức đó được thiết lập ra sao.
­ Điều khiển (Có tác giả cịn gọi là chức năng lãnh đạo hoặc chỉ huy). Một 
tổ chức bao giờ cũngg gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hồn 
cảnh riêng và vị  trí khác nhau. Nhiệm vụ  của lãnh đạo là phải biết động cơ  và  
hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo  
những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối 
tượng và hồn cảnh cùng sở  trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các 
xung đột giữa các thành phần.
10


­ Kiểm tra – kiểm sốt: Sau khi đã đề  ra những mục tiêu, xác định những  
kế  hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ  cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên 
nhân sự, cơng việc cịn lại vẫn cịn có thể thất bại nếu khơng kiểm tra. Cơng tác  
kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả  thực tế với thành  
quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm 
đảm bảo cho tổ chức đang trên đường đi đóng hướng để hồn thành mục tiêu.
3. Sự phát triển của lý thuyết quản trị
3.1. Lý thuyết cổ điển về quản trị
Lý thuyết cổ điển về quản trị  là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan  
điểm về  tổ chức và quản trị  được đưa ra ở  Châu âu và Hoa kỳ  vào những năm 
cuối của thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX. Trong q trình hình thành các lý thuyết cổ 
điển có cơng đóng góp của nhiều tác giả. Nhìn chung có thể đưa ra hai dịng lý  
thuyết quản trị cổ điển chính:
Lý thuyết quản trị khoa học

Có rất nhiều tác giả về dịng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả 
chính:
­ Charles Babbage (1792 ­ 1871):  ơng là một nhà tốn học Anh tìm cách 
tăng năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ơng chủ trương chun mơn hố 
lao động, dùng tốn học để  tính tốn cách sử  dụng ngun vật liệu tối ưu. Ơng  
cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hồn thành một 
cơng việc, từ  đó  ấn định tiêu chuẩn cơng việc, đưa ra việc thưởng cho những 
cơng nhân vượt tiêu chuẩn. Ơng cũngg là người đầu tiên đề  nghị  phương pháp 
chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa cơng nhân và người quản lý.
­ Frank & Lilian Gilbreth.   Frank (1886 ­ 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 
1972) là những người đầu tiên  trong việc nghiên cứu thời gian ­ động tác và phát 
triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ơng bà phát triển một hệ thống các  
thao tác để  hồn thành một cơng tác. Hai ơng bà đưa ra một hệ  thống xếp loại  
bao trùm các động tác như  cách nắm đồ  vật, cách di chuyển…Hệ  thống các 
động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự 
mệt ngọc trong lao động, xác định những động tác dư  thừa làm phí phạm năng 
11


lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm 
giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.
­ Henry Gantt  (1861 ­ 1919): ơng vốn là một   kỹ  sư  chun về  hệ  thống 
kiểm sốt trong các nhà máy. Ơng phát triển sơ  đồ  Gantt mơ tả  dịng cơng việc 
cần để  hồn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của cơng việc theo  
kế  hoạch, ghi cả  thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương  
pháp Gantt là một cơng cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũngg đưa 
ra một hệ  thống chỉ  tiêu cơng việc và hệ  thống khen thưởng cho cơng nhân và 
quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.
Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W. Taylor  
(1856 ­ 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi  

của lý thuyết này xuất phát từ  nhan đề  trong tác phẩm của Taylor: “các ngun 
tắc quản trị  một cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bản 
lần đầu ở Mỹ vào năm 1911.
Trong thời gian làm nhiệm vụ  của nhà quản trị   ở  các xí nghiệp, nhất là 
trong các xí nghiệp luyện kim ơng đã tìm ra và chỉ  trích mãnh liệt các nhược  
điểm trong cách quản lý cũ, theo ơng các nhược điểm chính là:
+ Th mướn cơng nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, khơng lưu ý 
đến khả năng và nghề nghiệp của cơng nhân
+ Cơng tác huấn luyện nhân viên hầu như khơng có hệ thống tổ chức học 
việc
+ Cơng việc làm theo thói quen, khơng có tiêu chuẩn và phương pháp. 
Cơng nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
+ Hầu hết các cơng việc và trách nhiệm đều được giao cho người cơng 
nhân
+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, qn mất chức năng chính là  
lập kế hoạch và tổ  chức cơng việc. Tính chun nghiệp của nhà quản trị  khơng 
được thừa nhận
Sau đó ơng nêu ra 4 ngun tắc quản trị khoa học như sau:
+ Phương pháp khoa học cho những thành tố  cơ  bản trong cơng việc của  
cơng nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm
12


+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cơng nhân tự 
ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ
+ Lựa chọn và huấn luyện cơng nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng 
đội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ
+ Phân chia cơng việc giữa nhà quản trị và cơng nhân để  mỗi bên làm tốt 
nhất cơng việc của họ chứ khơng phải chỉ đổ lên đầu cơng nhân như trước kia
Cơng tác quản trị tương ứng là:

+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện cơng việc
+ Dùng cách mơ tả  cơng việc để  chọn lựa cơng nhân, thiết lập hệ  thống 
tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức
+ Trả  lương theo ngun tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an  
tồn lao động bằng dụng cụ thích hợp.
+ Thăng tiến trong cơng việc, chú trọng lập kế  hoạch và tổ  chức hoạt 
động
Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự 
phát triển của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân cơng và 
chun mơn hố q trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền.  
Họ  là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và 
huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ  để  tăng năng suất lao động. Họ 
cũngg là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để  tăng hiệu quả, dùng 
những phương pháp có hệ  thống và hợp lý để  giải quyết các vấn đề  quản trị, 
cuối cùng cũngg chính họ  coi quản trị  như  là một đối tượng nghiên cứu khoa 
học. Tuy vậy, trường phái này cũngg có  những giới hạn nhất định. Trước hết 
trường phái này chỉ  áp dụng tốt trong trường hợp mơi trường  ổn định, khó áp 
dụng trong mơi trường phức tạp nhiều thay đổi. Thứ  đến, họ  q đề  cao bản 
chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể 
hiện của con người, do vậy vấn  đề  nhân bản ít  được quan tâm. Cuối cùng 
trường phái này cố  áp dụng những ngun tắc quản trị  phổ  qt cho mọi hồn  
cảnh mà khơng nhận thấy tính đặc thù của mơi trường và họ cũngg q chú tâm 
đến vấn đề kỹ thuật
Trường phái quản trị hành chính
13


Trong khi trường phái quản trị  khoa học chú trọng đến hợp lý hố và 
những nhiệm vụ  mà các cơng nhân phải làm thì trường phái quản trị  tổng qt 
(hay hành chính) lại phát triển những ngun tắc quản trị  chung cho cả  một tổ 

chức, chính vì thế trường phái này cịn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ 
điển.
Đây là tên gọi để  chỉ  các ý kiến về  cách thức quản trị  doanh nghiệp do  
Henry Fayol    ở  Pháp và Max Weber  ở  Đức nêu lên, cũngg cùng với thời kỳ 
Taylor ở Mỹ.
­ Max Weber (1864 ­ 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều 
đóng góp vào lý thuyết quản trị thơng qua việc phát triển một tổ chức quan liêu 
bàn giấy là phương thức hợp lý tổ  chức một cơng ty phức tạp. Khái niệm quan  
liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ  thống chức vụ  và nhiệm vụ  được xác định  
rõ  ràng, phân cơng, phân  nhiệm chính xác, các  mục têu phân  biệt, hệ  thống  
quyền hành có tơn ty trật tự. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền 
hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ    “quan liêu” gợi lên hình  ảnh một tổ 
chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ  tục hành chính phiền hà và nó 
hồn tồn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính về 
chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
+ Phân cơng lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và 
được hợp pháp hố như nhiệm vụ chính thức.
+ Các chức vụ  được thiết lập theo hệ  thống chỉ  huy, mồi chức vụ  nằm  
dưới một chức vụ khác cao hơn.
+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả  năng qua thi cử, huấn 
luyện và kinh nghiệm.
+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.
+ Quản trị phải tách rời sở hữu
Các nhà quản trị phải tn thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải cơng bằng 
và được áp dụng thống nhất cho mọi người.
Theo Maz Weber thì  quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngược lại chức vụ 
tạo ra quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành  
phải căn cứ vào những ngun tắc sau:
14



+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định
+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định
+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ
+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan
­ Henry Fayol (1841 ­ 1925): Là một nhà quản trị  hành chính người Pháp. 
Với   tác   phẩm   “Quản   trị   công   nghiệp   và   quản   trị   tổng   qt   (administration  
industrielle et generall) (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất lao 
động kém là do cơng nhân khơng biết cách làm việc, và khơng được kích thích 
kinh tế  đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc  
chung trong tập thể  tuỳ  thuộc vào sự  sắp xếp, tổ  chức của nhà quản trị. Việc  
sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng qt và việc này cũngg 
quan trọng như  5 việc khác trong cơ  sở  sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2)  
tiếp thị  hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế 
tốn ­ thống kê.
Để  có thể  làm tốt việc sắp xếp, tổ  chức xí nghiệp Fayol đã đề  nghị  các 
nhà quản trị nên theo 14 ngun tắc quản trị :
+ Phải phân cơng lao động.
+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
+ Mỗi cơng nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy  trực tiếp duy nhất.
+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
+ Quyền lợi chung phải ln ln đặt lên quyền lợi riêng
+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với cơng việc
+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.
+ Doanh nghiệp phải được tổ  chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến 
cơng nhân.
+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự 
+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải cơng bằng.
+ Cơng việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định

+ Tơn trọng sáng kiến  của mọi người
+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
15


Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động  
sẽ  cao trong một tổ  chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý 
luận cũngg như thực hành quản trị, nhiều ngun tắc quản trị của tư tưởng này  
vẫn cịn được áp dụng đến ngày nay. Các hình thức tổ  chức, các ngun tắc tổ 
chức, quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự 
đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính.
Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ 
chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và 
xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề  quan trọng là phải biết cách 
vận dụng các ngun tắc quản trị  cho phù hợp với các u cầu thực tế, chứ 
khơng phải là từ bỏ các ngun tắc đó.
3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, cịn gọi là lý thuyết hành vi, là  
những quan điểm quản trị  nhấn mạnh đến vai trị của yếu tố  tâm lý, tình cảm,  
quan hệ xã hội của con người trong cơng việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả 
của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động khơng 
chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà cịn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý 
xã hội của con người.
Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển 
mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn cịn được 
nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ  về 
tâm hồn phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản trị .
Trường phái này có các tác giả sau:
­ Robert owen (1771 ­ 1858): Là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu tiên 
nói đến nhân lực trong tổ chức. Ơng chỉ trích các nhà cơng nghiệp bỏ tiền ra phát 

triển máy móc nhưng lại khơng cải tiến số phận của những “máy móc người”
­ Hugo Munsterberg (1863 ­ 1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong mơi 
trường tổ chức, ơng được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học cơng nghiệp. Trong  
tác phẩm nhan đề  “Tâm lý học và hiệu quả  trong cơng nghiệp” xuất bản năm  
1913, ơng nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con 
người để  tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự  khác biệt. Ông 
16


cho rằng năng suất lao động sẽ  cao hơn nếu cơng việc giao phó cho họ  được 
nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ  năng cũngg như  tâm lý của 
họ.
­ Mary Parker Follett  (1863 ­ 1933):  Là nhà nghiên cứu quản trị  ngay từ 
những năm 20 của thế  kỷ  XX đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều  
đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị. 
­ Abraham Maslow  (1908 ­ 1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý 
thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp đến cao theo thứ 
tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an tồn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu  
được tơn trọng và (5) nhu cầu tự hồn thiện.
­ Donghlas Mc Gregor (1906 ­ 1964): Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị 
trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả  thuyết sai lầm về 
tác phong và hành vi của con người. Những giả  thuyết đó cho rằng phần đơng 
mọi người đều khơng thích làm việc, thích được chỉ  huy hơn là tự  chịu trách  
nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như  vậy các nhà  
quản trị  đã xây dựng những bộ  máy tổ  chức với quyền hành tập trung đặt ra 
nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ.  
Gregor gọi những giả  thuyết đó là X, và đề  nghị  một loạt giả  thuyết khác mà 
ơng gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ  thích thú với cơng việc nếu có 
được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor  
cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ  chế  kiểm tra thì nhà quản trị  nên quan tâm 

nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động
­ Từ  những kết quả  nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne do  Elton Mayo 
(1880 ­ 1949) Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng  ở Mỹ thực hiện  
và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý cơng  
nghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người như 
muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có 
vai trị quan trọng trong sự  nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu khơng khí  
thân thiện giữa các đồng sự… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao 
động của con người
17


­ Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũngg giống như quan điểm của lý 
thuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng 
suất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến 
của lý thuyết quản trị  khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố  tinh  
thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động
Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản  
trị nên thay đổi quan niệm về cơng nhân. Họ khơng phải là những con người thụ 
động, thích được chỉ  huy, thích được giao việc cụ  thể. Trái lại, họ  sẽ  làm việc  
tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như 
những con người trưởng thành, được tự chủ trong cơng việc. Ngồi ra, nhà quản 
trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ 
trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ  giữa các đồng sự  ngang hàng, vì con 
người sẽ làm việc tốt hơn trong một mơi trường quan hệ thân thiện
Tóm lại: Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là:
+ Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội
+ Khi động viên khơng chỉ  bằng yếu tố  vật chất mà cịn phải quan tâm 
đến những nhu cầu xã hội
+ Tập thể   ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả 

lao động…)
+ Lãnh đạo khơng chỉ là quyền hành do tổ chức mà cịn do các yếu tố tâm 
lý xã hội của tổ chức chi phối
+ Các nhóm và các tổ  chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng 
nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động
+ Sự  thoả  mãn về  tinh thần có mối liên quan chặt chẽ  đến năng suất và  
kết quả lao động
+ Cơng nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội
+ Tài năng quản trị địi hỏi nhà quản trị phải có chun mơn kỹ thuật và cả 
các đặc điểm về quan hệ tốt với con người
Tuy vậy, lý thuyết này cũngg cịn những hạn chế nhất định:
+ Q chú ý đến yếu tố xã hội ­ khái niệm “con người xã hội” chỉ  có thể 
bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ khơng thể thay thế
18


+ Lý thuyết này coi con người là phần tử  trong hệ  thống khép kín mà 
khơng quan tâm đến yếu tố ngoại lai
+ Khơng phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động 
có năng suất cao
3.3. Lý thuyết quản trị hiện đại
Đây là sự  kế  thừa các tư  tưởng quản trị  truyền thống nhằm  đáp  ứng 
những thay đổi nhanh chóng của mơi trường kinh doanh và mức độ  cạnh tranh 
ngày càng gay gắt trên thương trường
Nội dung: Các lý thuyết này đề  cao tính linh hoạt của tổ  chức, tận dụng  
các thành tựu của cơng nghệ thơng tin, thúc đẩy tính độc lập sáng tạo của nhân 
viên, tích cực uỷ  quyền và tăng cường truyền thơng trong tổ  chức, giảm đến 
mức tối đa sự lệ thuộc vào quy chế, ngun tắc và chuẩn mực cứng nhắc, giảm  
thiểu các cấp quản trị trung gian nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, 
phát triển những quan niệm, ý tưởng về sản phẩm

Về  phương pháp cụ  thể, lý thuyết quản trị  hiện  đại bao gồm một số 
phương pháp quản trị chủ yếu sau:
­ Phương pháp quản trị  theo q trình: Dưới sức ép của cạnh tranh, đầu 
thập niên 1990 nhiều doanh nghiệp Hoa kỳ  đã tiến hành cải tổ  các hoạt động 
kinh doanh dựa trên quan điểm coi sự  thoả  mãn nhu cầu riêng của từng khách 
hàng là mục tiêu sống cịn của doanh nghiệp. Do đó, cơ cấu tổ chức, nhân sự  ra  
quyết định của doanh nghiệp v.v… được tái cấu trúc cho phù hợp với mục tiêu  
thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tồn bộ các hoạt động này được liên kết và  
thống nhất thành một “q trình”, bao gồm tồn bộ các hoạt động từ hình thành ý 
tưởng, tổ  chức thực hiện, lựa chọn nhân sự… và hiệu quả  được đo bằng mức  
độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Lý thuyết “quản trị  theo q trình” là phương thức điều hành các hoạt 
động kinh doanh ngược lại so với lý thuyết quản trị theo khoa học của Taylor và  
các cộng sự của ơng. Thay vì lấy cơng nghệ làm trọng tâm và tiến hành phân nhỏ 
q trình sản xuất, chế tạo thành những thao tác đơn giản, nhằm cho phép người 
cơng nhân nhanh chóng nắm vững kỹ năng và dễ dàng thực hiện cơng việc của  
họ như các nhà quản trị khoa học đã làm. Các nhà “quản trị theo q trình” đã lấy  
19


khách hàng làm trọng tâm và tiến hành liên kết, thống nhất từng thao tác, từng 
hoạt động riêng lẻ thành những hoạt động chung nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu  
riêng của từng khách hàng cụ  thể. Bởi vậy, các doanh nghiệp đã được tổ  chức  
và đang hoạt động theo cơ  cấu tổ chức cũ cần phải được “tái lập” theo cơ  cấu  
mới.
Cơ  cấu tổ  chức theo “quá trình” được hình thành dựa trên từng quá trình 
cụ  thể  , nhằm đáp  ứng u cầu của từng khách hàng. Do đó, hình thành những 
đội cơng tác chức năng chéo, có tính linh hoạt rất cao và sau khi hồn thành 
nhiệm vụ của nó, những đội này sẽ tự điều chỉnh hoặc giải thể. Cơ cấu tổ chức  
của doanh nghiệp phát triển theo chiều ngang, các cấp quản trị trung gian được  

giảm đến mức tối đa và nhân viên phải được trang bị những kiến thức tổng hợp, 
có khả năng đưa ra những quyết định độc lập
­ Phương pháp quản trị theo tình huống: Vào giữa những năm 1960, nhiều 
nhà lý thuyết và nhà quản trị  đã khơng thành cơng khi cố  gắng áp dụng những  
quan điểm quản trị  cổ  điển và hệ  thống. Do đó, một số  người cho rằng trong 
mỗi tình huống quản trị  cụ  thể  phải có sự  lựa chọn phương pháp quản trị  phù 
hợp. Từ đó xuất hiện lý thuyết quản trị theo tình huống
Các nhà quản trị và lý thuyết thuộc trường phái này cho rằng trong những  
tình huống khác nhau thì phải áp dụng những phương pháp quản trị khác nhau và 
các lý thuyết quản trị được áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tuỳ theo từng  
vấn đề  cần giải quyết. Do đó, các nhà quản trị  phải dự  kiến và hiểu rõ thực  
trạng của vấn đề cần giải quyết trước khi ra quyết định.
Cơ sở lý luận của phương pháp này dựa trên quan niệm cho rằng tính hiệu 
quả  của từng phong cách, kỹ  năng hay ngun tắc quản trị sẽ thay đổi tuỳ  theo 
từng trường hợp. Các nhà quản trị  theo quan điểm này căn cứ  vào từng tình  
huống cụ  thể  để  lựa chọn và sử  dụng những ngun tắc quản trị  thuộc các  
trường phái cổ điển, trường phái hành vi hay quản trị hệ thống mà họ cho là hữu  
hiệu nhất với tình huống cần giải quyết. Việc lựa chọn cách quản trị  nào tuỳ 
thuộc vào những yếu tố cơ bản sau:
+ Cơng nghệ: Đây là phương pháp dùng để  biến các yếu tố  đầu vào của 
tổ  chức thành các yếu tố đầu ra. Cơng nghệ bao gồm tri thức, thiết bị, kỹ thuật  
20


và những hoạt động thích hợp để  biến ngun liệu thơ thành dịch vụ  hay sản 
phẩm hồn thành. Cơng nghệ có nhiều mức độ từ đơn giản đến phức tạp. Cơng  
nghệ  đơn giản liên quan đến những ngun tắc ra quyết định hàng ngày nhằm  
hỗ trợ cho người cơng nhân trong suốt q trình sản xuất. Cịn những cơng nghệ 
tinh vi địi hỏi người cơng nhân phải đưa ra hàng loạt quyết định, đơi khi trong  
tình trạng khơng có đủ các thơng tin cần thiết

+ Mơi trường bên ngồi: Các yếu tố  mơi trường bên ngồi có những tác 
động rất mạnh mẽ  đối với tổ  chức và sự  thành cơng hay thất bại của tổ  chức 
phụ thuộc rất nhiều vào mức độ phù hợp đối với mơi trường của các quyết định 
quản trị. Chẳng hạn nếu ban lãnh đạo một doanh nghiệp quyết định đầu tư  xây 
dựng nhà máy vào một khu vực thường xảy ra bạo động, lạm phát  ở  mức cao, 
khơng có chính sách hỗ trợ từ chính phủ thì mức độ rủi ro của dự án rất cao
+ Nhân sự: theo quan điểm quản trị  tình huống, nhà quản trị  cần căn cứ 
vào tình hình nhân sự  của tổ  chức để  lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp.  
Biến số  nhân sự  thể  hiện  ở  trình độ  nhận thức của cơng nhân, những giá trị 
chung về văn hố, lối sống và cách thức phản ứng của họ trước mỗi quyết định 
quản trị
Quan điểm quản trị  theo tình huống tỏ  ra rất hữu hiệu bởi nó dựa trên 
phương pháp tiếp cận tuỳ theo tình trạng thực tế của tổ chức hoặc cá nhân mà 
lựa chọn giải pháp phù hợp nhất để ra các quyết định quản trị
Nhiều người cho rằng trường phái quản trị này khơng có gì mới bởi nó chỉ 
đơn thuần sử dụng một cách thích hợp các kỹ năng quản trị của các trường phái 
quản trị  khác. Tuy nhiên, quan điểm quản trị  theo tình huống hết sức linh hoạt  
về ngun tắc, nó ln tn thủ tính hiệu quả, phù hợp với các ngun lý và cơng 
cụ quản trị với từng tình huống, sau khi đã tìm hiểu, điều tra kỹ lưỡng.
­ Trường phái quản trị Nhật bản: 
+ Lý thuyết Z: Lý thuyết này được giáo sư Wiliam Ouchi, một người Mỹ 
gốc Nhật ở Trường đại học California đưa ra thơng qua việc xuất bản cuốn sách 
thuyết Z ­ một cuốn sách được xếp vào loại bán chạy nhất tại Mỹ
Ouchi đặt vấn đề người Mỹ có thể học tập người Nhật về quản lý, trước 
hết là chế độ  làm việc suốt đời cho một cơng ty lớn. Bởi vì Ouchi cho rằng, xí 
21


nghiệp Nhật bản thường gắn bó với chế độ làm việc suốt đời, xí nghiệp sẽ làm 
việc hết sức mình để phát triển lịng trung thành của nhân viên bằng cách đối xử 

với họ một cách cơng bằng và nhân đạo. Thêm nữa là chính sách nhân sự đề bạt 
chậm, song lại chú trọng phát triển các mối quan hệ khơng chính thức “thân tình, 
tế nhị và phức tạp của đồng nghiệp”. Một ưu điểm nữa trong thực tiễn quản lý 
Nhật bản là khơng chun mơn hố lao động q mức; trái lại họ đã ln chuyển  
nhân viên qua những bộ  phận khác nhau của cơng việc để  họ  có thể  phát triển  
tồn diện
Ouchi cịn đi vào tìm hiểu cơ  chế  quản lý của một xí nghiệp Nhật bản.  
Ơng đặc biệt chú ý đến tinh thần và giá trị  tập thể  của phương pháp quản lý 
Nhật bản. Nó hồn tồn xa lạ với các giá trị của chủ nghĩa cá nhân ở phương tây. 
So sánh doanh nghiệp Nhật bản với doanh nghiệp phương tây, ơng tìm ra sự 
tương phản giữa chúng như sau:
Doanh nghiệp Nhật bản
­ Việc làm suốt đời
­ Đánh giá đề bạt chậm
­   Nghề   nghiệp   khơng   chun 
mơn hố

Doanh nghiệp phương tây
­ Việc làm giới hạn trong thời 
gian
­ Đánh giá và đề bạt nhanh
­ Nghề nghiệp chun mơn hố

­ Cơ chế kiểm tra mặc nhiên

­ Cơ chế kiểm tra hiển nhiên

­ Quyết định tập thể

­ Quyết định cá nhân


­ Trách nhiệm tập thể

­ Trách nhiệm cá nhân

­ Quyền lợi tồn cục

­ Quyền lợi có giới hạn

+ Thuyết Kaizen: Thuyết này được đưa ra bởi Masaakiimai. Kaizen theo 
tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến, cải thiện khơng ngừng liên quan đến mọi người, 
nhà quản lý lẫn cơng nhân. ở Nhật thay đổi là một lối sống. Mọi người coi thay  
đổi như là lẽ thường tình. “sự thần kỳ về kinh tế” hậu chiến của Nhật là do các  
giới kinh doanh đã nghiên cứu những nhân tố  như cuộc vận động về  năng suất,  
kiểm tra chất lượng tồn diện (TQC), hoạt động của các nhóm nhỏ, tự động hố, 
người máy cơng nghiệp và quan hệ  lao động. Thơng diệp của Kaizen là khơng  
ngày nào khơng có một cải tiến nào ở một bộ phận nào đó trong cơng ty. Niềm  
22


tin phải cải tiến khơng ngừng đã thấm sâu vào trong óc của người Nhật, ngạn 
ngữ cổ của Nhật đã có câu: “nếu một người vắng mặt ba ngày, bạn anh ta phải 
nhìn kỹ  xem anh ta có những thay đổi gì”. Kaizen chú trọng đến q trình cải 
tiến liên tục, tập trung vào ba yếu tố chủ yếu của nhân sự  là: giới quản lý, tập 
thể và cá nhân. Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất 
vừa đóng lúc (JIT: just ­ in ­ time) và cơng ty ln ghi nhận các ý kiến đóng góp 
của cơng nhân, khuyến khích cơng nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề  phát 
sinh trong q trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết. Giới quản lý ở 
Nhật ln cố  gắng làm cho cơng nhân tham gia vào Kaizen thơng qua việc đóng 
góp ý kiến của họ. Do đó, hệ  thống kiến nghị  là một phần khơng thể  tách rời  

của cơ chế quản lý và số ý kiến đóng góp của cơng nhân được coi như một tiêu 
chuẩn quan trọng để đánh giá cơng việc của người giám sát cơng nhân làm việc.  
Về  phần mình, người quản lý giúp đỡ  các giám sát viên để  họ  có thể  khuyến  
khích cơng nhân đóng góp nhiều ý kiến và họ  bao giờ  cũngg nghiêm chỉnh xem  
xét các ý kiến đóng góp. Thường thì những ý kiến đóng góp được dán  ở  trên  
tường nơi làm việc để  khuyến khích tinh thần thi đua trong cơng nhân, hơn nữa 
vì những tiêu chuẩn mới được ấn định lại chính là theo ý kiến của cơng nhân nên  
người cơng nhân cảm thấy hãnh diện và sẵn sàng làm tốt cơng việc theo tiêu  
chuẩn mới đó. Kaizen hướng về  những nỗ  lực của con người. Thật vậy, khi  
quan sát người cơng nhân làm việc, giới quản lý ở Nhật chú trọng tới cách người 
đó làm việc.

23


CHƯƠNG 2: THƠNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Mã chương: QTH02
Giới thiệu:
Trang bị cho người học những kiến thức chung về khái niệm, bản chất và 
vai trị của thơng tin quản trị; các mơ hình về hệ  thống thơng tin trong quản trị. 
Từ đó giải quyết một số tình huống quản trị cụ thể.
Mục tiêu:
­ Trình bày được khái niệm, bản chất và vai trị của thơng tin quản trị; các  
mơ hình về hệ thống thơng tin trong quản trị;
­ Vận dụng được các quy luật, các ngun tắc trong  việc ra quyết định 
quản trị các tổ chức;
­ Tích cực, chủ động, sáng tạo trong học tập.
Nội dung chính:
1. Hệ thống thơng tin trong quản trị
1.1. Một số khái niệm

1.1.1. Dữ liệu
Dữ liệu là những tin tức ở dạng thơ, chưa được xử lý.
Dữ liệu là nguồn gốc của thơng tin, là vật liệu thơ chứa đựng thơng tin nên  
là vật liệu để  sản xuất thơng tin. Dữ  liệu sau khi thu thập và xử  lý sẽ  cho ta 
thơng tin.
Trên thực tế, dữ liệu tồn tại dưới nhiều dạng:
­ Tín hiệu vật lý: tín hiệu âm thanh, ánh sáng, tín hiệu điện, nhiệt độ, độ 
ẩm, áp suất...;
­ Số liệu: số liệu trong các bảng, biểu thống kê về nhân khẩu, đất đai, tài  
sản, tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân, thu chi ngân sách, doanh thu...
1.1.2. Thơng tin
Thơng tin là những dữ liệu đã được phân tích và xử lý.
Như  vậy, để  trở  thành thơng tin, người thu nhận phải đáp  ứng được hai 
yeeu cầu:
­ Hiểu và giải thích được nội dung của tin tức.
24


­ Phải đánh giá được tầm quan trọng của tin tức  đó đối với việc giải  
quyết từng nhiệm vụ đặt ra.
Thơng tin cịn được hiểu là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm  
thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm  
vụ nào đó.
1.1.3. Cơ sở dữ liệu
Cơ sở dữ liệu thường được hiểu là tập hợp những bản ghi hay các tệp có  
liên quan với nhau, được tổ chức và lưu trữ trên các thiết bị hiện đại của tin học, 
đặt dưới sự quản lý của một chương trình máy tính nhằm cung cấp thơng tin cho  
nhiều người sử dụng khác nhau theo các mục đích khác nhau.
1.1.4. Cơng nghệ thơng tin
Cơng nghệ  thơng tin là phần cứng, phần mềm, các thiết bị  truyền thơng, 

quản lý dữ liệu và những cơng nghệ xử lý thơng tin khác được dùng trong những 
hệ thống thơng tin sử dụng máy tính điện tử.
1.1.5. Hệ thống thơng tin
Hệ  thống thơng tin là giải pháp tổ  chức và kỹ  thuật trong thực tiễn được 
thiết lập để sử dụng nội dung thơng tin mà chúng ta xử lý.
1.2. Hệ thống thơng tin với nhà quản trị
1.2.1. Vai trị hệ thống thơng tin
a, Vai trị trong việc ra quyết định
Ra quyết định là một cơng việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng  
của các nhà quản trị. Để ra được một quyết định đóng đắn các nhà quản trị cần  
rất nhiều thơng tin. Thơng tin ở đây sẽ giúp cho các nhà quản trị giải quyết đóng  
đắn và có hiệu quả các vấn đề sau:
­ Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định.
­ Xác định cơ hội và các mối nguy hiểm trong kinh doanh.
­ Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định.
­ Lựa chọn các phương án.
b, Vai trị trong lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo, điều hành và kiểm sốt
Trong các lĩnh vực tổ  chức, lập kế  hoạch, lãnh đạo, điều hành và kiểm  
sốt, thơng tin có vai trị cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau:
25