1

1

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập tại trường Đại học Thương Mại và thời gian thực tập tại
Khách sạn Movenpick Hà Nội, Công tỷ cổ phân Rõy Việt Nam. Em nhận được rất
nhiều sự quan tâm, giúp đỡ tận tình của q thầy cơ trong khoa, trong trường , của các
anh chị quản lý, nhân viên tại Khách sạn Movenpick Hà Nội, nhờ đó đã hồn thành
khố luận tốt nghiệp với đề tài “ Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại
Khách sạn Movenpick Hà Nội ’’
Em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể thầy cô giáo trường Đại học Thương Mại,
các thầy cô giáo trong khoa Khách sạn-Du lịch, đặc biệt là cô Nguyễn Thị Nguyên
Hồng, đã tận tình hướng dẫn chỉ dạy trong suốt q trình thực hiện và hồn thành khố
luận tốt nghiệp này.
Em cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo và nhân viên khách sạn Movenpick Hà Nội đã
tạo điều kiện và giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình thực tập,giúp em tìm hiểu thực tế
hoạt động kinh doanh của nhà hàng, của khách sạn, cung cấp cho em các dữ liệu cần
thiết để hồn thành khố luận tốt nghiệp của mình.
Mặc dù em đã rất cố gắng để hồn thành khố luận tốt nghiệp của mình nhưng
vẫn có thể sẽ khơng tránh khỏi những khuyết điểm, thiếu sót. Do đó, em rất mong
nhận được những ý kiến đóng góp q báu của q thầy cơ và các bạn để khố luận tốt
nghiệp của em đươc hồn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.


2

2

MỤC LỤC

3

3

DANH MỤC CÁC BẢNG
Nội dung
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 3.1
Bảng 3.2

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
Movenpick năm 2018-2019
Bảng 2.2. Tình hình lao động của khách sạn Movenpick Hà
Nội năm 2018 – 2019
Bảng 2.3 Định mức lao động của nhân viên khách sạn
Movenpick Hà Nội năm 2018-2019
Bảng 2.4 Phân công lao động tại khách sạn Movenpick Hà
Nội năm 2018-2019
Bảng 3.1 Mục tiêu kinh doanh cụ thể của khách sạn
Movenpick Hà Nội năm 2020
Bảng 3.2 Đề xuất định mức lao động cho nhân viên khách
sạn Movenpick Hà Nội

Tran
g

18
21
22
23
29
32

DANH MỤC CÁC HÌNH
Nội dung

Hình 1.1

Tran
g
Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy lãnh đạo của khách sạn 17
Movenpick


4

4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DT
LN
LNTT
LNST
SP
TNDN
TNHH


: Doanh thu
: Lợi nhuận
: Lợi nhuận trước thuế
: Lợi nhuận sau thuế
: Sản phẩm
: Thu nhập doanh nghiệp
: Trách nhiệm hữu hạn


5
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong những năm gần đây, Du lịch đã và đang trở thành một trong những ngành
kinh tế mũi nhọn của nền kinh tế quốc dân. Du lịch đóng góp vào sự tăng trưởng kinh
tế thế giới, đứng vị trí hàng đầu của thương mại toàn cầu, là ngành xuất khẩu lớn nhất
thế giới, tạo hàng triệu việc làm. Với thành quả mà du lịch Việt Nam đã đạt được
trongnhữngnăm qua , và mục tiêu trở thành điểm đến hấp dẫn hàng đầu trong khu vực
và châuÁ giai đoạn 2011–2020, du lịch Việt Nam đang bước sang giai đoạn phát
triển mới , đầy năng động, cởi mở , tự tin và thân thiện.
Cùng với sự phát triển vượt bậc của ngành du lịch, lĩnh vực kinh doanh khách
sạn đóng góp một phần khơng nhỏ vào thành cơng của ngành, là một mắt xích quan
trọng trong chiến lược phát triển du lịch của đất nước. Trong nền kinh tế thị trường
cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển cần phải tự
mình thay đổi, củng cố mình để có thể thích ứng với sự thay đổi của mơi trường kinh
doanh. Việc các doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu thị trường, nắm bắt các thông tin
về cung cầu du lịch là vơ cùng quan trọng. Từ đó đưa ra các chiến lược sản phẩm cũng
như chiến lược giá cả sao cho phù hợp nhất với tình hình thực tiễn. Để thực hiện được
điều này thì yếu tố con người đóng vai trị quan trọng hơn cả. Đối với bất kỳ một
doanh nghiệp nào thì cơng tác bố trí và sử dụng lao động cũng là một công việc rất

quan trọng, nó cần được quan tâm đúng mức đặc biệt là các doanh nghiệp khách sạn
du lịch. Hiện nay thị trường lao động là rất phong phú và đa dạng. Tuy nhiên để có thể
bố trí và sử dụng được những con người tốt phù hợp với doanh nghiệp mình là khơng
phải đơn giản. Tình trạng thừa những lao động khơng có chun mơn và thiếu những
lao động có chun mơn tốt, được đào tạo chính quy, thạo ngoại ngữ vẫn xảy ra
thường xun. Chính vì vậy các doanh nghiệp khách sạn du lịch cần tuyển dụng kỹ
càng và bố trí sử dụng hợp lí. Bởi vậy nghiên cứu để tìm lý luận mà cịn có ý nghĩa
thực tiễn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn.
Trước tình hình dịch bệnh Covid hiện nay, đã có những ảnh hưởng nặng nề đến
kinh tế-xã hội của thế giới cũng như ảnh hưởng đến nền kinh tế- xã hội Việt Nam,
ngành khách sạn là một trong những ngành chịu ảnh hưởng nặng nề từ hậu quả của
dịch bệnh do đó khách sạn cần có các biện pháp phù hợp để duy trì hoạt động. Trong
thời gian thực tập tại Khách sạn Movenpick Hà Nội, thấy được công tác bố trí và sử
dụng nhân lực của khách sạn tuy đã được chú trọng để đáp ứng thực tiễn, nhưng vẫn
còn nhiều hạn chế như số lượng nhân viên ở các bộ phận có sự chênh lệch lớn, cơng
việc chưa có sự phân chia phù hợp với từng nhân viên, nhân viên thụ động, thiếu trách
nhiệm với vị trí của mình…. Từ lý do trên, em quyết định lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện


6
cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại Khách sạn Movenpick Hà Nội” để làm đề tài
khoá luận tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Lê Thị Thuỳ Trang(2017): “Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại
Nhà hàng Royal Loutus Restaurant & Louge của Khách sạn Thiên Thai, Cơng ty
TNHH Huy Hồng, Hà Nội”. Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân
lực, chỉ ra những thành tựu và tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách
sạn từ đó đưa ra đánh giá chung. Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Nhà hàng Royal Loutus Restaurant & Louge của Khách sạn Thiên
Thai, Cơng ty TNHH Huy Hồng, Hà Nội trong thời gian tới.

Nguyễn Phương Thu(2017): “Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại
Khách sạn La Siesta Trendy, Công ty TNHH Du lịch và Khách sạn Phước Thịnh, Hà
Nội”. Từ việc làm rõ những lý luận cơ bản về lao động trong khách sạn, quản trị nhân
lực trong khách sạn và cơng tác bố trí va sử dụng nhân lực trong khách sạn. Đề tài đi
sâu vào việc phân tích thực trạng cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực Khách sạn La
Siesta Trendy thông qua các phiếu điều tra thăm dò nhân viên, phỏng vấn để làm rõ
những ưu điểm, hạn chế về công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn.
Lê Đức Anh (2018):“ Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại Khách
sạn Western Hanoi Hotel, Hà Nội”. Đề tài đi sâu vào tìm hiểu những mặt cịn tồn tại
trong cơng tác bố trí va sử dụng nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nhâng
cao hiệu qủa lao động.
Lê Thị Ánh Nguyệt (2019): “ Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại
bộ phận buồng Khách sạn Hanoi Daewoo, Hà Nội (2017). Với đề tài này nội dung
được đào sâu về nhân lực bộ phận buồng để tìm hiểu cách bố trí cũng như sử dụng
nhân lực của bộ phận tại khách sạn. Tìm hiểu những ưu điểm và hạn chế trong cơng
tác bố trí và sử dụng nhân lực của bộ phận buồng để từ đó đưa ra giải pháp phù hợp.
Nguyễn Anh Tuấn(2019): “ Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ
phận housekeeping của Khách sạn Silk Path Hà Nội. Đề tài này cũng đi vào tìm hiểu
về cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận housekeeping của khách sạn. Để tìm
ra những mặt hạn chế gây ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc từ đó đưa ra các biện
pháp kịp thời.
Trong những nghiên cứu nói trên đều đề cập đều đề cập đến lý luận hồn thiện
cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn. Nội dung này sẽ được kế thừa và
phát triển trong khố luận của em. Bên cạnh đó Khách sạn Movenpick Hà Nội là một
khách sạn mới đi vào hoạt động nên các luận văn tốt nghiệp chưa nghiên cứu thực
trạng và đề ra giải pháp bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn này. Vì vậy, khố luận
tốt nghiệp của em kế thừa và không bị trùng lặp với các cơng trình trước đó.


7

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng
tác bố trí và sử dụng nhân lực tại Khách sạn Movenpick Hà Nội.
Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Để thực hiện và hoàn thành mục tiêu đề ra, đề tài cần giải quyết ba nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về cơng tác bố trí và sử dụng lao động tại
khách sạn.
- Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại Khách
sạn Movenpick Hà Nội. Từ đó, có những đánh giá ưu và nhược điểm dồng thời tìm ra
nguyên nhân
- Đề xuất một số kiến nghị giải pháp để góp phần hồn thiện cơng tác bố trí và
sử dụng nhân lực tại Khách sạn Movenpick Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu đề tài
Những lý luận thực tiễn về cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại Khách sạn
Movenpick Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu đề tài
Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan tới bố trí và
sử dụng nhân lực như : định mức lao động ; tổ chức lao động và công việc cho nhân
viên trong khách sạn , nhằm đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp , kiến nghị
hoàn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn .
Về không gian : Đề tài tập trung nghiên cứu tại Khách sạn Movenpick, Hà Nội
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng về cơng tác hồn thiện bố trí và sử
dụng nhân lực tại Khách sạn Movenpick Hà Nội trong 2 năm 2018-2019 và đề xuất
giải pháp đến năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Khoá luận tốt nghiệp được sử dụng chủ yếu dữ liệu thứ cấp từ nguồn trong khách
sạn và ngoài khách sạn:
Thu thập các thông tin trong khách sạn, bảng kết quả hoạt động kinh doanh của
khách sạn, bảng tiền lương, các số liệu về nhân lực, cơ cấu tổ chức của khách sạn,

bảng kế hoạch đào tạo bố trí và sử dụng nhân lực tại khách
Đối với dữ liệu bên ngoài khách sạn, được thu thập từ sách, báo, mạng xã hội, cá
luận văn trước về các vấn đề lý luận liên quan đến cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực
tại khách sạn.
Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp
Với những số liệu thu thập được từ khách sạn, đã được xử lý và phân tích dữ liệu
bằng phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp sơ sánh. Các


8
phương pháp được sử dụng chủ yếu nhằm phân tích và chỉ ra được thành công và hạn
chế trong việc bố trí và sử dụng nhân trong Khách sạn Movenpick Hà Nội gồm :
- Phương pháp tổng hợp : Tổng hợp các thơng tin liên quan tới tình hình bố trí ,
sử dụng nhân lực , báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh , quỹ tài chính , tiền lương ,
cơ cấu nhân lực , cơ cấu khách ... từ đó xác định được các nhân tố ảnh hưởng và rút ra
những kết luận về thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng ,
- Phương pháp phân tích : Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân
tích để lựa chọn các tài liệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại
bỏ những thông tin hay tài liệu khơng cịn phù hợp với tình hình hiện tại .
- Phương pháp so sánh : Sử dụng phương pháp này để so sánh các số liệu và chỉ
tiêu nghiên cứu trong năm 2025 với kế hoạch , từ đó có những nhận xét đánh giá chính
xác về vấn đề nghiên cứu . Ngồi ra đề tài cịn sử dụng phương pháp tính tốn- tức là
sử dụng các cơng thức tốn học để tính tốn doanh thu , chi phí , lợi nhuận , …
Với những số liệu thu thập được từ khách sạn, đã được xử lý và phân tích dữ liệu
bằng phương pháp tổng hợp, phương pháp sơ sánh, phương pháp đánh giá phân tích.
6. Kết cấu của khố luận
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực
tại Khách sạn Movenpick Hà Nội.
Chương 2: Thực trạng về công tác bố trí và sử dụng nhân lực trong Khách sạn
Movenpick Hà Nội.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về cơng tác hồn thiện bố trí
và sử dụng nhân lực tại Khách sạn Movenpick Hà Nội.


9
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠNG TÁC BỐ TRÍ
VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN MOVENPICK HÀ NỘI
1.1.Khái luận về công tác bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn
1.1.1 Khách sạn và hoạt động kinh doanh trong khách sạn
Theo thông tư số 88/2008/TT- BVHTTDL ngày 30/12/2008 của Tổng cục Du
lịch Việt Nam về hướng dẫn Nghị định số 92/2007/ NĐ-CP ngày 01/06/2007 của
Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của luật Du lịch về lưu trú đã khẳng
định : “ Khách sạn (hotel) là cơ sở lưu trú du lịch , có quy mơ từ mười buồng ngủ trở
lên , đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất , trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ
khách lưu trú và sử dụng dịch vụ ”.
Khách sạn là một bộ phận rất quan trọng của ngành du lịch , là lĩnh vực kinh
doanh có đặc điểm toàn cầu . Sự ra đời và tồn tại của khách sạn đã khẳng định sự phát
triển to lớn của ngành kinh doanh lưu trú này.
* Khái niệm kinh doanh khách sạn :
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ
lưu trú , ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn , nghỉ và
giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi .
* Các lĩnh vực kinh doanh khách sạn :
Kinh doanh khách sạn gồm 3 lĩnh vực chủ yếu sau :
Kinh doanh dịch vụ lưu trú : Là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất |
vật chất , cung cấp dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác trong thời
gian lưu lại tạm thời tại các điểm du lịch. Kinh doanh dịch vụ lưu trú là lĩnh vực kinh
doanh chủ yếu của khách sạn.
Kinh doanh ăn uống: Là hoạt động kinh doanh đáp ứng nhu cầu ăn uống của
khách hàng. Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn gồm ba bộ phận

riêng rẽ nhưng phối hợp một cách nhịp nhàng là bộ phận bàn, bar và bộ phận bếp.
Kinh doanh các dịch vụ bổ sung : Khách sạn kinh doanh thêm các dịch vụ bổ
sung bằng cách cung cấp các dịch vụ như giặt là , spa , đại lý bán tour du lịch , quà lưu
niệm , phiên dịch , tổ chức các hội nghị , hội thảo , phục vụ vui chơi giải trí , ... nhằm
thỏa mãn nhu cầu cơ bản và bổ sung của khách.
* Đặc điểm kinh doanh khách sạn :
Sản xuất và tiêu dùng trong kinh doanh khách sạn diễn ra đồng thời cả về không
gian và thời gian. Chỉ khi có khách hàng đến tiêu dùng thì q trình sản xuất dịch vụ
mới diễn ra. Sản phẩm của kinh doanh khách sạn là dịch vụ, do đó khơng thể sản xuất
trước, khơng lưu kho được, q trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu dùng.


10
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư ban đầu rất cao do phải đầu tư
nhiều vào cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất. Trong quá trình sản xuất kinh doanh , những
chi phí cho việc duy trì, bồi dưỡng, sửa chữa trang thiết bị, chi phí cho cơng tác quản
trị nhân lực cũng cần có một nguồn vốn tương đối ổn định.
Kinh doanh khách sạn chịu sự phụ thuộc của tài nguyên du lịch. Vì khách sạn là
nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách khi họ tham gia hoạt động du lịch,
tham quan, nghỉ ngơi giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch ảnh
hưởng trực tiếp đến tính chất, quy mơ, thứ hạng và hiệu quả kinh doanh của khách sạn,
quyết định đến tính mùa vụ trong kinh doanh.
Kinh doanh khách sạn sử dụng số lượng lao động sống, lao động trực tiếp lớn, do
sản phẩm chủ yếu của khách sạn là dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu phải có sự tiếp
xúc giữa con người với con người. Nhân viên trong khách sạn làm việc 24/7, cơng việc
mang tính chun mơn hố cao, do vậy cần một số lượng lao động lớn để thay thế ,
đảm bảo được chất lượng sản phẩm cũng như sức khoẻ của người lao động.
1.1.2 Đặc điểm nhân lực trong khách sạn
Nhân lực trong kinh doanh khách sạn tham gia vào hoạt động tạo ra các sản
phẩm dịch vụ của khách sạn, là một bộ phận của lao động xã hội nên mang đặc điểm

chung của lao động xã hội. Ngồi ra nó cịn mang những đặc điểm riêng biệt khác do
đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn tạo nên đó là
Nhân lực trong kinh doanh khách sạn mang tính chất của lao động dịch vụ. Kinh
doanh khách sạn là một lĩnh vực của kinh doanh dịch vụ, sản phẩm trong kinh doanh
khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Nhân viên là người sản xuất và quyết định đến chất
lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Vì vậy, nhân lực trong khách sạn mang tính
chất của lao động dịch vụ, lao động chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất.
Nhân lực trong kinh doanh khách sạn mang tính chất phức tạp. Nân lực trong
kinh doanh khách sạn phải chịu tâm lý và môi trường lao động phức tạp, tính chất
phức tạp thể hiện ngay trong mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng. Các nhân
viên phục vụ thường xuyên phải tiếp xúc với đa dạng các tập khách hàng từ các quốc
gia, các nền văn hóa khác nhau đến các thói quen sử dụng dịch vụ khác nhau. Để đảm
bảo luôn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì nhân viên ln phải chịu áp lực
công việc cao, chụ sức ép về mặt tâm lý và luôn phải cố gắng làm hài lịng khách
hàng. Ngồi ra tính chất phức tạp cịn thể hiện ở cả mối quan hệ giữa nhân viên với
các nhà quản trị và giữa nhân viên với nhân viên.
Nhân lực trong khách sạn thường có tính thời vụ. Nhân lực trong khách sạn nói
riêng, nhân lực trong ngành du lịch nói chung đều có tính biến đổi lớn trong thời vụ.
Trong chính vụ, do lượng khách tập trung lớn nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phục vụ


11
cũng phải cao và phải làm việc với cường độ lớn và ngược lại trong thi điểm ngồi vụ
thì chỉ cần một lượng nhỏ nhân viên thuộc các bộ phận bảo vệ, quản lý.
Ngoài ra, nhân lực trong khách sạn có tính cơng nghiệp hóa cao, tính kỉ luật
cao.Trong q trình lao động, nhân viên cần có những thao tác nhanh nhạy, chính xác
và đồng bộ. Lao động trong khách sạn khơng thể cơ khí tự động hóa cao được vì sản
phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ do vậy rất khó khăn trong việc thay thế lực
lượng lao động trong khách sạn vì nếu thay thế rất dễ ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh.

Hơn nữa, nhân lực cịn có đặc điểm về cơ cấu độ tuổi, giới tính.Theo độ tuổi
nhân lực trong khách sạn địi hỏi một lực lượng trẻ, tuổi trung bình thường từ 20 - 40
tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận và từng khách sạn cụ thể, thông thường
độ tuổi của lao động thuộc các bộ phận được phân bố như sau: - Bộ phận lễ tân: 20 25 tuổi. - Bộ phận bàn: 20 - 30 tuổi. - Bộ phận buồng: 25 - 40 tuổi. - Bộ phận quản lý:
40 - 50 tuổi. Theo giới tính, nhân lực trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất
phù hợp ở các phận buồng, bar, bàn, lễ tân. Còn lại nam giới chỉ làm việc ở các bộ
phận quản lý, bảo vệ và bếp.
Đặc biệt, nhân lực trong khách sạn có tính ln chuyển trong cơng việc. Nhân lực
trong khách sạn chịu sự chi phối của thời vụ, độ tuổi, giới tính nên có tính ln chuyển
trong cơng việc. Tại một thời điểm nhất định, nhân lực có thể được điều động, luân
chuyển giữa các bộ phận. Khi một bộ phận yêu cầu lực lượng lao động trẻ mà đội ngũ
nhân viên hiện tại không đáp ứng được yêu cầu đó thì lại phải chuyển họ sang một bộ
phận khác phù hợp. Đây cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý khách
sạn cần quan tâm và giải quyết.
1.1.3 Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn
Hoạch định nguồn nhân lực là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của công
tác quản trị nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp khách sạn du lịch ,hoạch định
nguồn nhân lực nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân sự cho khách sạn ở
cả hiện tại và tương lai. Do vậy vấn đề đặt ra cho công tác hoạch định nguồn nhân sự
cho khách sạn là nhà quản trị phải có tầm nhìn chiến lược sao cho việc hoạch định
nhân sự phải đáp ứng được nhu cầu nhân sự của khách sạn ở cả hiện tại và tương lai.
Cơ sở của việc hoạch định nhân sự là phải căn cứ vào mục tiêu của khách sạn
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn nhân viên phù
hợp với các chức danh cần thiết, Tuyển dụng nhân lực là hoạt động liên quan đến quá
trình cung ứng nhân lực cho khách sạn. Nói cách khác tuyển dụng chính là q trình
cung cấp yếu tố đầu vào đặc biệt cho khách sạn. Tuyển dụng nhân sự trước hết phải
căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động của từng bộ phận trong khách sạn và đặc điểm
của từng bộ phận. Mục đích của cơng tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp



12
khách sạn, du lịch là nhằm tạo ra và cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho
nhu cầu nhân sự ở các bộ phận khác nhau của khách sạn.
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác
và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công
việc. Mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng nhân sự sẽ tạo cho khách sạn một đội ngũ
lao động có khả năng thích ứng với nhiệm vụ được giao. Song hiệu quả của việc sử
dụng đội ngũ lao động trong khách sạn lại phụ thuộc chủ yếu vào công tác bố trí và sử
dụng nhân sự có hợp lý hay khơng. Bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý có nghĩa là nhà
quản trị trong khách sạn phải biết cách sắp xếp, điều chỉnh, và tạo ra sự hội nhập của
nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của khách sạn nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động của khách sạn.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là q trình cung cấp các kiến thức,
hồn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động
trong khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu trong q trình thực hiện cơng việc của họ ở cả
hiện tại và tương lai. Đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trị rất quan trọng đối với
sự phát triển của khách sạn vì nó góp phần đắc lực trong việc thực hiện kế hoạch chiến
lược của khách sạn. Trong kinh doanh khách sạn, du lịch, do có sự biến đối của các
yếu tố môi trường kinh doanh đặc biệt là sự phát triển không ngừng của khoa học công
nghệ và sự biến đổi không ngừng của nhu cầu khách hàng. Do vậy đội ngũ cán bộ,
nhân viên của khách sạn thường xuyên phải được nâng cao trình độ, tay nghề…
Đánh giá nhân viên trong khách sạn là nhằm đưa ra những nhận định về mức
độ hồn thành cơng việc của họ trong từng thời kì nhất định. Thơng qua đánh giá từng
cá nhân có thể xác định được mức độ nỗ lực của họ đối với công việc được giao. Kết
quả đánh giá nhân viên cũng là cơ sở để ban giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng,
kỷ luật đề bạt, thuyên chuyển….
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó góp phần hồn thành
mục tiêu chung của khách sạn. Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung quan
trọng của công tác quản trị nhân sự bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

lao động. Đãi ngộ nhân sự thể hiện mối quan hệ nhân sự cơ bản nhất của khách sạn đó
là mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, quan hệ giữa nhà quản
trị và nhân viên, và mối quan hệ giữa những nhân viên hoặc nhà quản trị với nhau


13
1.2 Nội dung nghiên cứu cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực trong kháh sạn
1.2.1 Khái niệm và vai trị bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn
Bố trí và sử dụng nhân viên hợp lí có nghĩa là các nhà quản trị nhân sự phải biết
cách sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào hoạt động chung
của khách sạn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của khách sạn. Hay
nói cách khác , bố trí và sử dụng nhân lực là q trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí
cơng việc của doanh nghiệp , khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân
lực nhằm đạt hiệu quả cao trong cơng việc.
Q trình bố trí nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng
khơng chỉ dừng ở đối tượng là nhân lực mới tuyển dụng mà cịn liên quan đến cả nhân
lực đang đảm nhận cơng việc nào đó nhưng cần phải thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị
trí phù hợp hơn. Điều này xuất phát từ yêu cầu “ đúng người , đúng việc ”. Bên cạnh
bố trí nhân lực hợp lí, để nhân viên phát huy năng lực làm việc một cách tích cực cần
có cách thức sử dụng nhân lực khoa học . Đó chính là q trình sử dụng nhân lực , nó
liên quan đến việc đánh giá năng lực làm việc và tạo điều kiện để phát huy tối đa khả
năng làm việc của người lao động.
Bố trí và sử dụng nhân lực dựa trên nguyên tắc đúng người đúng việc, đảm bảo
phù hợp với khả năng chuyên môn, sở trường, nguyện vọng của người lao động để họ
có thể phát huy tốt khả năng làm việc của mình.
Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý nhằm tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức
và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi người, từ đó thúc đẩy nâng
cao hiệu suất làm việc , hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn.
Để thực hiện mục tiêu chung này, cần đảm bảo các mục tiêu cụ thể.
Một là, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp

ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của khách sạn. Xuất phát từ thực tế cạnh tranh thu
hút nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng, do đó địi hỏi doanh nghiệp khách
sạn cần làm tốt cơng tác bố trí sử dụng cũng như hoạch định nhân lực.
Hai là, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người đúng việc. Mục tiêu cần
đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng
của mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi
làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người lao động cũng cần
được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình lao động.
Ba là, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo
và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột
biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên
chuyển công tác ,... Trong nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng
lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân cơng.


14
Với những mục tiêu trên, bố trí và sử dụng lao động đóng vai trị quan trọng
khơng những trong q trình quản trị nhân sự của khách sạn mà cịn có vai trị quan
trọng đối với người lao động và khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại khách sạn.
Đối với khách sạn: Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý sẽ tạo ra cho khách sạn một
đội ngũ lao động phù hợp, ổn định, tối ưu hóa được chi phí sử dụng lao động, đảm bảo
hoạt động kinh doanh được thông suốt, tạo ra đội ngũ lao động có khả năng đáp ứng
được các u cầu cơng việc. Trong khách sạn, nhân viên có trình độ chun mơn và
học vấn khác nhau nên cần cân nhắc, sắp xếp lao động theo trình độ, vị trí phục vụ để
tạo nên tính đồng bộ cho khách sạn trong việc kinh doanh dịch vụ. Bên cạnh đó, bố trí
nhân viên hợp lý sẽ giúp cho khách sạn hồn thiện hơn cơng tác tính định mức lao
động cho nhân viên và tổ chức lao động khoa học hơn, nhờ đó nâng cao năng suất lao
động của nhân viên, tăng hiệu quả doanh thu của khách sạn.
Đối với người lao động: Bố trí và sử dụng nhân viên phù hợp có vai trị quyết
định đến hiệu quả sử dụng nhân viên trong khách sạn. Nếu nhân viên được bố trí đúng

người, đúng việc thì họ sẽ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình, tâm lý
làm việc thoải mái, tăng năng suất lao động, góp phần tạo điều kiện cho người lao
động được cống hiến cho khách sạn.
Đối với khách hàng: Nhu cầu khách hàng rất đa dạng, phong phú và phức tạp nên
việc bố trí và sử dụng nhân viên hợp lý sẽ giúp cho nhân viên nắm bắt tốt tâm lý khách
hàng để có thể phục vụ tốt nhất, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Khách
hàng khi được thỏa mãn những nhu cầu của mình sẽ có đánh giá tốt về chất lượng của
nhà hàng , khách sạn , từ đó nâng cao uy tín của khách sạn trên thị trường
1.2.2 Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực
1.2.2.1 Định mức lao động
* Khái niệm và phân loại định mức lao động
Có thể hiểu định mức lao động là lượng lao động sống hợp lý để tạo ra một đơn
vị sản phẩm hay để hồn thành một nghiệp vụ cơng tác nào đó hoặc để phục vụ một số
lượng khách hàng trong những điều kiện nhất định. Trong doanh nghiệp khách sạn thì
định mức lao động được biểu hiện bởi số lượng sản phẩm (hay mức doanh thu hoặc số
lượng khách) đối với một nhân viên hay một bộ phận công tác trong một thời gian nhất
định.
Định mức lao động là cơ sở để bố trí và sử dụng lao động hợp lý và căn cứ để trả
công lao động. Thông qua định mức lao động, các nhà quản trị có thể đánh giá mức độ
thực hiện công việc của nhân viên. Nếu chưa đạt định mức đề ra thì phải cố gắng phấn
đấu để đạt bằng và vượt định mức. Việc áp dụng định mức lao động trong doanh
nghiệp khách sạn là rất cần thiết.
Có nhiều cách phân loại định mức lao động khác nhau :


15
- Phân loại theo đặc điểm nghề nghiệp: Có định mức phục vụ buồng, định mức
phục vụ bàn, định mức chế biến món ăn ... Ví dụ như một nhân viên buồng phịng phải
hồn thành 5 phịng trong một ca làm việc.
- Theo trình độ chun mơn: Có định mức lao động cho nhân viên bậc 1, bậc 2,

bậc 3,... đối với từng loại nghề nghiệp khác nhau. Thông thường trong ngành khách
sạn thì tối đa nhân viên bậc 7 là những người đã có tay nghề, kinh nghiệm dày dặn và
phục vụ lâu năm.
- Theo cấp quản lý: Có định mức ngành, định mức doanh nghiệp. Đối với mỗi
doanh nghiệp thì lại có một định mức khác nhau. Đối với các khách sạn năm sao thì
định mức lao động của họ rất cao và cụ thể .
* Căn cứ và quy trình xây dựng định mức lao động
Định mức lao động được xây dựng dựa trên các căn cứ sau:
- Quy trình nghiệp vụ chi tiết: Quy trình chi tiết chỉ rõ để hoàn thành từng khâu
nghiệp vụ gồm bao nhiêu công việc cụ thể và cách thức tiến hành từng khâu. Căn cứ
vào đó, người quản lý sẽ phân tích mức độ phức tạp của các khâu cơng việc và bố trí
cán bộ thực hiện một cách phù hợp, hiệu quả.
- Tiêu chuẩn sản phẩm, dịch vụ : Để khẳng định hiệu quả của các định mức lao
động được thiết lập trên cơ sở là các quy trình nghiệp vụ thì phải có một chuẩn mực để
đối chiếu, đánh giá. Nếu khơng có tiêu chuẩn thì khó có thể đánh giá chất lượng của
sản phẩm để động viên khích lệ người làm.
- Kết quả cơng việc qua khảo sát thực tế: Định mức lao động có thể được xây
dựng trên cơ sở phân tích thực tế kết quả giải quyết cơng việc. Kết quả phân tích, tính
tốn việc thực hiện một quy trình nghiệp vụ sẽ xác định được mức lao động trung bình
chung cho cơng việc đó.
- Trình độ khoa học cơng nghệ và điều kiện làm việc cụ thể: Một trong những
yếu tố tác động trực tiếp đến trình độ xử lý cơng việc của nhân viên và quyết định kết
quả của việc tính tốn định mức lao động là việc áp dụng khoa học công nghệ mới. Vì
vậy trình độ khoa học cơng nghệ và điều kiện làm việc là căn cứ quan trọng để tính
tốn định mức lao động của nhân viên.
- Trình độ xử lý cơng việc của nhân viên chính và nhân viên phụ trợ: Định mức
lao động được xây dựng trên cơ sở bố trí nhân viên phù hợp trong việc triển khai từng
khâu cơng việc của quy trình. Ứng với mức độ phức tạp của từng khâu công việc,
người quản lý cần phải tính đến số lượng nhân viên tham gia thực hiện quy trình và
trình độ , kỹ năng xử lý cơng việc của mỗi người.

Quy trình xây dựng định mức lao động tùy thuộc vào mỗi phương pháp xác định
riêng. Để xác định định mức lao động trong khách sạn, có thể sử dụng các phương
pháp khác nhau như phương pháp thống kê - kinh nghiệm, phương pháp phân tích.


16
- Đối với phương pháp thống kê kinh nghiệm, các bước tiến hành như sau :
+ Thống kê năng suất lao động của những người thực hiện các công việc cần xây
dựng định mức
+ Tính năng suất lao động trung bình
+ Tính năng suất lao động trung bình tiên tiến
+ Kết hợp năng suất lao động trung bình với kinh nghiệm
- Đối với phương pháp phân tích: dựa vào kết quả khảo sát thực tế việc thực hiện
các khâu công việc để xây dựng các mức lao động cụ thể :
+ Phân loại nhân viên
+ Thực hành các khâu công việc cụ thể đối với từng nhân viên
+ Tính thời gian hồn thành từng khâu cơng việc đối với từng loại nhân viên
+ Xác định nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc và mức thời gian hao
phí
+ Xác định mức lao động chuẩn
Các yếu tố ảnh hưởng đến định mức lao động như công cụ và điều kiện lao
động , trình độ chun mơn, tay nghề, vị trí kinh doanh, yếu tố tâm sinh lý của người
lao động, tuổi tác, giới tính,...
1.2.2.2. Tổ chức lao động và cơng việc
Tổ chức lao động và công việc trong khách sạn là việc sắp xếp đội ngũ lao động
của khách sạn phù hợp với từng loại công việc, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động và tạo động lực kích thích người lao động làm việc.
Tổ chức lao động và cơng việc trong doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói
riêng bao gồm những nội dung sau đây :
- Phân công lao động : Phân công lao động là sự phân công thành những phần

việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế- kỹ thuật
của khách sạn, trên cơ sở đó bố trí nhân viên cho từng cơng việc phù hợp với khả
năng và sở trường của họ.
Các nhà quản trị sẽ tiến hành giao việc và phân công công việc cho nhân viên
trong doanh nghiệp. Đối với khách sạn thường sử dụng hình thức khốn. Tùy theo quy
mơ và loại hình doanh nghiệp , có thể thực hiện khốn đối với từng cá nhân hay từng
bộ phận. Để nâng cao hiệu quả lao động và chất lượng phục vụ khách hàng, cần kết
hợp giữa phân công lao động và hợp tác lao động. Sự phối hợp hỗ trợ giữa các bộ phận
bàn, bar, bếp, ... là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng phục vụ, giúp
sạn. Khi phân công lao động cần chú ý đến những yêu cầu sau:
+ Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân cơng với trình độ
phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan của sản xuất.


17
+ Đảm bảo mỗi người có đủ việc làm trên cơ sở mức lao động khoa học, công
việc phải phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người, nhằm mục đích
phát triển con người một cách tồn diện.
+ Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất mọi nguồn lực trong doanh nghiệp
(vốn , vật tư - kỹ thuật và lao động ).
- Xác định quy chế làm việc: Quy chế làm việc là sự quy định thời gian làm việc
và nghỉ ngơi hợp lý đối với người lao động và các quy định khác nhằm nâng cao hiệu
quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp.
Yêu cầu : Xác định quy chế làm việc cho người lao động phải đảm bảo phù hợp
với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp, luật pháp hiện hành và khả năng làm việc
lâu dài của bản thân người lao động.
- Tổ chức chỗ làm việc: Chỗ làm việc là phần diện tích và khơng gian sản xuất
được trang bị các thiết bị, phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để hoàn thành nhiệm
vụ sản xuất đã được xác định, phần không gian này đủ để cho một hoặc một nhóm
người lao động làm việc.

Như vậy tổ chức chỗ làm việc là hệ thống biện pháp nhằm thiết kế nơi làm việc
hợp lý, khoa học để làm việc có hiệu quả
Yêu cầu:
+ Tổ chức nơi làm việc phải đảm bảo không gây hại cho sức khỏe con người, tạo
ra những điều kiện thuận lợi cho quá trình hoạt động lao động, tiết kiệm sức lực và
đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên.
+ Tổ chức nơi làm việc phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các mối
liên hệ, trao đổi thông tin giữa nơi làm việc, phát huy khả năng sáng tạo, tạo hứng thú
tích cực trong lao động và hình thành tập thể lao động tốt.
+ Tổ chức nơi làm việc phải tạo điều kiện để giảm chi phí về thời gian lao động
và giá thành sản xuất. Đảm bảo chất lượng sản phẩm cao sử dụng tiết kiệm diện tích
sản xuất , tạo ra các phương pháp làm việc tiên tiến.
+ Về mặt thẩm mỹ: Thông qua việc sử dụng màu sắc, hình thức bố trí sắp xếp để
tạo ra những nơi làm việc đẹp đẽ, gọn gàng, sạch sẽ và trật tự.


18
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác bố trí và sử dụng nhân lực trong
khách sạn
1.3.1 Các nhân tố chủ quan
- Quy mô của khách sạn: Quy mô của khách sạn quyết định đến số lượng người
lao động và phương thức quản trị nhân lực. Đối với khách sạn có quy mơ lớn thì số
lượng lao động cần thiết trong khách sạn phải lớn và phương thức quản lý về nhân lực
của khách sạn phải được hoạch định rõ ràng, có nhiều bộ phận chun mơn hóa.
- Sự liên kết với các đối tác: Khi liên kết với các đối tác sẽ hỗ trợ cho hoạt động
cung ứng dịch vụ của khách sạn, việc áp dụng những ưu điểm của đối tác vào trong
hoạt động dịch vụ sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. Ví dụ như khi khách sạn liên kết với
các trường đại học hay các trường cao đẳng, trung cấp nghề, khách sạn sẽ có nguồn
nhân lực từ các trường này gửi đến và quá trình đào tạo, bố trí và sử dụng nhân lực sẽ
dễ dàng, hiệu quả hơn rất nhiều.

- Đội ngũ lao động: Mỗi khách sạn có những đặc trưng về nhân lực hồn tồn
khác nhau, do đó mà các chính sách quản lý về lao động cũng khác nhau. Đặc điểm
nguồn nhân lực lao động sẽ chi phối đến công tác quản trị và sử dụng lao động.
- Khả năng tài chính: Một doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên giỏi, vững
mạnh thì mới có thể phát triển, đứng vững trên thị trường. Tùy vào khả năng tài chính
của khách sạn mà quyết định đến số lượng lao động, chất lượng đầu vào, đầu ra của
nhân lực, do đó ảnh hưởng đến việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí và sử dụng nhân lực.
- Trình độ tổ chức, quản lý ở các bộ phận: Đối với các nhà quản trị thì phẩm
chất , trình độ tổ chức, năng lực rất quan trọng. Nếu có năng lực tổ chức thì họ sẽ biết
cách bố trí lao động sao cho phù hợp với từng công việc, biết cách tổ chức và phân
công lao động một cách hợp lý, từ đó mọi hoạt động của khách sạn sẽ diễn ra có kế
hoạch và hiệu quả hơn.
1.3.2 Các nhân tố khách quan
- Dân số, lực lượng lao động: Lực lượng lao động tăng nhanh về số lượng và chất
lượng, có trình độ chun mơn và kỹ năng ngày càng cao tạo ra nhiều cơ hội cho nhà
quản trị có thể chọn lựa được những nhân viên đủ năng lực, phù hợp với công việc tại
khách sạn và do đó dễ dàng hơn trong việc sắp xếp, bố trí cơng việc cho nhân viên.
- Cạnh tranh trên thị trường: Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh
nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động , khơng để mất những
nhân viên giỏi vào tay đối thủ cạnh tranh. Tính cạnh tranh địi hỏi nhà quản trị cần biết
cách bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý, đúng người đúng việc, đúng chuyên môn của
người lao động .
- Khách hàng: Đối tượng khách hàng mục tiêu, thị hiếu của khách, sự biến động
về số lượng khách,... là những chỉ tiêu mà khách sạn quan tâm, hướng đến mục tiêu lợi


19
nhuận. Cần chú ý sắp xếp, bố trí nhân lực sao cho hợp lý và sử dụng nhân lực sao để
phát huy hết khả năng, làm hài lòng khách hàng.
- Tính thời điểm, thời vụ : Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ, thời điểm

cao. Do đó cần phải xác định đúng nhu cầu về nhân lực trong những thời điểm khác
nhau, từ đó có kế hoạch bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý, tránh tình trạng thừa- thiếu
nhân lực gây lãng phí và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của khách sạn.
- Các nhân tố khác: Sự phát triển của kinh tế, khoa học- kỹ thuật; văn hóa xã hội;
chính sách, pháp luật của Nhà nước; khoa học kỹ thuật,... Sự phát triển về kinh tế,
khoa học- kỹ thuật công nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng
cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp, bố trí lại lực lượng lao động và
thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước,
mỗi vùng, chính sách của Nhà nước cũng ảnh hưởng khơng nhỏ đến văn hóa doanh
nghiệp, đến cách quản trị nhân lực, cách dùng người,... Sự tăng trưởng hay suy thoái
của nền kinh tế, sự ổn định của chính trị, sự đa dạng, phức tạp của các nền văn hố, xã
hội đều có ảnh hưởng đến cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực của khách sạn. Ví dụ
cuộc khủng hoảng tài chính diễn ra vào cuối năm 2008 làm cho lượng khách đến với
các khách sạn đều giảm. Trong tình hình đó nhiều khách sạn có chính sách cắt giảm
lao động sao cho giảm thiểu chi phí lao động xuống mức thấp nhất. Hay sáu tháng đâu
năm 2020 dịch bệnh Covid 19 nảy sinh ảnh hưởng đến lợi nhuận cũng như phải cắt
giảm nhân viên trong khách sạn để duy trì.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG
NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN MOVENPICK HÀ NỘI.


20
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố mơi trường đến
cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Movenpick Hà Nội
2.1.1 Tổng quan về Khách sạn Movenpick Hà Nội
Khách sạn Movenpick Hà Nội( Movenpick Hotel Hà Nội) toạ lạc tại 83A Lý
Thường Kiệt, Hồn Kiếm, Hà Nội. Mưvenpick Hotel Hanoi cách Nhà tù lịch sử Hỏa
Lò 250 m và Nhà thờ Lớn Hà Nội 600 m. Sân bay gần nhất là sân bay quốc tế Nội Bài,
cách đó 21 km.

Khách sạn trực thuộc tập đồn khách sạn và khu nghỉ dưỡng Mưvenpick, đi vào
hoạt động từ năm 2008. Năm 2013, khách sạn là khách sạn duy nhất tại Việt Nam đạt
danh hiệu “Khách sạn boutique cao cấp dành cho khách thương gia” do tổ chức World
Luxury Hotel Awards trao tặng. Năm 2016, khách sạn được tổ chức World Luxury
Hotel Awards trao tặng danh hiệu “Khách sạn có phong cách boutique sang trọng và
tốt nhất khu vực Đông Nam Á”.
Khách sạn Movenpick Hà Nội với 154 phòng và dãy phòng bao gồm 138 phịng
khơng hút thuốc và 20 phịng có thể kết nối với nhau. Các phịng được thiết kế nhìn ra
các góc kiến trúc độc đáo của Khu phố Hà Nội. Khách sạn có 4 phịng họp phục vụ tối
đa 110 khách, 2 phịng phục vụ luyện tập và chăm sóc sức khoẻ cho khách hàng.
Khách sạn với hai nhà hàng Mangosteen và Lounge 83. Nhà hàng Mangosteen phục
vụ ăn uống cả ngày với tiệc tự chọn quốc tế thịnh soạn. Lounge 83 cung cấp bữa sáng
kiểu lục địa cùng với bánh ngọt, đồ ăn nhẹ và đủ loại rượu vang.
Đối tượng khách hàng chính mà khách sạn hướng đến là MICE , tức loại hình du
lịch kết hợp với họp hành ( Meeting ) – khen thưởng ( Incentive ) - hội nghị , hội thảo
( Convention ) – triển lãm , tổ chức sự kiện ( Exhibition ). Phòng nghi của khách có
các tính năng nổi bật như cửa sổ kính từ sàn tới trần , hệ thống rèm điều khiển từ xa,
vách ngăn kính di động ngăn cách phịng tắm và phòng ngủ, bộ sạc và loa cho điện
thoại iPhone hay máy nghe nhạc iPod cùng nhiều trang thiết bị hiện đại khác.


21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Movenpick Hà Nội
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Giám đốc bộ phận buồng phòng

Giám đốc bộ phận nhân sự

Giám đốc bộ phận kỹ thuật


Bộ phận tiền sảnh

Bộ phận buồng phòng/ giặt là

Bộ phận chăm sóc sức khỏe

Giám đốc bộ phận doanh thu

Giám đốc bộ phận bán hàng và tiếp thị
Tổng giám đốc

Giám đốc bộ phận nhà hàng

Bếp trưởng

Giám đốc bộ phận tài chính

Giám đốc bộ phận an ninh

Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy lãnh đạo của khách sạn Movenpick
Nhận xét
Khách sạn được sắp xếp theo mơ hình trực tuyến chức năng. Ưu điểm của mơ
hình này là đơn giản, rõ ràng và mang tính logic cao, có thể phát huy những ưu thế của
chun mơn hố do các bộ phận theo chức năng tập trung vào những công việc có tính
chất tương đồng, phát huy được lợi thế quy mô, giảm được sự trùng lắp trong hoạt
động, đơn giản hố đào tạo, giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng cơ bản,
chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên, và tạo điều kiện cho
kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhược điểm của mơ hình này là thường dẫn đến
mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu và phương thức hoạt
động, thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận, chun mơn hóa q mức có thể

tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các nhà quản lý, có thể làm giảm tính nhạy cảm của tổ chức
đối với sản phẩm, dịch vụ và khách hàng, hạn chế việc phát triển đội ngũ các nhà quản
lý chung, đổ trách nhiệm về thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo


22
cao nhất. Ở dạng thuần nhất, mơ hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ
hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ
chức có quy mơ vừa và nhỏ, hoạt động đơn lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Movenpick
năm 2018-2019
STT

Các chỉ tiêu

ĐVT Năm 2018

Năm
2019

So sánh 2019/2018
+/%

1

Tổng doanh thu

Trđ


302.901

310.461

+7.560

102,5

DT Dịch vụ lưu trú

Trđ

199.308

208.009

+8.701

104,37

Tỷ trọng

%

65,79

67

(+1,21)


-

DT Dịch vụ ăn
Trđ
uống

63.912

64.576

+664

101,04

Tỷ trọng

21,09

20,8

(-0,29)

-

DT Dịch vụ bổ sung Trđ

39.681

37.876


-1.805

95,45

Tỷ trọng

%

13,12

12,2

(-0,92)

-

Tổng chi phí

Trđ

201.523

204.965

+3.442

101,71

Tỷ suất chi phí


%

66,53

66,02

(-0,51)

-

3

Thuế GTGT (10%)

Trđ

30.290,1

31.046,1

+756,1

102,49

4

LNTT

Trđ


71.087,9

74.449,9

+3.362

104,72

Tỷ suất LNTT

%

23,5

23,98

(+0,84)

-

5

Thuế TNDN (20%)

Trđ

14.217,58

14.889,98 +672,4


104,72

6

LNST

Trđ

56,87

59,55

+2,68

104,71

Tỷ suất LNST

%

0,018

0,019

(+0,001)

-

2


%

Nhận xét: Tổng doanh thu năm 2019 tăng 2,5% so với năm 2018 trong đó doanh
thu lưu trú tăng 4,37%, doanh thu ăn uống tăng 1,04% nhưng doanh thu các dịch vụ bổ
sung khác giảm 0,95%. Nguyên nhân do lượng khách giảm nhưng dịch vụ ăn uống của
khách sạn phong phú, đa dạng, mới mẻ hơn nên vẫn thu hút khách sử dụng dịch vụ.


23
Tổng chi phí năm 2019 tăng 1,71% so với năm 2018. Tổng thuế giá trị gia tăng
cũng tăng 2,49% so với năm 2018. Lợi nhuận trước thuế và sau thuế đều có sự tăng
nhẹ.
Phải kể đến sáu tháng đầu năm 2020, hoạt động kinh doanh của khách sạn giảm
mạnh. Tổng doanh thu chỉ có 97.632trđ, trong đó dịch vụ lưu trú là 58.014trđ, dịch vụ
ăn uống là 29.938trđ, còn các dịch khác là 9.680trđ. Nguyên nhân do tác động động
của tình hình dịch Covid-19.
Có thể thấy tình hình kinh doanh của khách sạn chưa ổn do chi phí cịn cao. Cần
có các chính sách để tăng doanh thu nhưng đồng thời giảm chi phí để đạt hiệu quả
kinh doanh tốt hơn. Nguyên nhân do khách sạn mới thay đổi bộ máy và thương hiệu
nên cần đầu tư để xây dựng thương hiệu, nâng cao chất lượng và xây dựng tập khách
hàng cố định cho khách sạn.
2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố mơi trường đến cơng tác hồn thiện bố trí và
sử dụng nhân lực tại Khách sạn Movenpick Hà Nội
2.2.1 Nhân tố bên trong
Quy mô và thứ hạng của khách sạn : Là một khách sạn năm sao nên khách sạn
Movenpick Hà Nội đòi hỏi chất lượng phục vụ các dịch vụ đều phải đạt chuẩn quốc
tế , đội ngũ nhân viên làm việc phải đạt hiệu quả cao , từ đó ảnh hưởng đến số lượng ,
chất lượng của lao động và phương thức tổ chức lao động theo kiểu chun mơn hóa
hay hình thức kiểm nghiệm. Cơng tác bố trí và sử dụng nhân viên trong khách sạn phải
đảm bảo khoa học và hợp lý , đáp ứng mọi yêu cầu của khách và duy trì mức chất

lượng dịch vụ tiêu chuẩn năm sao .
Sự liên kết với các đối tác : Đó là mối quan hệ giữa khách sạn với các nhà cung
cấp , nhà tài trợ hay các trường đại học , cao đẳng , trung cấp nghề . Ngoài các nhà
cung cấp và tài trợ , hiện nay khách sạn Movenpick Hà Nội đang hợp tác với các
trường đào tạo ngành du lịch trên địa bàn Hà Nội nhằm phát triển kỹ năng thực tế cho
các sinh viên như trường Đại học Thương Mại , trường Đại học Công nghiệp , trường
Cao đẳng du lịch , ... Vì vậy , khách sạn đang có một đội ngũ sinh viên thực tập , nhân
viên học việc , nhân viên thời vụ khá đơng , địi hỏi nhà quản lý biết cách phối hợp
giữa các nhân viên mang lại hiệu quả cao trong công việc . –
Đội ngũ lao động : Nhân viên khách sạn đều có trình độ học vấn cũng như trình
độ ngoại ngữ cao, một số nhân viên biết thêm các thứ tiếng Hàn , Trung , Nhật , có thể
giao tiếp thơng thạo với khách hàng , do đó có khả năng cung cấp các dịch vụ đến
khách hàng một cách tốt nhất . Nhà quản lý cần nắm bắt được số lượng nhân viên cũng
như trình độ , khả năng của mỗi người để có kế hoạch sắp xếp , bố trí vị trí phù hợp
với năng lực .
Khả năng tài chính : Khả năng tài chính của khách sạn quyết định đến quỹ tiền .
lương của khách sạn , quyết định tổng số lao động và trình độ lao động trog nhà hàng .
Tùy vào khả năng tài chính của khách sạn, nhà hàng , có thể bố trí tăng cường hoặc
giảm thiểu số lượng lao động trong một ca làm việc . Khi khách sạn có tiềm lực tài


24
chính tốt , cơng tác quản trị nhân lực được đầu tư nhiều hơn , nhờ đó bố trí và sử dụng
nhân lực được quan tâm chặt chẽ hơn , sát với tình hình thực tế hơn.
2.2.2 Các nhân tố bên ngoài
Dân số , lực lượng lao động : Lực lượng lao động tăng nhanh và có kỹ năng ,
trình độ chuyên môn ngày càng cao , độ tuổi khá trẻ , sức lao động tốt , do đó Khách
sạn chọn lựa được những nhân viên đủ năng lực , phù hợp với yêu cầu công việc . Dựa
trên việc nâng cao chất lượng nhân viên đã tạo điều kiện dễ dàng hơn cho quản lý
Khách sạn trong việc sắp xếp , bố trí cơng việc cho nhân viên đúng người đúng việc tại

nhà hàng .
Cạnh tranh trên thị trường : Đối thủ cạnh tranh của khách sạn và của nhà hàng là
các khách sạn có mức chất lượng 5 sao trên địa bàn Hà Nội như khách sạn Daewoo ,
khách sạn Intercontinential , khách sạn Crowne Plaza , ... Sự cạnh tranh này không
những về dịch vụ , hàng hóa mà cịn về đội ngũ nhân lực của khách sạn. Vì vậy khách
sạn đã và đang tập trung vào cơng tác bố trí và sử dụng nhân viên hợp lý , đồng bộ ,
hiệu quả để góp phần tạo nên chất lượng phục vụ khách hàng, tạo sự khác biệt với các
nhà hàng , khách sạn khác trên thị trường .
Khách hàng : Đối tượng khách chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách quốc tế ,
những người thành đạt , những khách hàng theo các đoàn họp , khen thưởng , hội
nghị , triển lãm , sự kiện hoặc khách lẻ là doanh nhân . Do đó khách sạn đã cố gắng
chú ý bố trí nhân viên thông thạo ngoại ngữ , nhanh nhẹn , phù hợp với u cầu của
từng vị trí , có thể thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng .
Tính thời điểm , thời vụ : Vào các giờ ăn buffet tại nhà hàng thì số lượng khách
ăn rất đơng . Vào các thời điểm khác nhau trong năm , lượng khách đến khách sạn
cũng khác nhau . Căn cứ vào số lượng khách đặt phòng ở khách sạn và lượng khách
đặt ăn uống ở nhà hàng , bộ phận nhà hàng có sự sắp xếp số lượng nhân viên làm việc
theo ca ,theo từng vị trí một cách phù hợp để đáp ứng nhu cầu cơng việc. Ngồi ra ,
khi lượng khách quá đông vào mùa cao điểm , nhà hàng đã tiến hành thuê các nhân
viên thời vụ đến làm việc , đảm bảo cho các công việc tại nhà hàng được tiến hành một
cách thuận lợi .
Các nhân tố khác : Với đặc điểm về kinh tế đang phát triển , chính trị ổn định và
văn hóa- xã hội phát triển phong phú thì ngày càng có nhiều sự kiện về kinh tế , chính
trị , văn hóa được tổ chức tại Hà Nội . Và với tập khách hàng mục tiêu là các đoàn
khách dự hội nghị , sự kiện thì khách sạn JW Marriott Hà Nội đang ngày càng thu hút
nhiều du khách đến với khách sạn hơn . Vì thế , là một bộ phận của khách sạn , nhà
hàng JW Café luôn chú trọng đến cơng tác bố trí và sử dụng nhân viên để góp phần
nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng , nhằm thu hút khách hàng đến và quay lại sử
dụng dịch vụ tại nhà hàng .
2.3 Kết quả nghiên cứu thực trạng cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại

Khách sạn Movenpick Hà Nội
2.3.1 Đặc điểm tình hình nhân lực trong khách sạn


25
Nhận xét:
Khách sạn Movenpick Hà Nội có 161 nhân viên tính đến cuối 2019, giảm 10
nhân viên so với năm 2018. Trong đó gồm 93 nhân viên tưởng ứng với 57,76% có
trình độ đại học giảm 2 nhân viên tương ứng với 2,11% so với năm 2018. Nhân viên
có trình độ Cao đẳng – Trung cấp năm 2019 giảm 14,29% so với năm 2018, từ 35
nhân viên xuống 30 nhân viên. Tỉ lệ nhân viên Nam – Nữ tại khách sạn Movenpick Hà
Nội cho thấy sự trội hơn của nhân viên nữ trong cả 2 năm. Hiện nay năm 2020 đội ngũ
nhân lực của khách sạn giảm còn hơn 130 nhân viên. Nguyên nhân do môi trường làm
việc chưa thực sự đem lại cảm giác thoải mái cho nhân viên, chưa đáp ứng được nhu
cầu của nhân viên. Khách sạn nên chú trọng hơn vào việc tạo khơng khí trong mơi
trường làm việc, có các chính sách đãi ngộ tốt đối với những nhân viên có nhiệt huyết,
trách nhiệm
Bảng 2.2. Tình hình lao động của khách sạn Movenpick Hà Nội năm 2018 – 2019

Người

Năm
2018
171

Năm
2019
161

So sánh 2019/2018

+/%
-10
94,15

30

171

161

-10

94,15

65
40,37
96
59,63

-7
(-1,74)
-3
(+1,74)

90,28
96,97
-

93
57,76


-2
(+2,2)

97,89
-

30

-5

85,71

18,63
38
23,60

(-1,84)
-3
(-0,38)

92,68
-

116

-4

96,67


72,05

(+1,87)

-

45

-6

88,24

27,95

(-1,87)

-

STT Chỉ tiêu

ĐVT

1

Tổng số lao động

2

Độ tuổi trung bình


3

4

5

Giới tính
Nam
Người 72
Tỷ trọng
%
42,11
Nữ
Người 99
Tỷ trọng
%
57,89
Trình độ học vấn
Đại học
Người 95
Tỷ trọng
%
55,56
Cao đẳng – Trung
Người 35
cấp
Tỷ trọng
%
20,47
Trình độ khác

Người 41
Tỷ trọng
%
23,98
Trình độ ngoại ngữ (tiếng anh)
Thành thạo tiếng
Người 120
anh
Tỷ trọng
%
70,18
Khơng thành thạo
Người 51
tiếng anh
Tỷ trọng
%
29,82

2.3.2 Phân tích thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn
Định mức lao động