BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC MỎ - ðỊA CHẤT

TRẦN QUANG TÙNG

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC MỎ - ðỊA CHẤT

TRẦN QUANG TÙNG

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH

Chuyên ngành: Kinh tế Công nghiệp
Mã số

: 60.31.09

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. Lê Hùng Sơn

HÀ NỘI - 2011


LỜI CAM ðOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ñược ai cơng bố
trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào khác trước đó.

Hà Nội, ngày 26 tháng 8 năm 2011
Tác giả luận văn

Trần Quang Tùng


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các sơ ñồ, hình vẽ
Mở đầu ...................................................................................................................... 1
Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp Nhà nước ña
ngành nghề .................................................................................................................
1.1 Tổng quan về doanh nghiệp nhà nước kinh doanh ña ngành nghề...................... 3
1.1.1 Khái niệm và ñặc ñiểm doanh nghiệp nhà nước. .............................................. 3
1.1.2 Khái niệm và ñặc ñiểm doanh nghiệp nhà nước kinh doanh ña ngành nghề.... 4

1.1.3 Vai trò của Doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh ña ngành nghề ñối với nền
kinh tế......................................................................................................................... 4
1.1.4 ðặc ñiểm nhân lực của Doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh ña ngành nghề. . 5
1.2 Một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp Nhà nước kinh
doanh ña ngành nghề.................................................................................................. 6
1.2.1 Khái niệm của quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp. ..................................... 6
1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp............................................ 7
1.2.3 Ý nghĩa của quản trị nhân lực. .......................................................................... 8
1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực..................................................... 8
1.3 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước kinh
doanh ña ngành nghề................................................................................................ 10
1.3.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực ............................................................................ 10
1.3.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. .................................................................... 19
1.3.3 ðào tạo và phát triển. ...................................................................................... 22
1.3.4 ðánh gía kết quả thực hiện cơng việc và thù lao lao ñộng. ............................ 23


1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước kinh
doanh ña ngành nghề................................................................................................ 29
1.5 Một số kinh nghiệm quốc tế trong quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp. . 30
1.6 Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp kinh doanh ña ngành nghề ở Việt
Nam. ......................................................................................................................... 36
Chương 2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh ...................................................................... 39
2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh. ........ 39
2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty. .................................................................... 39
2.1.2 Vị thế tiềm năng phát triển Công ty. ............................................................... 41
2.1.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai ñoạn 2008-2010...... 43
2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng và
xây dựng Quảng Ninh. ............................................................................................. 48

2.2.1 ðặc điểm về tổ chức của Cơng ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh.
.................................................................................................................................. 48
2.2.2 Phân tích cơng tác hoạch định và dự báo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
xi măng và xây dựng Quảng Ninh. .......................................................................... 57
2.2.3 Công tác tuyển dụng lao động của Cơng ty cổ phần xi măng và xây dựng
Quảng Ninh. ............................................................................................................. 61
2.2.4 Cơng tác đào tạo nhân lực của Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng
Ninh.......................................................................................................................... 63
2.2.5 Chính sách đãi ngộ của cơng ty. ..................................................................... 64
2.3 Nhận xét, đánh giá cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng và
xây dựng Quảng ninh giai ñoạn 2008-2010............................................................. 68
2.3.1 Một số kết quả ñã ñạt ñược: ............................................................................ 68
2.3.2 Một số hạn chế và nguyên nhân...................................................................... 69


Chương 3 Một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh....................................................... 74
3.1. ðịnh hướng và chiến lược phát triển của Công ty cổ phần xi măng và xây dựng
Quảng Ninh. ............................................................................................................. 74
3.1.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011. ...................................................... 74
3.1.2 ðịnh hướng phát triển trung và dài hạn của Công ty. ..................................... 76
3.2 Một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực trong Công ty............ 77
3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng lại bộ máy quản lý trong công ty và quy ñịnh lại các
chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty cho phù hợp. ...................... 77
3.2.2 Giải pháp 2: Xác ñịnh lại số lượng lao ñộng cho các bộ phận phịng ban và
cơng trường phân xưởng .......................................................................................... 79
3.2.3 Giải pháp 3: Giải pháp về khâu tuyển chọn nhân lực. .................................... 81
3.2.4 Giải pháp 4: Thực hiện công tác hoạch định nhân lực thường xun. ........... 84
3.2.5 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nhân lực tại Cơng ty............................ 86
3.2.6 Hồn thiện cơng tác tổ chức trả lương ............................................................ 88

3.3 Kiến nghị thực hiện giải pháp. ........................................................................... 89
Kết luận ................................................................................................................... 91
Tài liệu tham khảo


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết ñầy đủ

CBCNV:

Cán bộ cơng nhân viên

CP:

Cổ phần

HðQT:

Hội đồng quản trị

PTGð:

Phó Tổng giám ñốc

UBND:

Ủy ban Nhân dân



DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Nội dung

Trang

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu sản xuất chính trong giai đoạn 2008-2010 .......................45
Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh trong giai ñoạn năm 2008 - 2010..46
Bảng 2.3 Bảng thống kê lao ñộng .............................................................................59
Bảng 2.4 Trình độ người lao động ............................................................................60
Bảng 3.1 Một số tiêu chuẩn cần có khi tuyển dụng lao động ..................................84


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT

Nội dung

Trang

Hình 1.1 Q trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực ........................................................11
Hình 1.2 Mức ñộ phối hợp của quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh.15
Hình 1.3 ðánh giá việc thực hiện cơng việc .............................................................25
Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng ñến tiền lương và ñãi ngộ.......................................28
Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức quản lý của cơng ty Cổ phần xi măng xây dựng QN..........52
Hình 2.2 Sơ đồ cơng tác tuyển dụng .........................................................................62
Hình 3.1 Các bước phân tích cơng việc ....................................................................79



1
MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam ñang trong giai ñoạn hội nhập, cạnh tranh và hợp tác
quốc tế. Vì vậy, để tranh thủ mọi nguồn lực, phát huy tối ña năng lực và hiệu quả
sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Công ty cổ phần xi
măng và xây dựng Quảng Ninh nói riêng phải sử dụng hợp lý nguồn nhân lực ñể
nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững và phát triển vị thế của mình.
Cơng ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh là một doanh nghiệp nhà
nước trực thuộc Sở Xây dựng tỉnh Quảng Ninh, lĩnh vực kinh doanh ña ngành nghề:
khai thác than, vật liệu xây dựng, sản xuất xi măng, kinh doanh hạ tầng khu dân cư,
cơng nghiệp,cảng biển…Cơng ty đã khẳng định được vị thế của mình trong nền
kinh tế thị trường, đứng chân vào tốp những doanh nghiệp hàng ñầu của cả nước.
Với mục đích quản trị nguồn nhân lực hiệu quả ñể thực hiện thắng lợi các mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp, là một cán bộ đang cơng tác tại Công ty cổ phần xi
măng và xây dựng Quảng Ninh, vận dụng những kiến thức ñã ñược học kết hợp với
thực tế sản xuất, sự giúp ñỡ của ñồng nghiệp và thầy cơ, tơi mạnh dạn lựa chọn đề
tài tốt nghiệp “Nghiên cứu một sô giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực
tại Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh”. Việc nghiên cứu chuyên
sâu về quản trị nhân lực và áp dụng vào công ty sẽ làm cho công ty phát triển
nhanh, bền vững trong thời kỳ đất nước hội nhập sâu và tồn diện hơn với thế giới.
2. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
ðối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp Nhà
nước kinh doanh đa ngành nghề.
Phạm vi nghiên cứu là cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng
và xây dựng Quảng Ninh trong giai ñoạn từ năm 2008 ñến 2010.
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Mục ñích của luận văn là nghiên cứu các giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp
dụng vào cơng ty, đảm bảo tận dụng và phát huy tối ña khả năng của nguồn lực

trong cơng ty góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của cơng ty nói riêng, nền kinh
tế cả nước nói chung.


2
4. Nội dung nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Nhà
nước kinh doanh đa ngành nghề.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần
Xi măng và xây dựng Quảng Ninh giai ñoạn 2008 – 2010.
ðưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công
ty Cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn, tác giả sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của
khoa học kinh tế như: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương
pháp thống kê mơ tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp…ñể ñưa ra
các ñánh giá về thực trạng quản trị nhân lực trong cơng ty.
ðể đạt ñược mục tiêu nghiên cứu ñề ra, tác giả ñã thực hiện phân tích định tính
và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài
* Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa các lý luận khoa học về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh ña ngành nghề.
* Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu đề tài luận văn có giá trị tham khảo
cho công ty trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Xi măng và Xây
dựng Quảng Ninh
7. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương luận
văn được trình bày trong 91 trang, 5 bảng và 7 hình vẽ.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, ngồi sự nỗ lực cố gắng của
mình tác giả đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS. Lê Hùng Sơn - Phó

giám đốc Sở Giao dịch - Kho bạc Nhà nước. ðồng thời tác giả cũng nhận được sự
giúp đỡ rất nhiệt tình của các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế và Quản trị kinh
doanh, Trường ðại học Mỏ - ðịa chất và của lãnh ñạo Công ty Cổ phần xi măng và
xây dựng Quảng Ninh.


3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
NHÀ NƯỚC ðA NGÀNH NGHỀ
1.1 Tổng quan về doanh nghiệp nhà nước kinh doanh ña ngành nghề.
1.1.1 Khái niệm và ñặc ñiểm doanh nghiệp nhà nước.
Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, các doanh nghiệp nhà
nước góp phần vơ cùng quan trọng trong việc thực hiện các chính sách kinh tế vĩ mơ.
Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước, chính phủ đã ngày
càng giảm bớt số lượng doanh nghiệp do mình quản lý.
Theo Luật doanh nghiệp thì: “Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do Nhà
nước sở hữu tồn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới
hình thức Cơng ty nhà nước, Cơng ty cổ phần, Công ty trách nhiệm hữu hạn”.
Theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước thì doanh nghiệp nhà nước có các đặc điểm
sau ñây:
Doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự.
Tự chịu trách nhiệm về tồn bộ hoạt động, kinh doanh trong phạm vi số vốn do
doanh nghiệp quản lý.
Doanh nghiệp Nhà nước chủ yếu ñược thành lập cho những ngành, những lĩnh
vực then chốt, tạo ñiều kiện cho các thành phần kinh tế khác phát triển, thúc ñẩy tăng
trưởng nhanh và lâu bền nền kinh tế, ñiều tiết hướng dẫn nền kinh tế thị trường theo
ñịnh hướng xã hội chủ nghĩa.
Tổ chức quản lý ở doanh nghiệp Nhà nước độc lập, có quy mơ lớn gồm có Hội
đồng quản trị, Ban kiểm sốt, Tổng giám ñốc (hoặc Giám ñốc) và bộ máy giúp việc.

Nếu khơng phải là doanh nghiệp Nhà nước độc lập và có quy mơ lớn thì cơ cấu tổ chức
quản lý chỉ gồm Giám đốc do Thủ tướng Chính phủ hoặc người được Thủ tướng chính
phủ uỷ quyền quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm theo ñề nghị của Hội ñồng quản trị.
Tổng giám ñốc hoặc Giám ñốc là ñại diện pháp nhân của doanh nghiệp và chịu trách
nhiệm trước Hội ñồng quản trị, người ra quyết ñịnh bổ nhiệm và pháp luật về ñiều hành
hoạt ñộng của doanh nghiệp.


4
Doanh nghiệp Nhà nước có quyền đầu tư, liên doanh, liên kết, góp vốn cổ phần
vào các doanh nghiệp khác ngồi doanh nghiệp Nhà nước.
Ngồi những đặc điểm theo quy ñịnh của pháp luật như trên thì doanh nghiệp
Nhà nước vẫn tuân theo những ñặc ñiểm chung về doanh nghiệp như những loại
hình doanh nghiệp khác.
1.1.2 Khái niệm và đặc ñiểm doanh nghiệp nhà nước kinh doanh ña ngành
nghề.
Doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh ña ngành nghề là những doanh nghiệp nhà
nước kinh doanh trên nhiều lĩnh vực kinh tế khác nhau từ sản xuất sản phẩm tới các
loại hình dịch vụ.
Các Doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh ña ngành nghề thường có những đặc
điểm sau:
Là doanh nghiệp có quy mơ lớn cả về vốn đầu tư, nguồn nhân lực, máy móc,…
ðược nhiều ưu đãi của Chỉnh phủ hoặc chính quyền ñịa phương trong hoạt ñộng
sản xuất kinh doanh.
ðầu tư trên nhiều lĩnh vực và sẵn sàng tham gia vào những lĩnh vực sản xuất kinh
doanh hấp dẫn nhất như: kinh doanh bất động sản, tài chính, chứng khốn, xây dựng…
Giữ những vai trị nhất định trong điều tiết nền kinh tế của trung ương hoặc ñịa
phương.
Tuy nhiên, các Doanh nghiệp này cũng thường có những đặc điểm hạn chế sau:
Thường sử dụng vốn kinh doanh kém hiệu quả.

Năng suất lao động thường khơng cao trong khi được đầu tư tương đối tốt.
Khơng thực hiện tốt nghĩa vụ kinh tế ñầu tầu ñược giao.
1.1.3 Vai trò của Doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh ña ngành nghề ñối với
nền kinh tế.
Với những đặc điểm kể trên thì vai trị của các Doanh nghiệp Nhà nước kinh
doanh ña ngành nghề là:


5
Sử dụng vốn ñầu tư một cách hiệu quả ñể góp phần làm phát triển nền kinh tế,
điều tiết kinh tế vĩ mơ.
Sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động trong xã hội. Các Doanh nghiệp Nhà nước
không những thực hiện vai trị kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận mà cịn phải có vai trị
giải quyết việc làm, ổn định xã hội.
Khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên nhằm ñáp ứng cho
nhu cầu yếu tố ñầu vào của nền kinh tế.
Là những doanh nghiệp ñầu tầu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh mà họ đảm
nhiệm. Giữ vai trị chính trong các hoạt động xuất khẩu nhằm tìm kiếm ngoại tệ cho
nền kinh tế.
Phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài của ñất nước.
1.1.4 ðặc ñiểm nhân lực của Doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh ña ngành
nghề.
Các Doanh nghiệp Nhà nước hiện nay, chủ yếu là các tập đồn kinh tế, các tổng
Cơng ty…ñều thực hiện kinh doanh ña ngành, ña nghề. Các lĩnh vực kinh doanh trải
rộng từ sản xuất tới cung cấp các loại hình dịch vụ, khơng một Doanh nghiệp Nhà
nước nào chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh vốn là thế mạnh của mình. Do vây,
những yêu cầu về nguồn nhân lực ñối với các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nghề
hiện nay là vơ cùng khó khăn và phức tạp. Chúng có một số đặc điểm sau ñây:
Số lượng lao ñộng trong các doanh nghiệp là nhiều và dàn trải: ðể thực hiện ñược
hết các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình, các doanh nghiệp đã tiến hành tuyển

rất nhiều lao động. Nhiều khi, họ khơng tập trung xây dựng một lực lượng lao ñộng cụ
thể nào đó cho thật tinh nhuệ, thật chất lượng. Do vậy, không phát huy hết nguồn lực
về nhân lực hiện có của doanh nghiệp.
Lực lượng lao động trong các doanh nghiệp (bao gồm cả lãnh đạo doanh nghiệp)
cịn yếu về chuyên môn và tư duy chiến lược: hiện nay, các doanh nghiệp nhà nước tuy
có nhiều lợi thế nhất định nhưng do cơ chế quản lý bao cấp, quan liêu, cửa quyền vẫn
cịn dấu ấn nhất định. Trong khi đó, khối doanh nghiệp tư nhân lại tỏ ra rất năng ñộng,
thích nghi với sự thay ñổi của thời cuộc nên có rất nhiều lao động có chất lượng, có vị


6
trí sẵn sàng rời bỏ doanh nghiệp nhà nước ra làm cho tư nhân hoặc tự mình thành lập
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hệ thống đào tạo nguồn nhân lực (các trường đại học, cao
đẳng, trung học…) thì lại tụt hậu so với thế giới nên sau gần 30 năm ñổi mới Việt Nam
vẫn chưa có ñược một CEO ñể cả thế giới biết đến, chưa có một doanh nghiệp nào có
nguồn nhân lực chất lượng cao.
Khả năng làm việc nhóm hạn chế: so với các doanh nghiệp phương tây và các
doanh nghiệp đầu tư nước ngồi tại Việt Nam thì khả năng làm việc nhóm trong các
doanh nghiệp nhà nước là rất hạn chế. ðiều này xuất phát từ những hạn chế trong q
trình đào tạo nhưng cũng đồng thời là do cách phân chia quyền lực lãnh ñạo trong các
tổ chức nhà nước hiện nay.
1.2 Một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp Nhà nước
kinh doanh ña ngành nghề.
1.2.1 Khái niệm của quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp.
Cha ông ta từ xưa đã chỉ rõ: “Hiền tài là ngun khí quốc gia”. Con người vừa là
nhân tố vừa là ñộng lực cho sự phát triển. ðất nước muốn giàu mạnh phải chú trọng
ñào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nhân tài.
Hiện nay, trong một thế giới khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, con người
ngày càng ñứng trước những thách thức và cả những cơ hội to lớn. Tuy vậy, khoa học
công nghệ cũng là sản phẩm, là kết quả sáng tạo của con người. Vì vậy, bất kỳ sự phát

triển nào cũng cần đến con người có trình độ, có năng lực chun mơn, nghiệp vụ, có
tinh thần trách nhiệm cao và có trình độ văn hóa ngang tầm với thời đại. khơng chỉ các
cơ quan cơng quyền mà các doanh nghiệp ñều coi trọng nguồn nhân lực.
Bất cứ tổ chức nào cũng ñược tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao ñộng làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi người mà nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực. ðể nguồn nhân lực
phát huy tối đa khả năng của mình thì cần phải có hệ thống quản trị nhân lực hợp lý,
khoa học.


7
Quản trị nhân lực là một hệ thống các chính sách, kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt ñộng nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt
được mục tiêu của một tổ chức.
Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội
bộ một tổ chức, là sự ñối xử của tổ chức ñối với người lao động. Nói cách khác, quản
trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc ñưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện
công việc, thù lao cho sức lao ñộng của họ và giải quyết các vấn ñề phát sinh.
1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực ñể ñạt ñược mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng
cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức ñể ñạt
ñược mục tiêu ñặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực
cho việc ñạt ñược các mục tiêu của tổ chức, ñồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển
khơng ngừng chính bản thân người lao động.
Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản
trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người

là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết ñịnh sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực khơng thể thiếu được của tổ
chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi
tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ
chức khơng quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt ñộng quản lý ñều
thực hiện bởi con người.
Nghiên cứu về quản trị nguồn lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học ñược cách
giao tiếp với người khác; biết cách ñặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm
ra ngơn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên; biết cách ñánh giá nhân viên chính xác biết cách lơi cuốn nhân viên say


8
mê với cơng việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao ñộng ñể
nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.2.3 Ý nghĩa của quản trị nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn trong sự phát triển của cả xã hội.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng lớn khi mà khoa học phát
triển, trình độ chun mơn và hiểu biết xã hội của mọi người nâng cao, công việc
ngày càng phức tạp, đa dạng và u cầu của cơng việc ngày càng tăng, tất cả các
doanh nghiệp hầu như ñều phải đối phó với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của
nền kinh tế thị trường, ñối mặt với nguy cơ suy thối của nền kinh tế và đáp ứng
địi hỏi ngày càng cao của người lao ñộng. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ là
ñiểm mấu chốt của công tác quản lý và sẽ giải quyết tốt các vấn ñề phát sinh trong
phát triển.
ðất nước Việt Nam của chúng ta cũng nằm trong xu thế phát triển chung của thế
giới. Q trình chuyển đối từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị
trường ñã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý. ðiều này ñược coi như một trong
những nguyên nhân số một kìm hãm kinh tế phát triển. Thêm vào đó, Việt Nam cịn
phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một ñất nước sau chiến tranh và một nền

kinh tế kém phát triển. ðất nước lâm vào tình trang thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao
động khơng có trình ñộ lành nghề. Trong khi vấn ñề này chưa kịp giải quyết xong,
các vấn ñề khác ñã xuất hiện. Cuộc ñấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong
hồ bình có lẽ cịn thách thức và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc chiến tranh. ðổi
mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói riêng thực sự là ñiều kiện cần
thiết ñể khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc ñẩy kinh tế phát triển và nâng cao
mức sống cho người dân.
1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực.
Hoạt ñộng của các tổ chức nói chung, hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng
ngày nay đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn ñề cần giải quyết. Bao gồm từ
việc đối phó với những thay đổi của mơi trường kinh doanh, những biến ñộng


9
khơng ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của chính sách, pháp luật
về lao động…
Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt ñộng chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau:
*. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng
như chất lượng. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích,
thiết kế cơng việc, biên chế nhân lực; tuyển mộ, bố trí nhân lực.
Kế hoạch hóa nhân lực là: là q trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng
các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Thiết kế và phân tích cơng việc: là q trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và hành vi lien quan ñến một cơng việc cụ thể. Thiết kế và phân tích cơng
việc thường ñược sử dụng ñể xây dựng chức năng nhiệm vụ và u cầu về trình độ
kỹ thuật của cơng việc làm cơ sở cho cơng tác tuyển dụng, đào tạo,thù lao…
Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn

người có khả năng đáp ứng u cầu cơng việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp
xếp hợp lý (ñúng việc, ñúng thời ñiểm) nhân viên vào các vỉtí khác nhau trong tổ
chức.
*. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên ñược phát
triển tối ña các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và ñào tạo cho nhân viên mới nhằm xác ñịnh năng lực thực tế của nhân viên
và giúp công nhân làm quen với công việc của doanh nghiệp. ðồng thời, các doanh
nghiệp thường lập kế hoạch ñào tạo, tập huấn và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay ñổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ. Nhóm chức
năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt ñộng như: hướng nghiệp, huấn


10
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán
bộ chun mơn nghiệp vụ.
*. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 3 hoạt động: đánh giá thực
hiện cơng việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan
hệ lao ñộng tốt ñệp trong doanh nghiệp.
Thơng qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc ñẩy nhân viên
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, ñây là những biện
pháp hữu hiệu ñể thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh
nghiệp.
1.3 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước
kinh doanh ña ngành nghề.

1.3.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực
* Khái niệm
Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là q trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
* Q trình hoạch định nguồn nhân lực
Q trình hoạch định nguồn nhân lực cần ñược thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một q trình chuẩn đốn: Hiện tại doanh
nghiệp đang ở vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các
bước làm cụ thể là gì? Thơng thường, q trình hoạch định được thực hiên theo các
bước sau ñây:


11
Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, ñể ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Dự báo khối lượng cơng việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực (ñối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

của doanh nghiệp.
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Phân
tích mơi
trường,
xác định
mục
tiêu, lựa
chọn
chiến
lược

Dự báo,
phân
tích
cơng
việc

Dự báo,
xác định
nhu cầu
nhân
lực

Phân
tích
hiện
trạng
quản trị

nguồn
nhân
lực

Phân
tích
cung
cầu,
khả
năng
điều
chỉnh

Chính
sách

Kế
hoạch,
chương
trình

Thực
hiện
- Thu
hút
- ðào
tạo và
phát
triển
- Trả

cơng và
kích
thích
- Quan
hệ lao
động

Hình 1.1 Q trình hoạch định nguồn nhân lực

Kiểm
tra,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện


12
* Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Phân tích mơi trường kinh doanh với các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và
thách thức là cơ sở cho việc xác ñịnh mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Mơi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, được phân loại thành mơi trường bên ngồi và môi trường bên trong (môi
trường nội bộ). Môi trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mơ và mơi trường tác
nghiệp, sẽ tạo ra các nguy cơ thách thức và các cơ hội cho tổ chức, doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mơ bao gồm các yếu tố nằm bên ngồi doanh nghiệp, định hình và có
ảnh hưởng đến các mơi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội
và nguy cơ ñối với doanh nghiệp như : các yếu tố kinh tế, chính trị, luật pháp, chính

sách của chính phủ, thị trường, các yếu tố về văn hố, xã hội, điều kiện tự nhiên và
trình độ trang bị kỹ thuật, công nghệ trong khu vực quốc gia, v.v...Ví dụ một số yếu
tố của mơi trường bên ngồi tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp như: khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương
cho các cơng việc trong doanh nghiệp như thế nào? Những thay ñổi của Luật Lao
ðộng, Luật Cơng đồn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm
việc, thuế thu nhập cá nhân, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, v.v.... sẽ ảnh hưởng
ñến ñiều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao? Các quy ñịnh mới
của chính phủ về tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các chức danh sẽ ảnh hưởng ñến việc
thu hút ứng viên từ thị trường và nhu cầu ñào tạo trong doanh nghiệp ra sao? ảnh
hưởng của lạm phát ñến ñời sống của cán bộ nhân viên và mức tăng lương, tăng phụ
cấp? Có thể tham khảo một số trang web cung cấp thơng tin về thị trường lao động,
dự báo nhu cầu nhân lực, triển vọng nghề nghiệp, mức lương cho các chức danh
khác nhau tại trang báo. Môi trường tác nghiệp gồm các yếu tố bên ngồi doanh
nghiệp, định hướng cạnh tranh trong ngành như các ñối thủ cạnh tranh, khách hàng,
người cung ứng nguyên vật liệu, các ñối thủ tiềm ẩn và các hàng hoá thay thế. Việc
thành lập các Cơng ty hoạt động cùng ngành khơng chỉ thu hút khách hàng mà còn
thu hút cả nhân sự của Cơng ty nữa. Nếu khơng nghiên cứu tìm hiểu chiến lược,
chính sách nhân lực của đối thủ, Cơng ty có thể bị lạc hậu về chính sách nhân sự và
mất dần nhân viên có năng lực.


13
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn nhân lực bên
trong của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, trình độ cơng nghệ, kỹ thuật,
khả năng nghiên cứu và phát triển. Riêng về khía cạnh nguồn nhân lực, khi phân
tích mơi trường nội bộ, chúng ta cần xác ñịnh một số nội dung chủ chốt như: trình
độ năng lực, mức độ gắn kết đối với tổ chức của cán bộ nhân viên; mức ñộ nỗ lực
cố gắng vì doanh nghiệp; tỷ lệ nghỉ việc, mức độ thoả mãn trong cơng việc của cán
bộ nhân viên; năng suất lao động; v.v... Những điều này có ảnh hưởng gì đến việc

hình thành và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp?
Khả năng của doanh nghiệp có thể tuyển những ứng viên có các năng lực cao, khan
hiếm trên thị trường ñịa phương ra sao?
Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong mơi trường bên ngồi
kết hợp với các ñiểm mạnh, ñiểm yếu trong nội tại doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh
nghiệp xác định chính xác mục tiêu và lựa chọn ñược chiến lược phù hợp cho doanh
nghiệp. Ví dụ, sự ra đời của hàng loạt các Cơng ty xây dựng sẽ thu hút ñược nhiều
nhân lực trong ngành xây dựng, kiến trúc và sẽ tạo ra sự cạnh tranh về nguồn nhân
lực giữa các Công ty. Nếu hệ thống lương thưởng và động viên khuyến khích vật
chất của doanh nghiệp khơng thay đổi sẽ dẫn đến nguy cơ mất nhân lực trình độ cao
vào các doanh nghiệp khác. Do đó, doanh nghiệp buộc phải hồn thiện chính sách
về lương thưởng.
Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn
ñấu ñạt ñược, ñược sử dụng làm ñịnh hướng cho các nhà soạn thảo quyết định.
Trong đó, các mục tiêu dài hạn thường ñược ấn ñịnh theo các lĩnh vực: mức lợi
nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa các nhân viên,
vị trí dẫn đầu về cơng nghệ và trách nhiệm trước cơng luận. Việc phân tích và lựa
chọn chiến lược của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện sau khi phân tích mơi trường
và lựa chọn các mục tiêu hợp lý. Từ các mục tiêu, chiến lược chung của tồn doanh
nghiệp, sẽ có các mục tiêu, chiến lược chức năng như các mục tiêu và chiến lược về
nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sản xuất, nghiên cứu, và phát triển. Về
phương diện nguồn nhân lực, các mục tiêu và chiến lược sẽ chú trọng đến tồn bộ


14
q trình: thu hút - đào tạo và phát triển - duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp ln có đủ người, với những phẩm chất, kỹ năng
cần thiết ñể thực hiện tốt các công việc theo chiến lược của doanh nghiệp.
Các mục tiêu ngắn hạn ñược xây dựng và phát triển trên cơ sở của các mục
tiêu dài hạn. Các mục tiêu cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả

thi, nhất quán và hợp lý. Ví dụ, số lượng nhân viên cần tuyển cho bộ phận A; giảm
tỷ lệ nghỉ việc trong năm xuống còn 8%; giảm 2,5% về tỷ lệ ñi làm muộn trong
nhân viên; giảm số lần phàn nàn khách hàng vì cung cách phục vụ của nhân viên; số
lượng các khố đào tạo chất lượng cao; số lượng nhân viên ñạt yêu cầu chuẩn về
chất lượng, v.v... là các mục tiêu ngắn hạn thường có trong hoạch ñịnh nguồn nhân
lực.
Giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực có mối quan hệ
chặt chẽ. Ví dụ, khi doanh nghiệp theo chiến lược ñổi mới, ña dạng hoá sản phẩm,
dịch vụ, chiến lược nguồn nhân lực sẽ chú trọng kích thích tính sáng tạo, đổi mới
trong nhân viên. Tương ứng, các chính sách tuyển dụng sẽ hướng tới ưu tiên tuyển
ứng viên năng ñộng, sáng tạo, ứng viên có hiểu biết rộng, đa ngành nghề hơn các
ứng viên chăm chỉ và chuyên môn hẹp; các chương trình đào tạo sẽ chú trọng huấn
luyện kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm, hơn là các chương trình đào
tạo chun mơn hẹp, v.v... các chính sách trả cơng lao động sẽ có định hướng dài
hạn, khuyến khích cải tiến, sáng tạo, v.v...
* Chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực
- Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực
Trong thực tiễn hoạt ñộng của doanh nghiệp, theo Torrington và Hall, có
năm mức độ phối hợp của các chiến lược, chính sách quản lý nguồn nhân lực vào
với các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
Ở mức độ A, khơng có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với
các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. ở các nứơc
cơng nghiệp phát triển, điều này thường chỉ phổ biến trong các doanh nghiệp vào


15
khoảng thời gian 20 năm trước đây, tuy nhiên tình trạng này vẫn cịn tồn tại, đặc
biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ.
Chiến lược kinh
doanh


Chiến lược kinh
doanh

A

B

Chiến lược quản
trị nhân lực

Chiến lược quản
trị nhân lực

C
Chiến lược kinh
doanh

Chiến lược quản
trị nhân lực

D
Chiến lược kinh
doanh

Chiến lược quản
trị nhân lực

E
Chiến lược kinh

doanh

Chiến lược quản
trị nhân lực

Hình 1.2 Mức độ phối hợp của quản trị nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh
Ở mức ñộ B, vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp được đánh gía
quan trọng ngang với các yếu tố khác cuả quá trình sản xuất kinh doanh như
maketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển, v.v... Nguồn nhân lực ñược coi là một
yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Các mục tiêu kinh doanh ñược phân bổ từ cấp lãnh ñạo cao nhất ñến các cơ
sở, các phòng ban chức năng. Chiến lược nguồn nhân lực, cũng như các chiến lược


16
chức năng khác trong doanh nghiệp ñược xây dựng nhằm ñáp ứng và phù hợp với
các chiến lược kinh doanh của tồn doanh nghiệp.
Ở mức độ C, đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược,
chính sách kinh doanh với các chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được
xem xét lại về mức ñộ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân
cơng, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Ở mức ñộ D, các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chính
sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và ñược
phát triển trong mối tác ñộng qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực ñược coi là một lợi
thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, khơng phải đơn thuần chỉ là phương tiện
để thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh.
Ở mức độ E, chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết ñịnh trong
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt quyết ñịnh trong

doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp
và các chiến lược, chính sách kinh doanh ñược xây dựng và phát triển dựa trên các
lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình
thành các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp.
- Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực tương ứng theo chiến lược kinh doanh
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cần ñược thực hiện
phù hợp với các chiến lược kinh doanh. Ba nhóm chiến lược kinh doanh của Poter có
ba nhóm chiến lược nguồn nhân lực tương ứng như sau:
* Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược ñổi mới:
Thiết kế công việc thể hiện rõ mối quan hệ và sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhóm
và cho phép nhân viên phát triển các kỹ năng có thể sử dụng cho các chức vụ, công
việc khác trong doanh nghiệp.
ðánh giá tình hình thực hiện cơng việc có xu hướng dài hạn và theo kết
quả của nhóm.
Hệ thống trả cơng chú trọng sự công bằng nội bộ hơn là công bằng với bên ngoài.