Tạp chí Khoa học - Cơng nghệ Thủy sản

Số 4/2013

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT
GỐM XÂY DỰNG CAO CẤP NGỌC SÁNG
PLANNING DEVELOPMENT STRATEGIES FOR NGOC SANG HIGH-END
CONSTRUCTION CERAMIC FACTORY
Phạm Hoàng Giao1, Trần Trọng Phúc2
Ngày nhận bài: 06/8/2012; Ngày phản biện thơng qua: 05/12/2012; Ngày duyệt đăng: 10/12/2013

TĨM TẮT
Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng cũng khơng nằm ngồi quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường.
Để tồn tại và phát triển nhà máy phải có chiến lược dài hạn cho sự phát triển của mình, việc xây dựng chiến lược phát triển
của nhà máy là hết sức cần thiết và mang tính lâu dài. Do đó, việc hoạch định chiến lược phát triển của Nhà máy sản xuất
gốm xây dựng Ngọc Sáng đến năm 2020 là khá phù hợp với tình hình thực tế, nhưng cũng khơng kém phần khó khăn phúc
tạp. Để thực hiện được công việc trên, trước tiên cần phải hệ thống hóa lại những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chiến
lược trong doanh nghiệp. Sau đó, cần thực hiện phân tích thực trạng Nhà máy để từ đó nghiên cứu và hoạch định chiến
lược kinh doanh Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng đến năm 2020 phù hợp.
Từ khoá: chiến lược, gốm xây dựng, ma trận, giải pháp

ABSTRACT
Ngoc Sang high-end construction ceramic factory is no exception to the competitive rule in the market economy.
To survive and develop, the factory should have long-term strategies. Building the development strategies is vital and
long-lasting. Therefore, the factory’s till-2020-development strategy planning is quite consistent with the actual situation,
but equally difficult to implement. In order to accomplish the above work, it is first necessary to systematize basic theoretical
issues of strategic management in the enterprise. Then, an analysis of the factory’s situation need to be done. From that, a
research and a suitable till-2020 development strategy planning on Ngoc Sang high-end construction ceramic factory are
implemented.

Keywords: strategy, construction ceramic, matrix, solution
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp
luôn chịu sự cạnh tranh gay gắt với các doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại và các sản
phẩm thay thế. Để tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp phải xây dựng được chiến lược kinh doanh
đủ mạnh, bền vững và có hiệu quả. Chiến lược
kinh doanh không nhằm giải quyết những vấn đề
cụ thể chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây

1
2

dựng trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có cái
nhìn tổng thể về doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó
phân tích những cơ hội, thách thức đối với doanh
nghiệp về môi trường kinh doanh bên ngồi. Từ đó
hình thành nên các mục tiêu chiến lược, các chính
sách, giải pháp lớn thực hiện thành cơng mục tiêu
đó. Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta
cịn xa lạ với mơ hình quản lý chiến lược nên chưa

Phạm Hoàng Giao: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang
PGS. TS. Trần Trọng Phúc: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

76 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



Tạp chí Khoa học - Cơng nghệ Thủy sản
xây dựng chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm
phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình. Nhà máy sản xuất gốm xây
dựng cao cấp Ngọc Sáng cũng là một trong số đó.
Nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc
Sáng là Công ty TNHH từ 2 thành viên trở lên. Chức
năng của Nhà máy là sản xuất các sản phẩm vật
liệu xây dựng như gạch lỗ, gạch lát nền, gạch bậc
thềm, gạch ốp tường trang trí, gạch lá dừa, gói hài,
gói bị... để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong tỉnh
Bắc Ninh nói chung và các tỉnh khác nói riêng.
Sản phẩm của Nhà máy ln bị cạnh tranh gay
gắt bởi những sản phẩm cùng loại của các nhà sản
xuất trong và ngoài nước, dưới sức ép của các sản
phẩm thay thế, sức ép của khách hàng về những
thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng. Nhà máy cần
phải có các biện pháp nhằm sử dụng sử dụng hợp
lý các nguồn lực bên trong như: quản lý công nghệ,
con người, tiền vốn..., khai thác các yếu tố bên
ngoài như tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm...
nhằm khơng ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh
cho nhà máy. Trước tình hình đó địi hỏi Nhà máy
cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh toàn diện để vượt lên trong cạnh tranh, đưa
Nhà máy ngày càng phát triển lớn mạnh.
II. ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu tập trung vào chiến lược kinh doanh
cho một doanh nghiệp cụ thể. Thêm vào đó, nghiên

cứu tập trung phân tích các yếu tố mơi trường bên
trong và bên ngồi ảnh hưởng tới việc hoạch định
chiến lược kinh doanh của Nhà máy Ngọc Sáng
trong thời gian vừa qua.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp hiện nay được thực hiện thơng
qua q trình phân tích mơi trường kinh doanh
(mơi trường nội bộ và bên ngồi) để xác định
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của
doanh nghiệp. Trong thực tế, một số nghiên cứu sử
dụng các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi
trường bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các
yếu tố môi trường bên trong (IFE) để đưa ra các
yếu tổ chính tác động đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai. Tiếp đó,
một đánh giá về ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm
so sánh năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Số 4/2013
trong ngành cũng thực sự cần được quan tâm làm
cơ sở cho doanh nghiệp phát triển các chiến lược
cạnh tranh sau này. Sau khi doanh nghiệp xem xét
lại tuyên bố về sứ mạng, nhiệm vụ và các mục tiêu
chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược công ty
sẽ sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất và
lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
trong thời gian tới. Trong một số trường hợp nhất
định, các chuyên gia sẽ sử dụng công cụ ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để
lựa chọn chiến lược có thể thay thế.

Để đảm bảo các nội dung nghiên cứu và phù
hợp với khoa học về xây dựng chiến lược, thông
thường các nghiên cứu tiếp cận đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh sẽ sử dụng các phương pháp
chuyên gia, phân tích, thống kê kinh tế, mô phỏng,
so sánh tổng hợp.
III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
1. Phân tích mơi trường kinh doanh của Nhà
máy Ngọc Sáng
Thứ nhất, phân tích ảnh hưởng của môi trường
vĩ mô, bao gồm: đặc điểm tự nhiên (vị trí địa lý, địa
hình, khí hậu, thuỷ văn, tài ngun khoáng sản), yếu
tố kinh tế (phát triển kinh tế, phát triển cơ sở hạ
tầng, yếu tố nhân khẩu, yếu tố văn hoá, xã hội, giáo
dục, y tế, cơ sở pháp lý, môi trường công nghệ).
Thứ hai, những tác động từ mơi trường cạnh
tranh đến Nhà máy. Đó là những tác động từ đối thủ
cạnh tranh trong ngành kinh doanh như: Nhà máy
Vigracera Hạ Long, Công ty gạch Granite Tiên Sơn
Vigracera và Cơng ty Cổ phần Catalan. Bên cạnh
đó, Nhà máy còn chịu sức ép lớn bởi khách hàng
cũng như các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào
cho hoạt động kinh doanh.
Thứ ba, sau khi nghiên cứu đến các yếu tố
bên ngoài tác động đến hoạt động của Nhà máy,
nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia để
phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngồi thơng qua
ma trận EFE. Kết quả phân tích cho thấy điểm số
quan trọng của cơng ty là 2,913 cao hơn mức trung
bình. Điều này có nghĩa rằng chiến lược hiện tại

của cơng ty mới phản ứng trên mức trung bình với
các yếu tố bên ngồi. Do vậy, đây chính là cơ sở
để Nhà máy thực hiện hoạch định chiến lược trong
thời gian tới.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 77


Tạp chí Khoa học - Cơng nghệ Thủy sản

Số 4/2013

Bảng 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Nhà máy Ngọc Sáng
Mức độ
quan trọng

Phân
loại

Số điểm
quan trọng

1. Môi trường chính trị-xã hội ổn định

0,10

3,50

0,350


2. Phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết

0,13

1,80

0,234

3.Phụ thuộc vào chính sách của Nhà nước

0,12

3,50

0,420

4. Nguyên liệu tại chỗ ổn định

0,11

3,40

0,374

5. Ngân hàng và các tổ chức tín dụng

0,10

3,40


0,340

6. Nguồn nhân lực tại chỗ dồi dào

0,11

2,50

0,275

7. Vị trí địa lý thuận lợi về giao thương

0,11

3,40

0,374

8. Đối thủ cạnh tranh

0,12

1,80

0,216

9. Sự phát triển của khoa học cơng nghệ

0,10


3,30

0,33

Các yếu tố chủ yếu bên ngồi

Cộng

1,00

2,913

2. Phân tích mơi trường nội bộ của Nhà máy

làm chủ máy móc thiết bị, khoa học cơng nghệ của

Ngọc Sáng

lao động trong Nhà máy chưa cao.

Trong những năm qua, Nhà máy đã chú trọng

Về chính sách phân phối, sản phẩm của Nhà

đầu tư máy móc thiết bị trong sản xuất, số lượng

máy được phân phối qua hai kênh: kênh phân phối

máy móc thiết bị tăng lên nhằm đáp ứng quá


trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Theo đó, sản

trình sản xuất: tăng khối lượng sản xuất, nâng

phẩm của Nhà máy được bán trực tiếp tại nhà máy

cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.

đối với các khách hàng đến mua tại Nhà máy. Số

Nhà máy trang bị thêm phương tiện vận tải và

lượng tiêu thụ qua kênh trực tiếp ít hơn kênh gián

thiết bị cho bộ phận tiêu thụ sản phẩm và quản lý

tiếp. Trong khi đó, thơng qua kênh phân phối gián

doanh nghiệp.

tiếp, sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ qua các

Thêm vào đó, từ năm 2007 - 2010 tổng số vốn

đại lý cấp 1, mỗi đại lý cấp 1 quản lý hàng chục đại

của Nhà máy qua các năm tăng bình quân 9.485

lý cấp 2. Tính đến tháng 12/2010, Nhà máy có 12


triệu đồng/năm. Năm 2010 tổng số vốn của Nhà máy

đại lý cấp 1, tập trung chủ yếu ở khu vực miền Bắc.

là 79.577 triệu đồng, trong đó tỷ trọng vốn lưu động

Về chính sách giá, nhà máy đã áp dụng chính

chiếm 37,35%, tỷ trọng vốn cố định chiếm 62,65%.

sách giá phân biệt đối với từng khách hàng: khách

Nguồn hình thành vốn của Nhà máy là vốn tự có và

hàng quen, khách hàng mua với số lượng lớn và

vốn đi vay. Hàng năm Nhà máy trích từ lợi nhuận

đặt tiền trước.

sau thuế để bổ sung nguồn vốn kinh doanh, nhà

Về chính sách xúc tiến bán, Nhà máy chủ yếu

máy huy động vốn của các ngân hàng: nông nghiệp

thực hiện thông qua tổ chức hội nghị khách hàng.

và phát triển nông thôn, ngân hàng công thương,


Đây được xem là một điểm hạn chế cần khắc phục.

ngân hàng đầu tư phát triển và các đối tượng khác.

Cuối cùng, sau khi phân tích các yếu tố mơi

Ngồi ra, do đặc thù sản xuất của Nhà máy hoạt

trường nội bộ, nghiên cứu sử dụng ma trận đánh

động trong ngành sản xuất gốm xây dựng nên sử

giá các yếu tố môi trường bên trong để đánh giá

dụng lao động nhiều hơn so với các ngành nghề

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thời

khác. Số lao động bình quân của Nhà máy năm

gian qua làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

2010 là 707 người gồm: 30 người có trình độ đại

kinh doanh, kết quả ma trận IFE cho thấy, Nhà máy

học chiếm tỷ lệ 4,2%, 150 người có trình độ cao

Ngọc Sáng khá mạnh về nội bộ. Đây là cơ sở quan


đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ 21,2%. Tỷ lệ lao động

trọng để Nhà máy quyết định xây dựng và triển khai

qua đào tạo của Nhà máy cịn thấp vì vậy khả năng

các chiến lược kinh doanh trong thời gian tới.

78 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG


Tạp chí Khoa học - Cơng nghệ Thủy sản

Số 4/2013

Bảng 2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Nhà máy Ngọc Sáng
Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

1. Năng lực sản xuất lớn
2. Uy tín với khách hàng và các nhà cung cấp
3. Nhân công rẻ, ham học hỏi, cầu tiến
4. Khả năng tự chủ về tài chính thấp
5. Trình độ lực lượng lao động cịn thấp


0,12
0,12
0,12
0,12
0,11

3,00
4,00
4,00
3,00
3,00

0,36
0,48
0,48
0,36
0,33

6. Lao động khơng ổn định hay bỏ việc
7. Hoạt động Marketing cịn hạn chế
8. Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm
9. Phân phối mang tính địa phương
Cộng

0,11
0,12
0,10
0,09
1,00


3,00
2,50
2,00
2,00

0,33
0,30
0,18
0,18
3,00

Các yếu tố chủ yếu bên trong

Từ các nội dung phân tích trên, có thể kết luận
rằng, sản phẩm của Nhà máy đã có vị trí nhất định
trên thị trường miền Bắc. Tuy nhiên để phát huy
điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội,
vượt qua thách thức nhà máy cần phải xác định
mục tiêu và các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình, cho ra đời những
sản phẩm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của
người tiêu dùng, trong quá trình sản xuất và tiêu
dùng sản phẩm đảm bảo sự phát triển bền vững.

- Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng
thoả mãn nhu cầu của khách hàng về chất lượng
sản phẩm và các chính sách đối với khách hàng.
- Phát triển nhân lực, tạo công ăn việc làm cho
người lao động, nâng cao chất lượng lao động,
sử dụng lao động địa phương. Dự kiến đến năm

2020 tổng số lao động của Nhà máy Gốm xây dựng
cao cấp Ngọc Sáng sẽ có khoảng 1.000 lao động,
trong đó trình độ đại học và sau đại học khoảng 180
người, cao đẳng và trung cấp 80 người, công nhân
kỹ thuật 450 người, lao động phổ thông 290 người.
3. Hoạch định chiến lược phát triển của Nhà máy
- Đóng góp cho sự phát triển của địa phương
Ngọc Sáng đến năm 2020
và đất nước.
Sứ mạng của Nhà máy được xác định là: sản
- Đảm bảo cho sự phát triển bền vững: sản xuất
xuất, cung cấp sản phẩm có chất lượng thoả mãn
phù
hợp với môi trường xanh, sạch, đẹp, tiết kiệm
nhu cầu của khách hàng trên cơ sở phát triển bền
nguồn tài nguyên quốc gia, không gây ô nhiễm môi
vững. Với sứ mạng như vậy, mục tiêu tổng quát của
trường, hạn chế những ảnh hưởng gây biến đổi
Nhà máy đến năm 2020 là: Tăng trưởng tập trung.
khí hậu.
Các mục tiêu cụ thể:
Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
- Tổng doanh số hàng năm tăng bình quân từ 15-20%,
và thách thức của Nhà máy như sau:
lợi nhuận tăng trưởng bình quân từ 15% trở lên.
Bảng 3. Ma trận SWOT

MA TRẬN
SWOT
Điểm mạnh (S)

S1: Nhân công rẻ, ham học hỏi, cầu tiến
S2: Nhà máy có uy tín đối với khách
hàng và các nhà cung cấp
S3: Năng lực sản xuất lớn
Điểm yếu (W)
W1: Trình độ lực lượng lao động cịn thấp
W2: Lao động không ổn định hay bỏ việc
W3: Khả năng quảng cáo tiếp thị, phát
triển thị trường chưa mạnh
W4: Khả năng tự chủ về tài chính thấp

Cơ hội (O)
O1: Vị trí địa lý thuận lợi về giao thương
O2: Nguyên liệu tại chỗ, ổn định
O3: Mơi trường kinh tế, chính trị, xã hội ổn định
O4: Chiến lược phát triển ngành gốm xây
dựng của chính phủ
O5: Tốc độ đơ thị hố cao
O6: Nguồn nhân lực tại chỗ dồi dào
Phối hợp (S/O)
Chiến lược kết hợp
(S1, S2, S3/O1, O2, O3, O4, O5, O6)
Chiến lược khai thác những khả năng tiềm tàng
Chiến lược phát triển thị trường
Phối hợp (W/O)
Chiến lược kết hợp
(W1,W2,W3,W4/O1,O2,O3,O4,O5,O6)
Chiến lược đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm
Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực


Đe dọa (T)
T1: Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường
T2: Công nghệ mới cho ra những sản phẩm
có tính ưu việt hơn
T3: Các chính sách của chính phủ về huy
động vốn, bảo vệ mơi trường, đảm bảo an
ninh lương thực, chính sách hỗ trợ đối với
sản phẩm gạch không nung
Phối hợp (S/T)
Chiến lược kết hợp (S1, S2, S3/ T1, T2, T3)
Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm,
tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cải tiến công nghệ sản xuất
Phối hợp (W/T)
Chiến lược kết hợp
(W1,W2,W3,W4/T1,T2,T3)
Chiến lược đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư
Chiến lược cải tạo dòng sản phẩm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 79


Tạp chí Khoa học - Cơng nghệ Thủy sản
IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Để đạt được các mục tiêu đề ra, tác giả cho
rằng Nhà máy cần thực hiện các giải pháp đề xuất
như sau:
- Giải pháp 1: Phát triển về số lượng, nâng cao
chất lượng nhân lực, tập trung vào việc nâng cao
chất lượng cán bộ quản lý, cũng như chất lượng lao

động kỹ thuật và lao động phổ thơng. Trên cơ sở đó,
Nhà máy dự kiến đến năm 2020 sẽ có khoảng 1.000
lao động, trong đó trình độ đại học và sau đại học
khoảng 180 người (chiếm 18%), cao đẳng và trung
cấp 80 người (chiếm 8%), công nhân kỹ thuật 450
người (chiếm 45%), lao động phổ thông 290 người
(chiếm 29%).
- Giái pháp 2: Tự chủ về tài chính, đa dạng
nguồn vốn đầu tư, tập trung vào việc chuyển đổi mơ
hình hoạt động của Nhà máy từ cơng ty TNHH sang
công ty cổ phần, giúp Nhà máy tăng vốn điều lệ,
đáp ứng các nhu cầu về vốn của Nhà máy để có thể

Số 4/2013
đạt được các mục tiêu chiến lược đến năm 2020.
Khi Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng trở
thành công ty cổ phần sẽ tự chủ về mặt tài chính,
giảm thiểu được rủi ro trong kinh doanh, giảm chi
phí lãi vay, tăng lợi nhuận của công ty.
- Giải pháp 3: Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tập
trung vào việc nghiên cứu phát triển sản phẩm để
cho ra đời dòng sản phẩm gạch lát mỏng hơn (ví dụ
trước đây gạch lát dầy 3cm, cải tiến mới để độ dày
của gạch lát chỉ từ 1-1,5 cm như vậy sẽ giảm được
mức tiêu hao nguyên liệu, giảm trọng lượng, tăng
tính cạnh tranh sâu của sản phẩm so với các đối thủ
cạnh tranh), nâng cao chất lượng sản phẩm và mở
rộng thị trường.
Vì nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở hoạch định
chiến lược nên về mặt hiệu quả chưa thể xác định

được, tác giả mong rằng một số giải pháp đưa ra sẽ
góp phần ứng dụng vào q trình phát triển của Nhà
máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Philip Kotler, 2009. Quản trị Marketing. NXB Lao động xã hội, Hà Nội.

2.

Nguyễn Hải Sản, 2010. Quản trị học: 113-126. NXB Hồng Đức, Tp. Hồ Chí Minh.

3.

Ngơ Kim Thanh, 2011. Giáo trình quản trị chiến lược: 7-21. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

4.

Phan Thị Ngọc Thuận, 2006. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp. NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội.

5.

Phan Thị Ngọc Thuận, 2008. Hướng dẫn thực hành hoạch định chiến lược kinh doanh và phân tích cạnh tranh. Tác giả giữ
bản quyền. Hà Nội.

6.

UBND tỉnh Bắc Ninh, 2005. Báo cáo tổng hợp Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020,
Bắc Ninh.


7.

UBND huyện Quế Võ. Báo cáo tổng hợp Quy hoạch phát triển kinh tế xã hội huyện Quế Võ tỉnh Bắc Ninh thời kỳ đến năm
2020, Bắc Ninh.

80 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG