.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

ĐẠI HỌC Y DƯỢC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------

NGUYỄN VĂN DỪA

XÁC ĐỊNH CHUẨN NĂNG LỰC CẦN THIẾT
CHO ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG BẰNG CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ
NĂNG LỰC ĐIỀU DƯỠNG CHASE
TẠI HAI BỆNH VIỆN AN SINH VÀ TRƯNG VƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ ĐIỀU DƯỠNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2020

.


.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

ĐẠI HỌC Y DƯỢC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------

NGUYỄN VĂN DỪA

XÁC ĐỊNH CHUẨN NĂNG LỰC CẦN THIẾT
CHO ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG BẰNG CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ
NĂNG LỰC ĐIỀU DƯỠNG CHASE
TẠI HAI BỆNH VIỆN AN SINH VÀ TRƯNG VƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Điều dưỡng
Mã số: 8720301

PGS. TS ĐỖ VĂN DŨNG
GS. TS SARA JARRETT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2020

.


.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Văn Dừa, học viên lớp cao học Điều dưỡng khóa 2018 –
2020, Đại học Y Dược Thành phố Hồ Chí Minh.
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, được thực hiện
dưới sự hướng dẫn của Phó Giáo sư tiến sĩ Đỗ Văn Dũng và Giáo sư tiến sĩ Sara
Jarrett. Các số liệu trong luận văn này là được ghi nhận, nhập liệu và phân tích một
cách trung thực, khách quan và chưa từng được công bố trong bất kỳ cơng trình
nghiên cứu nào khác.

Tác giả

Nguyễn Văn Dừa

.


i.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................... vii
ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................................ 1
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ........................................................................................... 3
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ......................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU...................................................................... 4
1.1. Khái niệm về quản lý ………………………………………………………… ..... .4
1.2. Khái niệm chung về năng lực ………………………………………………… ..... 5
1.3. Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng và công cụ đánh giá năng lực quản lý
của Điều dưỡng trưởng ở Việt Nam................................................................................ 6
1.3.1. Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng ở Việt Nam … .................................... 6
1.3.2. Công cụ đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng ở Việt Nam … ........ 8
1.4. Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng và công cụ đánh giá năng lực quản lý
của Điều dưỡng trưởng ở nước ngoài ............................................................................. 9
1.4.1. Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng ở nước ngoài ….................................. 9
1.4.2. Công cụ đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng ở nước ngoài … .... 11
1.5. Vận dụng học thuyết Điều dưỡng vào nghiên cứu ............................................... 13
1.5.1. Áp dụng mơ hình học thuyết của Katz vào trong nghiên cứu này ..................... 13

1.5.2. Mơ hình năng lực của Katz ................................................................................ 13

.


.

i

CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................... 15
2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................... 15
2.2. Địa điểm nghiên cứu ............................................................................................. 15
2.3. Thời gian nghiên cứu ............................................................................................ 15
2.4. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................... 15
2.4.1. Dân số mục tiêu .................................................................................................. 15
2.4.2. Dân số chọn mẫu ................................................................................................ 15
2.4.3. Tiêu chí chọn vào và loại ra ............................................................................... 15
2.5. Cỡ mẫu .................................................................................................................. 16
2.6. Kỹ thuật chọn mẫu ................................................................................................ 16
2.7. Thu thập dữ kiện ................................................................................................... 16
2.7.1. Phương pháp thu thập dữ kiện .......................................................................... 16
2.7.2 Công cụ thu thập dữ kiện ................................................................................... 18
2.8. Liệt kê và định nghĩa các biến số nghiên cứu ....................................................... 19
2.9. Kiểm soát sai lệch ................................................................................................. 25
2.9.1. Kiểm soát sai lệch lựa chọn ............................................................................... 25
2.9.2. Kiểm sốt sai lệch thơng tin ............................................................................... 25
2.10. Phân tích dữ kiện … ............................................................................................. 26
2.10.1. Thống kê mơ tả ................................................................................................. 26
2.10.2. Thống kê phân tích ........................................................................................... 26
2.11. Đạo đức trong nghiên cứu ................................................................................... 26

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ ............................................................................................ 28

.


.

3.1. Đặc điểm dân số - xã hội ........................................................................................ 29
3.2. Đánh giá tính tin cậy của thang đo đánh giá CHASE ............................................ 32
3.3. Điểm số trung bình đánh giá của trưởng khoa về kiến thức và khả năng thực
hiện theo thang đo CHASE ........................................................................................... 34
3.4. Điểm số trung bình đánh giá của điều dưỡng trưởng về kiến thức và khả năng
thực hiện theo thang đo CHASE .................................................................................. 40
3.5. So sánh đánh giá giữa năng lực điều dưỡng tự đánh giá và trưởng khoa nhận
xét ................................................................................................................................. 45
3.6. Thứ tự điểm trung bình và tỷ lệ đạt mức 4 điểm của các chuẩn năng lực theo bộ
công cụ Chase .............................................................................................................. 53
CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN ......................................................................................... 58
4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu...................................................................................... 58
4.2. Tính tin cậy nội bộ của thang đo Chase ................................................................. 59
4.3. Mức độ đánh giá của bác sĩ trưởng khoa và điều dưỡng trưởng khoa về chuẩn
năng lực của điều dưỡng trưởng .................................................................................. 60
4.4. Xếp hạng chuẩn năng lực cần thiết cho điều dưỡng theo thang đo Chase ............ 61
4.4.1. Xếp hạng các năng lực theo điểm số trung bình của kiến thức theo thang đo
Chase ............................................................................................................................. 61
4.4.2. Xếp hạng các năng lực theo tỷ lệ đạt mức 4 của kiến thức và khả năng thực
hiện theo thang đo Chase .............................................................................................. 63
4.5. So sánh đánh giá giữa năng lực điều dưỡng tự đánh giá và trưởng khoa nhận
xét ................................................................................................................................. 66
4.6. Tính mới và tính ứng dụng của nghiên cứu ........................................................... 67

4.7. Hạn chế của nghiên cứu. ........................................................................................ 67

.


.

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 68
KIẾN NGHỊ ................................................................................................................ 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

.


i.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BYT

Bộ Y tế

ĐD

Điều dưỡng

ĐDT

Điều dưỡng trưởng


HĐD

Hội Điều dưỡng

NL

Năng lực

NLQL

Năng lực quản lý

QL

Quản lý

.


.

i

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Đặc điểm dân số xã hội của nghiên cứu ................................................. 29
Bảng 3.2. Đặc điểm nghề nghiệp của đối tượng tham gia nghiên cứu .................... 31
Bảng 3.3. Tính tin cậy của thang đo đánh giá CHASE ............................................ 33
Bảng 3.4. Đánh giá tiêu chí kiến thức về mơi trường chăm sóc sức khỏe của trưởng
khoa ......................................................................................................................... 34
Bảng 3.5. Đánh giá về tiêu chí truyền thơng và quản lý mối liên quan của trưởng

khoa ......................................................................................................................... 36
Bảng 3.6. Đánh giá về tiêu chí chuyên nghiệp của trưởng khoa ............................. 37
Bảng 3.7. Đánh giá về tiêu chí lãnh đạo của trưởng khoa ...................................... 38
Bảng 3.8. Đánh giá về tiêu chí kỹ năng và nguyên tắc kinh doanh của trưởng khoa
.................................................................................................................................. 39
Bảng 3.9. Đánh giá tiêu chí kiến thức về mơi trường chăm sóc sức khỏe của điều
dưỡng trưởng ............................................................................................................
40
Bảng 3.10. Đánh giá về tiêu chí truyền thơng và quản lý mối liên quan của điều
dưỡng trưởng ........................................................................................................... 41
Bảng 3.11. Đánh giá về tiêu chí chuyên nghiệp của điều dưỡng trưởng ................ 42
Bảng 3.12. Đánh giá về tiêu chí lãnh đạo của điều dưỡng trưởng .......................... 43
Bảng 3.13. Đánh giá về tiêu chí kỹ năng và nguyên tắc kinh doanh của điều dưỡng
trưởng ...................................................................................................................... 44
Bảng 3.14. Đánh giá của điều dưỡng và trưởng khoa về tiêu chí kiến thức, khả năng
thực hiện và sử dụng về mơi trường chăm sóc sức khỏe ......................................... 45

.


.
ii

Bảng 3.15. Đánh giá của điều dưỡng và trưởng khoa về tiêu chí truyền thơng và
quản lý mối liên quan ............................................................................................... 47
Bảng 3.16. Đánh giá của điều dưỡng và trưởng khoa về tiêu chí chuyên nghiệp ... 49
Bảng 3.17. Đánh giá của điều dưỡng và trưởng khoa về tiêu chí lãnh đạo ............. 50
Bảng 3.18. Đánh giá của điều dưỡng và trưởng khoa về tiêu chí kỹ năng và nguyên
tắc kinh doanh .......................................................................................................... 52
Bảng 3.19. Đánh giá tiêu chí kiến thức về mơi trường chăm sóc sức khỏe ............ 53

Bảng 3.20. Đánh giá về tiêu chí truyền thơng và quản lý mối liên quan ................ 54
Bảng 3.21. Đánh giá về tiêu chí chuyên nghiệp ...................................................... 55
Bảng 3.22. Đánh giá về tiêu chí lãnh đạo ............................................................... 56
Bảng 3.23. Đánh giá về tiêu chí kỹ năng và nguyên tắc kinh doanh ...................... 57

.


.

ĐẶT VẤN ĐỀ
Điều dưỡng quản lý trong hệ thống khám bệnh, chữa bệnh bao gồm: Điều
dưỡng trưởng Bộ Y tế (BYT), Điều dưỡng trưởng Sở Y tế, Điều dưỡng trưởng bệnh
viện, Điều dưỡng trưởng khối và Điều dưỡng trưởng (ĐDT) khoa. Trong đó, vai trị
của Điều dưỡng trưởng khoa được xem là một trong những vai trị khó và phức tạp
nhất trong hệ thống Y tế [16]. Người Điều dưỡng trưởng khoa có năng lực đóng vai
trị rất quan trọng trong sự thành cơng của tổ chức chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện.
Họ là nhân tố trung tâm trong mối tương tác giữa người bệnh, Điều dưỡng viên, bác
sĩ, kỹ thuật viên, nhân viên y tế khác và lãnh đạo bệnh viện. Điều dưỡng trưởng
khoa có trách nhiệm quản lý nhân lực, tài lực, vật lực, thông tin … để đảm bảo cung
cấp các dịch vụ Điều dưỡng có chất lượng [27].
Tuy nhiên, theo điều tra của Cục Quản lý Khám chữa bệnh và Hội điều
dưỡng Việt Nam cho thấy có gần tới 40% [1] các ĐDT đương nhiệm được lựa chọn
từ các điều dưỡng viên giỏi về chuyên môn nhưng chưa được đào tạo về quản lý
điều dưỡng, do đó họ thường điều hành cơng việc theo kinh nghiệm, theo cảm tính.
Kết quả nghiên cứu ở Nghệ An năm 2007 [15] cho thấy 76,8% Điều dưỡng trưởng
khoa chưa qua các lớp bồi dưỡng về quản lý, 54,5% không có trình độ về tin học cơ
bản, cho thấy ĐDT cũng chưa quan tâm nhiều đến việc học tập nâng cao kiến thức
và kỹ năng quản lý.
Trong tình hình mới hiện nay đòi hỏi người điều dưỡng quản lý phải có

những kỹ năng cần thiết để đáp ứng những thách thức mới như là: bệnh viện tự chủ
về tài chính; bảo hiểm y tế tồn dân – liên thơng thẻ bảo hiểm y tế; nâng cao chất
lượng bệnh viện; nhiều quy định chuyên môn, pháp luật mới liên quan đến hoạt
động khám chữa bệnh và hoạt động chăm sóc người bệnh của Điều dưỡng.
Cho đến thời điểm hiện tại, các nghiên cứu về lĩnh vực điều dưỡng trước đây
chỉ dừng lại ở điều tra mức độ hoàn thành chức năng nhiệm vụ, chưa đi sâu vào sự
thiếu hụt kiến thức, kỹ năng quản lý (QL) so với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ. Việc
tìm ra những năng lực cần thiết cho những người điều dưỡng quản lý là hết sức cần

.


.

thiết. Do đó, một cơng cụ đánh giá năng lực điều dưỡng quản lý là một phần không
thể thiếu trong việc nâng nao chất lượng của đội ngũ điều dưỡng quản lý. Vì mục
đích đó, một số tác giả đã phát triển công cụ đánh giá năng lực của điều dưỡng quản
lý. Một trong những số đó là bộ cơng cụ năng lực điều dưỡng quản lý Chase, bộ
công cụ này đã được sử dụng trong các nghiên cứu ở nước ngồi [22], [26] và được
kiểm định tính giá trị, có độ tin cậy cao. Tại Việt Nam chưa có bộ công cụ nào để
đánh giá năng lực của điều dưỡng quản lý. Vì vậy, chúng tơi tiến hành nghiên cứu
đề tài “Xác định chuẩn năng lực cần thiết cho điều dưỡng trưởng bằng công cụ
đánh giá năng lực điều dưỡng Chase tại hai bệnh viện An Sinh và Trưng
Vương”.

.


.


CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Đánh giá của lãnh đạo khoa về năng lực cần thiết của điều dưỡng trưởng?

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
1. Xác định mức độ đánh giá của bác sĩ trưởng khoa và điều dưỡng trưởng khoa
về chuẩn năng lực của điều dưỡng trưởng.
2. So sánh mức độ đánh giá của bác sĩ trưởng khoa và điều dưỡng trưởng về
chuẩn năng lực của điều dưỡng trưởng.
3. Xác định thứ tự chuẩn năng lực cần thiết cho điều dưỡng trưởng.

.


.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Khái niệm về quản lý
Qua tìm hiểu tài liệu, chúng tơi ghi nhận có rất nhiều khái niệm về quản lý:
Taylor. F. W (1856 – 1915) là một trong những người đầu tiên khai sinh ra
khoa học quản lý, tiếp cận quản lý dưới góc độ kinh tế - kỹ thuật đã cho rằng: “QL
là hồn thành cơng việc của mình thơng qua người khác và biết được một cách
chính xác họ đã hồn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất” [8], [7], [11],
[9].
Fayol. H (1886 – 1925) là người đầu tiên tiếp cận quản lý theo quy trình và
là người có tầm ảnh hưởng to lớn trong lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận –
hiện đại đến nay quan niệm rằng: “Quản lý là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức,
điều khiển, phối hợp và kiểm tra” [8], [7], [11], [9].
Follet. M. P (1868 – 1925) tiếp cận quản lý dưới góc độ quan hệ con người,
khi nhấn mạnh tới nhân tố nghệ thuật trong quản lý đã cho rằng: “ Quản lý là một
nghệ thuật khiến cho cơng việc của bạn được hồn thành thơng qua người khác” [8],

[7], [11], [9].
Paul Hersey (1931 – 2012) tiếp cận quản lý theo tình huống quan niệm rằng:
“Khơng có một phương thức quản lý và lãnh đạo tốt nhất cho mọi tình huống khác
nhau”. Người quản lý sẽ lựa chọn phương pháp quản lý căn cứ vào tình huống cụ
thể” [8], [7], [11], [9].
Stephan Robbins (1980) quan niệm: “QL là tiến trình hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo, giám sát và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ chức
và sử dụng tất cả các nguồn lực khác trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt
ra” [8], [7], [11], [9].

.


.

Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weichrich (1982) cho rằng: “Bản
chất quản lý là sự phối hợp các nổ lực của con người thông qua các chức năng lập
kế hoạch, xây dựng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra” [8], [7], [11], [9].
Donnelly. J. H, James Gibson và Ivancevich. J, M (1997) nhấn mạnh tới hiệu
quả sự phối hợp hoạt động của nhiều người đã cho rằng: “Quản lý là một quá trình
do một người hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những
người khác để đạt được kết quả mà ở đó một người hành động riêng lẻ thì sẽ khơng
thể nào đạt được” [8], [7], [11], [9].
Từ những khái niệm đã đề cập ở trên, chúng ta có thể nhận thấy sự chung
nhất trong khái niệm quản lý là làm cho mọi người cùng nhau phối hợp làm việc và
sử dụng có hiệu quả tất cả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ứng
dụng vào công việc quản lý của Điều dưỡng trưởng, là làm cho tất cả các Điều
dưỡng trong cùng một khoa, cùng nhau phối hợp làm việc và sử dụng hiệu quả tất
cả các nguồn lực để đạt được mục tiêu là đảm bảo an toàn và phục vụ tốt nhất cho
người bệnh.

1.2. Khái niệm chung về năng lực
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học: Năng lực là sự tổng hợp các đặc
điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt
động nhất định, nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực
hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên cá nhân, năng lực của con người
không phải hồn tồn do tự nhiên mà có, phần lớn do cơng tác, do tập luyện mà có.
Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng
lực chuyên môn [16].
Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau
như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực lát tập,
năng lực tưởng tưởng.

.


.

Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã
hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, tốn
học... Năng lực chung và năng lực chun mơn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau,
năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên luôn, nếu chúng càng phát triển thì
càng dễ đạt được năng lực chuyên môn. Ngược lại sự phát triển của năng lực
chuyên mơn trong những điều kiện nhất định lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển
của năng lực chung.
Năng lực khác với tri thức, kỹ năng và kỹ xảo:
Trí thức là những hiểu biết thu nhận được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh
nghiệm cuộc sống của mình
Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thực tế để
tiến hành một hoạt động nào đó.
Kỹ xảo là những kỹ năng được lặp đi lặp lại nhiều lần đến mức thuần thục

cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức vào việc mình đang làm.
1.3. Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng và công cụ đánh giá năng lực
quản lý của Điều dưỡng trưởng ở Việt Nam
1.3.1 Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng ở Việt Nam
Hoạt động nghiên cứu khoa học của Điều dưỡng Việt Nam còn hạn chế, số
lượng đề tài nghiên cứu cịn ít, đặc biệt là các đề tài về hoạt động quản lý điều
dưỡng. Tuy nhiên, qua tìm kiếm tài liệu chúng tơi ghi nhận một số kết quả như sau:
Theo tác giả Phạm Đức Mục (2004) [13] thì Điều dưỡng trưởng khoa là cấp
quản lý đầu tiên của bệnh viện. Chất lượng chăm sóc, phục vụ người bệnh, hiệu quả
sử dụng các nguồn lực và đảm bảo hiệu quả chi phí của bệnh viện phụ thuộc đáng
kể vào việc đóng góp của các Điều dưỡng trưởng khoa.
Kết quả nghiên cứu của nhóm Đỗ Đình Xuân, Đinh Ngọc Đệ, Nguyễn Thị
Loan, Trần Văn Long, Nguyễn Mạnh Dũng và các cộng sự vào năm 2010 [6] trên
914 Điều dưỡng trưởng khoa của 5 bệnh viện trung ương, 21 bệnh viện đa khoa tỉnh

.


.

và các bệnh viện huyện của các tỉnh đại diện cho 8 vùng sinh thái trên cả nước cho
thấy có 17,5% Điều dưỡng trưởng khoa hoàn thành nhiệm vụ tổ chức chăm sóc
người bệnh ở mức trung bình và yếu. 10,6% Điều dưỡng trưởng khoa hoàn thành
nhiệm vụ chỉ đạo cơng tác vệ sinh khoa phịng ở mức trung bình và yếu. 15,1%
Điều dưỡng trưởng khoa hoàn thành nhiệm vụ quản lý nhân lực Điều dưỡng ở mức
trung bình và yếu. 15,9% Điều dưỡng trưởng khoa hoàn thành nhiệm vụ quản lý tài
sản vật tư ở mức trung bình và yếu. Tỷ lệ Điều dưỡng trưởng khoa hoàn thành
nhiệm vụ tham gia đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến ở mức trung bình
và yếu chiếm tới 38,6%. Trình độ chun mơn của ĐDT cịn ở mức thấp. 83,5%
Điều dưỡng trưởng khoa có trình độ trung học. Đặc biệt là vẫn cịn 0,4% Điều

dưỡng trưởng khoa có trình độ sơ học. Tỷ lệ không biết ngoại ngữ là 60%. Tỷ lệ
khơng biết sử dụng vi tính là 57,1%. Chỉ có 54,5% Điều dưỡng trưởng khoa đã
tham dự các khóa học về quản lý.
Theo kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Tuyết Vân vào năm 2004 [14] tại
bệnh viện Việt Nam – Cuba ở Đồng Hới – Quảng Bình thì trình độ chun mơn của
Điều dưỡng trưởng khoa ở trình độ cử nhân chỉ đạt 13,87% cịn lại là ở trình độ
trung học.
Nghiên cứu của nhóm tác giả Jones. P. S, O’Toole. M. T, Nguyễn Hoa, Trần
Thị Châu và Phạm Đức Mục năm 2000 [10] tại Việt Nam đã kết luận đào tạo trình
độ chun mơn Điều dưỡng ở mức độ cử nhân và thạc sĩ là cần thiết cho q trình
chun nghiệp hóa nghề Điều dưỡng tại Việt Nam.
Nghiên cứu mô tả cắt ngang trên 99 đối tượng là Điều dưỡng trưởng khoa tại
Thành phố Vinh tỉnh Nghệ An năm 2007 [15] của tác giả Phan Quốc Hội cho thấy
78,6% Điều dưỡng trưởng khoa chưa có chứng chỉ quản lý Điều dưỡng. 62,6%
Điều dưỡng trưởng khoa không biết ngoại ngữ. 54,5% Điều dưỡng trưởng khoa
khơng có trình độ tin học. Các kỹ năng về quản lý Điều dưỡng của các Điều dưỡng
trưởng khoa trong mẫu nghiên cứu đều ở mức độ trung bình chiếm tới 64,6%.
Nghiên cứu mơ tả cắt ngang trên 35 Điều dưỡng trưởng các khoa lâm sàng
tại Bệnh viện Nhân Dân Gia Định Thành phố Hồ Chí Minh năm 2013 [12] của tác

.


.

giả Lương Văn Minh, Nguyễn Văn Thắng, Jane Dimmitt Champion cho thấy trình
độ chun mơn của Điều dưỡng trưởng khoa cịn thấp. Tỷ lệ Điều dưỡng trưởng
khoa có trình độ chuyên môn trung cấp chiếm tới 71,43%, tỷ lệ Điều dưỡng trưởng
khoa có trình độ chun mơn đại học 28,57%. Trong số 92 cán bộ chủ chốt của
Bệnh viện được phỏng vấn có 51,09% đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ quản

lý về công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến của Điều dưỡng
trưởng khoa ở mức độ trung bình và yếu.
1.3.2 Cơng cụ đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng ở Việt Nam
Bộ Y tế và Hội Điều dưỡng Việt Nam có nhiều chương trình bồi dưỡng,
nâng cao năng lực cho các điều dưỡng trưởng nhưng khơng có nhiều kết quả thực tế
có thể mang lại những thay đổi đáng kể. Để đạt được những thay đổi, lãnh đạo bệnh
viện cần nhận thức được vai trò, chức năng của các điều dưỡng trưởng của các
khoa. Các hoạt động điều dưỡng đòi hỏi các điều dưỡng phải có kiến thức về
chun mơn, kỹ năng tốt và đạo đức nghề nghiệp. Qua tìm hiểu chúng tôi ghi nhận
các kết quả như sau:
Trong Bộ tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện của BYT [2]. Tiêu chí C6.1
quy định về Hệ thống điều dưỡng trưởng được thiết lập và hoạt động hiệu quả,
nhằm nâng cao năng lực quản lý của ĐDT.
Theo Chuẩn năng lực cơ bản của ĐD Việt Nam [3] thì “năng lực quản lý và
phát triển nghề nghiệp” của ĐD gồm có 8 tiêu chuẩn sau:
- Quản lý, ghi chép và sử dụng hồ sơ bệnh án theo quy định
- Quản lý cơng tác chăm sóc người bệnh
- Quản lý, vận hành và sử dụng các trang thiết bị y tế có hiệu quả
- Sử dụng nguồn tài chính thích hợp để chăm sóc người bệnh hiệu quả
- Thiết lập mơi trường làm việc an toàn và hiệu quả
- Cải tiến chất lượng chăm sóc và quản lý nguy cơ trong mơi trường chăm
sóc
- Nghiên cứu khoa học và thực hành dựa vào bằng chứng
- Duy trì và phát triển năng lực cho bản thân và đồng nghiệp

.


.


Một nghiên cứu cắt ngang để khảo sát các hoạt động cần thiết và kỹ năng của
các nhiệm vụ quản lý của điều dưỡng trưởng năm 2018 [17] của Trương Hồi Nam,
tác giả sử dụng bộ cơng cụ của một nghiên cứu về các hoạt động và kỹ năng quản lý
ở Đài Loan [23]. Bộ cơng cụ gồm có 3 phần: Dữ liệu cơ bản, 20 hoạt động quản lý,
10 kỹ năng quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ ĐDT ở trình độ nghề là
34,1%, tỷ lệ có trình độ đại học là 38,6%. Nhận thức về tầm quan trọng của năm
hoạt động quản lý quan trọng nhất đối với điều dưỡng trưởng bao gồm: Quản lý an
tồn và y tế mơi trường, lập kế hoạch và quản lý nhân sự, quản lý chất lượng sản
phẩm điều dưỡng, lập kế hoạch và lập kế hoạch làm việc và phân bổ nhiệm vụ.
Trong số 10 hoạt động quản lý và năng lực kỹ năng, kết quả cho thấy kỹ năng máy
tính, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giám sát và kiểm sốt, kỹ năng học tập và thích ứng
là những kỹ năng được sử dụng thường xuyên. Ngược lại, kỹ năng học tập và sáng
tạo và thông thạo nhiều ngơn ngữ được xếp hạng ít quan trọng nhất. Kết quả cũng
chỉ ra rằng kỹ năng thành thạo nhiều ngôn ngữ không quan trọng đối với bất kỳ hoạt
động quản lý nào. Kết quả của nghiên cứu này rất hay nhưng trong nghiên cứu này
chưa xác định tính giá trị và độ tin cậy của bộ công cụ.
1.4. Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng và công cụ đánh giá năng lực
quản lý của Điều dưỡng trưởng ở nước ngoài
1.4.1 Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng ở nước ngoài
Nghiên cứu của tác giả Brooks. B. A và Barrett. S năm 1998 [18] về kết quả
năng lực quản lý Điều dưỡng cho thấy các Điều dưỡng được chuẩn bị và đào tạo
trước về trình độ quản lý thì có kết quả năng lực quản lý tốt hơn.
Một nghiên cứu mô tả cắt ngang năm 1994 [21] trên 529 Điều dưỡng ở miền
tây nước Úc của các tác giả Cruickshank. J. F, Mackay. R. C, Matsuno. K và
Williams. A. M cho thấy thái độ và năng lực của Điều dưỡng bị ảnh hưởng bởi môi
trường làm việc của họ.
Nghiên cứu về phát triển các tiêu chuẩn năng lực Điều dưỡng tại Úc vào năm
2000 [28] bởi các tác giả Dunn. S. V, Lawson. D, Roberson. S, Underwood. M,
Clark. R, Valentine. T, Walker. N, Wilson. R. C, Crowder. K, Heredane. D cho thấy


.


0.

quản lý và lãnh đạo là một trong sáu lĩnh vực bắt buộc của điều dưỡng khi hành
nghề.
Nghiên cứu của Tzeng. H. M vào năm 2004 [39] trên 850 Điều dưỡng tại
thành phố Cao Hùng của Đài Loan cho thấy năng lực quản lý giữa các Điều dưỡng
có nhiều khác biệt.
Nghiên cứu của Riitta Meretoja, Helena Leino – Kilpi và các cộng sự liên
tiếp trong các năm 2002, 2003 và 2004 [34], [35], [36] tại một số bệnh viện ở Phần
Lan cho thấy mức độ tổng thể năng lực của Điều dưỡng ở mức tốt. Đặc biệt là ở khả
năng quản lý và xử lý các tình huống chun mơn.
Một nghiên cứu của tác giả Linda Kay Chase về năng lực của những người
quản lý Điều dưỡng vào năm 2010 [26] ở tiểu bang Iowa của Mỹ cho thấy trình độ
chun mơn của họ rất cao với 66,7% có trình độ Thạc sĩ và 2,5% có trình độ Tiến
sĩ.
Nghiên cứu của Phechnoy singchungchai và các cộng sự tại một số bệnh
viện ở miền Nam Thái Lan vào năm 2009 [25] cho thấy tỷ lệ các Điều dưỡng
trưởng khoa được tiếp tục học tập và đào tạo liên tục rất thấp là 21%.
Các tác giả Cowan. D. T, Wilson. B. J, Norman. I. J khi khảo sát sự tự đánh
giá năng lực chung của các Điều dưỡng tại các quốc gia châu Âu năm 2007 [20] cho
thấy có sự khác biệt về năng lực, trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm giữa các quốc
gia châu Âu.
Năm 2007 [24], tại Trung Quốc các tác giả Liu. M, Kunaiktikul. W,
Senaratana. W, Tonmukayakul. O, & Eriksenb. L khi nghiên cứu 815 Điều dưỡng
chuyên nghiệp đang hành nghề cũng cho thấy có sự khác biệt về năng lực, trình độ,
kỹ năng và kinh nghiệm.
Một nghiên cứu tương quan về sự phù hợp giữa các nhà quản lý điều dưỡng

và điều dưỡng tự đánh giá năng lực của Numminen O. và các cộng sự năm 2015
[37] tại Phần Lan cho thấy cả người quản lý và điều dưỡng đều đánh giá mức độ
năng lực là tốt nhưng người quản lý đánh giá mức độ đáng kể cao hơn các điều
dưỡng.

.


1.

1.4.2 Công cụ đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng ở nước ngoài
Những người quản lý là điều dưỡng trưởng tuyến đầu đóng vai trị quan
trọng vì họ ảnh hưởng lớn đến sự thành công của các cơ sở y tế. Một số nghiên cứu
trước đây chỉ tập trung tập trung vào các đặc điểm và trách nhiệm của những người
điều dưỡng trưởng. Bộ công cụ năng lực quản lý điều dưỡng Chase được nghiên
cứu lần đầu năm 1994 [22] trong một nghiên cứu mô tả của Linda Kay Chase,
nghiên cứu này đã mô tả và xác định các năng lực hành vi cụ thể được coi là quan
trọng đối với hiệu quả quản lý điều dưỡng tại bệnh viện. Bộ cơng cụ NLQL điều
dưỡng Chase có tổng cộng 106 năng lực (53 kiến thức và 53 khả năng).
Từ năm 1994 đến năm 2007 đã có 4 nghiên cứu sử dụng công cụ năng lực
quản lý điều dưỡng Chase, được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu: Georgette, 1997
[30]; Kondrat, 2000 [33]; Care & Udod, 2003 [19]; Ten Haaf, 2007 [38]. Cả 4
nghiên cứu này đều không có tuyên bố năng lực nào bổ sung.
Năm 2010 [26], tác giả Lida Kay Chase tiến hành nghiên cứu mô tả về năng
lực quản lý điều dưỡng, bà sử dụng lại bộ công cụ được phát triển từ năm 1994. Kết
quả nghiên cứu giữa năm 1994 và 2010 có sự tương đồng về xếp hạng năng lực, đa
số người tham gia nghiên cứu đánh giá xếp hạng năng lực là lớn hơn hoặc bằng 3
(theo thang điểm likert 4 điểm), có nghĩa là đóng góp đáng kể vào hiệu quả cho
năng lực quản lý điều dưỡng. Kết quả nghiên cứu của năm 2010 cho thấy có 6 năng
lực đã được sửa đổi kể từ nghiên cứu năm 1994. Đặc biệt, trong nghiên cứu 2010

thì độ tin cậy của bộ cơng cụ đã được xác định (nghiên cứu năm 1994 không có xác
định độ tin cậy của bộ cơng cụ) với Cronbach’s alpha lớn hơn 0.7, chỉ ra mối tương
quan giữa các mục của các cấu trúc trong bộ công cụ.
Một nghiên cứu thực nghiệm về các hoạt động và kỹ năng quản lý điều
dưỡng của tác giả Lin L. M., Wu J. H., Huang I và các cộng sự năm 2007 [23] thực
hiện tại Đài Loan. Nhóm nghiên cứu sử dụng bộ công cụ gồm 3 phần: thông tin cơ
bản, 20 hoạt động quản lý và 10 kỹ năng quản lý. Dữ liệu thu thập bằng thang đo
likert 5 điểm. Đối tượng tham gia nghiên cứu được yêu cầu đánh giá mức độ quan
trọng cho từng hoạt động quản lý. Nếu mức độ quan trọng của hoạt động quản lý

.


2.

được xếp từ 3 điểm trở lên về tầm quan trọng, đối tượng nghiên cứu được yêu cầu
khoanh tròn các kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả hoạt động đó. Tổng cộng
có 476 bảng câu hỏi khảo sát được thực hiện nhưng chỉ có 382 bảng câu hỏi hợp lệ
được phân tích. Kết quả cho thấy 5 hoạt động quản lý quan trọng nhất là: Điều
dưỡng quản lý chất lượng, lập kế hoạch và phân công công việc, thiết lập mục tiêu,
giám sát và kiểm sốt cơng việc và đào tạo điều dưỡng. Năm hoạt động quản lý ít
quan trọng nhất là: Thiết lập hệ thống điều dưỡng, chính sách và mục tiêu, thực hiện
lệnh bác sĩ, lệnh mua và kiểm soát, tương tác với các thực thể bên trong và bên
ngồi, và tuyển dụng. Nhóm nghiên cứu đã thực hiện các phân tích cho nghiên cứu
này: phân tích nhân tố; thống kê mơ tả về hoạt động và kỹ năng quản lý; thử nghiệm
các giả thuyết: ảnh hưởng của các cấp quản lý đến hoạt động quản lý, phân tích tầm
quan trọng của hoạt động quản lý, phân tích mối quan hệ giữa các hoạt động và kỹ
năng quản lý.
Nghiên cứu của Meretoja R., Isoaho H., Leino – Kilpi H. năm 2004 [35] về
phát triển và kiểm tra thang đo năng lực điều dưỡng tại một số bệnh viện ở Phần

Lan cho thấy điểm tổng thể tự đánh giá các loại năng lực là cao, tần suất sử dụng
năng lực càng cao thì mức độ tự đánh giá năng lực càng cao. Tuổi tác và thời gian
trải nghiệm cơng việc có mối tương quan tích cực nhưng không mạnh mẽ với mức
độ năng lực. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo năng lực điều dưỡng
để đo lường năng lực của các điều dưỡng về chất lượng và tần suất hành động. Bộ
công cụ gồm có 7 loại năng lực và 73 mục như sau: vai trò giúp đỡ (7 mục), huấn
luyện giảng dạy (16 mục), chức năng chẩn đốn (7 mục), quản lý tình huống (8
mục), can thiệp trị liệu (10 mục), đảm bảo chất lượng (6 mục), vai trị cơng việc (19
mục).
Một nghiên cứu về phân loại năng lực quản lý điều dưỡng và phát triển các
chỉ số hành vi liên quan trong bệnh viện của 2 tác giả Kim Seong Yeol và Kim
Yong Kyung năm 2016 [32] tại Hàn Quốc. Nghiên cứu này phân tích tầm quan
trọng, so sánh hiệu suất của các năng lực quản lý điều dưỡng và các chỉ số hành vi.
Kết quả có 42 năng lực quản lý điều dưỡng đã được xác định cùng với 181 chỉ số

.


3.

hành vi. Điểm trung bình cho tầm quan trọng của năng lực quản lý điều dưỡng cao
hơn điểm trung bình cho hiệu suất, đặc biệt trong đó có 5 năng lực quản lý điều
dưỡng cần phát triển hơn nữa là: xây dựng tầm nhìn, phân tích, quản lý thay đổi,
phát triển nguồn nhân lực và năng lực tự quản lý.
1.5. Vận dụng học thuyết Điều dưỡng vào nghiên cứu này
1.5.1. Áp dụng mơ hình học thuyết của Katz vào trong nghiên cứu này
Thuyết năng lực được lựa chọn cho nghiên cứu này là mơ hình Katz (1955)
[31]. Mơ hình Katz đã vượt qua thử thách của thời gian và nó có cấu trúc bao gồm
ba kỹ năng khác nhau về mức độ phức tạp và những kỹ năng này có thể áp dụng
trong những trường hợp cụ thể. Điểm mạnh của mơ hình Katz là để xem xét năng

lực lãnh đạo và có thể áp dụng trong mơi trường y tế.
Katz đã đưa ra một khung khái niệm gồm ba kỹ năng là kỹ năng kỹ thuật, kỹ
năng con người và kỹ năng nhận thức, việc sử dụng từng kỹ năng tùy thuộc vào
mức độ trách nhiệm quản lý. Ở mức độ quản lý thấp, kỹ năng kỹ thuật là kỹ năng
cần thiết để vận hành hiệu quả công việc. Khi người quản lý tích lũy được các kinh
nghiệm từ hoạt động thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật giảm xuống. Mặt khác,
ở cấp độ cao nhất thì kỹ năng nhận thức ngày càng trở nên quan trọng để quản lý
thành cơng. Cịn đối với kỹ năng quan hệ con người là kỹ năng cần thiết ở tất cả các
cấp độ quản lý.
Điều dưỡng trưởng là cấp quản lý đầu tiên trong bệnh viện, chất lượng phục
vụ người bệnh cũng như các hoạt động của điều dưỡng phụ thuộc vào năng lực
quản lý của điều dưỡng trưởng. Vì vậy, điều dưỡng trưởng cần phải có kiến thức, kỹ
năng chun mơn, phẩm chất đạo đức tốt, có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp,
người bệnh, người nhà người bệnh, sự nhận thức về nghề nghiệp, vai trò của người
điều dưỡng … để người điều dưỡng trưởng thực hiện tốt chức năng quản lý của
mình.
1.5.2 Mơ hình năng lực của Katz

.


4.

Kỹ năng kỹ thuật là sự hiểu biết và thành thạo về một loại hoạt động cụ thể,
là một loại hoạt động liên quan đến các phương pháp, quy trình hoặc kỹ thuật. Kỹ
năng kỹ thuật liên quan đến kiến thức chun mơn, khả năng phân tích trong
chun ngành mà một người làm ở chuyên ngành đó và đây cũng là cơ sở để sử
dụng các công cụ và kỹ thuật của một chuyên ngành cụ thể.
Kỹ năng con người là khả năng làm việc hiệu quả với tư cách là một thành
viên trong nhóm và sự hợp tác, nỗ lực hết mình của các thành viên trong nhóm. Kỹ

năng con người chủ yếu là liên quan đến mối quan hệ làm việc giữa con người với
nhau.
Kỹ năng nhận thức là khả năng nhìn tồn bộ hoạt động của đơn vị mà một
người làm ở đó; nó bao gồm việc nhận biết các chức năng khác nhau của các bộ
phận trong cùng một đơn vị phụ thuộc vào nhau như thế nào và những thay đổi
trong bất kỳ một bộ phận nào đó sẽ ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận khác như thế
nào. Kỹ năng nhận thức được hiểu mở rộng là mối quan hệ giữa cá nhân với một
ngành nghề, với cộng đồng, với các tổ chức trong xã hội.
Khung học thuyết năng lực của Katz
Kỹ năng kỹ thuật
Năng lực của
điều dưỡng
trưởng

Sự hiểu biết và thành thạo về chăm sóc điều
dưỡng

Kỹ năng con

Mối quan hệ làm việc với đồng nghiệp, bệnh

người

nhân, người nhà bệnh nhân

Kỹ năng nhận

Khả năng nhìn tổng thể hoạt động bệnh viện,

thức


hoạt động chăm sóc người bệnh

.


5.

CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu cắt ngang mô tả.
2.2. Địa điểm nghiên cứu
 Nghiên cứu được tiến hành tại 2 bệnh viện:

 Bệnh viện Trưng Vương (Số 266 Lý Thường Kiệt, Phường 14, Quận 10,
Thành phố Hồ Chí Minh).

 Bệnh viện An Sinh (Số 10 Trần Huy Liệu, Phường 12, Quận Phú Nhuận,
Thành phố Hồ Chí Minh).
2.3. Thời gian nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 5 năm 2020 đến tháng 7 năm 2020.
2.4. Đối tượng nghiên cứu
2.4.1. Dân số mục tiêu
Trưởng khoa và Điều dưỡng trưởng làm việc tại các bệnh viện ở Thành phố
Hồ Chí Minh.
2.4.2. Dân số chọn mẫu
Bảy mươi bốn người bao gồm trưởng khoa và điều dưỡng trưởng tại hai bệnh
viện An Sinh và bệnh viện Trưng Vương trong thời gian tiến hành nghiên cứu
2.4.3. Tiêu chí chọn vào và loại ra
* Tiêu chuẩn chọn vào đối tượng:

- Tất cả bác sĩ trưởng khoa, điều dưỡng trưởng khoa của hai bệnh viện Trưng
Vương và bệnh viện An Sinh.
- Bác sĩ trưởng khoa, điều dưỡng trưởng khoa đồng ý tham gia nghiên cứu.
* Tiêu chuẩn loại trừ:

.