bài giảng 9 tổ chức – lý thuyết tổ chức và quản trị

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.64 MB, 101 trang )

<b>NỘI DUNG BÀI GIẢNG</b>

• Khái niệm và chức năng của tổ chức
• Tầm hạn quản trị

• Tập trung và phân tích

• Phương pháp phân chia bộ phận trong tổ chức
• Cơ cấu quản trị

• Đổi mới sản phẩm và cơng nghệ
• Tiến hành thay đổi

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3></div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

<b>Tổ chức</b>: là việc triển khai tài nguyên để đạt được các
mục tiêu chiến lược.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

• Chức năng tổ chức đứng ở vị trí thứ hai trong tiến
trình quản trị, nhưng nó có ý nghĩa quyết định đến
hiệu quả của tổ chức. Nói cách khác, tổ chức là một
trong những hoạt động quan trọng nhất của quản trị.
• Nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học đã cho thấy 70

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7></div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

• <b>Tầm hạn quản trị</b> nhận được sự quan tâm rất lớn.

Mặc dù không thể đưa ra con số tầm hạn quản trị bao
nhiêu là lý tưởng nhất nhưng theo kinh nghiệm quản
trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị trung
bình trong khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

• Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng
trung gian và số lượng nhà quản trị. Nếu một doanh
nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành và tầm hạn quản
trị của doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số
lượng nhà quản trị là 1.365 người . Ngược lại, với tầm
hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị là 4 cấp và số nhà
quản trị là 585 người (giảm 780 người).

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10></div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11></div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

<b>MỘT SỐ MƠ HÌNH PHÂN QUYỀN: PHÂN QUYỀN </b>
<b>TẬP TRUNG</b>

• Nhà lãnh đạo xây dựng cho mình một hình ảnh uy
quyền và tối cao, tất cả quyền hành tập trung vào tay
mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp quản trị trực
tiếp rất cao, nhưng quản trị cấp dưới và các nhân viên
thì khơng có quyền hành gì. Họ ban phát nhiều bổng
lộc để đối lấy sự trung thành và tôn sùng của cấp quản
trị trực tiếp. Ví dụ: mơ hình lãnh đạo của Bắc hàn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

<b>MỘT SỐ MƠ HÌNH PHÂN QUYỀN: PHÂN QUYỀN </b>
<b>RIÊNG LẺ</b>

• Nhằm thực hiện ngay cơng việc của mình, rất nhiều

lãnh đao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân
viên có chun mơn mà ơng ấy biết trong tổ chức, thay
vì thơng qua đề nghị quản trị cấp dưới trực tiếp của
mình là lãnh đạo của nhân viên này triển khai.

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

<b>MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN QUYỀN: PHÂN QUYỀN </b>
<b>TỒN DIỆN</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

<b>MỘT SỐ NHÂN TỔ GIÚP PHÂN QUYỀN HIỆU </b>
<b>QUẢ: PHÂN QUYỀN TỪ TRONG KẾ HOẠCH</b>

• <b>Phân quyền từ trong kế hoạch:</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

<b>MỘT SỐ NHÂN TỔ GIÚP PHÂN QUYỀN HIỆU </b>
<b>QUẢ: TẠO DỰNG MƠI TRƯỜNG TIN TƯỞNG</b>

• <b>Tạo dựng mơi trường tin tưởng:</b>

• Một trong những “căn bệnh” mà hầu hết những nhà
lãnh đạo gặp phải “căn bệnh ngứa mắt”. Họ thường
nhảy vào tham gia, góp ý, thậm chí can thiệp vào cơng
việc mà quản trị cấp dưới/nhân viên đó đang làm. Điều
đó làm cho quản trị cấp dưới/nhân viên thiếu tự tin và
sáng tạo trong công việc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

<b>MỘT SỐ NHÂN TỔ GIÚP PHÂN QUYỀN HIỆU </b>
<b>QUẢ: ĐỐI MẶT VỚI MẠO HIỂM</b>

• <b>Dũng cảm đối mặt với mạo hiểm:</b>

• Thơng thường, cách tốt nhất để tạo dựng những nhà
lãnh đạo kế tiếp là tin tưởng để cho những người đứng
đầu của các nhóm tự làm việc mà khơng cần đến sự
giám sát thường xuyên của lãnh đạo cấp cao. Qua đó,
nhà lãnh đạo có thể phối hợp hoạt động giữa các nhóm
và quan sát tồn bộ tiến trình mà không cần phải tham
gia vào hoạt động của từng nhóm.

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

<b>MỘT SỐ NHÂN TỔ GIÚP PHÂN QUYỀN HIỆU </b>
<b>QUẢ: ĐỐI XỬ VỚI MỌI NGƯỜI KHÁC NHAU</b>

• <b>Quản lý người kém bằng thời gian, quản lý người</b>
<b>tài bằng cơng việc:</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>

<b>MƠ HÌNH TẬP TRUNG VÀ PHÂN TÁN</b>

• Tập trung và phân tán liên quan đến phân cấp ra quyết
định. Tập trung có nghĩa là cấp có thẩm quyền ở gần
cấp cao nhất. Phân tán có nghĩa là cấp có thấp quyền
được đưa về các cấp bậc thấp hơn của tổ chức.

• <i>Các ví dụ về tập trung và phân tán: làm bài tập nhóm, </i>
<i>xã hội hóa giáo dục, xử lý số liệu tài chính của tập</i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20></div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

<b>MƠ HÌNH TẬP TRUNG VÀ PHÂN TÁN</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>

<b>MƠ HÌNH TẬP TRUNG VÀ PHÂN TÁN</b>

• Mức độ tập trung hay phân tán cần phù hợp với chiến
lược của công ty. Các lãnh đạo sở giao thông thành
phố New York đã phân tán hệ thống tàu điện ngầm sao
cho các quản trị viên ở từng tuyến đường có thể quyết
định điều xẩy ra đối với tuyến của mình, trên tầu, và ở
các bến. Việc phân tán phù hợp với chiến lược phản
hồi nhanh và trực tiếp những phàn nàn của khách
hàng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>

<b>MƠ HÌNH TẬP TRUNG VÀ PHÂN TÁN</b>

• Thời kỳ khủng khoảng hoặc có nguy cơ thất bại, cấp
thẩm quyền có thể tập trung hóa quyền lực. Khi Honda
khơng thể thống nhất giữa các phịng ban về các mẫu
xe mới, chủ tịch tự ra quyết định cuối cùng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>

<b>ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC TẬP TRUNG </b>
<b>VÀ PHÂN TÁN</b>

<b>Ưu điểm của mơ hình tập trung:</b>

 Khơng có sự chồng chéo, mỗi quyết định / thông tin / dữ liệu
đều là duy nhất, tránh rắc rối với nhiều dị bản.

 Hoạt động xuyên suốt, ít trở ngại.

 Truy cập thơng tin nhanh và chính xác, do chỉ cần kết nối với
trung tâm là đủ.

<b>Khuyết điểm của mơ hình tập trung :</b>

 Tốn kém rất nhiều để có thể xây dựng hệ thống lớn.

 Có những hệ thống lớn khơng thể theo mơ hình tập trung vì
các bộ phận khơng tuân theo một trung tâm đầu não nào.

</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>

<b>ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC TẬP TRUNG </b>
<b>VÀ PHÂN TÁN</b>

 Đầu tư cho từng bộ phận là nhỏ, có thể vừa vận hành vừa đầu tư
thêm dần.

 Các bộ phận chỉ có ảnh hưởng nhau một cách hạn chế, nếu một
bộ phận gặp vấn đề thì chỉ ảnh hưởng một cụm xung quanh nó,
cịn các nơi khác vẫn có thể tiếp tục hoạt động.

 Xử lý cơng việc đơn giản, khơng địi hỏi nhiều năng lực (trình
độ tư duy, cơ sở hạ tầng).

<b>Khuyết điểm của mơ hình phân tán:</b>

 Khơng có các ưu điểm của mơ hình tập trung.

</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27></div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28></div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>

<b>PHƯƠNG PHÁP PHÂN CHIA BỘ PHẬN TRONG </b>
<b>TỔ CHỨC</b>

<b>Các phương pháp cơ bản để phân chia bộ phận</b>
<b>trong tổ chức bao gồm:</b>

<i>1. Phân chia theo thời gian</i>
<i>2. Phân chia theo chức năng</i>
<i>3. Phân chia theo lãnh thổ</i>
<i>4. Phân chia theo sản phẩm</i>
<i>5. Phân chia theo khách hàng</i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30>

<b>PHƯƠNG PHÁP PHÂN CHIA BỘ PHẬN TRONG </b>
<b>TỔ CHỨC</b>

• Một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời
nhất thường được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức là
việc nhóm gộp các hoạt động theo thời gian (theo ca,
kíp). Hình chức phân chia này thường áp dụng ở
những đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công
suất máy với hiệu quả cao hơn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>

<b>PHƯƠNG PHÁP PHÂN CHIA BỘ PHẬN TRONG </b>
<b>TỔ CHỨC: PHÂN CHIA THEO CHỨC NĂNG</b>

• Việc nhóm gộp các hoạt động cùng chuyên môn thành
các chức năng được sử dụng khá rộng rãi trong thực tế,
ví dụ như trong một xí nghiệp có thể thành lập các bộ
phận đảm nhiệm các chức năng như kỹ thuật, kế toán,
sản xuất, nhân sự và kinh doanh.

</div>
<span class='text_page_counter'>(32)</span><div class='page_container' data-page=32></div>
<span class='text_page_counter'>(33)</span><div class='page_container' data-page=33></div>
<span class='text_page_counter'>(34)</span><div class='page_container' data-page=34>

<b>PHƯƠNG PHÁP PHÂN CHIA BỘ PHẬN TRONG </b>
<b>TỔ CHỨC: PHÂN CHIA THEO SẢN PHẨM</b>

• Là cách thức tổ chức trong đó xí nghiệp sản xuất hoặc
kinh doanh nhiều sản phẩm, thành lập nên những đơn
vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm. Cách thức
này được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình cơng
nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau.

</div>
<span class='text_page_counter'>(35)</span><div class='page_container' data-page=35></div>
<span class='text_page_counter'>(36)</span><div class='page_container' data-page=36>

<b>PHƯƠNG PHÁP PHÂN CHIA BỘ PHẬN TRONG </b>
<b>TỔ CHỨC: PHÂN CHIA THEO KHÁCH HÀNG</b>

<b>Phân chia theo khách hàng</b>

• Phản ánh sự quan tâm của xí nghiệp đối với việc thỏa
mãn các yêu cầu khác biệt nhau của từng loại khách
hàng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(37)</span><div class='page_container' data-page=37></div>
<span class='text_page_counter'>(38)</span><div class='page_container' data-page=38>

<b>PHƯƠNG PHÁP PHÂN CHIA BỘ PHẬN TRONG TỔ </b>
<b>CHỨC: PHÂN CHIA THEO QUY TRÌNH/THIẾT BỊ</b>

<b>Phân chia theo quy trình hay thiết bị</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(39)</span><div class='page_container' data-page=39>

1. Trong tình huống trên, các vấn đề thuộc về chức năng
tổ chức ở trường Đại học KTQD có phải là một trong

những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động của Nhà trường hay không?

</div>
<span class='text_page_counter'>(40)</span><div class='page_container' data-page=40>

<b>TRUMP MUỐN QUAY LẠI TPP</b>

• Hệ quả lớn đầu tiên của xung đột thương mại
Mỹ-Trung: Trump bị thúc quay lại TPP.

• 25 nghị sĩ đến từ các bang miền Trung, chủ yếu là các
bang nông nghiệp, cũng là căn cứ của Đảng Cộng Hoà
và cơ sở quyền lực của Trump, đã gặp riêng Trump và
hối thúc ông mở đường máu vào TPP sau khi Trung
Quốc dựng hàng rào thuế với nông nghiệp Mỹ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(41)</span><div class='page_container' data-page=41></div>
<span class='text_page_counter'>(42)</span><div class='page_container' data-page=42>

<b>Các loại cơ cấu quản trị tổ chức cơ bản bao gồm</b>:
<i>1.Cơ cấu quản trị tổ chức trực tuyến</i>

<i>3.Cơ cấu quản trị tổ chức trực tuyến-chức năng</i>
<i>4.Cơ cấu quản trị tổ chức theo ma trận</i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(43)</span><div class='page_container' data-page=43>

<b>CƠ CẤU QUẢN TRỊ TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN</b>

• Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau:

Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.

Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ
<i>yếu theo chiều dọc.</i>

Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.

</div>
<span class='text_page_counter'>(44)</span><div class='page_container' data-page=44></div>
<span class='text_page_counter'>(45)</span><div class='page_container' data-page=45>

• Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên lý là:
Có sự tồn tại các đơn vị chức năng.

Khơng theo tuyến.

Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị
<i>trực tuyến. Do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều</i>
<i>cấp trên trực tiếp của mình.</i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(46)</span><div class='page_container' data-page=46></div>
<span class='text_page_counter'>(47)</span><div class='page_container' data-page=47>

<b>CƠ CẤU QUẢN TRỊ TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN </b>
<b>-CHỨC NĂNG</b>

• Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực
tuyến và chức năng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(48)</span><div class='page_container' data-page=48></div>
<span class='text_page_counter'>(49)</span><div class='page_container' data-page=49>

<b>TRIỂN VỌNG THỐNG NHẤT NAM-BẮC HÀN</b>

• Vì sao Kim Jong Un chấp nhận đàm phán giải giáp vũ
khí hạt nhân trên toàn bộ bán đảo triều tiên?

</div>
<span class='text_page_counter'>(50)</span><div class='page_container' data-page=50>

</div>
<span class='text_page_counter'>(51)</span><div class='page_container' data-page=51>

• Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự
án.

• Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.

• Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo
chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo
theo đề án.

• Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực
tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc
thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định.

</div>
<span class='text_page_counter'>(52)</span><div class='page_container' data-page=52></div>
<span class='text_page_counter'>(53)</span><div class='page_container' data-page=53>

• Một số cơng ty coi cấu trúc mạng ảo để tạo ra một cơ
cấu đổi mới. Cấu trúc mạng ảo có nghĩa là cơng ty cho
th ngồi hầu hết các chức năng chính, để phân chia
công ty và điều phối các hoạt động từ một trụ sở nhỏ.
Công ty được coi như một trung tâm mạng, bao quanh
là các chi nhánh.

</div>
<span class='text_page_counter'>(54)</span><div class='page_container' data-page=54></div>
<span class='text_page_counter'>(55)</span><div class='page_container' data-page=55>

<b>THẢO LUẬN: CÔNG TY LƯƠNG THỰC </b>
<b>THÀNH CƠNG</b>

1<b>.</b> Hãy trình bày và phân tích cơ cấu quản trị cũ của cơng
ty có những nhược điểm gì. Ngun nhân tại sao?
<i>(Trình bày cơ cấu quản trị bằng sơ đồ)</i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(56)</span><div class='page_container' data-page=56></div>
<span class='text_page_counter'>(57)</span><div class='page_container' data-page=57></div>
<span class='text_page_counter'>(58)</span><div class='page_container' data-page=58>

<b>CÂU CHUYỆN ÔNG VUA VỪA CHỘT MẮT </b>
<b>VỪA THỌT CHÂN</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(59)</span><div class='page_container' data-page=59>

</div>
<span class='text_page_counter'>(60)</span><div class='page_container' data-page=60>

• <b>Thay đổi tổ chức</b> được định nghĩa là việc tổ chức

chấp nhận ý tưởng hoặc hành vi mới. Trong một số
trường hợp nhân viên khơng thích ý tưởng mới, hoặc ý
tưởng của họ không đến được tai nhà quản trị. Một số
trường hợp khác, nhà quản trị có ý tưởng hay nhưng
gặp khó khăn khi hợp tác với nhân viên để thực hiện.

</div>
<span class='text_page_counter'>(61)</span><div class='page_container' data-page=61>

</div>
<span class='text_page_counter'>(62)</span><div class='page_container' data-page=62></div>
<span class='text_page_counter'>(63)</span><div class='page_container' data-page=63>

<b>Đổi mới sản phẩm và dịch vụ</b> là cách quan trọng để
doanh nghiệp thích nghi với những biến động của thị
trường, công nghệ, và cạnh tranh. Đổi mới sản phẩm là
tên gọi chung cho đổi mới về sản phẩm hoặc dịch vụ
của tổ chức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(64)</span><div class='page_container' data-page=64>

<b>Đổi mới cơng nghệ</b> là thay đổi về q trình sản xuất
của tổ chức, và thường gắn với thay đổi sản phẩm. Đổi

mới cơng nghệ là việc làm cho q trình sản xuất sản
phẩm hoặc dịch vụ hiệu quả hơn.

• Ví dụ: sử dụng các máy phân loại thư tự động của Bưu
điện hoặc cung cấp dịch vụ rút tiền tự động qua máy
ATM thay vì rút tiền tại quầy giao dịch của ngân hàng

</div>
<span class='text_page_counter'>(65)</span><div class='page_container' data-page=65>

<b>Có 3 chiến lược đổi mới sản phẩm và công nghệ:</b>

<i><b>1. Khám phá:</b></i> thiết kế tổ chức để khuyến khích sáng tạo
và khởi động ý tưởng mới

<i><b>2. Hợp tác:</b></i> tạo ra điều kiện và hệ thống để khuyến khích
hợp tác bên trong và bên ngồi và chia sẻ tri thức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(66)</span><div class='page_container' data-page=66>

<b>1. Khám phá:</b> là giai đoạn ý tưởng mới về sản phẩm và
công nghệ được sinh ra. Các nhà quản trị thiết kế tổ
chức để phục vụ khám phá bằng cách đặt ra các điều
kiện để khuyến khích sáng tạo và hỗ trợ ý tưởng mới
nảy mầm.

• <i><b>Sáng tạo:</b></i> có nghĩa là sinh ra ý tưởng mới có thể đáp
ứng nhu cầu hoặc phản ứng với cơ hội của tổ chức.
Đây là bước đầu tiên của quá trình đổi mới.

</div>
<span class='text_page_counter'>(67)</span><div class='page_container' data-page=67>

• <i><b>Các tổ chức sáng tạo</b></i> thường có cấu trúc lỏng lẻo. Các
nhà quản trị sẵn sàng chấp nhận rủi ro và thử nghiệm.
Họ cho phép cá nhân tham gia nhiều dự án sao cho các
cá nhân khơng bị bó buộc vào những công việc đều
đặn buồn tẻ và cho phép họ sai lầm.

• Các tổ chức sáng tạo thường có văn hóa vui vẻ, tự do,
thách thức, và khuyến khích sự tham gia ở mọi cấp độ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(68)</span><div class='page_container' data-page=68>

</div>
<span class='text_page_counter'>(69)</span><div class='page_container' data-page=69>

• Một cách khác để khuyến khích sáng tạo là vườn ươm
ý tưởng. Vườn ươm này cho phép nhân viên trong tồn
tổ chức phát triển ý tưởng mà khơng có sự can thiệp từ
các phịng hành chính hay chính trị.

</div>
<span class='text_page_counter'>(70)</span><div class='page_container' data-page=70></div>
<span class='text_page_counter'>(71)</span><div class='page_container' data-page=71>

<b>BÀI ĐỌC: BÍ MẬT CỦA THƯƠNG HIỆU ĐỨC</b>

• Liệu người Việt có làm ra được những sản

phẩm như người Đức hay không và bằng cách

nào?

</div>
<span class='text_page_counter'>(72)</span><div class='page_container' data-page=72>

• Một triển vọng quan trọng của đổi mới là cung cấp cơ
chế để hợp tác cả bên trong và bên ngoài. Ý tưởng đổi
mới sản phẩm và công nghệ thường xuất phát từ tầng
thấp hơn của tổ chức và cần vượt qua nhiều phòng ban
để đến nơi cần đến. Ngồi ra, mơi trường bên ngoài
cũng là nguồn cung cấp ý tưởng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(73)</span><div class='page_container' data-page=73>

• Một cách tiếp cận đổi mới thành cơng là mơ hình liên
kết ngang, ví dụ như phịng nghiên cứu, sản xuất, bán
hàng, và tiếp thị của một cơng ty đồng thời đóng góp
vào các sản phẩm và công nghệ mới.

</div>
<span class='text_page_counter'>(74)</span><div class='page_container' data-page=74></div>
<span class='text_page_counter'>(75)</span><div class='page_container' data-page=75>

• Một xu hướng nổi bật hiện nay là <b>đổi mới mở</b>. Trong
quá khứ, hầu hết doanh nghiệp tự tạo ra ý tưởng, tự
phát triển, sản xuất, tiếp thị, và phân phối theo một
cách tiếp cận đóng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(76)</span><div class='page_container' data-page=76></div>
<span class='text_page_counter'>(77)</span><div class='page_container' data-page=77>

<b>QUẢN TRỊ THAY ĐỔI SẢN PHẨM VÀ CÔNG </b>
<b>NGHỆ: TINH THẦN KHỞI NGHIỆP</b>

<b>3. Tinh thần khởi nghiệp</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(78)</span><div class='page_container' data-page=78>

<b>QUẢN TRỊ THAY ĐỔI SẢN PHẨM VÀ CÔNG </b>
<b>NGHỆ: QN QN Ý TƯỞNG</b>

• <i><b>Khuyến khích đổi mới</b></i> cịn bao gồm tạo ra cơ chế để
đảm bảo cho ý tưởng mới được xúc tiến, chấp nhận, và
thực hiện.

</div>
<span class='text_page_counter'>(79)</span><div class='page_container' data-page=79>

<b>QUẢN TRỊ THAY ĐỔI SẢN PHẨM VÀ CÔNG </b>
<b>NGHỆ: QN QN Ý TƯỞNG</b>

<i><b>Qn qn ý tưởng</b></i>

• Thay đổi khơng tự nó xảy ra. Để một ý tưởng được
chấp nhận và thành cơng địi hỏi năng lực và cố gắng.
• Khi Texas Instrument nghiên cứu 50 trong số các sản

</div>
<span class='text_page_counter'>(80)</span><div class='page_container' data-page=80>

<b>QUẢN TRỊ THAY ĐỔI SẢN PHẨM VÀ CÔNG </b>
<b>NGHỆ: QUÁN QUÂN Ý TƯỞNG</b>

• Một ý tưởng được chấp nhận và triển khai thành cơng
địi hỏi nhiều loại người khác nhau trong tổ chức và sự
kết nối giữa họ.

Nhà sáng tạo: là người có ý tưởng và hiểu giá trị kỹ

thuật của nó nhưng khơng có khả năng hoặc hứng thú
cổ vũ nó chấp nhận trong tổ chức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(81)</span><div class='page_container' data-page=81>

<b>QUẢN TRỊ THAY ĐỔI SẢN PHẨM VÀ CÔNG </b>
<b>NGHỆ: QUÁN QUÂN Ý TƯỞNG</b>

Người tài trợ: là giám đốc cao cấp phê duyệt, bảo vệ
ý tưởng và loại bỏ những rào cản để chấp nhận nó.

</div>
<span class='text_page_counter'>(82)</span><div class='page_container' data-page=82>

• Một cách khác để khuyến khích tinh thần doanh
nghiệp là <b>nhóm mạo hiểm mới</b>. Nhóm mạo hiểm mới
là một đơn vị độc lập với tổ chức và chịu trách nhiệm
về phát triển và đề xuất những đổi mới quan trọng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(83)</span><div class='page_container' data-page=83>

<b>QUẢN TRỊ THAY ĐỔI SẢN PHẨM VÀ CƠNG </b>
<b>NGHỆ: THAY ĐỔI CON NGƯỜI VÀ VĂN HĨA</b>

Mọi sự thay đổi thành công đều liên quan đến thay đổi
con người và văn hóa. Thay đổi con người và văn hóa
nghĩa là thay đổi não trạng. Việc này liên quan đến
một số người. Ví dụ, cần gửi một số giám đốc trung
gian đến các khóa học để cải thiện năng lực lãnh đạo.
Thay đổi văn hóa thường liên quan đến tồn tổ chức và

là cơng việc khơng dễ dàng. Nhiều người coi đấy là
cơng việc khó khăn nhất.

</div>
<span class='text_page_counter'>(84)</span><div class='page_container' data-page=84></div>
<span class='text_page_counter'>(85)</span><div class='page_container' data-page=85>

<b>Những trở lực chính cản trở sự thay đổi bao gồm:</b>

1. Lợi ích cá nhân

2. Thiếu hiểu biết và tin tưởng của nhân viên
3. Không chắc chắn

</div>
<span class='text_page_counter'>(86)</span><div class='page_container' data-page=86>

<b>1. Lợi ích cá nhân:</b> mọi người thường chống lại những

sự thay đổi xung đột với lợi ích cá nhân của họ. Mọi
sự thay đổi về thiết kế, cấu trúc công việc hay công
nghệ thường dẫn đến tăng khối lượng công việc, hoặc
một sự mất mát quyền lực, uy tín, lợi ích.

</div>
<span class='text_page_counter'>(87)</span><div class='page_container' data-page=87>

<b>2. Thiếu hiểu biết và tin tưởng của nhân viên</b>: sự bất
tín ln tồn tại đằng sau một sự thay đổi hoặc khơng
hiểu mục đích của sự thay đổi. Nếu quan hệ công việc
trước đây với một qn qn ý tưởng có tiêu cực thì
dễ xảy ra cản trở.

</div>
<span class='text_page_counter'>(88)</span><div class='page_container' data-page=88>

<b>3. Không chắc chắn:</b> là thiếu thông tin về các sự kiện
tương lai thể hiện ở sự sợ hãi những điều không biết.

Không chắc chắn đặc biệt đe dọa những nhân viên ít
khoan dung với sự thay đổi và sợ hãi những gì bất
thường. Họ khơng biết sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến
mình thế nào và lo lắng liệu mình có đáp ứng được u
cầu về thủ tục hoặc công nghệ mới hay không.

</div>
<span class='text_page_counter'>(89)</span><div class='page_container' data-page=89>

<b>4. Khác biệt về đánh giá và mục tiêu:</b> một nguyên nhân

nữa chống lại sự thay đổi là những người bị ảnh hưởng
có thể đánh giá tình huống rất khác so với quán quân ý
tưởng và nhóm mạo hiểm mới.

• Các nhà quản trị ở các phịng ban khác nhau theo đuổi
các mục đích khác nhau, và một sự đổi mới có thể ảnh
hưởng đến hoạt động và việc hồn thành mục tiêu của
một số phịng ban.

</div>
<span class='text_page_counter'>(90)</span><div class='page_container' data-page=90>

<b>PHÂN TÍCH TRƯỜNG LỰC</b>

<b>Phân tích trường lực</b> (force-field analysis) là thuật
ngữ của Kurt Lewin, người cho rằng thay đổi là kết
quả đấu tranh giữa lực thúc đẩy và lực cản trở.

• Các lực cản trở có thể là thiếu nguồn lực, thiếu kỹ
năng hoặc cản trở từ lãnh đạo cấp trung.

</div>
<span class='text_page_counter'>(91)</span><div class='page_container' data-page=91></div>
<span class='text_page_counter'>(92)</span><div class='page_container' data-page=92>

<b>PHÂN TÍCH TRƯỜNG LỰC</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(93)</span><div class='page_container' data-page=93></div>
<span class='text_page_counter'>(94)</span><div class='page_container' data-page=94></div>
<span class='text_page_counter'>(95)</span><div class='page_container' data-page=95>