BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO
SẢN PHẨM GẠCH TUYNEL TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GỐM XÂY DỰNG THANH SƠN
NG BÍ GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO
SẢN PHẨM GẠCH TUYNEL TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GỐM XÂY DỰNG THANH SƠN
NG BÍ GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020
Chun ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Lê Minh Tuân

HÀ NỘI - 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, số liệu
và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, nguồn gốc rõ ràng và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào trước đây.

Hà nội, ngày 20 tháng 9 năm 2013
Tác giả

Nguyễn Thị Vân Anh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................................5
1.1. Tổng quan lý luận về xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược cạnh
tranh sản phẩm......................................................................................................5
1.1.1. Khái niệm, vai trò, nội dung của chiến lược cạnh tranh..............................5
1.1.2. Khái niệm, vai trị, vị trí của chiến lược sản phẩm .....................................8
1.1.3. Những vấn đề lý luận chung về xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm
trong doanh nghiệp..............................................................................................9

1.2.Tổng quan thực tiễn xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm trong DN
và một số bài học kinh nghiệm trên thế giới....................................................... 22
1.2.1.Thực trạng về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch xây dựng
hiện nay ở các doanh nghiệp Việt Nam ............................................................. 22
1.2.2. Một số bài học kinh nghiệm ở một số nước trên thế giới về cạnh tranh sản
phẩm. ................................................................................................................ 29
1.3. Tổng quan cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài .............................. 32
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA SẢN PHẨM GẠCH TUYNEL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM
XÂY DỰNG THANH SƠN GIAI ĐOẠN 2008-2012 ......................................... 35
2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn ................. 35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần gốm xây dựng
Thanh Sơn ......................................................................................................... 35
2.1.2. Các lĩnh vực sản xuất và kinh doanh chính của Cơng ty........................... 42
2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cạnh tranh sản phẩm gạch tuynel ở
công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn giai đoạn 2008-2012....................... 43
2.2.1 Các nhân tố về tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ............................ 43
2.2.2 Phân tính thực trạng về năng lực sản xuất ................................................. 50


2.2.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh, hiệu quả của vốn kinh doanh.................... 54
2.2.4. Phân tích thị phần của Cơng ty ................................................................ 58
2.3. Đánh giá tình hình cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch
tuynel tại Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn....................................... 59
2.3.1. Chính sách giá cả..................................................................................... 59
2.3.2. Chất lượng và mẫu mã sản phẩm gạch ..................................................... 61
2.3.3 Dịch vụ sau bán hàng................................................................................ 62
2.3.4. Thị phần .................................................................................................. 63
2.3.5. Đối thủ cạnh tranh ................................................................................... 63
2.3.6. Cơng tác quản trị doanh nghiệp ............................................................... 65

2.3.7. Trình độ công nghệ.................................................................................. 66
2.4. Một số hạn chế trong việc trong q trình cạnh tranh sản phẩm của cơng
ty Cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn. ............................................................... 67
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM
GẠCH TUYNEL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM XÂY DỰNG THANH
SƠN NG BÍ GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020 .................................................. 69
3.1. Định hướng phát triển sản phẩm gạch xây dựng của Tỉnh Quảng Ninh và
Công ty Cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn ...................................................... 69
3.1.1. Định hướng phát triển sản phẩm gạch xây dựng của Tỉnh Quảng Ninh.... 69
3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn
trong giai đoạn đến 2020 ................................................................................... 71
3.2. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel ...................... 72
3.2.1. Quan điểm đề xuất chiến lược.................................................................. 72
3.2.2 Định hướng chiến lược ............................................................................. 73
3.2.3. Mục tiêu chiến lược ................................................................................. 74
3.2.4. Xây dựng chiến lược................................................................................ 74
3.2.5. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel của Công ty cổ
phần gốm xây dựng Thanh Sơn ......................................................................... 77
3.2.6 Đề xuất với các cơ quan Nhà nước ........................................................... 86
3.3. Tổ chức, kiểm tra đánh giá chiến lược cạnh tranh ..................................... 89
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

CBCNVC


Cán bộ công nhân viên chức

NLSX

Năng lực sản xuất

QTC

Quy tiêu chuẩn NLSX

TSCĐ

Tài sản cố định

TSNH

Tài sản ngắn hạn

VCĐ

Vốn cố định

VLXD

Vật liệu xây dựng

VLXKN

Vật liệu xây không nung


XD

Xây dựng

XDCB

Xây dựng cơ bản


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1.

Bảng Ma trận SWOT ........................................................................ 17

Bảng 2.1:

Các thông số hệ thống khai thác ....................................................... 41

Bảng 2.2.

Thống kê máy móc thiết bị chủ yếu .................................................. 42

Bảng 2.3:

Bảng chỉ tiêu tổng doanh thu ............................................................ 43

Bảng 2.4:


Bảng phân tích chỉ số liên hoàn và chỉ số định gốc của doanh thu từ
năm 2008 – 2012 .............................................................................. 43

Bảng 2.5:

Phân tích khối lượng sản xuất theo nguồn sản lượng......................... 45

Bảng 2.6:

Bảng phân tích chỉ số liên hồn và chỉ số định gốc của khối lượng
sản xuất theo nguồn sản lượng từ năm 2008 – 2012.......................... 46

Bảng 2.7:

Phân tích khối lượng sản phẩm sản xuất năm 2010, 2011, 2012 ............48

Bảng 2.8:

Tình hình sản xuất và tiêu thụ của Công ty cổ phần gốm xây dựng
Thanh Sơn giai đoạn 2008 – 2012..................................................... 49

Bảng 2.9:

Bảng số liệu các thông số kỹ thuật của năng lực khâu bốc xúc.......... 51

Bảng 2.10:

Bảng thông số kỹ thuật máy đùn ép CMK502 – UCRAINA ............. 52

Bảng 2.11:


Kết quả phân tích hiệu quả sử dụng vốn ........................................... 56

Bảng 2.11:

Bảng giá bán sản phẩm gạch của Công ty năm 2012......................... 60

Bảng 2.13:

Bảng so sánh giá bán, chất lượng, mẫu mã của một số các đối thủ
cạnh tranh......................................................................................... 64

Bảng 3.1:

Dự kiến chủng loại vật liệu xây dựng từ năm 2013 - 2020 ................ 69

Bảng 3.2

Bảng dự kiến kế hoạch tổng doanh thu của công ty đến năm 2020 ....... 72

Bảng 3.3:

Phân tích ma trận SWOT .................................................................. 74

Bảng 3.4

Kết hợp giữa mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi tạo nên
những chiến lược cơ bản................................................................... 75

Bảng 3.5:


Bảng so sánh đặc điểm gạch tuynel với một số sản phẩm thay thế.......... 81


BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1:

Mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter ......................... 12

Hình 1.2:

Mơ hình tiến trình xây dựng ma trận EFE ......................................... 14

Hình 1.3:

Tiến trình xây dựng ma trận IFE ....................................................... 16

Hình 2.1.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý cơng ty .............................................. 36

Hình 2.2:

Biểu đồ biểu diễn tổng doanh thu theo chỉ số bình qn, liên hồn
và cố định ......................................................................................... 44

Hình 2.3:

Biểu đồ biểu diễn tổng doanh thu qua các năm ................................. 44


Hình 2.4:

Biểu đồ Phân tích khối lượng sản xuất theo nguồn sản lượng qua
các năm 2008-2012........................................................................... 46

Hình 2.5:

Biểu đồ tăng sản lượng qua các năm................................................. 47

Hình 2.6:

Biểu đồ biểu diễn doanh thu theo chỉ số biến động, liên hồn ........... 47

Hình 2.7:

Biểu đồ thể hiện sản xuất và tiêu thụ của Công ty cổ phần gốm xây
dựng Thanh Sơn giai đoạn 2008 – 2012............................................ 49

Hình 2.8.

Sơ đồ cơng nghệ khai thác sét và sản xuất gạch Tuynel .................... 51

Hình 2.9:

Biểu đồ biểu diễn trình độ tận dụng năng lực sản xuất của Cơng ty
cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn.................................................... 53

Hình 2.10:


Biểu đồ phân tích hiệu quả sử dụng vốn năm 2011 và 2012.............. 57

Hình 2.11:

Biểu đồ biểu diễn thị phần của Cơng ty ở Thành phố ng Bí.......... 58

Hình 2.12:

Biểu đồ biểu diễn thị phần của cơng ty trong tồn tỉnh Quảng Ninh.. 59

Hình 3.1.

Một số hình ảnh của sản phẩm gạch tuynel mới................................ 78

Hình 3.2.

Một số hình ảnh về tác dụng của gạch tuynel trong XDCB ............... 79


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Thành phố ng Bí nổi tiếng với nền cơng nghiệp khai thác than, ng Bí là
cái nơi của cơng nghiệp sản xuất điện năng. Hiện nay trên địa bàn Uông Bí có 1 khu
cơng nghiệp với diện tích 13.000m2, nhiều khu cơng nghiệp vừa và nhỏ khác, với
tổng diện tích tự nhiên là 265.3km2, dân số địa bàn 157.799 người; Tỷ lệ lao động phi
nông nghiệp nội thành là 90.7%. Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân trong 5 năm
trở lại đây là 17%/năm và thu nhập bình quân đầu người là 1.465USD/người/năm.
Bước đầu trong 2 năm từ thị xã lên thành phố ng Bí (năm 2010), thành phố

ng Bí tăng thu ngân sách hàng năm vượt 20% đến 80% so với những năm trước.
Đặc biệt năm 2011 là năm đầu tiên thực hiện cân đối về mặt tài chính ngân
sách, thành phố đã hồn thành thắng lợi nhiệm vụ này với kết quả thu ngân sách nhà
nước trên địa bàn đạt 2.000 tỷ đồng bằng 185% tổng kế hoạch tỉnh giao.
Bên cạnh đó Thành phố ng Bí phát triển tăng trưởng đạt được kết quả trên
phải kể đến sự có mặt, góp sức đáng kể của các cơng ty, các doanh nghiệp đóng trên
địa bàn và Cơng ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn là công ty cổ phần với 51%
vốn Nhà nước cũng không ngừng nâng cao sự góp sức của mình. Cơng ty đã đáp
ứng được nhu cầu về gạch xây dựng cho địa phương, nhất là trong giai đoạn đưa Thị
xã ng Bí lên Thành phố.
Trong những năm qua Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn tiến hành
sản xuất trong điều kiện vừa phải thích nghi với cơ chế quản lý mới, vừa phải để
nâng cao chất lượng bởi thị phần của cơng ty đang có xu hướng bị thu hẹp. Vì các
huyện thị đều có chủ trương ưu tiên dùng vật liệu khai thác tại địa phương trong xây
dựng cơ bản, trong khi đó khu vực Hạ Long cũng có Cơng ty gốm Giếng Đáy, Đơng
Triều thì lại có Cơng ty gốm Hoàng Quế, mà chất lượng gạch của các đơn vị này có
thương hiệu và chất lượng lâu năm. Để tồn tại và ngày một phát triển Công ty cổ
phần gốm xây dựng Thanh Sơn cần đưa ra được các chiến lược cạnh tranh cho sản
phẩm gạch tuynel của công ty.


2
Để có khả năng chiếm hữu được thị phần của mình trong tỉnh Cơng ty cổ
phần gốm xây dựng Thanh Sơn cần xác định rõ những nhiệm vụ của mình làm thế
nào? áp dụng những cơng nghệ gì? Để có thể đảm bảo chất lượng, hạ giá thành cho
sản phẩm, mang lại lợi nhuận cho công ty.
Nhưng thực tế cho thấy khả năng cạnh tranh của sản phẩm gạch của cơng ty
cịn yếu, chưa khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường mỗi năm chỉ
sản xuất được khoảng 25 triệu viên chiếm khoảng 10-20% sản lượng gạch tuynel
trong tỉnh, vì vậy để thay đổi vị trí, khẳng định thương hiệu, chất lượng sản phẩm

của doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn về gạch xây dựng, thì việc
nghiên cứu xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel tại Công ty cổ
phần gốm xây dựng Thanh Sơn mang tính cấp thiết và có ý nghĩa cả về lý luận và
thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Là xây dựng cơ sở khoa học cho xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm
của công ty nhằm nâng cao thị phần, lợi nhuận, doanh thu góp phần nâng cao hiệu
quả kinh tế, xã hội của công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nghiên cứu những lý luận và thực tiễn
về cạnh tranh sản phẩm gạch tuynel, các vấn đề về chiến lược cạnh tranh cho sản
phẩm trong hoạt động sản xuất kinh doanh đó là yếu tố quyết định cho sức cạnh
tranh của sản phẩm gạch tuynel.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu và đưa ra chiến lược cạnh tranh
của sản phẩm gạch tuynel ở Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn - thành phố
ng Bí, nghiên cứu thực trạng về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của sản phẩm
gạch tuynel giai đoạn 2008- 2012 và trong thời gian tới đến năm 2020.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Tổng quan về các vấn đề lý luận và thực tiễn về khả năng về chiến lược cạnh
tranh cho sản phẩm gạch tuynel.


3
Đánh giá thực trạng về cạnh tranh sản phẩm gạch tuynel tại Công ty cổ phần
gốm xây dựng Thanh Sơn. Nội dung bao gồm giới thiệu về công ty, các sản phẩm,
phân tích một số hoạt động sản xuất kinh doanh chính, thực trạng và đánh giá về
năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch tuynel trong giai đoạn 2008- 2012.
Nghiên cứu và đưa ra chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của sản phẩm gạch tuynel.
5. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài, luận văn sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích chiến lược.
- Phương pháp phân tích các nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh
- Các công cụ sử dụng trong chiến lược..
- Phương pháp phân tích thống kê: Dùng phương pháp này để đánh giá các số
liệu thống kê lấy từ các nguồn: Niên giám thống kê của Thành phố, Báo cáo hoạt
động năm của Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn, từ báo chí, internet, hay
các hội thảo...
- Phương pháp so sánh, lựa chọn.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- Ý nghĩa khoa học:
Trên cơ sở nghiên cứu, vận dụng các lý luận cơ bản về lý thuyết cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh của sản phẩm... nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh của sản
phẩm gạch tuynel đồng thời góp phần vào lý thuyết khoa học về chiến lược cạnh
tranh cho sản phẩm gạch.
- Ý nghĩa thực tiễn:
Là đề tài mới về chiến lược cạnh tranh cho gạch tuynel, vì trước tới nay chưa
có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề này tại thành phố ng Bí. Do đó, kết quả
nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý, các doanh nghiệp của thành
phố ng Bí nói riêng và tỉnh Quảng Ninh nói chung vận dụng, giải quyết các vấn
đề tồn tại của chiến lược cạnh tranh.


4
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề danh mục tài liệu tham khảo và 3 chương
luận văn được kết cấu trong 92 trang và 19 danh mục các bảng, và 17 danh mục các
hình vẽ.
Chương 1: Tổng quan về chiến lược cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của sản phẩm
gạch tuynel tại Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn giai đoạn 2008- 2012.
Chương 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel, tại
Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn giai đoạn đến năm 2020.


5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược cạnh
tranh sản phẩm
1.1.1. Khái niệm, vai trò, nội dung của chiến lược cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm chung chiến lược cạnh tranh
Theo từ điển Thuật ngữ Kinh tế học, “cạnh tranh - sự đấu tranh đối lập giữa
các cá nhân tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên
cố gắng giành lấy thứ mà khơng phải ai cũng có thể giành được” và “ chiến lược
cạnh tranh”, một khía cạnh của chiến lược thương mại bao gồm việc xí nghiệp phát
triển các chính sách để đối phó và đánh bại các đối thủ của mình trong vấn đề cung
cấp một sản phẩm nhất định”.
Chiến lược cạnh tranh ngành là mục tiêu và phương hướng phát triển dài hạn
của một ngành có tính tới tiềm năng và các yếu tố của mơi trường cạnh tranh.
Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, thường đề cập đến ba vấn đề lớn như sau:
Cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh, xây dựng chiến lược cạnh tranh, và các giải
pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh.
Như vậy, để xây dựng chiếc lược cạnh tranh của một doanh nghiệp hay một
ngành kinh tế, cần phải xác định được những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và
đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay ngành đó một cách sâu sát.
1.1.1.2. Vai trị, vị trí của chiến lược

Cạnh tranh giúp khai thác hiệu quả nguồn nhân lực tài nguyên và tạo ra các
phương tiện mới để thoả mãn nhu cầu ở mức giá thấp và chất lượng cao. Từ đó,
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, thúc đẩy đổi mới công nghệ, tăng năng suất
lao động, tạo ra những thành tựu khoa học trên nhiều lĩnh vực, là động lực thúc đẩy
sản xuất, góp phần vào phát triển tồn bộ nền kinh tế.
Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh là sự sống còn của mỗi thành phần kinh tế.
Xu thế hội nhập càng khốc liệt với quy luật vô cùng khắc nghiệt. Buộc các DN phải


6
tích cực nâng cao trình độ, thường xun cải tiến cơng nghệ, áp dụng thành tựu khoa
học, hồn thiện cách thức tổ chức quản lý, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả
kinh tế. Từ đó, để làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng hơn, chi phí rẻ hơn, có tỷ lệ
tri thức, hàm lượng cơng nghệ cao hơn… Áp lực cạnh tranh càng cao thì sản phẩm,
dịch vụ càng đạt đến giá trị tối ưu, đem lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng.
Cạnh tranh cũng là một tất yếu trong hoạt động kinh tế nhằm mục đích chiếm
lĩnh thị phần, tiêu thụ sản phẩm để đạt được lợi nhuận cao nhất. Các thuật ngữ có
liên quan mật thiết đến cạnh tranh kinh tế là: Khả năng cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh, năng lực cạnh tranh.
Trong xã hội, mỗi cá nhân vừa là người sản xuất đồng thời là người tiêu
dùng, cạnh tranh là động lực cơ bản kết hợp tối ưu lợi ích của các DN, lợi ích của
người tiêu dùng và lợi ích của xã hội. Ngày nay trên thế giới đều thừa nhận cạnh
tranh là một yếu tố khách quan. Cạnh tranh không những là động lực phát triển mà
còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội.
Cạnh tranh không lành mạnh sẽ đem lại những hệ quả về mặt xã hội. Thay đổi
cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu, phân hoá giàu nghèo và những tác động tiêu
cực tồn tại đến môi trường, văn hố, xã hội. Vì vậy cạnh tranh kinh tế ln được điều
chỉnh bởi các định chế của các tổ chức kinh tế, xã hội và sự can thiệp của luật pháp.
Theo đó, DN được tự do cạnh tranh trong khn khổ pháp luật, được bảo hộ và thực
hiện theo nguyên tắc khơng xâm phạm đến quyền và lợi ích quốc gia, cộng đồng, DN,

người tiêu dùng và phải tuân theo quy định của luật cạnh tranh.
1.1.1.3. Nội dung của chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu nhằm vào thực hiện 2 nội
dung cơ bản:
- Xác định quy mô và vị thế cạnh tranh của DN trên thị trường
- Lựa chọn phương thức cạnh tranh phù hợp nhất nhằm đạt được các mục tiêu
Để thực hiện chiến lược cạnh tranh DN cần xác định được lĩnh vực, ngành
kinh doanh và cách thức cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh chủ yếu gồm các yếu tố
cấu thành sau:


7
Một là, Thị trường cạnh tranh: Sự lựa chọn này nhằm giải đáp được câu hỏi:
Sản phẩm là gì DN cần kinh doanh, thị trường nào DN cần khai thác?. Thông
thường DN nên lựa chọn phương pháp ma trận để xác định lựa chọn sản phầm thị
trường. Xác định phân khúc hay thị trường cạnh tranh để định hướng đối thủ.
Hai là, Đối thủ cạnh tranh: Việc xác định được đối thủ cạnh tranh trong
chiến lược là vô cùng quan trọng. DN biết mình là ai và đối thủ của mình là ai,
mạnh hay yếu như thế nào, có thể cạnh tranh được hay khơng xác định vị trí cạnh
tranh: Tiến cơng phịng thủ hay rút lui…
Ba là, Thời gian cạnh tranh: Trong bất kỳ chiến tuyến thị trường nào, vũ khí
cạnh tranh thích hợp rồi sẽ thay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh được
hiểu là sự liên tục cả q trình nhưng phải có hạn mức thời gian nhất định để đạt
mục tiêu và kết quả mong muốn. Một nguyên tắc cơ bản của chiến lược là tính lâu
dài nên muốn có một chiến lược lâu dài thì phải có một mục tiêu đúng đắn. Mục tiêu
duy nhất cho một chiến lược lâu dài chính là siêu lợi nhuận trong thời gian nhất
định. Nếu mục tiêu chỉ là phát triển lớn hơn hay trở thành đi đầu trong lĩnh vực thì
DN đó đang mắc sai lầm trong chiến lược.
Bốn là, Phương thức cạnh tranh: Các DN không thể cạnh tranh cùng một
cách, SXKD, Maketing, hay dịch vụ giống nhau. Cần vận dụng những lợi thế so

sánh bằng độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh. Có rất nhiều phương thức lựa chọn
để cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh. Đối thủ dẫn đạo về chi phí, nghĩa là
đạt được tiết kiệm và kinh nghiệm… DN muốn cạnh tranh hữu hiệu, phải đưa ra
những lợi thế nổi bật như: công nghệ, dịch vụ tốt hơn, phân phối thuận lợi hơn hay
thời gian nhanh hơn….Phải nghiên cứu phương thức cạnh tranh hữu hiệu nhằm thoả
mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
Năm là, Nguồn nhân lực cạnh tranh: Để thực hiện chiến lược cạnh tranh DN
cần có một nguồn lực tài chính, nhân lực và vật lực đủ mạnh để tổ chức thực hiện và
triển khai. Bởi cạnh tranh là dài hạn mà trong dài hạn tất xảy ra nhiều yếu tố bất lợi
phát sinh từ thay đổi của thị trường. Chính vì vậy, nếu khơng đủ nguồn lực thì DN
khơng thể thực hiện liên tục và xun suốt q trình, khi đó chiến lược cạnh tranh
dở dang gián đoạn không thành công.


8
Ngồi việc phân bổ hợp lý thì sử dụng hiệu quả các nguồn lực yêu cầu quan
trọng trong quản trị chiến lược. Nhân lực phải có đủ thời gian để thực hiện sáng
kiến chiến lược, ngồi những nhiệm vụ thơng thường. Đây là kết quả của việc lập
dự toán nguồn lực hay các ưu tiên cạnh tranh. Dù nguyên nhân là gì thì vẫn tồn tại
thực tế là nếu đảm đương quá nhiều sẽ dẫn đến nguồn lực bị hạn chế và khơng phát
huy hiệu quả.
1.1.2. Khái niệm, vai trị, vị trí của chiến lược sản phẩm
1.1.2.1 Khái niệm chiến lược sản phẩm
Khi nói về sản phẩm – hàng hố, người ta thường quy nó về một hình thức
tồn tại vật chất cụ thể và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể
quan sát được.
Sản phẩm hàng hoá là tất cả những cái, những yếu tố có thể thoả mãn nhu cầu
hay ước muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ có khả năng đưa ra chào
bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.
1.1.2.2 Vai trị, vị trí của chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm có một vai trị và vị trí đặc biệt quan trọng. Nó là nền
tảng là xương sống của chiến lược chung marketing. Chiến lược sản phẩm là một vũ
khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định phương hướng đầu tư, thiết
kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại, chỉ đạo thực hiện hiệu quả
các P còn lại trong marketing hỗn hợp.
Yếu tố quyết định vị trí của một hãng trên thị trường là ở chỗ:
- Liệu sản phẩm của hãng có vượt lên được sản phẩm cạnh tranh khơng?
- Vượt lên như thế nào?
- Làm thế nào để khách hàng mua hàng của mình?
Tất cả những điều trên chỉ thực hiện được khi hãng có một chiến lược sản
phẩm đúng đắn, tạo ra sản phẩm mới với chất lượng tốt. Nhân tố quyết định sự
thành công của doanh nghiệp chính là bản thân sản phẩm của họ. Việc xác định
đúng đắn chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại doanh nghiệp.


9
1.1.3. Những vấn đề lý luận chung về xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm
trong doanh nghiệp
1.1.3.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có
thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc
kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty . Tất cả những điều đó xác định khu
vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những
nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp
những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng qt thành tích mong ước tun bố
với bên ngồi cơng ty như là một hình ảnh cơng khai mà doanh nghiệp mong ước.
Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phác họa thành những mục tiêu cụ
thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị

muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình.
1.1.3.2. Phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường bên ngồi tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các
xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như
mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công
nghệ thông tin … sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một
tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng
những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó. Mơi
trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
* Môi trường vĩ mô
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang đối diện với những gì?
Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:


10
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm
của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên
vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất cịn
quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân
tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đối có tác động trực
tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường
quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các
mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự
tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường

trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hồn tồn
may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại
nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh
ở thị trường trong nước.
Yếu tố luật pháp và chính trị: Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng
ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Yếu tố luật pháp bao gồm các
thể chế, chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui định, …
của Nhà nước. Tại một số nước cũng phải kể đến mức độ ổn định chính trị hay tính
bền vững của Chính phủ. Luật lệ và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp
lực đều có vai trị điều tiết các hoạt động kinh doanh.
Yếu tố xã hội
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để
ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như
vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán,
tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trình độ dân trí v.v… Những thay đổi về
địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả
các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.


11
Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn
cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên
bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng
ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được khai thác bừa bãi,
chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngồi ra, nhà quản trị
phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt,
dịch họa … để dự trù các biện pháp đối phó trong q trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình.

Yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật
Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ
như R&D, bản quyền cơng nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao cơng
nghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét
đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay đổi cơng nghệ nhanh cũng có
nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vịng đời của sản phẩm liên hệ. Những cơng nghệ
mới cũng đem lại những qui trình cơng nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong
giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới,
mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.
Yếu tố quốc tế
Xu thế tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang
là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui định thống nhất
của các thành viên của cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, tổ chức
thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới,
các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế … đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa
các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt
ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi
trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải
tận dụng được những lợi thế mà xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh


12
khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất
lượng hơn v.v…
* Môi trường vi mô: Đây là môi trường tác nghiệp của công ty. Michael
Porter (thuộc trường Quản Trị Kinh Doanh Harvard) đã đưa ra mơ hình 5 tác lực tạo
thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

Đối thủ tiềm

năng
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
Người mua

Nhà cung cấp
Cạnh tranh trong ngành
Khả năng thương lượng
của nhà cung cấp

Nguy cơ từ
sản phẩm thay thế

Khả năng mặc cả
của người mua

Sản phẩm
thay thế

Hình 1.1: Mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành,
khả năng cạnh tranh hiện tại của họ cịn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả
năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, khi xây dựng
chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những

đối thủ mới có tiềm năng.


13
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh theo mơ hình của Michael
Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong
cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng
giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh
tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh;
- Tình hình nhu cầu thị trường;
- Các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp. Phần quan trọng của việc
kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh
và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và
chiến lược của họ.
- Khách hàng
Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mơ hình của Michael Porter là khả
năng mặc cả của khách hàng. Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu
cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hồn hảo. Điều này khiến
cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.
- Nhà cung cấp : Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà
cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả
những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển,.. nói chung là cung
cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh được sự mặc cả hoặc
sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi
hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
- Sản phẩm thay thế
Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mơ hình của Michael
Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản

phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh
doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Để
hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận
khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai.


14
Ngồi năm tác lực cạnh tranh trong mơ hình năm tác lực của Michael Porter
nói trên, trong q trình phân tích mơi trường vi mơ, doanh nghiệp cũng cần phải
hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đơng, cộng đồng,
liên đồn lao động, … để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh
doanh của công ty.
- Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)
Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ
và cạnh tranh v.v… bằng cách phân loại tầm quan trọng và cho điểm từ 0,0 đến 1,0
cho mỗi yếu tố. Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ
hội và mối đe dọa từ bên ngồi tác động đến cơng ty. Tiến trình xây dựng một ma
trận EFE:

Liệt kê
yếu tố
mơi
trường
bên
ngồi
1

Xác
định

mức độ
quan
trọng
của các
yếu tố
2

Phân

Tính

biệt các

điểm

yếu tố

từng

từ 1 đến

yếu tố

các yếu
tố trên
danh
mục

4


5

4
3

Cộng
điểm

Hình 1.2: Mơ hình tiến trình xây dựng ma trận EFE
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một cơng ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.
1.1.2.3 Phân tích và đánh giá mơi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các
điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức
năng của công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế tốn, sản xuất, nhân


15
lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin. Xây dựng các chiến
lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của cơng ty, biến nó thành điểm mạnh,
và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty.
* Nguồn nhân lực: Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác
tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược
về nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu
chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn.
* Nguồn lực tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là phương

pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối
với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm
mạnh và yếu về tài chính của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các
chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch. Các chức năng của tài chính bao
gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi.
* Hoạt động Quản trị: Hoạt động quản trị có năm chức năng cơ bản sau:
Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn
bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến
lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích. Tổ chức bao gồm tất cả
các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách
nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chun mơn hóa cơng việc, chi
tiết hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế cơng việc, và
phân tích cơng việc.
Động viên gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ
thể là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng
cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý…
Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn
nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho
nhân viên, cơ hội làm việc cơng bằng, quan hệ với liên đồn lao động, chính sách
kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng.


16
Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất
lượng, kiểm sốt tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi, ...
*Ma trận đánh giá mơi trường bên trong (IFE)

Liệt kê
yếu tố

mơi
trường
bên
ngồi
1

Xác
định
mức độ
quan
trọng
của các
yếu tố
2

Phân

Tính

Cộng

biệt các

điểm

yếu tố

từng

từ 1 đến


yếu tố

điểm
các yếu
tố trên
danh
mục

4
3

4

5

Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này.
* Ma trận SWOT:
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là một cơng cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau: Các
chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong tổ chức để tận dụng những cơ
hội bên ngoài. Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh
của tổ chức để tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa từ bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Sự kết hợp các

yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát
triển một ma trận SWOT, nó địi hỏi phải có sự phán đốn tốt, và sẽ khơng có một
kết hợp tốt nhất.


17
Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh
vực kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt. Những
điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những
điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp
khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điểm mạnh của
doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ cạnh
tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Điểm
yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần
điều chỉnh khi xây dựng chiến lược.
Để tổng hợp q trình phân tích trên thì việc sử dụng mà trận SWOT là hợp lý và
cần thiết.
+ Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
Bảng 1.1. Bảng Ma trận SWOT
Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

Mặt mạnh (S)

Phối hợp S/O


Phối hợp S/T

Mặt yếu (W)

Phối hợp W/O

Phối hợp W/T

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
S (strengths) : Các mặt mạnh
O (Opportunities) : Các cơ hội
T (Threats) : Các nguy cơ
W (Weaknesses) : Các mặt yếu
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ
hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó tiến
hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp
phối hợp.