BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

PHẠM VĂN DŨNG

NGHIÊN CỨU HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHỐI SẢN XUẤT,
NHÀ MÁY LỌC DẦU DUNG QUẤT TẠI CƠNG TY
TNHH MTV LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN

Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Nguyễn Đức Thành

HÀ NỘI - 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của
riêng tác giả. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu nêu trong luận
văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất cứ
cơng trình nghiên cứu khoa học nào trước đây.
Hà Nội, Ngày 10 tháng 10 năm 2013
Tác giả

Phạm Văn Dũng

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tác giả đã được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của rất nhiều người, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:
Trước hết, tác giả xin cảm ơn sâu sắc thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Nguyễn
Đức Thành - Khoa Kinh tế Quản trị kinh doanh, Trường đại học Mỏ Địa chất về sự
hướng dẫn nhiệt tình cho tơi trong q trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu,
tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;
Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo trong Khoa kinh tế quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Mỏ Địa chất đã truyền đạt những kiến thức trong chương
trình cao học;
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Phòng Sản xuất- Cơng ty TNHH MTV Lọc
hóa dầu Bình Sơn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tơi trong suốt q trình làm luận
văn, cảm ơn đồng nghiệp Phòng Sản xuất đã góp ý trong việc chỉnh sửa bảng câu
hỏi của cuộc khảo sát phục vụ luận văn và động viên tôi trong suốt quá trình viết
luận văn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Anh Nguyễn Anh Tâm, Giám đốc khu vực
cụm phân xưởng phụ trợ nguội, Nhà máy lọc dầu Dung Quất, chị Phạm Thị Huệ,
Phòng tổ chức nhân sự và đào tạo Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn đã
tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình viết luận văn
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới những người thân trong gia đình đã
động viên, ủng hộ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tơi hồn thành luận văn.

Tác giả


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn

Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP DẦU KHÍ ........................ 5
1.1 Tổng quan lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...... 5
1.1.1 Các khái niệm........................................................................................... 5
1.1.2 Vài nét về sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực........... 7
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................... 9
1.1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực: ................................................... 10
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực20
1.1.6.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ............................................................................................................. 25
1.2 Tổng quan thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
dầu khí .................................................................................................................. 27
1.2.1 Tổng quan thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dầu khí ở
Việt Nam ........................................................................................................ 27
1.2.2 Tổng quan thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dầu khí ở
một số quốc gia châu Á ................................................................................... 31
1.2.3 Bài học kinh nghiệm ở một số nước về quản trị nguồn nhân lực trong
ngành dầu khí .................................................................................................. 33
1.3 Các cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................... 34


1.3.1 Luận án thạc sĩ kinh tế ............................................................................ 34
1.3.2 Đề tài nghiên cứu ................................................................................... 34
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI .....36
SẢN XUẤT, NHÀ MÁY LỌC DẦU DUNG QUẤT, CƠNG TY TNHH MTV LỌC

HĨA DẦU BÌNH SƠN ..........................................................................................36
2.1 Khái qt chung về Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn .................... 36
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển .......................................................... 36
2.1.2 Giới thiệu về Công ty ............................................................................. 37
2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý và nguồn nhân lực của Công ty ........................ 40
2.1.3 Nguồn lao động của Công ty .................................................................. 41
2.1.4 Khái quát về tài sản và nguồn vốn của Công ty ...................................... 43
2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty ............................................ 45
2.2 Giới thiệu về Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất .............................. 48
2.2.1 Chức năng & nhiệm vụ ........................................................................... 48
2.2.2 Cơ cấu tổ chức của Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất ............ 53
2.2.3 Cơ cấu lao động trong bộ phận Khối Sản xuất ........................................ 57
2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất, Nhà
máy lọc dầu Dung Quất ......................................................................................... 60
2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích cơng việc . 60
2.3.2 Thực trạng tuyển dụng............................................................................ 62
2.3.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất, Công
ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn ............................................................ 65
2.3.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động..................... 71
Chương 3: HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHỐI SẢN
XUẤT, NHÀ MÁY LỌC DẦU DUNG QUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC
HĨA DẦU BÌNH SƠN ..........................................................................................83
3.1 Định hướng phát triển của Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn trong
thời gian tới giai đoạn năm 2015 và định hướng đến năm 2020 ............................. 83
3.1.1. Quan điểm phát triển ............................................................................. 83


3.1.2 Mục tiêu phát triển ................................................................................. 83
3.1.3 Định hướng để đạt được mục tiêu ........................................................... 84
3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu

Bình Sơn ............................................................................................................... 87
3.3 Một số giải pháp hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Khối Sản xuất
Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn .......... 87
3.3.1 Thành lập tổ quản lý nguồn nhân lực cho Phòng Sản xuất ...................... 88
3.3.2 Chuẩn hóa cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ..................................... 88
3.3.3 Nâng cao chất lượng phân tích cơng việc, hồn thiện các bản mơ tả chức
danh cho từng vị trí cho phòng BDSC và Phòng Sản xuất ............................... 90
3.3.4 Xây dựng hồn chỉnh quy trình tuyển dụng cho BSR ............................. 93
3.3.5 Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khối Sản
xuất đảm bảo tính kế thừa và để sẵn sàng cung ứng cho các dự án khâu sau của
Tập đồn dầu khí Việt Nam như Nhà máy lọc dầu Nghi Sơn, Long Sơn đi vào
hoạt động ........................................................................................................ 95
3.3.6 Nâng cao hiệu quả công tác sử dụng lao động ...................................... 100
3.3.7 Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống đánh giá cơng việc thực hiện Cơng ty nói
chung và Khối Sản xuất nói riêng.................................................................. 102
3.3.8 Hồn thiện hệ thống tiền lương, tiền thưởng, cơ chế chính sách, đãi ngộ
theo năng lực của người lao động để thu hút nhân lực trình độ cao................ 103
3.3.9 Các biện pháp thực hiện cải thiện môi trường và điều kiện làm việc ..... 104
3.3.10 Các biện pháp khác............................................................................. 105
3.4 Kiến nghị các bên liên quan để phát triển nguồn nhân lực Khối Sản xuất, Nhà
máy lọc dầu Dung Quất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn ................ 108
3.4.1 Các kiến nghị thuộc về Cơng ty, Tập đồn dầu khí Việt Nam ............... 108
3.4.2 Các kiến nghị thuộc về Nhà nước ......................................................... 110
KẾT LUẬN ..........................................................................................................112
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt


Chữ viết tắt đầy đủ

BSR

Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BDSC

Bảo dưỡng sửa chữa

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNKT

Công nhân kỹ thuật

CMMS

Hệ thống quản lý bảo dưỡng sửa chữa bằng máy tính

(Computerized Maintennace Management System)

LHD

Lọc hóa dầu

MTV

Một thành viên

NMLD

Nhà máy lọc dầu

NNL

Nguồn nhân lực

NSR

Dự án nhà máy lọc dầu Nghi Sơn (Nghi Son Refinery)

NSNN

Ngân sách nhà nước

O&M
OJT

Nhà thầu trợ giúp vận hành và bảo dưỡng tại nhà máy lọc dầu

Dung Quất (Operation & Maintenance)
Đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại nơi làm việc (On Job
Trainning)

PVN

Tập đoàn dầu Khí Việt Nam

Petronas

Tập đồn dầu khí Quốc gia Malaysia

QLDANMLD

Quản lý dự án Nhà máy lọc dầu Dung Quất

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

SX

Sản xuất

SPM


Phao rót dầu (single point mooring)

VLCC

Tàu chở dầu thô trọng tải lớn (Very large crude carrier)

ERP

Enterprise Resource Planning (Quản lý nguồn lực trong
doanh nghiệp)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1 So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự ................................ 8
Bảng 1.2 Phong cách quản trị nhân lực ở các Công ty vừa và nhỏ ở Châu Á ........ 31
Bảng 2.1 Cơ cấu sản phẩm của nhà máy lọc dầu Dung Quất.................................. 39
Bảng 2.2 Số lượng lao động tại các phịng ban, Cơng ty ........................................ 41
Bảng 2.3 Cơ cấu trình độ lao động của Công ty ..................................................... 42
Bảng 2.4 Kinh nghiệm công tác tại dự án NMLD Dung Quất và Cơng ty đến năm
2012 ...................................................................................................... 43
Bảng 2.5 Tính tốn tỷ lệ hoàn vốn của BSR .......................................................... 44
Bảng 2.6 Chỉ tiêu sản lượng sản xuất ra trong 3 năm 2010, 2011, 2012 của Nhà
máy Lọc dầu Dung Quất ....................................................................... 45
Bảng 2.7 Bảng sản lượng tiêu thụ của Nhà máy trong 3 năm ................................. 47

Bảng 2.8 Kết quả SXKD của Công ty 3 năm 2010, 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm
2013 ...................................................................................................... 48
Bảng 2.9 Đặc điểm nguồn nhân lực Khối Sản xuất, Nhà máy Lọc dầu Dung Quất 57
Bảng 2.10 Bảng cơ cấu nhân sự Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất theo
độ tuổi ................................................................................................... 58
Bảng 2.11 So sánh nhân sự Khối Sản xuất BSR so với NSR .................................. 61
Bảng 2.12 Tình hình tuyển dụng lao động tại Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu
Dung Quất ............................................................................................ 63
Bảng 2.13 Bảng khảo sát mức độ hài lịng về cơng tác tuyển dụng nhân sự Khối Sản
xuất trong thời gian qua ........................................................................ 64
Bảng 2.14 Bảng đánh giá về khuyến khích và hổ trợ hướng dẫn đào tạo................ 68
Bảng 2.15 Bảng khảo sát các hình thức đào tạo ..................................................... 69
Bảng 2.16 Bảng khảo sát mức độ hài lịng cơng tác phát triển nhân lực Khối Sản
xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất......................................................... 71
Bảng 2.17 Bảng đánh giá xếp hạng hoàn thành nhiệm vụ CBCNV Khối Sản xuất 72


Bảng 2.18 Bảng khảo sát hệ thống đánh giá công việc ........................................... 74
Bảng 2.19 Bảng thu nhập bình quân của nhân sự khối sản xuất ............................. 76
Bảng 2.20 Bảng khảo sát mức độ hài lòng về thực trạng thù lao lao động và phúc lợi
xã hội .................................................................................................... 79
Bảng 2.21 Bảng khảo sát mức độ hài lòng về thực trạng tạo động lực thông qua việc
cải thiện điều kiện làm việc ................................................................... 80
Bảng 3.1 Các hạng mục cần đầu tư bổ sung trong phương án đầu tư tối thiểu ....... 84
Bảng 3.2 Các hạng mục đầu tư bổ sung cho lọc dầu trong phương án nâng cấp và
tích hợp hóa dầu từ khí .......................................................................... 85
Bảng 3.3 Các hạng mục đầu tư bổ sung cho hóa dầu trong phương án nâng cấp và
tích hợp hóa dầu từ khí .......................................................................... 86
Bảng 3.4 Tổng hợp nhu cầu nhân lực của BSR trong giai đoạn 2015-2025 ............ 89
Bảng 3.5 Bảng mô tả công việc của Trưởng ca quản lý ở Phòng Sản xuất ............. 91

Bảng 3.6 Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo ..................................................... 97
Bảng 3.7 Biểu mẫu lập danh sách Thầy/ Trò Khối Sản xuất phụ vụ việc đào tạo theo
kiểu kèm cặp ......................................................................................... 98
Bảng 3.8 Chế độ tiền lương của Chuyên gia BSR ................................................ 104


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT

Tên hình

Trang

Hình 1.1 Sơ đồ các bước tuyển dụng ..................................................................... 13
Hình 1.2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ............... 16
Hình 1.3 Sơ đồ quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng .......................... 20
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn dạng
rút gọn .................................................................................................... 40
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn ....... 41
Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động của BSR .............................................. 43
Hình 2.4 Đồ thị sản lượng sản xuất của Nhà máy trong 03 năm 2010, 2011, 2012 45
Hình 2.5 Đồ thị sản lượng tiêu thụ của Nhà máy trong 03 năm 2010, 2011, 2012 .. 47
Hình 2.6 Sơ đồ cơ cấu hoạt động của Khối Sản xuất.............................................. 53
Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức nhóm Trưởng ca Nhà máy, Phịng Sản xuất ..................... 54
Hình 2.8: Sơ đồ tổ chức 09 cụm phân xưởng, Phòng Sản xuất ............................... 55
Hình 2.9 Sơ đồ tổ chức phịng BDSC, Nhà máy lọc dầu Dung Quất ...................... 56
Hình 2.10 Biểu đồ phản ánh trình độ nhân Sự Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu
Dung Quất ............................................................................................ 57
Hình 2.11 Biểu đồ phản ánh sự biến đổi nhân sự Khối Sản xuất qua các năm 2010,
2011, 2012 ............................................................................................ 57

Hình 2.12 Đồ thị phản ánh cơ cấu độ tuổi lao động Khối Sản xuất, Nhà máy lọc
dầu Dung Quất ..................................................................................... 59
Hình 2.13 Đồ thị so sánh định biên nhân sự hiện tại của Khối Sản xuất so với
nghiên cứu tiền khả thi ......................................................................... 61
Hình 2.14 Biểu đồ phản ánh mức độ hài lịng về cơng tác tuyển dụng Khối Sản xuất,
nhà máy lọc dầu Dung Quất .................................................................. 64
Hình 2.15 Biểu đồ sử dụng kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc để xác
định nhu cầu đào tạo ............................................................................. 67


Hình 2.16 Biểu đồ mức độ hài lịng về phát triển nhân lực Khối Sản xuất, Nhà máy
lọc dầu Dung Quất ................................................................................ 71
Hình 2.17 Biểu đồ mức độ hài lịng về chính xác đãi ngộ và thù lao lao động........ 79
Hình 2.18 Biểu đồ mức độ hài lịng về điều kiện làm việc ..................................... 81
Hình 3.1 Sơ đồ trình tự các bước tiến hành phân tích cơng việc ............................. 90
Hình 3.2 Những yếu tố quyết định để giữ chân nhân viên giỏi ............................. 106


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người vốn là tài sản quý giá nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào đặc biệt
là trong giai đoạn hiện nay, Đất nước ta đang trên con đường cơng nghiệp hóa và
hiện đại hóa, phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp.
Để đạt được mục tiêu này cần có sự vào cuộc của hệ thống chính trị với nhiều chính
sách đồng bộ của Đảng và nhà nước, trong số các chính sách ấy, Đảng ta ln chủ
trương lấy phát huy nguồn nhân lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển
nhanh và bền vững của nền kinh tế đất nước. Để đẩy nhanh, mạnh q trình cơng

nghiệp hóa, chúng ta phải có một nguồn lực có đầy đủ sức mạnh cả về thể lực và trí
lực. Nguồn nhân lực là yếu tố, là điều kiện đầu vào quyết định nhất vì nguồn nhân
lực quyết định phương hướng đầu tư, nội dung, bước đi và biện pháp thực hiện sự
nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa. Do đó, cần chú trọng tới việc quản trị và phát
triển nguồn nhân lực- Con người cả về số lượng, chất lượng, năng lực và trình độ.
Đây chính là vấn đề cấp bách, lâu dài và cơ bản trong cơng nghiệp hóa hiện đại hóa
đất nước.
Song song với q trình cơng nghiệp hóa là q trình hợp tác và tồn cầu hóa
diễn ra một cách sâu rộng, mức độ cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, có thể nói tài
nguyên con người có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự phát triển của các doanh
nghiệp nói chung và Tập đồn dầu khí Việt Nam, Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa
dầu Bình Sơn cũng khơng nằm ngồi quy luật đó.
Năm 2013 là năm thứ 5 Nhà máy đi vào vận hành với sự quan tâm và chỉ đạo
sát sao của các cấp Lãnh đạo và sự nổ lực rất lớn của đội ngũ Cán bộ công nhân
viên trẻ, trí tuệ ham học hỏi và đầy nhiệt huyết của Khối Sản xuất với sự hổ trợ của
các Chuyên gia nước ngoài giàu kinh nghiệm đã vận hành Nhà máy lọc dầu Dung
Quất an toàn, ổn định và hiệu quả đóng góp một phần vào sự phát triển của Tập
đồn dầu khí Việt Nam và ổn định chính trị của Đất nước. Để tiếp tục vận hành an
toàn, ổn định, hiệu quả tiến tới thay thế hoàn toàn các Chuyên gia nước ngoài hiện


2

có và đạt trình độ quản lý, tổ chức sản xuất ngang tầm với một số Nhà máy lọc dầu
khác trong khu vực và trên thế giới thì việc hồn thiện cơng tác quản trị, phát triển
và chuẩn hóa đội ngũ quản lý và nhân sự tại Khối Sản xuất (vận hành và bảo
dưỡng) Nhà máy lọc dầu Dung Quất, xem đây là giải pháp đột phá quan trọng của
chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính sống cịn của Khối Sản xuất trong
những năm đầu vận hành Nhà máy và phù hợp với chiến lược phát triển chung của
BSR và của Tập đồn dầu khí Việt Nam, vì vậy việc “Nghiên cứu hồn thiện cơng

tác quản trị nguồn nhân lực Khối Sản xuất, Nhà Máy lọc dầu Dung Quất tại Cơng ty
TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn” là cấp bách, cần thiết.

2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài luận văn nhằm mục đích hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất để nhanh chóng chuẩn hóa, xây dựng đội
ngũ nhân lực và quản lý vận hành Khối Sản xuất ngang tầm với một số Nhà máy khác
trong khu vực và trên thế giới để nâng cao hiệu quả lao động, nâng cao chất lượng sản
phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế, xã hội của
Nhà Máy lọc dầu Dung Quất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp ngành dầu khí nói riêng.

3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Phòng
Sản xuất, Phòng bảo dưỡng sửa chữa Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn
trong thời gian tới.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân
lực ở các doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp dầu khí nói riêng.
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Khối Sản xuất của Công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn nhằm chỉ ra


3


những mặt mạnh và mặt còn tồn tại cũng như nguyên nhân của nó.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
lực, nhằm xây dựng đội ngũ Cán bộ quản lý giỏi, Kỹ sư đạt đến trình độ chuẩn quốc
tế, đội ngũ Cơng nhân kỹ thuật có tay nghề cao để tự làm chủ Nhà máy và thay thế
Chuyên gia nước ngoài.

5. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn tác giả sử dụng những phương
pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế là phương pháp hệ thống trong đó cụ
thể như: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích so sánh và tổng hợp,
phương pháp suy đốn logic, chun gia… Ngồi ra, tác giả cịn sử dụng phương
pháp phỏng vấn để phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất nhà máy lọc dầu Dung Quất.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định
tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau để đưa ra
các đánh giá về tình hình nhân lực và công tác quản lý nhân lực Khối Sản xuất trong
Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
6.1 Ý nghĩa khoa học
Luận văn đã hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề lý luận liên quan đến
công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và các doanh
nghiệp dầu khí nói riêng.

6.2 Ý nghĩa thực tiễn
Luận văn đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Khối Sản xuất và tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó, trên cơ sở thực
trạng đó tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực đem lại hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động cao nhất, đảm bảo người lao
động hài lòng và trung thành làm việc tại Nhà Máy Lọc dầu, tận tâm với Cơng ty

TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn. Vì vậy, đề tài luận văn là tài liệu tham khảo bổ
ích cho các nhà Lãnh đạo Phịng Sản xuất, Lãnh đạo Phòng bảo dưỡng sửa chữa,


4

Lãnh đạo Cơng ty. Nó là gợi ý để các nhà quản lý tham khảo trong việc hoàn thiện
cơ cấu tổ chức và quản trị con người. Hơn nữa, nó cũng cung cấp thơng tin để
Phịng đào tạo lên kế hoạch đào tạo phục vụ cho bộ phận Khối Sản xuất.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề danh mục tài liệu tham khảo và 3 chương
luận văn được kết cấu trong 111 trang, 31 các bảng và 23 hình.

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp dầu khí

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối
Sản xuất Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn

Chương 3: Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Khối Sản xuất Nhà
Máy lọc dầu Dung Quất tại Cơng ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn.


5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP DẦU KHÍ
1.1 Tổng quan lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, nguyên nhân cơ bản là do hệ
thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và phương pháp tiếp cận khác nhau.
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân
do PGS.TS. Trần Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì:
“Nguồn nhân lực” là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất
định tại một thời điểm nhất định” [7.Tr.12]. “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng
để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo
ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thơng qua số lượng, chất lượng và cơ cấu
dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền
sản xuất xã hội” [7.Tr.13].
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, đại học kinh tế quốc dân do
Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái
niệm này được hiểu như sau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi Con người mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [38.Tr 7]
Theo Tác giả Trần Kim Dung trong sách quản trị nguồn nhân lực “Nguồn
nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”
Theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân
lực xã hội xuất bản năm 2006 thì:


6

“Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh
nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả

lương” [79.Tr 72].
Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một
tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy, trong luận án này
khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:
Nguồn nhân lực là tồn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân
trong tổ chức, bất kể vai trị của họ là gì.
Theo quan điểm của Michael Porter quan niệm về nguồn nhân lực thế kỷ 21Nguồn nhân lực là năng lực cạnh tranh bền vững [Michael Porter]

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị
“Quản trị là tiến hành làm việc với con người và thông qua con người nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn luôn thay đổi” (R.Kreitnen)
“Quản trị nhằm tạo lập và duy trì một mơi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong
đó các cá nhân làm việc theo nhóm để đạt được một hiệu suất nhằm hoàn thành mục
tiêu chung của tổ chức” (Harold Knootz)
Theo P.Drucker thì “Quản trị là một loại hoạt động đặc biệt mà nhờ nó để
biến đám đơng vơ tổ chức thành một tập thể lao động có hướng đích, có năng suất
và hiệu quả” v.v…
Từ sự phân tích các khái niệm quản trị trên, tác giả sử dụng kết hợp khái
niệm trên trong nghiên cứu của luận văn như sau:
Quản trị được hiểu là những hoạt động cần thiết phát sinh từ sự tập hợp của
nhiều người một cách có ý thức để hồn thành những mục tiêu chung, là sự tác động
có tổ chức, có hướng đích của chủ thể lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục
tiêu đề ra của tổ chức.

1.1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, đại học kinh tế quốc dân “Quản trị
nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát
triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” [38.Tr.8].



7

Quản trị nguồn nhân lực còn được hiểu là “hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [28.Tr.4]
“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một
tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực
hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007)
Theo tác giả Trần Kim Dung “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn
đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức;
Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa
các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Từ sự phân tích các khái niệm quản trị trên, tác giả sử dụng kết hợp khái
niệm trên trong nghiên cứu của luận văn như sau:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được các kết
quả tối ưu cho các tổ chức và thành viên.

1.1.2 Vài nét về sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài
quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chánh như lưu trữ hồ sơ nhân sự,
chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Có thể nói Quản trị
nhân sự lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu khơng
muốn nói là vơ giá trị đối với mục tiêu của tổ chức.
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915) đã khởi xướng
cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng

đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách
nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng
huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động


8

viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay
cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức
năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn
đề như: giao tiếp nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, v.v… Quản trị
nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách Lãnh đạo, sự thoải
mái của nhân viên, bầu khơng khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao
năng suất lao động.
Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của công nghệ máy tính đã
giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật
trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính tốn tiền lương v.v…
Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh
khốc liệt mang tính tồn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng
khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng
tăng lên của nhân viên. Đến lúc này quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm
cao mới với tên gọi quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn
cách nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người
lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày càng
có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong
muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó
trong tương lai.
Sự khác biệt giữa Quản trị nhân sự và Quản trị Nguồn nhân lực


Bảng 1.1: So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm

Quản trị nhân sự

Nguồn nhân lực là tài sản quý Lao động là chi phí đầu vào
cần phát triển

Mục tiêu đào tạo

Đầu tư vào phát triển nguồn

Giúp nhân viên thích nghi vào

nhân lực

vị trí của họ

Viễn cảnh

Dài hạn

Ngắn hạn và trung hạn

Lợi thế cạnh tranh

Chất lượng nguồn nhân lực

Thị trường và công nghệ



9

Quản trị nguồn nhân lực
Cơ sở của năng suất Công nghệ + Tổ chức + chất
và chất lượng

Quản trị nhân sự
Máy móc + Tổ chức

lượng nguồn nhân lực

Các yếu tố động viên Tính chất cơng việc + Thăng

Tiền và thăng tiến nghề nghiệp

tiến + Tiền
Thái độ đối với sự

Nguồn nhân lực có thể thích

Nhân viên thường chống lại sự

thay đổi

ứng, đối mặt với sự thách thức thay đổi

(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực [Trang5, 2007])
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực
nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho
doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng
góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng
tạo cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản thân người lao động. Không một
hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân lực, quản trị
nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh,
quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên
thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất
phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức
doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp.
Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu doanh nghiệp
khơng quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được
thực hiện bởi con người.


10

1.1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của
nó là một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người
sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ. Vì vậy, quản trị
nguồn nhân lực chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao

gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích cơng việc
Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện
cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Thơng thường q trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo các
bước sau đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.
Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu
về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp,
gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động
toàn doanh nghiệp.
Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê,
đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng.
Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự
báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính tốn, cân đối giữa nhu cầu và
khả năng. Có thể xảy ra ba trường hợp sau :
Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng.
Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu).
Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu).


11

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và
chương trình thích hợp.

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.
Để đảm bảo cho doanh nghiệp ln có đủ số lượng lao động với các phẩm
chất và kĩ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh
nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên
chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển,
đãi ngộ và phúc lợi, động viên, khuyến khích, kích thích người lao động…
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có
phù hợp với mục tiêu đề ra hay khơng: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi
giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.

Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh
nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc.
Nội dung, trình tự phân tích cơng việc
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: Sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phịng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình cơng nghệ, bản mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt
để thực hiện phân tích cơng việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong
phân tích cơng việc, nhất là khi phân tích các cơng việc tương đương nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích
cơng việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo từng loại cơng việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử



12

dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích cơng việc như: Phỏng
vấn, bản câu hỏi, quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thơng tin thu thập để phân
tích cơng việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thơng qua chính
các nhân viên thực hiện cơng việc, qua Lãnh đạo, những người giám sát thực hiện
công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.1.4.2 Tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa
học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó
tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả
(Preffer, 1998); khi nhân viên khơng thích ứng được với cơng việc sẽ làm hạn chế
kết quả thực hiện, để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải có hệ thống tuyển
dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu
cầu công việc.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể khác
nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp. Một cách bài bản, tổng
quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 6: Phỏng vấn vòng hai
Bước 7: Xác minh, điều tra
Bước 8: Khám sức khỏe

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Bước 10: Bố trí công việc


13

Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm

Ứng
viên
bị

Phỏng vấn lần hai

loại

Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí cơng việc
Hình 1.1 Sơ đồ các bước tuyển dụng

1.1.4.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Khái niệm
Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan
niệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, ta có thể khái quát lại trong các

khái niệm sau:
- Đào tạo là q trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo
chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ
năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức.


14

- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển. Quá trình đào
tạo đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình
của phát triển.
* Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giúp Cơng nhân viên hồn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước
công việc mới.
Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể đưa
các thành tựu về cơng nghệ và kỹ thuật vào phục vụ doanh nghiệp.
Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý
phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh
của nhà quản trị.
Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức cơng đồn với
các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó mà
chính sách quản lí nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện.
Hướng dẫn việc cho công nhân mới. Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận
việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình
định hướng công việc cho công nhân viên mới.
Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động.
* Các hình thức đào tạo
Đào tạo tại nơi làm việc
- Ưu điểm:

Học viên tiếp thu trực tiếp kinh nghiệm làm việc của người hướng dẫn và
vận dụng ngay vào công việc.
Rèn luyện trực tiếp các kĩ năng và ứng dụng ngay vào công việc nên sẽ
nhanh chóng thạo việc.
Chi phí đào tạo thấp, cùng thời gian có thể đào tạo nhiều người. Trong khi
các học viên vẫn tạo ra sản phẩm đối với cả công nhân và cán bộ quản lý.
Dễ thực hiện, thường không yêu cầu một không gian hay những thiết bị riêng
biệt nào.