BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC MỎ - ðỊA CHẤT

PHẠM VĂN CHẤT

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG TY TNHH MTV
LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN GIAI ðOẠN 2015 - 2030

Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS Nguyễn Xuân Thắng

HÀ NỘI - 2013


LỜI CAM ðOAN
Tơi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hồn tồn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Xuân Thắng. Các số liệu và kết quả có
được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực, kết quả nghiên cứu
chưa được ai cơng bố trong các cơng trình trước đó.
Hà Nội, ngày 04 tháng 10 năm 2013
Tác giả

Phạm Văn Chất

LỜI CẢM ƠN
Trong q trình nghiên cứu và hồn thành luận văn này cho phép tơi
được gửi lời cảm ơn trân trọng đến:
Q Thầy, Cơ khoa kinh tế, khoa sau ñại học trường ðại học Mỏ ñịa
chất ñã tạo ñiều kiện giúp đỡ tơi để hồn thành luận văn này.
Lãnh ñạo và tập thể người lao ñộng Công ty THNHH một thành viên
Lọc-hóa dầu Bình Sơn, Viện dầu khí Việt nam, Cơng ty Woodmarkenzi, cơng
ty JGC Nhật Bản đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình
thực hiện luận văn này.
TS Nguyễn Xn Thắng người đã hướng dẫn khoa học của luận văn,
giúp tơi hình thành ý tưởng các nội dung nghiên cứu từ thực tiễn để hồn
thành đề tài này.
ðể có được những kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến q thầy cơ trường ðại học Mỏ - ðịa chất trong thời gian
qua ñã truyền ñạt cho em những kiến thức quý báu của học viên cao học.
Tác giả


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
MỞ ðẦU .....................................................................................................................1
Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN
XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP DẦU KHÍ ...............................6

1.1. Tổng quan lý luận................................................................................................6
1.1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh ....................................................................6
1.1.2. Quản trị chiến lược ........................................................................................6
1.1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................6
1.1.4. Nghiên cứu môi trường ñể xác ñịnh các cơ hội và ñe dọa chủ yếu ...............7
1.1.5. Phân tích nội bộ để nhận diện những ñiểm mạnh, ñiểm yếu .......................10
1.1.6. Thiết lập mục tiêu dài hạn ...........................................................................12
1.1.7. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược ñể thực hiện .....................................12
1.2. Tổng quan thực tế về chiến lược hoạt ñộng của Doanh nghiệp LHD................14
1.2.1. Doanh nghiệp nước ngoài ............................................................................14
1.2.2. Doanh nghiệp trong nước ............................................................................14
1.3. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về chiến lược sản xuất kinh doanh trong
lĩnh vực lọc hóa dầu ..................................................................................................15
Kết luận chương 1 .....................................................................................................16
Chương 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CƠNG TY THHH MTV LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN (BSR) ......................18
2.1. Giới thiệu sơ lược về cơng ty BSR ....................................................................18


2.1.1. Q trình hình thành Cơng ty BSR ..............................................................18
2.1.2. Ngành, nghề kinh doanh .............................................................................19
2.1.3. Các sản phẩm chính của BSR .....................................................................21
2.2. Phân tích các yếu tố nội tại của BSR .................................................................21
2.2.1. Tình hình sản xuất .......................................................................................21
2.2.2. Tình hình kinh doanh ...................................................................................27
2.2.3. Tình hình tài chính ......................................................................................32
2.2.4. Tình hình nhân sự ........................................................................................36
2.2.5. Tình hình hệ thống phân phối ......................................................................38
2.3. Thị trường dầu thô.............................................................................................39
2.3.1. Tổng quan thị trường dầu thô thế giới và khu vực ......................................39

2.3.2. Thị trường dầu thô trong nước giai ñoạn 2011 – 2025 ................................43
2.4. Thị trường các sản phẩm lọc dầu và hóa dầu .....................................................46
2.4.1. Nhu cầu tiêu thụ ...........................................................................................46
2.4.2. Khả năng sản xuất ........................................................................................48
2.4.3. Cân bằng cung cầu .......................................................................................49
2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất, kinh doanh của BSR .................49
2.5.1. Yếu tố trong nước ........................................................................................49
2.5.2. Yếu tố ngồi nước ........................................................................................55
2.6. Phân tích SWOT ................................................................................................61
2.6.1. SWOT sản xuất ............................................................................................61
2.6.2. SWOT dịch vụ .............................................................................................65
2.6.3. SWOT kinh doanh nguyên liệu và sản phẩm ..............................................67
Kết luận chương 2 .....................................................................................................68
Chương 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY BSR GIAI ðOẠN 2015 – 2030 VÀ CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI .70
3.1. Quan ñiểm phát triển ..........................................................................................70
3.2. Mục tiêu chiến lược............................................................................................70
3.3. Lựa chọn các chiến lược sản xuất kinh doanh của BSR ....................................71


3.3.1. Chiến lược về cấu hình cơng nghệ sản xuất (lọc dầu và hóa dầu)...............71
3.3.2. Chiến lược kinh doanh nguyên liệu và sản phẩm ........................................81
3.3.3. Chiến lược dịch vụ .......................................................................................81
3.4. Các nguồn lực cần thiết ñể thực hiện ñịnh hướng..............................................81
3.4.1. Nhân lực .......................................................................................................81
3.4.2. Tài chính ......................................................................................................82
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của BSR ..................................82
3.5.1. Giải pháp về tổ chức, quản lý ......................................................................82
3.5.2. Giải pháp về ñầu tư và tài chính ..................................................................84
3.5.3. Giải pháp về bảo đảm cung cấp nguyên liệu ...............................................84

3.5.4. Giải pháp về kinh doanh, phân phối sản phẩm ............................................91
3.5.5. Giải pháp về vận hành .................................................................................94
3.5.6. Giải pháp về khoa học công nghệ ................................................................95
3.5.7. Giải pháp về phát triển nhân lực ..................................................................97
3.6. Kết quả thực hiện chiến lược dự kiến ................................................................99
3.6.1. Các cơ sở ước tính kết quả thực hiện chiến lược .........................................99
3.6.2. Các kết quả ñạt ñược....................................................................................99
3.7. Tổ chức thực hiện các chiến lược ñã lựa chọn ................................................ 101
3.7.1. Thành lập ban chỉ ñạo ............................................................................... 101
3.7.2. Xây dựng kế hoạch hành ñộng và phân công thực hiện ........................... 102
3.7.3. Kiểm tra, giám sát thực hiện ..................................................................... 102
3.8. Một số kiến nghị.............................................................................................. 105
Kết luận chương 3 .................................................................................................. 106
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết ñầy đủ

BSR

Cơng ty TNHH MTV Lọc-Hóa dầu Bình Sơn

CL SXKD

Chiến lược sản xuất kinh doanh


DKQG

Tập đồn Dầu khí quốc gia Việt Nam

EIA

Cơ quan thơng tin năng lượng Mỹ

LHD

Lọc hóa dầu

NMLD

Nhà máy lọc dầu

NSR

Nhà máy lọc dầu Nghi Sơn

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
TT

Tên bảng


Trang

Bảng 2.1. Cơ cấu các sản phẩm nhà máy lọc hóa dầu Dung Quất ...........................21
Bảng 2.2. Nhu cầu nguyên liệu của NMLD Dung Quất 2009 – 2011 ......................22
Bảng 2.3. Tỷ lệ pha trộn dầu thô thay thế với dầu thô Bạch Hổ trong cơ cấu nguyên
liệu của NMLD Dung Quất ......................................................................22
Bảng 2.4. Sản lượng sản phẩm của nhà máy trong các năm 2009, 2010 và 2011 ....23
Bảng 2.5. Thuế nhập khẩu các sản phẩm lọc dầu năm 2010 và 2011 ......................25
Bảng 2.6. Kết quả so sánh hiệu quả vận hành BSR với các nhà máy trong khu vực
ðông Nam Á (doanh thu sản phẩm không bao gồm TNK)......................25
Bảng 2.7. Kết quả so sánh hiệu quả vận hành BSR với các nhà máy trong khu vực
ðông Nam Á (doanh thu sản phẩm bao gồm thuế nhập khẩu) ................26
Bảng 2.8. Tính tốn tỷ lệ hồn vốn đầu tư của BSR .................................................28
Bảng 2.9. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của BSR năm 2010, 2011 ........................28
Bảng 2.10. So sánh các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi của BSR với các NMLD trong
khu vực ðông Nam Á .............................................................................29
Bảng 2.11. Cơ cấu giá thành sản phẩm của BSR năm 2010, 2011 ...........................30
Bảng 2.12. Các chi phí, thu nhập khác của BSR năm 2010, 2011 ...........................31
Bảng 2.13. So sánh một số chi phí của BSR với các nhà máy khác .........................32
Bảng 2.14. Thay ñổi các khoản mục của hàng tồn kho năm 2011 so với 2010 ........32
Bảng 2.15. Biến ñộng các chỉ tiêu bảng cân đối kế tốn BSR năm 2010 và 2011 ...33
Bảng 2.16. So sánh kết cấu bảng cân đối kế tốn với một số cơng ty trong khu vực ......34
Bảng 2.17. Một số chỉ tiêu tài chính khác của BSR năm 2010, 2011.......................35
Bảng 2.18. Biến ñộng hàng tồn kho năm 2010, 2011 ...............................................36
Bảng 2.19. So sánh cơ cấu nhân sự của BSR với NSR.............................................37
Bảng 2.20: Các loại dầu thô thay thế một phần dầu thô Bạch Hổ giai ñoạn chưa
NCMR nhà máy ......................................................................................41
Bảng 2.21. Các loại dầu thô thay thế một phần dầu thơ Bạch Hổ giai đoạn nhà máy
lắp ñặt xong phân xưởng thu hồi lưu huỳnh 13 tấn ................................41



Bảng 2.22. Các chỉ tiêu kế hoạch 2011 – 2015, 2016 – 2025, 2026 – 2050 của Tập
đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam ..........................................................44
Bảng 2.23. Các phương án nghiên cứu DFS .............................................................52
Bảng 2.24. Cấu hình của các phương án nghiên cứu ñược lựa chọn ........................53
Bảng 2.25. ðộ nhạy cấu hình của các phương án nghiên cứu được lựa chọn ..........54
Bảng 3.1. Các phương án cơng nghệ định hướng cho lĩnh vực lọc dầu và hóa dầu.....71
Bảng 3.2. Các hạng mục cần ñầu tư bổ sung trong phương án ñầu tư tối thiểu .......73
Bảng 3.3. Kết quả tính tốn kinh tế các phương án nghiên cứu: ..............................73
Bảng 3.4. Phương án nghiên cứu ñược lựa chọn ......................................................74
Bảng 3.5. Các hạng mục ñầu tư bổ sung cho lọc dầu trong phương án nâng cấp và
tích hợp hóa dầu từ khí ...........................................................................76
Bảng 3.6. Các hạng mục đầu tư bổ sung cho hóa dầu trong phương án nâng cấp và
tích hợp hóa dầu từ khí từ 2019 ..............................................................77
Bảng 3.7. Các hạng mục đầu tư bổ sung cho lọc dầu trong phương án nâng cấp và
tích hợp hóa dầu từ khí từ 2023 ..............................................................77
Bảng 3.8. Các hạng mục đầu tư bổ sung cho hóa dầu trong phương án nâng cấp và
tích hợp hóa dầu từ khí từ 2023 ..............................................................78
Bảng 3.9. Các hạng mục đầu tư NCMR và tích hợp hóa dầu từ khí từ 2023 ...........78
Bảng 3.10. So sánh hiệu quả của bốn phương án cơng nghệ có bao gồm hiệu quả
của NMLD Dung Quất hiện tại ..............................................................79
Bảng 3.11. Tổng hợp nhu cầu nhân lực BSR trong giai ñoạn 2015 – 2030 .............82
Bảng 3.12. Các mục tiêu chiến lược và phân công thực hiện ................................ 103
Bảng 3.13. Các chỉ số ño lường, ñánh giá việc thực hiện chiến lược .................... 105


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT

Tên hình


Trang

Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện................................................................7
Hình 1.2. Mơ hình năm lực lượng của Michael Porter ......................................................8
Hình 1.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ...............................9
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý BSR.................................................................20
Hình 2.2. Trữ lượng dầu thô thế giới theo khu vực ..........................................................39
Hình 2.3. Xu hướng sử dụng dầu thơ trên thế giới phân loại theo tỷ trọng năm 1995
và năm 2010 ......................................................................................................40
Hình 2.4. Dự báo giá dầu thơ thế giới đến năm 2030 ......................................................45
Hình 2.5. Nhu cầu các sản phẩm lọc dầu ở Việt Nam giai đoạn 2005 – 2011 ...............46
Hình 2.6. Dự báo nhu cầu các sản phẩm lọc dầu ở Việt Nam đến năm 2025 ................47
Hình 2.7. Dự báo khả năng sản xuất các sản phẩm lọc dầu tại Việt Nam đến 2025 .....48
Hình 2.8. Cân bằng cung cầu các sản phẩm lọc dầu ở Việt Nam ñến năm 2025...........49
Hình 2.9. Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm lọc dầu trên thế giới giai ñoạn 2000 – 2010 và
dự báo đến 2025 ................................................................................................56
Hình 2.10. Cơng suất lọc dầu bổ sung thế giới theo giai đoạn 2011 – 2017 ..................56
Hình 2.11. Tổng công suất và số lượng nhà máy lọc dầu trên thế giới giai đoạn 2001
– 2010 ................................................................................................................58
Hình 2.12. Tỷ trọng và hàm lượng lưu huỳnh trung bình dầu thơ ñầu vào các nhà
máy lọc dầu ở Mỹ .............................................................................................59
Hình 2.13. Sự tăng trưởng nhu cầu tiêu thụ xăng và diesel tại các khu vực giai đoạn
2010 – 2015 .......................................................................................................60
Hình 3.1. Sơ đồ nâng cấp lọc dầu có tính đến tích hợp với hóa dầu từ khí ....................75
Hình 3.2. Hóa dầu từ khí tích hợp với lọc dầu..................................................................76
Hình 3.3. Sơ đồ mơ hình tổ chức của Cơng ty lọc hóa dầu Bình Sơn ............................83
Hình 3.4. Vị trí BSR trong Mơ hình tổ chức của PVN ....................................................84
Hình 3.5. Cân bằng sản lượng khai thác dầu thô Bạch Hổ thương mại và nhu cầu
dầu thơ của NMLD Dung Quất giai đoạn 2012 – 2016 .................................85

Hình 3.6. Sản lượng khai thác dầu thơ trong nước khác dầu thô Bạch Hổ ....................86


Hình 3.7. Bản đồ phân bố dầu thơ có khả năng làm nguyên liệu cho NMLD Dung
Quấtgiai ñoạn 2012 – 2016 ..................................................................................87
Hình 3.8. Bản đồ phân bố dầu thơ có khả năng làm nguyên liệu cho NMLD Dung
Quất giai ñoạn sau năm 2021 ..............................................................................88
Hình 3.9. Bản đồ phân bố dầu thơ có khả năng làm ngun liệu cho NMLD Dung
Quất giai đoạn sau năm 2021 ..............................................................................88
Hình 3.10. Sơ đồ vị trí một số địa điểm đề xuất xây dựng kho ñầu mối ........................93
Hình 3.11. Doanh thu của BSR giai ñoạn 2012 – 2042 ...................................................99
Hình 3.12. Lợi nhuận của BSR giai ñoạn 2012 – 2042 ................................................ 100
Hình 3.13. Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu giai đoạn 2013 - 2042............................... 100
Hình 3.14. Nộp ngân sách Nhà nước của BSR giai ñoạn 2013 – 2042 ....................... 101


1

MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược sản xuất kinh doanh (CL SXKD) đóng vai trị hết sức quan trọng
ñối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tầm quan trọng của nó được
thể hiện ở những mặt sau:
CL SXKD giúp doanh nghiệp ñịnh hướng cho hoạt động của mình trong
tương lai thơng qua việc phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh. Kinh doanh là
một hoạt động ln chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. CL
SXKD giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến
động của thị trường, đồng thời cịn ñảm bảo cho doanh nghiệp hoạt ñộng và phát
triển theo ñúng hướng. ðiều ñó có thể giúp doanh nghiệp phấn ñấu thực hiện mục
tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

CL SXKD giúp doanh nghiệp nắm bắt ñược các cơ hội cũng như ñầy ñủ các
nguy cơ ñối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp
khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
CL SXKD tạo ra một quỹ ñạo hoạt ñộng cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết ñược các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
CL SXKD là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều
kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay ñã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính q
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng CL SXKD như một cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả.
Cơng ty TNHH một thành viên Lọc hóa dầu Bình sơn (BSR) là ñơn vị quản lý
trực tiếp Nhà máy lọc dầu (NMLD) Dung Quất – NMLD ñầu tiên ở Việt Nam. NMLD
Dung Quất ra đời là hiện thực hóa chiến lược của Chính phủ Việt nam về phát triển


2
ngành lọc hóa dầu nhằm đáp ứng các mục tiêu về: an ninh năng lượng Quốc gia, cung
cấp mặt hàng thiết yếu (xăng, dầu, khí đốt, chất dẻo, …); thúc đẩy cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa, phát triển kinh tế ñất nước, kinh tế vùng miền, tạo công ăn việc làm, nâng
cao trình độ nguồn nhân lực; là khâu quan trọng trong chuỗi giá trị gia tăng từ khâu
thăm dò - khai thác – vận chuyển – chế biến ra các sản phẩm cuối phục vụ người tiêu
dùng như Quyết ñịnh 386/Qð-TTg, ngày 09/3/2006 của Chính phủ về việc phê duyệt
chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đã ñề cập [6].
Với mục tiêu và chiến lược nêu trên, Tập đồn DKQG Việt nam đã được
Chính phủ giao nhiệm vụ ñi tiên phong trong trong tác ñầu tư, xây dựng NMLD
Dung Quất là nhà máy ñầu tiên ở Việt nam, cócơng suất thết kế 6,5 triệu tấn dầu thơ

mỗi năm. Nguyên liệu chế biến giai ñoạn ñầu là 100% dầu thơ Bạch Hổ, giai đoạn
sau có thể chế biến dầu thô hỗn hợp 85% Bạch hổ và 15% dầu Dubai nhưng cần bổ
sung một số phân xưởng xử lý mơi trường mới đáp ứng được tiêu chuẩn Việt nam
hiện tại (tương ñương tiêu chuẩn EURO II+). Nhà máy bắt ñầu vận hành thương mại
từ tháng 5 năm 2010. Tổng tài sản cố định của cơng ty khoảng 3,2 tỷ USD (bao
gồm NMLD Dung Quất và nhà máy nhựa Polypropynene), tổng doanh thu hàng
năm khoảng 9 tỷ USD.
Với vai trò là “con chim đầu đàn” trong ngành cơng nghệ lọc hóa dầu Việt
Nam, Cơng ty có những thuận lợi nhất ñịnh, nhưng ñang phải ñối mặt với các thách
thức sau:
Một là, nguồn cung nguyên liệu dầu thô Bạch hổ là dầu có chất lượng tốt loại
nhất thế giới đang sụt giảm nhanh chóng khơng đáp ứng đủ cơng suất nhà máy và
khơng có nguồn dầu thay thế tồn bộ dầu thô Bạch hổ;
Hai là, các dự án LHD khác trong nước và khu vực đang được triển khai
nhanh chóng (Nghi sơn, Vũng rô, Long sơn, Nhơn Hội,…);
Ba là, cần phải Nhanh chóng nâng cấp mở rộng nhà máy hiện tại để chế biến
các dầu thơ có tính chất xấu hơn dầu thô Bạch hổ và giảm phát thải môi trường theo
lộ trình gia nhập WTO mà Chính phủ đã cam kết (áp dụng tiêu chuẩn mơi trường
tương đương EURO IV từ năm 2017).


3
Bốn là, dịch vụ hỗ trợ cho sản xuất, kinh doanh trong nước như: dịch vụ kỹ
thuật cao, ñặc chủng, cung cấp phụ tùng, vật tư, hoá phẩm xúc tác còn quá hạn chế
về số lượng và chất lượng;
Năm là, cơng tác quản lý cịn nhiều bất cập, dẫn đến chi phí sản xuất kinh
doanh cao;
Sáu là, nhu cầu sử dụng xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ trong nước cũng như
trong khu vực đang có chiều hướng chững lại và dư cung ở các nước trong khu vực.
Với các khó khăn trên, BSR cần điều chỉnh chiến lược phù hợp ñể tồn tại,

cạnh tranh, phát triển bền vững trên thị trường và ñáp ứng ñược mục tiêu, chiến
lược của Chính phủ. Thời gian đầu tư, là vấn nóng bỏng và cấp bách nhất hiện nay.
Vì vậy, đề tài “Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh cho Cơng ty
TNHH MTV LHD Bình Sơn giai đoạn 2015 – 2030” là một vấn đề mang tính cấp
thiết và thời sự cao. Với lý do đó tác giả chọn vấn ñề này làm ñề tài nhiên cứu cho
luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục đích nghiên cứu
ðề tài tập trung nghiên cứu các giải pháp có căn cứ khoa học nhằm hoàn
thiện chiến lược sản xuất kinh doanh cho Cơng ty trong giai đoạn 2015-2030. Với
kỳ vọng đạt mức phát triển ngang tầm với các NMLD trong khu vực châu Á như
Singapore, Hàn Quốc và Malaysia, Nhật Bản, trên cơ sở sử dụng tối ưu nguồn lực
sẵn có của Cơng ty, bám sát định hướng phát triển của Tập đồn dầu khí quốc gia
Việt Nam, phù hợp với định hướng phát triển kinh tế-xã hội của nước nhà trong
ñiều kiện kinh tế thị trường ñịnh hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế.

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu của luận văn bao gồm: Chiến lược hiện tại của BSR
ñến năm 2015 và hướng tới năm 2025; Các vấn đề thuận lợi, khó khăn thách thức
trong thời gian qua, các cơ hội và vấn ñề cần ñối mặt trong giai ñoạn 2015 -2030
của BSR.
Phạm vi nghiên cứu gồm:
- Phân tích các yếu tố nội tại của BSR;


4
- Phân tích thị trường dầu thơ thế giới, trong nước, các yếu tố ảnh hưởng
đến cung cầu dầu thơ trong hiện tại và tương lai.
- Thị trường khí thiên nhiên khu vực trung bộ;
- Phân tích tình hình thị trường các sản phẩm lọc, hóa dầu trong hiện tại và

dự đốn tình hình trong tương lai.
- Hệ thống phân phối xăng dầu ở Việt nam;
- Các yếu tố ảnh hưởng đến mơi trường sản xuất kinh doanh lọc hóa dầu ở
Việt nam.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ nghiên cứu chính của đề tài tập trung vào giải quyết các vấn ñề sau:
- Nghiên cứu tổng quan về CL SXKD trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và ñánh giá một cách
khách quan khoa học về nguồn lực của BSR. Nhận diện các ñiểm yếu, ñiểm mạnh,
các cơ hội và thách thức ñối với BSR.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của BSR giai ñoạn 2015-2030 trên cơ sở
phân tích SWOT và ñịnh hướng phát triển ngành dầu khí của Tập đồn dầu khí
quốc gia Việt Nam.

5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp mô tả, thống kê, so sánh, tổng hợp, phân
tích và tính tốn số liệu.
Tham khảo các mơ hình chiến lược của các cơng ty lọc hóa dầu trên thế giới.
Tham khảo các quyết ñịnh của Nhà nước, Chính phủ và Tập đồn Dầu khí
Việt nam về quy hoạch, hoạch định chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt nam;
Khảo cứu các cơng trình nghiên cứu, các tài liệu đã được cơng bố trong nước
và trên thế giới.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài
- Ý nghĩa khoa học: Luận văn sẽ đóng góp vào sự hoàn thiện hệ thống lý
luận chiến lược sản xuất kinh doanh. Kết quả nghiên cứu từ tình huống thực tế của
Cơng ty có thể làm tài liệu tham khảo cho các học viên cao học, sinh viên cũng như
những người quan tâm.



5
- Ý nghĩa thực tiễn: ðề tài này có thể áp dụng cho Cơng ty TNHH MTV lọc
hóa dầu Bình Sơn, các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ
trên thị trường Việt Nam trong giai ñoạn hiện nay, cũng như các cơng ty khác muốn
đầu tư vào lĩnh vực lọc hóa dầu ở việt Nam.

7. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm 3 phần: Phần mở ñầu, nội dung ñề tài và phần kết luận.
Trong đó cấu trúc của phần nội dung gồm 3 chương:
Chương 1. Tổng quan lý luận và thực tiễn về chiến lược sản xuất kinh doanh
trong doanh nghiệp dầu khí.
Chương 2. Phân tích căn cứ chiến lược sản xuất kinh doanh của Cơng ty
TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR).
Chương 3. Hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh cho Cơng ty BSR giai
đoạn 2015 – 2030 và các biện pháp triển khai.


6

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP DẦU KHÍ
1.1. Tổng quan lý luận
1.1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh
CL SXKD của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát
hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, nó cho thấy rõ cơng ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và cơng ty đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực

kinh doanh gì.
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.

1.1.2. Quản trị chiến lược
Theo Fred R. David [14]: quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu đề ra. Nói cách
khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính
kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thơng tin các lĩnh vực kinh
doanh để đạt được thành cơng của tổ chức.

1.1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Theo Fred R. David, các giai ñoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai ñoạn: giai
đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai ñoạn ñánh
giákiểm tra chiến lược.

1.1.3.1. Xác ñịnh nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại
Mỗi một tổ chức đều có nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược cần được xem xét
trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của cơng ty có thể điều
chỉnh một số chiến lược sẽ đưa ra ñể phù hợp với tình hình thực tế và thách thức
trong tương lai.


7

1.1.3.2. Xét lại mục tiêu kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ công việc. ðây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng việc
quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý. Xét lại mục tiêu kinh doanh cho

phép doanh nghiệp phác thảo ñường hướng của họ và thiết lập mục tiêu.

Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện

1.1.4. Nghiên cứu mơi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu
1.1.4.1. Mơi trường vĩ mơ của doanh nghiệp
Các yếu tố sau đây của mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp là:
+ Yếu tố kinh tế: chủ yếu ảnh hưởng ñến kinh doanh các doanh nghiệp là lãi
suất ngân hàng, giai ñoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và
tiền tệ.


8
+ Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn ñến hoạt ñộng
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui ñịnh về thuê mướn, cho
vay, an tồn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
+ Yếu tố xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực ñạo ñức, thẩm mỹ, lối
sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình ñộ học vấn, cộng ñồng
kinh doanh, phụ nữ trong lực lượng lao ñộng, v.v…
+ Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng chủ yếu đến doanh nghiệp là ơ nhiễm, thiếu
năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu
cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn ñề này khiến các
nhà quản trị chiến lược phải thay ñổi các quyết ñịnh và các biện pháp thực hiện
quyết ñịnh.
+ Yếu tố khoa học - công nghệ: nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng

trực tiếp đến mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như
nguy cơ ñối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của cơng nghệ mới
gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là làm
cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, địi hỏi doanh

nghiệp phải thay đổi cơng nghệ để nâng cao năng lực cạnh trên thị trường.

1.1.4.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Hình 1.2. Mơ hình năm lực lượng của Michael Porter [11]


9
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh. Áp dụng mơ hình năm lực của Michael Porter để phân tích mơi
trường này giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng
trực tiếp đến doanh nghiệp.
+ ðối thủ cạnh tranh

Hình 1.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
+ Những khách hàng (người mua): sự trung thành của khách hàng là lợi thế
của công ty. Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
giảm bằng cách ép giá hoặc địi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc
dịch vụ hơn.


10
+ Những nhà cung cấp: có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt ñộng của
doanh nghiệp. Các nhà cung cấp bao gồm: nhà cung cấp nguyên vật liệu, người bán
vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao ñộng, v.v…
+ðối thủ tiềm ẩn mới: ñối thủ tiềm ẩn mới tham gia kinh doanh trong
ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ ñưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn
lực cần thiết.

+Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.

1.1.5. Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu
Mơi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản
trị, marketing, nhân sự, tài chính – kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất – tác
nghiệp và hệ thống thông tin.
* Quản trị: Gồm các chức năng cơ bản như: hoạch ñịnh, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm sốt.
- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt ñộng quản trị liên quan ñến việc chuẩn
bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là: dự ñoán, thiết lập mục tiêu, ñề ra các chiến
lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.
- Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt ñộng quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chun
mơn hóa cơng việc, mơ tả cơng việc, chi tiết hóa cơng việc, mở rộng kiểm sốt, thống
nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích cơng việc.
- Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm ñịnh hướng hoạt ñộng của con
người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay ñổi các hoạt
ñộng, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu
cầu, thay ñổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
- Kiểm sốt: liên quan đến tất cả các hoạt ñộng quản lý nhằm ñảm bảo cho
kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả ñã ñược hoạch ñịnh. Những hoạt
ñộng chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm sốt tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi
phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.


11
- Marketing: Có thể được mơ tả như một q trình xác định, dự báo, thiết lập
và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng ñối với sản phẩm
hay dịch vụ. Hoạt ñộng marketing gồm nghiên cứu mơi trường marketing để nhận

diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và
định vị thị trường, v.v…., sau đó được thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các
chiến lược sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị.
- Nhân sự: ðóng vai trị quan trọng trong q trình thực hiện chiến lược.
Hoạt ñộng nhân sự bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, ñịnh
hướng, ñào tạo, phát triển, quan tâm, ñánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên
chuyển, giáng cấp và sa thải nhân viên.
- Tài chính – kế tốn: Liên quan ñến những hoạt ñộng huy ñộng và sử dụng
các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán
kinh tế trong tất cả các khâu cơng việc trong q trình hoạt động. ðiều kiện tài
chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của cơng
ty và là ñiều kiện thu hút nhất ñối với các nhà ñầu tư.
- Nghiên cứu và phát triển: ðóng vai trị quan trọng trong việc phát hiện và
ứng dụng những công nghệ mới kịp thời ñể tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường
như: phát triển sản phẩm mới trước ñối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản
phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt phí.
- Sản xuất – tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt ñộng nhằm biến ñổi các
yếu tố ñầu vào thành các yếu tố đầu ra (hàng hố và dịch vụ) ở từng cơng ñoạn
trong các quá trình hoạt ñộng của doanh nghiệp.
- Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh
doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết ñịnh quản trị. Hệ thống
thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả mơi trường bên ngồi và bên trong của tổ
chức. Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ giúp nâng cao những hiểu biết về các chức
năng kinh doanh, cải tiến việc thông tin liên lạc, cung cấp thông tin nhiều hơn cho
việc ra quyết định, phân tích khó khăn, và giúp nâng cao sự kiểm soát.


12

1.1.6. Thiết lập mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo
đuổi nhiệm vụ của chính mình, thường được thiết lập cho những vấn ñề như khả
năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân
viên, dẫn ñạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hộ1.

1.1.7. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược ñể thực hiện gồm 3 giai ñoạn:
- Giai ñoạn nhập vào (giai ñoạn 1): phân tích các yếu tố mơi trường và các
yếu tố nội bộ để xây dựng các ma trận: ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngồi
(EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
- Giai ñoạn kết hợp (giai ñoạn 2): sử dụng ma trận ñiểm mạnh – ñiểm yếu
cơ hội nguy cơ (SWOT). Công cụ này dựa vào các thơng tin nhập vào được rút ra từ
giai ñoạn 1 ñể kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngồi đối với những điểm mạnh
và điểm yếu bên trong nhằm hình thành chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
- Giai đoạn quyết định (giai ñoạn 3): sử dụng ma trận hoạch ñịnh chiến lược
có thể định lượng (QSPM). Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những
phân tích ở giai ñoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết
định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế.

1.1.7.1. Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT
ðây là giai đoạn kết hợp của q trình xây dựng chiến lược ñể lựa chọn. Ma
trận ñiểm mạnh – ñiểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược ñiểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những ñiểm mạnh bên
trong của cơng ty để tận dụng những cơ hội bên ngồi.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những ñiểm yếu
bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược ñiểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng ñiểm mạnh của một
cơng ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi.



13
- Các chiến lược ñiểm yếu – nguy cơ (WT): ñây là những chiến lược phòng
thủ nhằm làm giảm ñi những ñiểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ
mơi trường bên ngồi.
ðể lập một ma trận SWOT, theo Fred R.David phải trải qua 8 bước:
(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong cơng ty;
(2) Liệt kê những điểm yếu bên trong cơng ty;
(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty;
(4) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty;
(5) Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ơ thích hợp;
(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO;
(7) Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngồi và ghi kết quả
của chiến lược ST;
(8) Kết hợp ñiểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả quả
chiến lược WT.
Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix – QSPM) là công cụ cho phép các chiến lược gia ñánh
giá khách quan các chiến lược có thể thay thế. Theo Fred R. David, để xây dựng
ma trận QSPM gồm 6 bước:
(1) Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngồi và các điểm yếu/mạnh quan
trọng bên trong công ty;

1.1.7.2. Lựa chọn chiến lược
(2) Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Sự phận loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE;
(3) Xác ñịnh các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét ñể thực hiện;
(4) Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn ñối với mỗi chiến lược. Số ñiểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Số ñiểm hấp dẫn ñược phân từ 1 = khơng hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đơi chút, 3 =


14
khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành cơng quan trọng này khơng ảnh
hưởng đối với sự lựa chọn, thì khơng chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong
nhóm chiến lược này;
(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn. ðây là kết quả của việc nhân số ñiểm phân
loại (bước 2) với số ñiểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số ñiểm hấp dẫn
càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn;
(6) Tính cộng số điểm hấp dẫn. ðó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Số ñiểm càng cao biểu thị chiến lược càng
hấp dẫn.

1.2. Tổng quan thực tế về chiến lược hoạt ñộng của Doanh nghiệp LHD
1.2.1. Doanh nghiệp nước ngoài
- Thị trường thế giới: Nhu cầu tiêu thụ xăng, dầu và các sản phẩm lọc hóa
dầu thuộc khu vực Châu Âu, Mỹ, các nước phát triển (OECD) phát triển mạnh mẽ
từ giữa thế kỷ 20 ñến ñầu thế kỷ 21. Trong 7 năm gần ñây ñang giảm mạnh. Các
nước ñang phát triển (Non-OECD) ở châu Á, Châu Phi ñang gia tăng mạnh.
- Thị trường khu vực Châu Á: Nhật bản giảm nhu cầu tiêu thụ, khơng xây

dựng nhà máy mới, đóng cửa một số nhà máy cũ hoặc giảm công suất chế biến.
Trung Quốc phát triển mạnh, xây dựng nhiều nhà máy lọc, hóa dầu mới. Các nước
ðông Nam Á tăng nhu cầu tiêu thụ và rất có tiềm năng phát triển lọc hóa dầu.
- Nguồn cung cấp dầu thô chủ yếu từ Trung ñông, Nga, chất lượng dầu thô

giảm và cạnh tranh ngày càng gay gắt.
- Cơng nghệ ngày càng phát triển đa dạng, phong phú, nhiều cơng nghệ mới


đảm bảo chế biến các loại dầu thô theo xu hướng xấu dần.

1.2.2. Doanh nghiệp trong nước
Trong 10 năm qua đã từng bước hình thành nền cơng nghiệp Lọc hóa dầu ở
Việt Nam như NMLD Dung Quất, ñạm Cà Mau, ñạm Phú Mỹ, sản xuất hạt nhựa
Polypropylene, Polyester, Ethanol, condensate,…) sắp tới là khu liên hợp LHD
Nghi Sơn, hóa dầu Long Sơn, Lọc dầu Vũng Rô, Nhơn Hội,….