ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––––––––––––––

LÊ THỊ MAI HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN, CHI NHÁNH TỈNH LÀO CAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2020


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––––––––––––––

LÊ THỊ MAI HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN, CHI NHÁNH TỈNH LÀO CAI
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRƯƠNG TUẤN LINH

THÁI NGUYÊN - 2020


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn này là nghiên cứu của riêng tơi, tồn bộ nội
dung nghiên cứu do chính tơi thực hiện. Số liệu trong luận văn được thực hiện khảo
sát, điều tra trung thực. Tôi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Thái Nguyên, tháng 7 năm 2020
Học viên

Lê Thị Mai Hương


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả các Quý thầy cô đã
giảng dạy trong chương trình Cao học Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế &
QTKD - Đại học Thái Nguyên đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích trong
giáo dục làm cơ sở cho tơi hồn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Trương Tuấn Linh đã tận tình, tâm huyết
hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong thời gian thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Ban lãnh đạo, các
đồng chí đang cơng tác tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt
Nam - chi nhánh tỉnh Lào Cai, các đối tượng tham gia khảo sát, phỏng vấn đã tận
tình giúp đỡ tơi trong việc thu thập số liệu, khảo sát, thu thập thơng tin để tơi hồn
thành luận văn.
Do thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm nghiên cứu khoa học còn hạn chế
nên luận văn của tôi không tránh khỏi tồn tại thiếu sót, kính mong nhận được sự

nhận xét, đóng góp ý kiến của Q thầy, cơ và các anh, chị học viên.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................ vii
DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG ............................................................................. viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn ...........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn ...............................................................3
5. Kết cấu luận văn ......................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .................................................................4
1.1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động ............4
1.1.1. Các khái niệm cơ bản và sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho
người lao động.............................................................................................................4
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động ....................................8
1.1.3. Nội dung của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ..............13
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động ............18
1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp .........22
1.2.1. Kinh nghiệm của ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đà Nẵng
(SHB chi nhánh Đà Nẵng) ........................................................................................22
1.2.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh
Hải Phòng (Techcombank) .......................................................................................26

1.2.3. Kinh nghiệm của ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Bắc Giang
(LienVietPostBank)...................................................................................................27
1.2.4. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động đối
với Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Lào Cai .............................29


iv
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................31
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................31
2.2. Nguồn số liệu và phương pháp thu thập số liệu .................................................31
2.2.1. Số liệu thứ cấp .................................................................................................31
2.2.2. Số liệu sơ cấp ..................................................................................................32
2.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu .............................................................33
2.3.1. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................33
2.3.2. Phương pháp xử lý số liệu ...............................................................................34
2.4. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu: ............................................................................34
2.4.1. Các tiêu chí phản ánh tình kết quả kinh doanh của Chi nhánh .......................34
2.4.2. Hệ thống chỉ tiêu phản ánh công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ...35
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NN&PTNT VIỆT NAM
CHI NHÁNH LÀO CAI .........................................................................................38
3.1. Khái quát về Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Lào Cai ..............38
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam Chi nhánh Lào Cai ....................................................................................................38
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh
Lào Cai ......................................................................................................................39
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Lào Cai .......40
3.1.4. Khái quát kết quả hoạt động của Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi
nhánh Lào Cai ...........................................................................................................44
3.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi
nhánh Lào Cai ...........................................................................................................46

3.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân
hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Lào Cai .....................................................48
3.2.1. Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương ..................................................48
3.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng ................................................51
3.2.3. Tạo động lực làm việc thông qua phụ cấp, phúc lợi .......................................56
3.2.4. Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo và bồi dưỡng .................................60


v
3.2.5. Tạo động lực làm việc thông qua môi trường và điều kiện làm việc..............64
3.2.6. Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc ..............68
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Lào Cai .............................71
3.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường hoạt động .....................................................71
3.3.2. Các yếu tố thuộc về công việc của ngân hàng ................................................74
3.3.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức của ngân hàng ....................................................75
3.3.4. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động .................................................79
3.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Lào Cai ...........................................81
3.4.1. Những kết quả đạt được ..................................................................................81
3.4.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ..........................................................82
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NN&PTNT
VIỆT NAM - CHI NHÁNH LÀO CAI..................................................................86
4.1. Định hướng, mục tiêu chiến lược phát triển của Ngân hàng NN&PTNT
Việt Nam đến 2025 ...................................................................................................86
4.1.1. Định hướng chiến lược của Agribank đến 2025 .............................................86
4.1.2. Mục tiêu cơ cấu lại Agribank đến năm 2025 ..................................................87
4.2. Định hướng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Lào Cai ...........................................88

4.2.1 Định hướng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân
hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Lào Cai .....................................................88
4.2.2 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng
NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Lào Cai .............................................................89
4.3. Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Lào Cai ...........................................91
4.3.1. Nâng cao hiệu quả kích thích lao động thơng qua chính sách tiền lương.......91
4.3.2. Nâng cao hiệu quả kích thích lao động thơng qua chính sách tiền thưởng .....92
4.3.3. Nâng cao hiệu quả kích thích lao động thơng qua phụ cấp, phúc lợi .............93


vi
4.3.4. Hồn thiện chính sách đào tạo, bồi dưỡng ......................................................94
4.3.5. Tiếp tục cải thiện, duy trì mơi trường và điều kiện làm việc cho người
lao động ....................................................................................................................97
4.3.6. Tiếp tục hoàn thiện chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ ................................99
4.4 Kiến nghị ...........................................................................................................100
4.4.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.......................................100
4.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam (Agribank).................100
KẾT LUẬN ............................................................................................................101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................102
PHỤ LỤC ...............................................................................................................105


vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

STT


Giải thích

1

Agribank

Ngân hàng NN&PTNT

2

BLĐTBXH

Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội

3

CBNV

Cán bộ nhân viên

4

CBVC

Cán bộ viên chức

5

CN


Chi nhánh

6

HĐBT

Hội đồng Bộ trưởng

7

MTV

Một thành viên

8

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

9

NHTM

Ngân hàng thương mại

10

NLĐ


Người lao động

11

NN&PTNT

Nông nghiệp và phát triển nơng thơn

12

NQ

Nghị quyết

13

PGD

Phịng giao dịch

14

QĐ

Quyết định

15

SXKD


Sản xuất kinh doanh

16

TCTD

Tổ chức tín dụng

17

TMCP

Thương mại cổ phần

18

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

19

TT

Thơng tư


viii
DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG


Hình 3.1: Bộ máy tổ chức và quản lý của Agribank CN Lào Cai ............................41
Bảng 1.1: Thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg ..............................................11
Bảng 3.1: Kết quả huy động và cho vay tại Agribank CN Lào Cai giai đoạn
2017 - 2019 ............................................................................................44
Bảng 3.2: Tình hình nhân lực tại Agribank CN Lào Cai giai đoạn 2017 - 2019 ......47
Bảng 3.3. Mức lương bình quân của NLĐ trên tháng giai đoạn 2017 - 2019 ..........49
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua tiền lương.............50
Bảng 3.5: Các hình thức thi đua Agribank CN Lào Cai phát động giai đoạn
2017 - 2019 ............................................................................................53
Bảng 3.6: Tiền thưởng cho NLĐ tại Agribank CN Lào Cai giai đoạn 2017 - 2019 ......54
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng...........54
Bảng 3.8: Một số khoản phụ cấp áp dụng tại Agribank CN Lào Cai .......................57
Bảng 3.9: Một số khoản phúc lợi được thực hiện tại Agribank CN Lào Cai ...........58
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua phụ cấp, phúc
lợi tại Agribank CN Lào Cai ..................................................................59
Bảng 3.11: Kết quả đào tạo và bồi dưỡng giai đoạn 2017 - 2019 tại Agribank
CN Lào Cai ............................................................................................62
Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua đào tạo, bồi
dưỡng tại Agribank CN Lào Cai ............................................................63
Bảng 3.13: Cơ sở vật chất được trang bị tại Agribank CN Lào Cai ..........................66
Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua môi trường,
điều kiện làm việc tại Agribank CN Lào Cai.........................................67
Bảng 3.15: Số lượng cán bộ nhân viên được đề bạt, bổ nhiệm tại Agribank CN
Lào Cai ...................................................................................................69
Bảng 3.16: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng
tiến tại Agribank CN Lào Cai ................................................................70
Bảng 3.17: Mức lương tối thiểu đối với vùng II giai đoạn 2014 - 2019 ...................72


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn
Nguồn lực con người là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của các
tổ chức, đơn vị, càng quan trọng hơn đối với doanh nghiệp. Do vậy các tổ chức, đơn
vị hay doanh nghiệp trong quá trình hoạt động của mình ln tìm cách khai thác, sử
dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Yêu cầu này có thể được thực hiện bởi
nhiều cách khác nhau, song việc tìm cách tạo động lực thúc đẩy tính tích cực, tạo
động lực làm việc cho người lao động bao giờ cũng được chú ý hơn cả.
Việc tạo động lực làm việc cho người lao động càng trở lên cần thiết hơn đối
với các Ngân hàng thương mại vì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt không chỉ trong
hoạt động kinh doanh và còn cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân lao động.
Nếu một Ngân hàng thương mại khơng có chính sách tạo động lực tốt như chính
sách lương, thưởng, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến…thì sẽ khó giữ chân
những lao động giỏi.
Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển nông thôn - Chi nhánh tỉnh Lào Cai
(Agribank CN Lào Cai) được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 01/10/1991, là
chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt
Nam. Đến nay, sau gần 29 năm hoạt động Agribank CN Lào Cai đã đạt được những
thành tựu quan trọng. Sau gần 29 năm qua Agribank đã có sự nỗ lực cùng cả hệ
thống ngân hàng, đóng góp to lớn vào sự phát triển của kinh tế địa phương. Hiện
nay trên địa bàn tỉnh Lào Cai có 22 NHTM và TCTD đang hoạt động nhưng
Agribank là ngân hàng đầu tiên và có quy mơ lớn nhất với nguồn vốn huy động
chiếm trên 50% và cho vay trên 30%, đặc biệt có mạng lưới tốt phục vụ cho nơng
nghiệp nơng thơn, cùng với hệ thống dịch vụ tiên tiến, nhiều tiện ích; Agribank CN
Lào Cai đã thực sự trở thành trụ cột, xương sống của cả hệ thống ngân hàng trên địa
bàn Lào Cai. [21]
Để có được kết quả trên, bên cạnh không ngừng củng cố, mở rộng, nâng cao
hiệu quả kinh doanh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đảm bảo tốt yêu cầu vốn cho
nền kinh tế của tỉnh Lào Cai, thì Agribank CN Lào Cai cịn nỗ lực không ngừng để
xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với định hướng kinh doanh của ngân hàng. Rất

nhiều các biện pháp được thực hiện nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động


2
làm việc tại Chi nhánh thời gian qua như chính sách lương, thưởng; chính sách đào
tạo và phát triển; cách thức đánh giá thực hiện công việc; tạo môi trường và điều
kiện làm việc, phúc lợi xã hội, sự thăng tiến trong công việc…
Tuy nhiên, thực tế cho thấy các chính sách tạo động lực làm việc cho người
lao động đang được áp dụng tại Agribank CN Lào Cai còn bộc lộ những hạn chế và
bất cập nhất định đòi hỏi cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện nhằm duy trì và thu
hút nguồn nhân lực giỏi, có trình độ đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh lĩnh vực
ngân hàng trong giai đoạn mới trên địa bàn.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nói trên, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Chi
nhánh tỉnh Lào Cai” làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Agribank CN Lào Cai, phân tích những kết quả đạt được, hạn chế tồn tại và
nguyên nhân. Từ đó, đề xuất một số giải pháp để hồn thiện chính sách tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Agribank CN Lào Cai phù hợp với mục tiêu chiến
lược phát triển của Chi nhánh trong giai đoạn tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người
lao động;
+ Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Agribank CN Lào Cai;
+ Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Agribank CN Lào Cai;
+ Đề xuất một số giải pháp hồn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Agribank CN Lào Cai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Agribank CN Lào Cai.


3
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Các thông tin, số liệu, dữ liệu phục vụ nghiên cứu của đề tài
được thu thập trong giai đoạn 2017 - 2019 và số liệu điều tra năm 2020.
Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Chi nhánh ngân hàng NN&PTNT tỉnh
Lào Cai (không bao gồm các Chi nhánh cấp II trực thuộc).
Về nội dung: Luận văn nghiên cứu, đánh giá công tác tạo động lực cho
người lao động tại Agribank CN Lào Cai theo 6 nội dung gồm:
+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền lương;
+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền thưởng;
+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua phụ cấp, phúc lợi;
+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đào tạo và bồi dưỡng;
+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua điều kiện và môi
trường làm việc;
+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cơ hội thăng tiến trong
công việc.
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Luận văn là công trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết thực, là
tài liệu giúp Agribank CN Lào Cai tiếp tục hồn thiện cơng tác tạo động lực làm
việc cho người lao động có cơ sở khoa học.
Luận văn nghiên cứu khá tồn diện và có hệ thống, những giải pháp chủ yếu
nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank
CN Lào Cai, có ý nghĩa thiết thực cho cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Chi nhánh và đối với các ngân hàng có điều kiện tương tự.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo luận văn
được chia làm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người
lao động;
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu;
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Agribank CN Lào Cai;
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Agribank CN Lào Cai.


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản và sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho người
lao động
1.1.1.1. Động lực làm việc
Các cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp ln mong muốn người lao động của
mình hồn thành cơng việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các
mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động ln có những người lao
động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện cơng việc cao nhưng cũng
có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao
động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện cơng việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Hiện tại, có rất nhiều cách tiếp cận khác
nhau về động lực làm việc:

Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) thì: “Động lực là sự
khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức”. [4]
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì: “Động lực của người
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân người lao động”. [26]
Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành
đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong
muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao
động. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu
quả cao và ngược lại.
Về động lực của người lao động trong cơ quan, tổ chức có một số đặc điểm sau:


5
Thứ nhất, Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và mơi trường làm
việc, khơng có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào;
Thứ hai, Động lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa
là khơng có người có động lực và người khơng có động lực;
Thứ ba, Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn
tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực
tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện cơng việc khơng
chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện cơng việc;
Thứ tư, Người lao động nếu khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng
việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không
mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.

Năm 1973 Maier và Lawler đã đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện công việc
là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thơng qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi các nhân.
Như vậy có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản
thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các
mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.
1.1.1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được
động lực để làm việc. Sau đây là một số trích dẫn thêm định nghĩa của một số tác
giả như sau:
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì “Tạo động lực được
hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”. [26]


6
Hay theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện
pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các
mục tiêu của bản thân và tổ chức”. [6]
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người
lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của
họ. Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các
nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách
quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động.
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự

chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong
muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng
các chính sách, biện pháp, các cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
q trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là
hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động
lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.1.1.3. Sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Ngày nay, nguồn nhân lực thực sự đã trở thành một thứ tài sản q giá nhất, là
chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trường. Để sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức của mình,
giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản thân thì tạo động lực làm việc
cho nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng quyết đnh sự thành công của
một tổ chức. Tuy nhiên, với mỗi đối tượng khác nhau thì tạo động lực có vai trị
khác nhau.
* Đốі vớі người lao động:
Con người ln có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng


7
sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân
người lao động khơng có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hồn thành cơng việc được giao
mà khơng có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong công việc, họ chỉ coi
công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thơi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng
lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách

tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được khơng tương
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của
mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc khơng tập trung cao. Lợi ích là
phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải
tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hồn thiện mình.
Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hồn thiện mình.
* Đối với cơ quan, tổ chức:
Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo
và quản lý. Khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh
tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự
thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thơi thúc đó được tạo ra dựa
trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt
động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích cơng
việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc
điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp


8
hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành
vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân.
Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:
- Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được
tỉ lệ nghỉ việc.

- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
doanh nghiệp.
- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
* Đối với xã hội
Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng
như của tổ chức, đơn vị; mà năng suất lao động làm cho của cải vật chất tạo ra cho
xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh
tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp cho con người có điều kiện
thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng và phong phú.
Việc người lao động được tổ chức quan tâm đến các chính sách tạo động lực
giúp cho thu nhập tăng thêm, đảm bảo đời sống cho người lao động cả về mặt vật
chất và tinh thần. Điều này giúp cho xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc. Ngược
lại, nếu người lao động khơng được tổ chức có những chính sách tạo động lực thỏa
đáng người lao động sẽ chán nản, không yên tâm công tác, dẫn đến nhiều tệ nạn cho
xã hội và xã hội sẽ không thể phát triển.
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1. Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công
bố vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ
thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học - nhu cầu an toàn nhu cầu xã hội - nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện bản thân.


9

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943)
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu

cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là
các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi trong khi đó các nhu cầu
cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con
người tồn tại. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý,
bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở,
các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và
mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này
được xếp vào bậc thấp nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự,
hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là
các nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có


10
nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an tồn, khơng bị đe dọa về tài sản, cơng
việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…
Nhu cầu an tồn này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong
muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở
thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng
như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có
pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tơn
giáo, triết học cũng là do nhu cầu an tồn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an tồn
về mặt tinh thần.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn

được tham gia vào một tổ chức hay một đồn thể nào đó. Do con người là thành
viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có
nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu
giao tiếp để phát triển.
Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu
cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn
được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực,
uy tín, địa vị và lịng tự tin.
Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn
trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” khơng
thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho
thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều
giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng cơng”. Vì thế, con người thường có mong
muốn có địa vị cao để được nhiều người tơn trọng và kính nể.
Nhu cầu tự thể hiện: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hồn thiện, phát
triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân. [30]
1.1.2.2. Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg (1959)
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) cho rằng quan hệ của một cá nhân
với công việc là một yếu tố cơ bản và thái độ của một con người đối với công việc


11
có thể quyết định sự thành bại. Theo Herzberg hành vi của con người được thúc đẩy
bởi hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên. Hai nhóm yếu
tố này về cơ bản là độc lập nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác nhau.
Bảng 1.1: Thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên


- Phương pháp giám sát.

- Thành tích

- Hệ thống phân phối thu nhập.

- Sự cơng nhận thành tích

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Bản chất bên trong của cơng việc

- Chính sách của doanh nghiệp

- Trách nhiệm lao động

- Điều kiện làm việc

- Sự thăng tiến
Nguồn: Fredrick Herzberg (1959)

Như vậy, nhóm yếu tố duy trì liên quan đến mơi trường mà trong đó cơng việc
được thực hiện, nhóm yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính cơng việc.
Thơng qua lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg bài viết nhằm tìm ra những
nhân tố làm nhân viên trong công ty thỏa mãn, không thỏa mãn, bất mãn…nhằm
đáp ứng nhu cầu và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Đối với nhà quản trị khi
tìm hiểu tâm lí nhân viên cần phải tìm hiểu rõ và tránh những tâm trạng bất mãn và
tiêu cực xuất hiện tại nơi làm việc.
Trong lý thuyết của Herzberg đối nghịch với thỏa mãn không phải là sự bất
mãn mà là không thỏa mãn. Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra

sự thỏa mãn và từ đó khuyến khích động viên nhân viên làm việc tích cực và chăm
chỉ hơn, nhưng nếu khơng giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ
chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó, các yếu tố duy trì nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra
tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn, nhưng nếu giải
quyết khơng tốt thì sẽ tạo ra bất mãn.
Như vậy theo Herzberg nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung
cơng việc, cịn ngun nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Đối với nhà
quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên nên chú trọng đến thành tích, sự thách
thức của cơng việc, trách nhiệm và thăng tiến. [27]


12
1.1.2.3. Lý thuyết Công bằng của J.Stacy Adams (1963)
Thuyết công bằng là thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams,
một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều
thuyết động viên nổi tiếng khác thuyết Công bằng đưa ra những yếu tố ngầm và
mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty
và công việc của họ.
Nhân viên trong tổ chức ln muốn được đối xử cơng bằng. Họ có xu hướng
so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những ai đãi ngộ và phần thưởng
mà họ nhận được. Thêm nữa, họ cịn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ, và phần
thưởng của mình với những người khác.
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ
cảm thấy thỏa mãn trong cơng việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng
ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng khơng được đối xử cơng
bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự
công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc
thậm chí tự ý bỏ việc...

Khi tìm hiểu suy nghĩ về mức độ cơng bằng của nhân viên đối cơng việc và
cơng ty có thể xảy ra 3 trường hợp:
Một là, nếu nhân viên cho rằng họ đối xử không tốt, phần thưởng không xứng
đáng với cơng sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc khơng hết khả
năng của họ và thậm chí họ cịn rời bỏ cơng ty.
Hai là, nếu nhân viên cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi
ngộ xứng đáng với công sức bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất làm việc như cũ.
Nếu nhân viên nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với công việc
họ đã bỏ ra thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ. Xong trong trường hợp
này, họ có xu hướng giảm giá trị phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và
do đó về lâu dài phần thưởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.


13
Theo thuyết này tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân
viên, động viên và gia tăng mức độ hài lịng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm
việc hiệu quả và gắn bó hơn với cơng việc.
Ba là, ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn
những gì họ đóng góp họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với cơng việc và
cơng ty.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả vận dụng cả 3 lý thuyết về tạo
động lực nêu trên, cụ thể là:
- Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow : doanh nghiệp và người sử
dụng lao động cần đảm bảo những nhu cầu tối thiểu cho người lao động như: ăn
uống, ngủ nghỉ, môi trường làm việc; đáp ứng nhu cầu về thể chất (chăm sóc sức
khỏe...) và tình thần (mơi trường làm việc thoải mái về tinh thần, có sự quan tâm
chia sẻ của lãnh đạo, đồng nghiệp...).
- Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg : DN và người sử dụng lao
động cần đảm bảo nhân tố duy trì như: điều kiện làm việc tốt, hệ thống phân phối
thu nhập công bằng, minh bạch, mối quan hệ đồng nghiệp cạnh tranh; các nhân tố

động viên như: sự thăng tiến, thi đua khen thưởng, động viên khích lệ tinh thần...
- Lý thuyết Cơng bằng của J.Stacy Adams: trong doanh nghiệp cần có mơi
trường làm việc công bằng, đối xử tốt, đãi ngộ xứng đáng. Tại đó những lao động có
thành tích tốt, đóng góp nhiều cần phải được đãi ngộ tốt hơn lao động khác...
1.1.3. Nội dung của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương và phụ cấp
Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng
lao động sau khi hồn thành một cơng việc nhất định đã được giao.
Toàn bộ tiền lương của đơn vị, cơng ty, xí nghiệp trả cho người lao động là
động lực vốn có tạo ra năng suất lao động cao, hiệu quả làm việc tốt, vươn tới tầm
cao của tài năng, của năng lực sáng tạo góp phần thúc đẩy nhân tài phát triển. Khi
tiền lương quá thấp sẽ không tạo được động lực cho người lao động làm việc thì họ
có thể rời bỏ cơng ty và tìm một cơng ty có mức lương cao hơn. Trong nền kinh tế
thị trường thì sức lao động chính là hàng hoá, người lao động bán sức lao động của


14
mình cho người sử dụng lao động và nhận lại từ người lao động một khoản tiền gọi
là tiền lương hay tiền cơng. Tiền lương có vai trị rất lớn trong việc tạo động lực
trong lao động và cũng là nhân tố quan trọng nhất để người lao động có thể làm việc
nhằm duy trì sự tồn tại của chính họ và cả gia đình họ. Do đó cơng tác trả lương
phải đạt được những yêu cầu và nguyên tắc sau:
* Yêu cầu trả lương trong lao động:
- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo quy định của
pháp luật và đảm bảo tính cơng bằng trong cơng tác trả lương.
- Cách tính lương phải đơn giản, rõ ràng và mọi người có thể hiểu được, kể cả
những người lao động.
- Cơ cấu tiền lương phải có hai phần: Lương cứng (lương chính) và lương
mềm (lương phụ) dễ hiểu và có thể điều chỉnh khi cần thiết.
- Việc trả lương phải căn cứ vào các quy định cũng như các tiêu chí mà doanh

nghiệp đã đưa ra từ trước. Có thể là năng lực người lao động , sự nỗ lực trong cơng
việc và những đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
* Nguyên tắc trả lương trong lao động:
- Phải dựa trên sự thoả thuận người lao động và người sử dụng lao động. Mức
lương này phải lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định nhằm
bảo vệ quyền lợi cho người lao động.
- Trả lương phải đảm bảo nguyên tắc “năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền
lương bình quân”.
- Trả lương trực tiếp bằng tiền mặt, đầy đủ và đúng thời hạn cho người lao
động tại nơi làm việc.
- Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và hiệu
quả hoạt động của người lao động để trả lương.
- Phải đảm bảo nguyên tắc trả lương cho mọi người là như nhau, khơng phân
biệt giới tính hay tuổi tác.
Như vậy để tạo đông lực cho người lao động, tổ chức phải xây dựng cho mình
một chính sách trả lương phù hợp, làm thế nào để có thể trả lương đúng với sức lao
động mà người lao động đã bỏ ra, bảo đảm tính cơng bằng với mọi thành viên trong


15
tổ chức doanh nghiệp. Các nhà quản lý khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải
đảm bảo tính hợp lý và khoa học. Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất
sức lao động, đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động,
chống chủ nghĩa bình quân trong trả lương. Một điều quan trọng nữa là tiền lương
phải là động lực kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy sáng kiến
cải tiến kỹ thuật, phát huy tinh tinh thần sáng tạo trong lao động và gắn bó với cơng
việc, doanh nghiệp mà mình đang làm.
1.1.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức
khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần

nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà cịn có tác dụng kích thích tinh thần
của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của
người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh
nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong
công việc.
Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai,
nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.
Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc cơng việc
được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho cơng ty.
- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng
tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc
sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng.
Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu
cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét thưởng
phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, khơng được q khó dẫn đến tâm lý chán nản cho
người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không
phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích khơng được quá cao hoặc
quá thấp.