TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (419 KB, 51 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG
TP. HỒ CHÍ MINH

--š›&š›----MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

ĐỀ TÀI: TOTAL QUALITY

MANAGEMENT

GVHD: ThS. Lâm Hoàng Phương
Lớp: D03

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

M c l cụ ụ

Chương 1: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN - TQM (Total Quality Management)...4

1. TỔNG QUAN VỀ TQM...4

1.1. Sự ra đời và ý tưởng của TQM...4

1.2. Khái niệm TQM...5

1.3. Các yếu tố cấu thành của TQM:...5

1.4. Triết lý của TQM...6

2. THỰC HIỆN TQM TRONG TỔ CHỨC...6

2.1. Lãnh đạo đảm nhận vai trò, trách nhiệm về chất lượng...6

2.2. Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong tổ chức...8

2.3. Công tác tổ chức...9

2.4. Hoạch định chiến lược...11

2.5. Hướng tới khách hàng và quan kệ khách hàng...13

2.6. Thiết kế sản phẩm...16

2.7. Quản lý các q trình...17

2.8. Thu thập thơng tin và phân tích dữ liệu...19

2.9. Cải tiến liên tục...20

2.10. HUY ĐỘNG NGUỒN LỰC CON NGƯỜI TRONG TQM...26

3. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP PHỐI HỢP VỚI TQM...29

3.1. Phương pháp Just In Time (JIT)...29

3.2. Phương pháp TPM...32

4. ÁP DỤNG ISO 9000 VÀ TQM NHƯ THẾ NÀO ?...34

5. TƯƠNG QUAN GIỮA TQM VÀ 6 SIGMA...36

5.1. Những điểm chung của TQM và 6 sigma:...36

5.2. Những khác biệt giữa TQM và 6 - sigma...36

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

1. Chiến lược của công ty...38

2. Cam kết lãnh đạo...38

3. Truyền thông...39

4. Tổ chức thực hiện chiến lược quản trị toàn điện...39

4.1. Các hoạt động TQM liên kết với HQ (Head Quater) thực hiện TQM..40

5. Quản lý các quá trình...43

6. Các hệ thống thu thập dữ liệu...45

7. Các hoạt động cải tiến liên tục...45

8. Nâng cao ý thức người lao động...47

9. Đánh giá thực trạng nhà máy...47

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

Chương 1: QU N LÝ CH T LẢ Ấ ƯỢNG TOÀN DI N - TQM (Total Quality Ệ

Management)

Mơ hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản, gọi tắt là TQM cũng
được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang
lại hiệu quả cao. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của
Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế

giới. Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp
của nhiều nước tìm đến TQM và áp dụng TQM.

1. T NG QUAN V TQMỔ Ề

1.1. S ra đ i và ý tự ờ ưởng c a TQMủ

Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng tồn diện là từ kiểm
sốt chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây
dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một
người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp
vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các
nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ
phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ
ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng". Faygenbao còn khẳng định
trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau:

Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà
chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng,
khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v.. tuỳ vào từng trường hợp cụ thể.

Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm sốt chất lượng
trong các cơng ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý
chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn
diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau
đây:

 Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công
ty;

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

 Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công
ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng
tham gia;

 Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn
cơng việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện,
kiểm tra, hành động);

 Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất
lượng tổng hợp.

1.2. Khái ni m TQMệ

TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất
lượng, dựa trên dự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài
hạn thơng qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty
và của xã hội.

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng
ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản
lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống tồn diện cho cơng tác quản lý
và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của
mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.

1.3. Các y u t c u thành c a TQM:ế ố ấ ủ

Bao gồm 4 yếu tố:

1.3.1. Qu n lý b ng chính sách và các m c tiêu:ả ằ ụ
Là phương pháp từ trên xuống

Đây là q trình biến chính sách của lãnh đạo cấp cao thành các mục tiêu
quản lý của mỗi một bộ phận và thành hoạt động của toàn thể nhân viên. Những
người quản lý bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu của bộ phận mình.
Theo đó mà chính sách của lãnh đạo được mọi tầng lớp của tổ chức hiểu và thực
thi

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

Thơng qua hoạt nhóm chất lượng mà các vấn đề liên quan được giải quyết
và đề xuất cải tiến được chuyển lên cấp cao nhất. Một số lợi ích của TQM đạt được
thơng qua nhóm chất lượng.

1.3.3. Nhóm d án: ự

Những thành viên của nhóm dự án thường được rút từ những bộ phận khác
nhau, trong khi thành viên của nhóm chất lượng thường thuộc về cùng một bộ
phận.

 Thành viên trong nhóm dự án do người quản lý chỉ định.
 Thành viên nhóm dự án thường xuất thân từ cấp bậc cao hơn.
 Nhóm dự án được giải thể khi nhiệm vụ của nhóm hồn thành.
1.3.4. Ho t đ ng hàng ngày:ạ ộ

Đề cập đến các thủ tục và hệ thống thường để thực hiện công việc hàng
ngày. Mọi nhân viên trong tổ chức liên tục nỗ lực để cải tiến hệ thống hoạt động
hàng ngày. Mỗi lần cải tiến, phương pháp mới lại được chứng minh và duy trì.
1.4. Tri t lý c a TQMế ủ

“DRFT (Do it Right the First Time): làm đúng ngay từ ban đầu”

Triết lý này chú trọng ngăn ngừa phế phẩm để không phải tiến hành kiểm tra

quá nhiều. Đó là gắn trách nhiệm đảm bảo chất lượng với tất cả các quá trình hoạt
động tuỳ theo những trường hợp cụ thể chứ không phải giao phó hồn tồn cho
phịng quản lý chất lượng. Người chịu trách nhiệm về chất lượng chính là những
người làm ra sản phẩm, người đứng máy, tổ trưởng sản xuất, khâu giao nhận hàng,
cung ứng…

2. TH C HI N TQM TRONG T CH CỰ Ệ Ổ Ứ

2.1. Lãnh đ o đ m nh n vai trò, trách nhi m v ch t lạ ả ậ ệ ề ấ ượng
2.1.1. Nh n th c và cam k t c a lãnh đ oậ ứ ế ủ ạ

 Cam kết của lãnh đạo cấp cao:

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

cam kết này cần được thể hiện thơng qua các chính sách chất lượng của doanh
nghiệp.

Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam
kết của các giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và
quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.

 Cam kết của cấp quản trị trung gian:

Sự cam kết của cán bộ cấp trung gian (trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng…)
nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phịng ban và các
bộ phận, liên kết các nhiệm vụ dược giao và các mối quan hệ dọc, ngang trong tổ
chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người
thừa hành. Sự cam kết của các quản trị trung gian là chất súc tác quan trọng trong
các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp.

Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của cơng nhân cịn hạn

chế thì vai trò của cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ
của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm
cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp.
Họ cần được sự ủy quyền của giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy
sinh trong sản xuất. chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
hoạt động của các nhóm chât lượng trong phân xưởng.

2.1.2. Qu n lý chính sách ch t lả ấ ượng

Một chính sách chất lượng đúng đắn là điều đòi hỏi cơ bản khi một tổ chức
bắt tay thực hiện TQM. Việc quản lý chính sách chất lượng là nhằm đạt tới sự cải
tiến có hệ thống và liên tục trong tổ chức bằng cách áp dụng chu trình Deming
PDCA.

2.1.3. Xác đ nh trách nhi m c a t ch cị ệ ủ ổ ứ

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân cơng trách nhiệm phải rõ ràng
trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong
hoạt động chất lượng thông suốt.

 Lãnh đạo cấp cao:

Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả của
cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang
quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc marketing, sản xuất.
Cấp quản lý ở khâu này phụ thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách
nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay
cả những người thuộc cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

 Cấp lãnh đạo trung gian:

Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất
lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm
vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên: cung ứng và
khách hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý này có trách nhiệm
hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên
nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chặn.

2.2. Xây d ng nh n th c m i cho m i t ng l p trong t ch cự ậ ứ ớ ọ ầ ớ ổ ứ

Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức
đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ
thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh
nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu
chuẩn hóa, đánh giá chất lượng.

Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp
giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về
chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh
nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự
thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam
kết khác nhau.

2.3. Cơng tác t ch cổ ứ

2.3.1. C i ti n c c u t ch cả ế ơ ấ ổ ứ

Bình thường, các cơ cấu tổ chức hay được xây dựng như hình sau. Vết rạn

nứt lớn ở giữa hình vẽ khơng có trong sơ đồ cơ cấu tổ chức nhưng xuất hiện trong
thực tế.

Để đảm bảo việc thực thi, TQM địi hỏi phải có một mơ hình quản lý theo
chức năng chéo (ngang ). Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức
phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới tồn bộ qúa trình nhằm
mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa,
phối hợp đồng bộ , hiệu quả.

2.3.2. Xác đ nh trách nhi m ị ệ

Cần có sự phân cơng trách nhiệm rõ ràng trong cơ cấu tổ chức. Có 2 vị trí
cần lưu ý :

 Lãnh đạo cao cấp phụ trách chung về chất lượng. Cần phải xem chất lượng
như một chức năng quản lý chủ yếu, có một tuyến trách nhiệm và chỉ huy rõ
ràng từ cấp cao nhất của tổ chức.

 Giám sát tại chỗ là người hiểu rõ và có tác động đến các mối quan hệ với
bên cung ứng và khách hàng. Họ có những trách nhiệm :

o Hướng dẫn cấp dưới những phương pháp, thủ tục

o Thơng báo về ngun nhân có thể gây sai hỏng và biện pháp khắc
phục

o Giám sát việc đưa ra những phương pháp và hướng dẫn cách áp dụng
vào hệ thống quản lý chất lượng.

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

Quy trình quản lý các hoạt động bao gồm :

 Xác định rõ trách nhiệm.

Để xác định rõ trách nhiệm củ từng cá nhân, chúng ta cần bản mô tả công
việc. Bản mô tả công việc này cần được cập nhật thường xuyên, xem xét lại liên
tục và theo khn mẫu được tiêu chuẩn hóa (Được áp dụng cho tồn bộ tổ chức).
Các thơng tin cơ bản trong bản mơ tả cơng việc: Mục đích tổng quát, mối quan hệ
báo cáo công việc, trách nhiệm, các ưu tiên.

 Xây dựng những tiêu chí và mục tiêu hoạt động.

Tiêu chí hoạt động dùng để đánh giá các hoạt động. Tiêu chí hoạt động cần
phải :

o Đo lường được: Đo lường được, rõ ràng, ghi lại, kiểm tra và quan sát
được.

o Có liên quan: các tiêu chí phải là một chuỗi liên hệ giữa những lĩnh
vực cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu hoạt động, mô tả được vai trò mà
người khác mong đợi ở một chức vụ.

o Quan trọng: khơng cần xây dựng tiêu chí cho tất cả, mà chúng ta nên
xây dựng cho cho những hoạt động quan trọng ( có tác động đến kết
quả của từng cá nhân, bộ phận, toàn bộ tổ chức)

Việc xây dựng những mục tiêu hoạt động sẽ định hướng, cung cấp thông tin
rõ ràng về ccas mực tiêu thụ dự kiến. Các yêu cầu của mục tiêu hoạt động là :

o Các mục tiêu hoạt động cần được tập thể tham gia xây dựng: Để có
được sự cam kết, ý thức trách nhiệm và sự nhiệt tình tham gia của mọi
người.

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

o Nêu rõ những kỳ vọng về hoạt động: phải nêu một cách khách quan
và có thời gian cụ thể.

o Nằm trong phạm vi kiểm soát của từng cá nhân: Trách nhiệm phải
nằm trong giới hạn quyền hạn được giao. Không thể bắt một cá nhân
chịu trách nhiệm về một việc mà họ không trực tiếp kiểm sốt.

 Chuẩn bị các chương trình hành động

Cần lên một kế hoạch hành động cụ thể ( có thể ở dạng biểu đồ). Kế hoạch này sẽ
quy định hành động của các cá nhân có liên quan và định kỳ xem xét lại căn cứ vào
những tiêu chuẩn đã đặt ra.

2.3.3. Vai trò c a ch c năng ch t lủ ứ ấ ượng và phòng ch t lấ ượng

Chức năng chất lượng phải là tiêu điểm của tổ chức cần có để xác định mức
độ mong đợi cũng như mức độ thỏa mãn của khách hàng. Cần xác định những
thiếu sót về chất lượng và thúc đẩy việc cải tiến.

Vai trò của chức năng chất lượng là làm cho chất lượng trở thành phương
diện không thể tách rời khỏi hoạt động và trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ
chức.

Vai trò của phòng chất lượng :

 Khuyến khích, trợ giúp việc cải tiến chất lượng.

 Theo dõi đánh giá về tiến bộ của cải tiến chất lượng.

 Thúc đẩy mọi quan hệ “bạn hàng” về chất lượng trong quan hệ với các

khách hàng và cung ứng.

 Hoạch định, quản lý, kiểm soát hệ thống chất lượng.

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

 Giúp nhà lãnh đạo thực sự hiểu rằng chất lượng phải trở thành một bộ phận

cấu thành trong sự vận hành của tổ chức.
2.3.4. Thành l p các h i đ ng, ban và t đ i ậ ộ ồ ổ ộ

Một cách tiếp cận chặt chẽ về tổ chức TQM là thành lập một Hội đồng chất
lượng và các ban chỉ đạo tại chỗ.

Hội đồng chất lượng phải họp mỗi tháng một lần để xem xét chiến lược, quy
trình thực hiện, cơng việc cải tiến.Tổng giám đốc điều hành là chủ tích và phải có
mặt trong mọi cuộc họp. Các ủy viên là ban lãnh đạo cấp cao, trưởng ban chỉ đạo
TQM tại chỗ.

Các mục tiêu của hội đồng:

 Định hướng chiến lược chung về TQM cho tổ chức.
 Xây dựng các kế hoạch TQM ở mọi địa điểm.

 Xem xét lại kế hoạch về chất lượng sẽ được thực hiện.
2.4. Ho ch đ nh chi n lạ ị ế ược.

2.4.1. Xây d ng chi n lự ế ược.

Xây dựng chiến lược nhằm tang cường hoạt động và vị thế cạnh tranh của tổ

chức .

 Quá trình xây dựng chiến lược .

Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý xem xét các yếu tố chính
dưới đây:

o Nhu cầu hay mong muốn của khách hàng và thị trường kể cả sản
phẩm mới và dịch vụ mới.

o Môi trường cạnh tranh và năng lực tổ chức kể cả việc sử dụng công
nghệ mới

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

o Các nhu cầu và năng lực hoạt động của tổ chức, kể cả những nguồn
lực sẵn có

o Các nhi cầu và năng lực của nhà cung ứng và đối tác tổ chức.
 Mục tiêu chiến lược.

o Chất lượng là số 1, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng.
o Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng.
o Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một công cụ quan trọng.
o Sự quản lí phải dựa trên tinh thần nhân văn

o Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước.
o Tính đồng bộ trong quản lí chất lượng.

o Quản lí theo chức năng và hội đồng chức năng.
2.4.2. Tri n khai chi n lể ế ược.

 Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động.

 Xây dựng các kế hoạch hành động thể hiện mục tiêu chiến lược chính. Các
kế hoạch chiến lược chính ngắn hạn và dài hạn , bao gồm các thay đổi cơ
bản trong sản phẩm và dịch vụ hoặc là thị trường và khách hàng của tổ chức.
 Đưa ra các yêu cầu và kế hoạch về nguồn nhân lực chính căn cứ vào mục

tiêu chiến lược và kế hoạch hành động của tổ chức.

 Phân bổ nguồn lực để đảm bảo hoàn thành kế hoạch hành động tổng thể.
 Có các biện pháp và chỉ tiêu hành động chính trong tiến trình thực hiện kế

hoạch của tổ chức.

 Truyền đạt và triển khai các mục tiêu chiến lược , kê hoạch hành động và
mục tiêu chiến lược , kế hoạch hành động và các biện pháp các chỉ tiêu hoạt
động để đạt sự đồng bộ trong hoạt động của toàn tổ chức.

 Xây dựng các đề án hoạt động.

 Xây dựng các đề án từ 2 đến 5 băm về biện pháp hay các chỉ tiêu hoạt động
tài chính.

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

Q TRÌNH HOẠCH ĐỊNH XEM XET CHẤT LƯỢNG CỦA SOUTHERN PACIFIC

2.5. Hướng t i khách hàng và quan k khách hàng.ớ ệ

2.5.1. Xác đ nh khách hàng và nh ng đòi h i c a khách hàngị ữ ỏ ủ

Các tổ chức xây dựng hệ thống của họ dựa trên sự thỏa mãn của khách hàng

phải đảm bảo nền tảng này là an tồn . Điều này địi hỏi phải có kiếm thức chính
xác, xun suốt về những địi hỏi của khách hàng.

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

thế nào để đảm bảo sư thích ứng của sản phẩm , dịch vụ hiện tại và để phát triển
công nghệ mới trong tương lai . Cần lưu ý:

 Xác định mục tiêu hướng vào khách hàng và các nhóm khách hàng Xem xét
khách hàng đối thủ cạnh tranh và khách hàng tiềm năng khác.

 Lằng nghe và tìm hiểu khách hàng hiện tại , trước đây và khách hàng tiềm
năng để xác định nhu cầu và động lực chính để dẫn đến quyết định mua của
họ.

 Xác định hoặc dự kiến các đặc điểm chính về sản phẩm , dịch vụ và tầm
quan trọng của chúng đối với khách hàng như thế nào để phục vụ cho mục
đích tiếp thị hiện tại và tương lai , lậ kế hoạch sản phẩm và phát triển kinh
doanh của tổ chức.

 Duy trì phương pháp lắng nghe và tìm hiểu khách hàng gắn với nhu cầu và
định hướng kinh doanh của tổ chức

2.5.2. Quan h khách hàng và th a mãn nhu c u c a khách hàng.ệ ỏ ầ ủ
 Quan hệ khách hàng.

o Tập trung vào khách hàng không phải tập trung vào chức năng

o Hướng tới những địi hỏi của khách hàng, khơng phải đòi hỏi của tổ
chức

o Dựa vào các mối quan hệ không phải dựa vào sản phẩm hay dịch vụ.

 Một số nguyên tắc chính để đạt được mục tiêu chất lượng:

o Phải quan tâm đúng mức đến ý kiến của khách hàng.

o Nhấn mạnh vào việc gây thiện cảm đối với khách hàng bằng cách tạo
những sản phẩm , dịch vụ có khả năng thu hút cảm tình của khách
hàng.

o Phải quan tâm đến mọi thứ có thể ảnh hưởng đến khách hàng.
 Cải tiến mối quan hệ với khách hàng.

</div>
(16)<div class='page_container' data-page=16>

Vì vậy, Melife đã xây dựng một chương trinh huấn luyện “ Đạt chất lượng
cá nhân “ nhằm hướng đến khía cạnh cá nhân trong việc cái tiến mối quan hệ với
khách hàng.Cụ thể:

o Đối sử với khách hàng như chúng ta muốn được đối xử khi chúng ta
là khách hàng.

o Có trách nhiệm xem xét nhu cầu của khách hàng có được đáp ứng hay
chưa.

o Thường xuyên tìm cách cải tiến bằng cách học hỏi càng nhiều càng tốt
về công việc để dịch vụ khách hàng càng hiệu quả hơn.

o Chia se kiến thức kĩ năng và thời gian với người khác, giúp đỡ khách
hàng và đồng nghiệp.

o Trao đổi thông tin với khách hàng và đồng nghiệp một cách hiệu quả.
o Có cách nhìn tích cực và tìm cách đáp ứng kì vọng của khách hàng.
 Thông tin với khách hàng.

Mối quan hệ tốt địi hỏi thơng tin thường xun và điều quan trọng là sự
lắng nghe tích cực. Mối quan hệ tốt địi hỏi sự tiếp súc thân mật. Các tổ chức cần
tạo điều kiện để nhân viên tận dụng các cuộc tiếp xúc để lắng nghe và giúp đỡ
khách hàng. Những cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ giúp hai phía hiểu
nhau hơn và giúp tổ chức cải tiến được sản phẩm, dịch vụ của mình thơng qua ý
kiến của khách hàng.

Để nắm bắt cuộc thăm dò tự khách hàng cần dựa vào cuộc thăm dò về mức
độ thỏa mãn của khách hàng , Việc truyền đạt thông tin là chìa khóa để thực hiện
các cuộc thăm dị khách hàng . Họ đã học hỏi rang việc thông tin thường xuyên sẽ
làm mối quan hệ với khách hàng trở nên bền vững và việc thông tin như vậy sẽ dễ
dàng hơn nhiều khi:

o Quan hệ khách hàng lien tục
o Có nhiều nhân viên tham gia

o Sử dụng các phương tiện truyền đạt thông tin khác nhau

o Thiết lập các quá trình chính thưc để lắng nghe và đáp lại các vấn đề
quan tâm của khách hàng.

</div>
(17)<div class='page_container' data-page=17>

Việc xác định sự thỏa mãn hay khơng thóa mãn có thể bao hàm các công
việc sau: điều tra khảo sát, thu thập dữ liệu, phản hồi chính thức hay khơng chính
thưc của khách hàng, sử dụng các dữ liệu của khách hàng và thông qua các khiếu
nại. Để xác định sự thỏa mãn của khách hàng các tổ chức cần phải:

o Thiết lập và sử dụng quán trình , các phương pháp đo các dữ liệu để
xác định sự thỏa mãn của khách hàng , bào gồm các phép đo để nắm
bắt các thơng tin hữu ích phản ánh hoạt động và tiềm năng tương lai

của khách hàng để có những khuyến cáo tích cực.

o Có biện pháp theo dõi thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của tổ
chức để có sự thay đổi kịp thời và hữ ích.

o Có biện pháp tiếp nhận và sư dụng thơng tin về sự thỏa mãn của
khách hàng có liên quan tới đối thủ cạnh tranh và các chuẩn so sánh.
o Duy trì các biện pháp xác định sự thỏa mãn của khách hàng xuất phát

từ yêu cầu và định hướng kinh doanh của tổ chức.
2.6. Thi t k s n ph mế ế ả ẩ

Là hoạt động hướng vào khách hàng rõ ràng nhất của tổ chức. Là khâu giúp
chuyển đổi địi hỏi bên ngồi thành những địi hỏi bên trong, là nơi khách hàng
giúp thúc đẩy hoạt động kinh doanh của tổ chức

Trong TQM, quá trình thiết kế sản phẩm và dịch vụ sử dụng “kỹ thuật phối
hợp” - có nghĩa là khuyến khích mọi người cùng tham gia vào q trình, trong đó
bao gồm những nhà thiết kế, kỹ sư, khách hàng và nhà cung cấp, để cùng nhau
đóng góp như là một nhóm làm việc.

Các tổ chức sử dụng “kỹ thuật phối hợp” đã làm giảm thời gian từ lúc đưa ra
quan điểm đến lúc áp dụng vào sản xuất xuống còn một nửa, giảm thiểu chi phí và
cải tiến chất lượng. Kỹ thuật phối hợp cải tiến chất lượng bằng cách xây dựng chất
lượng từ những bước phát triển ban đầu.

Quá trình thiết kế sản phẩm phải giải quyết được những vấn đề:

 Chuyển đổi được những đòi hỏi của khách hàng thành những đòi hỏi trong
việc thiết kế sản phẩm

 Đảm bảo chất lượng của việc thiết kế

</div>
(18)<div class='page_container' data-page=18>

 Cải tiến quá trình thiết kế để đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng.
Để cải tiến quá trình thiết kế sản phẩm, 7 công cụ mới về quản lý và hoạch
định( Biểu đồ tương đồng, Biểu đồ quan hệ tương hổ, Biểu đồ cây, Biểu đồ ma
trận, Biểu đồ phân tích số liệu ma trận, Biểu đồ chương trình quyết định q trình,
Biểu đồ mũi tên) có thể được dùng để xét đến nhiều khía cạnh khác nhau của q
trình. Những công cụ này giúp thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để thiết kế
thành cơng bằng cách nhận dạng các mục tiêu và xác định các bước công việc đến
từng chi tiết nhỏ nhất.

2.7. Qu n lý các q trìnhả

Để thành cơng về chất lượng, tổ chức phải xác định đâu là những quá trình
hoạt động cốt lõi có thể giúp tổ chức thực hiện tốt việc thỏa mãn khách hàng. Việc
quản lý quá trình tác động đến mọi người trong tổ chức và mọi nhiệm vụ được
triển khai thực hiện.

2.7.1. Nh n d ng quá trìnhậ ạ

</div>
(19)<div class='page_container' data-page=19>

Có thể chia mơ hình q trình thành chín yếu tố chính:

 Khách hàng: những người nhận sản phẩm ( bên trong và / hoặc bên ngoài tổ
chức)

 Những đòi hỏi về đầu ra: những tiêu chuẩn thỏa thuận với khách hàng về sản
phẩm mà khách hàng cần.

 Đầu ra: sản phẩm được cung cấp nhằm thỏa mãn những địi hỏi của khách

hàng.

 Hoạt động: cơng việc được thực hiện trong một quá trình đã đưa ra

 Các nhiệm vụ: một hành động hay một chuỗi các hành động có thứ tự đã
được xác định để làm tăng giá trị

 Những đòi hỏi về đầu vào: những tiêu chuẩn thỏa thuận với nhà cung ứng về
sản phẩm mà họ cung cấp

 Đầu vào: những sản phẩm được cung cấp nhằm thỏa mãn những đòi hỏi về
đầu vào

 Nhà cung ứng: người hoặc tổ chức cung cấp một sản phẩm

 Ranh giới: vùng trách nhiệm của người chủ quá trình, được xác định bằng
mối quan hệ khách hàng - nhà cung ứng

2.7.2. Qu n lý và c i ti n các quá trìnhả ả ế
Năm yêu cầu về quản lý q trình:

 Xác định rõ người có trách nhiệm và quyền hạn quản lý một quá trình.
 Xác định và cơng bố 9 yếu tố của q trình

 Thu thập những dữ liệu thích hợp và hữu ích, giúp kiểm sốt và cải tiến q
trình

 Phân tích các dữ liệu, đảm bảo q trình liên tục thích ứng với các địi hỏi
 Điều chỉnh một q trình để tăng hiệu suất, hiệu quả của nó.

Khi quyết định thực hiện quản lý và cải tiến quá trình, cần tiến hành đào tạo
nhân viên. Công cụ cơ bản được dùng để đào tạo là một sổ tay hướng dẫn dễ hiểu
dẫn dắt người học đi vào 5 yêu cầu trên.

</div>
(20)<div class='page_container' data-page=20>

 Xác định khách hàng và nhà cung ứng
 Hoạch định và quản lý các hoạt động

 Xác định, hạn chế các ngun nhân chính gây ra các khó khăn cho quá trình
 Cung cấp sự cải tiến liên tục

 Hợp lý hóa các nguồn lực, giảm thiểu các chi phí hoạt động
 Đưa ra những thay đổi cần thiết cho q trình

Bên cạnh đó, tổ chức cũng phải quan tâm đến các quá trình hỗ trợ - là các
q trình hỗ trợ cho các q trình chính và cho các hoạt động kinh doanh của tổ
chức. Đối với nhiều tổ chức, nó có thể là việc quản lý kiến thức và thơng tin, tài
chính và kế tốn, quản lý trang thiết bị, hành chính và kinh doanh tiếp thị.

2.8. Thu th p thơng tin và phân tích d li uậ ữ ệ

Để nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, tổ chức cần phải lắng nghe
từ sự phản hồi của khách hàng, tìm hiểu xem họ muốn gì. Số lượng phản hồi vơ
cùng lớn và liên tục, tổ chức phải tạo nên một trung tâm dữ liệu khách hàng, một
hệ thống thông tin chất lượng đầy hiệu quả hỗ trợ cho quá trình quản trị chất lượng
toàn diện.

</div>
(21)<div class='page_container' data-page=21>

Khi xuất hiện trục trặc:
- Xác định trục trặc.

- Nhận biết những nguyên nhân gây ra trục trặc

- Loại bỏ những nguyên nhân gây ra trục trặc.

- Liên tục theo dõi quá trình xem trục trắc có tá diễn khơng.

Tất cả dữ liệu khách hàng được nhiên cứu, phân tích, báo cáo bằng đồ thị,
biểu đồ. Những hình ảnh trực quan về nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng hỗ
trợ cho nhà quản lý đưa ra các cái pháp cải tiến.

Các bước thiết lập hệ thống đánh giá có hiệu quả:

- Xác định những thông tin và dữ liệu cần thu nhập: Xác định được các nhu
cầu, địi hỏi của khách hàng, tìm ra cách đáp ứng những nhu cầu đấy như
thế nào. Tổ chức sau đó sẽ lập một danh sách các yếu tố làm thỏa mãn
khách hàng. Sau đó tổ chức đưa ra bộ tiêu chuẩn đánh giá quy trình nội bộ,
gắn tất cả hoạt động của mình với những yếu tố thỏa mãn khách hàng.
- Bảo đảm thông tin và dữ liệu chính xác, tin cậy, hữu dụng: Thơng tin được

thu thập, phân tích phải đảm bảo mọi cấp độ trong tổ chức có thể đọc được,
hiểu được và sử dụng cho quá trình cải tiến các hoạt động tổ chức.

- Sử dụng thông tin và dữ liệu để cải tiến: Các cá nhân phải luôn hiểu rằng sự
thành công trong việc cải tiến là việc sử dụng dư liệu sau khi đã phân tích.
Sử dụng đúng một khối lượng lớn dữ liệu ảnh hưởng tới hành vi ra quyết
định. Mỗi dữ liệu đếu có ý nghĩa và cần sử dụng hiệu quả.

- Đánh giá, cải tiến việc thu thập và phân tích dữ liệu: Đánh giá sự chính xác
của dữ liệu, việc cải tiến việc thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu giúp đảm
bảo tính tồn vẹn, chính xác và đúng lúc của dữ liệu, việc chọn lọc dữ liệu
tránh bị thiếu xót, qua nhiều lần cải tiến giúp cho dữ liệu hữu ích hơn trong
việc đưa ra quyết định và phản hồi tốt cho khách hàng

2.9. C i ti n liên t cả ế ụ

</div>
(22)<div class='page_container' data-page=22>

Khơng có phương pháp, tiêu chuẩn quản lý nào có thể là chuẩn mực cuối
cùng. Vì vậy, trong hệ thống quản lý chất lượng, những hoạt động cải tiến được
thực hiện thường xuyên nhằm nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả của toàn bộ hệ
thống.

2.9.1. Th c hi n chự ệ ương trình c i ti n liên t cả ế ụ

Chương trình cải tiến chất lượng liên tục có thể thực hiện qua các bước sau
đây:

- Xác định vấn đề chất lượng cần cải tiến
- Tìm nguyên nhân và xây dựng giải pháp

- Hoạch định và tiến hành các hành động khắc phục và phòng ngừa
- Đo lường và thử nghiệm việc thực hiện

- Xây dựng quá trình mứi để cải tiến
- Đánh giá để cải tiến liên tục

Ví dụ: “Sản phẩm xe máy Click của Honda, sau nhiều phản hồi về việc thiết
kế và hao xăng, Honda cho ra đời Click 2015 với kiểu dáng mới và tiết kiệm nhiên
liệu hơn”.

2.9.2. Chu trình c i ti n ch t lả ế ấ ượng 14 giai đo n c a P.B.Crosbyạ ủ

Theo Philip B. Crosby, quan điểm là “Khơng có sai lỗi- khuyết tật” (Zero
defects). Trong cuốn “ Chất lượng là thứ cho không”, ông cho rằng đầu tư vào chất

lượng là đầu tư khôn ngoan, chỉ được mà khơng mất cái gì cả. Cái tốn kém nhất là
cái thiếu chất lượng do không làm đúng ngay từ đầu gây ra; và theo Ơng khơng
những chất lượng khơng mất tiền mua mà còn là một trong những nguồn lãi thật sự
nhất.

Ơng cho rằng quản lý chất lượng chính là phịng ngừa để ngăn chặn tình
trạng khơng phù hợp yêu cầu của khách hàng. Ba thành phần chính để phòng ngừa
gồm: sự cam kết, giáo dục và thực hiện. Trách nhiệm của người quản lý là quan
tâm đến chất lượng các vật tư mua vào, sai sót về chất lượng liên quan đến vật tư
khi mua không vạch ra rõ ràng…Để cải tiến chất lượng, P.B. Crosby đã đưa ra 14
bước sau:

</div>
(23)<div class='page_container' data-page=23>

Biện pháp :

- Nhấn mạnh sự cần thiết phải đề phịng sai sót.
- Có chính sách chất lượng cụ thể, rõ ràng.

- Nhìn nhận cải tiến chất lượng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của
xí nghiệp.

Thành lập nhóm cải tiến chất lượng

Mục đích : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng,
Biện Pháp :

- Triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến

chất lượng.

- Thơng báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích
của chương trình.

- Xác định vai trị của các thành viên trong việc thực hiện chương trình
cải tiến chất lượng.

- Đề bạt nhóm trưởng.
3.

Xác định các sai hỏng, khuyết tật chất lượng hiện có và tiềm tàng ở
khâu nào.

Mục đích : Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát hiện những sai sót về
đo lường, hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng.

Biện pháp :

- Cần xác định xí nghiệp đang ở trình độ nào về mặt chất lượng.

- Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu
vực hoạt động.

Thực hiện việc đo lường các chí phí liên quan đến chất lượng

</div>
(24)<div class='page_container' data-page=24>

Biện pháp : Cần phải thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu
tố cấu thành giá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng cao thì

càng phải áp dụng các biện pháp sửa chữa.

5. Nâng cao ý thức và trách nhiệm, mối quan tâm của mọi nhân viên đến
chất lượng

Mục đích : Làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm thường xuyên
đến chất lượng, coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của
chính mình.

Biện pháp :

- Các thông tin về chất lượng phải được cơng khai hóa một cách
thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá
phải trả do khơng có chất lượng.

- Các hoạt động thơng tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên
nhận thức và quan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường
xuyên và liên tục, từ lãnh đạo đến mọi thành viên.

6. Thực hiện các hoạt động giải quyết những sai hỏng, khuyết tật đã phát
hiện

Mục đích : Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm những
sai sót về chất lượng đã phát hiện được.

Biện pháp : Theo kinh nghiệm của một số nước, người ta lập ra 3 cấp hoạt
động thường xuyên cho việc sửa chữa các sai sót như sau :

- Hàng ngày ơÍ các bộ phận sản xuất

- Hàng tuần, ở cấp lãnh đạo sản xuất và lãnh đạo chất lượng ở các phân
xưởng.

- Hàng tháng ở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác.
7.

Lập ban phụ trách “chương trình khơng lỗi”

</div>
(25)<div class='page_container' data-page=25>

- Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc
làm đúng ngay từ đầu.

- -Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận.

- Kích thích bằìng mọi hình thức để tăng dần số người tự nguyện tham
gia phong trào ZD

- Nghiên cứu và đề xuất chính sách của xí nghiệp về việc đánh giá và
cơng nhận công lao động của các thành viên trong phong trào ZD.
8.

Đào tạo các kiểm sốt viên kiểm sốt chương trình cải tiến chất lượng
Mục đích : Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành
viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất
lượng.

Biện Pháp :

- Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả
các thành viên, từ cấp cao đến cấp thấp.

- Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung
huấn luyện bổ ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó.

- Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều
thời gian tác nghiệp, sản xuất.

Tổ chức những “ngày không sai hỏng” để nhân viên thấy là đã có sự
thay đổi tích cực

Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự
thay đổi về chất lượng đã xảy ra.

Biện pháp :

- Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi.
- Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung

lẫn hình thức.
10.

</div>
(26)<div class='page_container' data-page=26>

Biện Pháp :

Sau ngày “không sai lỗi” ,người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều
kiện cho từng cá nhân tự đặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu
đạt được. Đây phải là những mục tiêu có thể đạt được trong vịng 30 ngày, 60 ngày
hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đo lường được.

11.

Khuyến khích mọi nhân viên thông báo cho nhà lãnh đạo cấp trên biết
những trở ngại mà họ gặp phải trong quá trình thực hiện mục tiêu cải tiến chất
lượng

Mục đích : Tạo điều kiện để mỗi thành viên báo cho lãnh đạo biết những trở
ngại mà họ gặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết.

Biện pháp :

- Có phương tiện truyền tin đơn giản, phổ biến. Khuyến khích các
thành viên nêu lên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp
phải và không thể tự giải quyết được.

- Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnh
đạo trả lời nghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong
vịng 24 tiếng.

12.

Công nhận và khích lệ những ai

Mục đích : Khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình
cải tiến chất lượng.

Biện pháp :

- Cần phải lập nên các chương trình khen thưởng đối với những người đã đạt
được mục tiêu hoặc có những thành tích nổi bật.

- Cần đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắng,
công bằng. Không được hạ thấp họ bằng cách chỉ trao cho họ một phần thưởng.

13.

Tổ chức các hội đồng chất lượng

</div>
(27)<div class='page_container' data-page=27>

Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất lượng gặp
nhau thường xuyên để thảo luận những vấn đề mà ho cùng quan tâm, trao đổi kinh
nghiệm và rút ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.

14.

Lập lại tất cả những bước trên để nhấn mạnh rằng chương trình cải
tiến chất lượng khơng bao giờ chấm dứt.

2.10. HUY Đ NG NGU N L C CON NGỘ Ồ Ự ƯỜI TRONG TQM
2.10.1. S tham gia c a nhân viênự ủ

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, mỗi bộ phận, mỗi người đều có một
vị trí, vai trị nhất định, liên quan đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ được tạo ra.
Quy trình cơng nghệ càng phức tạp thì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận,
giữa các công đoạn và các cá nhân càng đòi hỏi chặt chẽ hơn. Chất lượng hoạt
động của mỗi khâu trong quá trình phụ thuộc vào chất lượng hoạt động của các
khâu trước.

Coi trọng yếu tố con người trong quản lý chất lượng: trong công tác quản lý
cần áp dụng các phương pháp và biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của
con người ở mọi cấp, mọi ngành vào việc giải quyết để ổn định và nâng cao chất
lượng sản phẩm- dịch vụ.

Các quan điểm về chịu trách nhiệm về chất lượng:

- 50% thuộc về lãnh đạo, 25% thuộc về giáo dục, 25% thuộc về người lao
động

- Quy tắc 80 : 20 cho rằng 80% thuộc về lãnh đạo, 20% thuộc về người lao
động

- Theo Deming : 94% thuộc về hệ thống, 6% thuộc về người lao động

Vì vậy, tồn bộ hệ thống quản lý vận hành một cách hiệu quả, cần phải có sự
tham gia của mọi người ở tất cả các cấp, các bộ phận. Việc phân công trách nhiệm
cụ thể và những thủ tục hoạt động rõ ràng,

</div>
(28)<div class='page_container' data-page=28>

Trong các mơ hình quản lý tiên tiến, việc theo dõi, kiểm sốt các hoạt động,
các q trình phải được thực hiện bởi chính các nhân viên trực tiếp làm việc trong
các q trình đó. Khơng có khái niệm người kiểm tra và người bị kiểm tra. Thông
qua việc tự kiểm sốt cơng việc của mình, bản thân người nhân viên sẽ nhận dạng
được các vấn đề cần phải giải quiết khi các mục tiêu và chỉ tiêu đề ra khơng đạt
u cầu. họ có thể điều chỉnh phương pháp làm việc, nhằm đạt được hiệu năng cao
nhất. Họ sẽ có trách nhiệm hơn đối với cơng việc của mình.

Vì vậy, để quản lý chất lượng một cách hiệu quả, phải có những biện pháp
nhằm lơi kéo mọi nhân viên tham gia cùng quản lý. Đây cũng chính là một phương
pháp quản lý tiên tiến, trong thời đại “Kinh tế tri thức” hiện nay.

Để thấy rõ sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các cơng đoạn trong q trình sản
xuất, nhiều DN coi điểm tiếp giáp giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất như
là mối quan hệ giữa người cung ứng và khách hàng (khách hàng nội bộ). Mỗi

thành viên trong qui trình phải hiểu và đáp ứng được “Vai trị kép” của mình trong
tồn bộ q trình tạo sản phẩm

Khi nhận thức này được quán triệt và áp dụng vào mỗi bước trong qui trình
cơng nghệ và các bộ phận hổ trợ thì tồn bộ hoạt động của tổ chức sẽ trở nên thống
nhất và mang lại hiệu quả cao. Một vị trí của một cá nhân có ba vai trị rõ rệt.

Muốn thực hiện được viết tự kiểm soát chất lượng, cần phải có những
chương trình, kế hoạch đào tạo, huấn luyện đầy đủ, phải thiết lập các thủ tục qui
trình làm việc rõ ràng, sự phân công lao động hợp lý và một mơi trường làm việc
thuận lợi.

Vì vậy, song song với những mục tiêu, chính sách chất lượng, lãnh đạo của
tổ chức của tổ chức cũng cần phải vạch ra các kế hoạch để đào tạo, huấn luyện các
nhân viên của mình, để họ có đủ các kỷ năng cơ bản, nhằm thực hiện tốt nhất
nhiệm vụ được giao.

</div>
(29)<div class='page_container' data-page=29>

Một mơi trường tốt, thuận lợi, mang tính nhân văn sâu sắc sẽ có tác dụng rất
tốt đến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của mỗi thành viên trong tổ
chức và kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ luôn được cải thiện.
2.10.2. Đào t o và hu n luy nạ ấ ệ

Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm
gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng.

Biện Pháp :

- Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thành
viên, từ cấp cao đến cấp thấp.

- Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện bổ
ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó.

- Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời gian
tác nghiệp, sản xuất.

2.10.3. Khen thưởng và công nh nậ

Việc công nhận và khen thưởng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động, chính sách
lương bổng… cũng như khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình
cải tiến chất lượng.. Điều này có vai trị hỗ trợ việc đạt các mục tiêu trong tổ chức.

2.10.4. Hướng vào nhân viên

Trong hoạt động huy động nguồn lực thì con người có vai trò cực kỳ quan trọng,
đặc biệt là nhân viên, bởi họ chính là những người vận hành hệ thống, những người tiếp
xúc những phản hồi, những đòi hỏi của khách hàng, họ lành thành tố tạo ên thành công
hay thất bại của một tổ chưc. Vì vậy các nhà quản lý cần phải chú trọng đến con người,
tạo chính sách đặc biệt giúp họ khơng ngừng phát triển, có như vậy thì tổ chức mới thành
cơng.

2.10.5. Xây d ng ho t đ ng nhómự ạ ộ

</div>
(30)<div class='page_container' data-page=30>

nhóm thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM.
Nhưng như vậy không ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu mờ và ngược lại nó càng có
thể được phát triển mạnh mẽ hơn.

Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được
trách nhiệm của mình, của nhóm trong cơng việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết
và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính

tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lịng với cơng việc và việc làm tốt
hơn. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là
sự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của
doanh nghiệp.

Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng địi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và
các mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng
thường là tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các
thành viên sẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất
lượng trong doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ mang lại
hiệu quả rất lớn trong việc thực hiên chương trình TQM một cách nhanh chóng và tiết
kiệm.

3. M T S PHỘ Ố ƯƠNG PHÁP PH I H P V I TQMỐ Ợ Ớ

3.1. Phương pháp Just In Time (JIT)
3.1.1. Khái ni mệ

JIT (just in time) là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và
giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty.

</div>
(31)<div class='page_container' data-page=31>

3.1.2. Các y u t c u thành h th ng JITế ố ấ ệ ố

3.1.2.1. Phương pháp b trí dịng v t li u ố ậ ệ

Có 2 phương pháp bố trí dịng vật liệu là phương pháp “kéo” và phương
pháp “đẩy”. JIT sử dụng phương pháp “kéo”.

Trong hệ thống kéo, việc kiểm sốt sự chuyển dời của cơng việc tùy thuộc
vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía

trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng
hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được
luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất.

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm sốt dịng cơng việc, mỗi
cơng việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự
thơng tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó cơng việc được di chuyển
“đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dịng cơng việc được kết nối nhau, và sự tích
lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.

3.1.2.2. Kích thước lơ hàng nh ỏ

Sử dụng JIT giữ từng lơ tồn kho càng ít càng tốt bởi các lý do:
- Lô hàng nhỏ làm giảm chu kỳ tồn kho

- Thời gian giao hàng được rút ngắn

- Giúp bố trí cơng việc được điều hịa hơn.

3.1.2.3. Th i gian chu n b ít ờ ẩ ị

Giảm kích cỡ lơ hàng mang lại bất lợi là làm tăng tần số chuẩn bị khi thay
mặt bằng. Như vậy, dù lơ nhỏ có nhiều ưu điểm nhưng sẽ khơng phát huy được lợi
ích của nó nếu khơng giảm thời gian chuẩn bị khi chuyển đổi mặt hàng.

3.1.2.4. K ho ch s n xu t chính đ ng b ế ạ ả ấ ồ ộ

</div>
(32)<div class='page_container' data-page=32>

3.1.2.5. Tiêu chu n hóa các c u ki n và phẩ ấ ệ ương pháp làm vi c ệ

Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc rất quan trọng cho mục tiêu

năng suất cao, tồn kho thấp của hệ thống JIT.

3.1.2.6. Ch t lấ ượng cao và n đ nh ổ ị

Hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu với người thợ cũng đồng thời là người
kiểm tra chất lượng. Mọi kỹ thuật của TQM đều phù hợp với hệ thống JIT . Sản
phẩm không đạt sẽ được đưa ngay về cho người thợ chịu trách nhiệm . Cơng nhân
được khuyến khích ngưng tồn bộ dây chuyền nếu có vấn đề chất lượng nảy sinh.

3.1.2.7. S ràng bu c ch t chẽ v i nhà cung ng ự ộ ặ ớ ứ

Vì hệ thống JIT hoạt động với mức tồn kho rất thấp, tần suất cung ứng hàng càng
nhiều hơn và phải kịp thời. Các nhà cung ứng phải giao hàng với chất lượng cao và
đúng hạn. Các tổ chức nên tạo điều kiện để các nhà cung ứng tham gia ngay từ lúc
còn đang thiết kế sản phẩm để tránh các vấn đề cung ứng vật tư có thể xảy ra khi
đưa vào sản xuất.

3.1.2.8. L c lự ượng lao đ ng đa năng ộ

Lực lượng lao động đa năng có thể giúp xí nghiệp ổn định sản xuất mà khơng cần
nhiều tồn kho dự phịng – đây là yếu tố cần thiết của hệ thống JIT . Công nhân có
thể được chuyển qua lại để giải quyết những khâu chuẩn bị ách tắc hay cũng có thể
thay thế người vắng mặt.

3.1.2.9. Hướng vào s n ph m ả ẩ

Hướng vào sản phẩm có thể làm giảm tần số chuẩn bị máy. Nếu số lượng đủ lớn,
thiết bị có thể được tổ chức thành khu máy chun mơn để có thể loại hẳn thời gian
chuẩn bị máy.

3.1.2.10.B o trì d phịng ả ự

Vì tự động hóa là một yếu tố lớn trong hệ thống JIT, bảo trì dự phịng rất quan
trọng. Bất kỳ thời gian máy hỏng không dự tính trước nào sẽ rất tai hại vì JIT chú
trọng chủ trương vật liệu tính tốn kỹ và có ít bán ngun liệu dự phịng giữa các
cơng đoạn sản xuất. Bảo trì dự phịng có thể làm giảm thời gian máy hỏng.

3.1.2.11.C i ti n liên t c ả ế ụ

</div>
(33)<div class='page_container' data-page=33>

sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu
quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành
viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.

3.1.3. S k t h p gi a JIT và TQM.ự ế ợ ữ

Để phát huy hiệu quả, JIT thường được sử dụng phối hợp với TQM. Việc kết hợp
hài hòa giữa JIT và TQM mang lợi rất nhiều lợi ích:

 Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm.

 Giảm nhu cầu về mặt bằng.

 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
 Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.

 Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất:

o Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do
các cơng nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và

thay thế trong trường hợp vắng mặt.

 Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị:

o Có sự tham gia của cơng nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
 Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.

 Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.
Tuy nhiên bên cạnh kết hợp TQM và JIT tại Nhật Bản người ta nhận thấy
rằng có 1 q trình tham gia vào sản xuất nhưng chưa được quan tâm đúng mức đó
chính là bảo trì thiết bị trong quá trình sản xuất . Từ nhận thức đó lý thuyết quản lý
TPM ra đời.

3.2. Phương pháp TPM 
3.2.1. Khái ni mệ

</div>
(34)<div class='page_container' data-page=34>

động. Khái niệm TPM được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản ( Japan Institute
of P lant Maintenance-JIPM ) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971. Ở phương Tây,
TPM bắt đầu được phổ biến vào những năm 1980 nhờ cuốn sách Introduction to
TPM and TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên
gia của JIPM. Rất nhiều công ty của Mỹ như Dupont, Kodak, Motorola, Ford
Motor Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong
cạnh tranh toàn cầu.

3.2.2. Nguyên t c c a TPMắ ủ

Bộ phận này hỗ trợ bộ phận kia và hoạt động theo m ột chiến lược xuyên suốt .
Mọi người vừa có cái nhìn tồn cục vừa quan tâm đến từng chi tiết tiết kiệm từng
giây từng phút .

3.2.3. M c tiêu c a TPMụ ủ

 Chỉ số Hiệu suất t hiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Efectiveness) tối
thiểu phải đạt được là 90 %

 Đạt được 3 Không : Không Sản phẩm lỗi, Không Sự cố, Không Tai nạn
 Lơi cuốn tồn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự

giác và cải tiến thiết bị
3.2.4. Đ i tố ượng áp d ngụ

Các doanh nghiệp có sử dụng thiết bị, máy móc.
3.2.5. L i íchợ

 Nâng cao năng suất và OEE

 Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do máy hỏng, máy dừng
 Giao hàng đúng hạn 100%

 Không để khách hàng phàn nàn Không để xảy ra tai nạn
 Khuyến khích các sáng kiến cải tiến của người lao động
 Chia sẻ kinh nghiệm

 Cải thiện môi trường làm việc
3.2.6. S k t h p gi a TPM và TQMự ế ợ ữ
Tương quan giữa TQM và TPM

</div>
(35)<div class='page_container' data-page=35>

 Huy động được sự tham gia của mọi người
 Cải tiến liên tục

 Quản lý chất lượng bằng q trình
 Hoạt động nhóm

Sự khác nhau giữa TQM và TPM

TQM TPM

Định hướng vào khách hàng Định hướng vào nhân viên

Tập trung vào chất lượng Định hướng vào lợi ích doanh nghiệp
Cải tiến mọi nơi mọi lúc Tập trung vào hiệu quả sản xuất
Mục tiêu và phương hướng khơng cụ thể Cải tiến có trọng điểm

Khơng chú trọng đến bảo trì Mục tiêu và phương hướng cụ thể
Không đề cập đến môi trường Chú trọng đến bảo trì

Áp dụng trong mọi hoạt động mọi lĩnh vực Quan tâm đến môi trương

Chỉ áp dụng trong sản xuất kinh doanh

Các cơng ty ngồi sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui
định của luật pháp họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và mơi trường
bên ngồi hoạt động nhà máy. Nếu chúng ta ví TPM là mội ngơi nhà thì nội dung
chính của TPM là nền móng và cột kèo của ngơi nhà đó

Nền móng của TPM là các hoạt động 5S:

 Sàng lọc (Sorting out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng
 Sắp xếp (Storage) Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử

dụng khi cần

 Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm
việc

 Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói trên và thực hiện
liên tục

 Sẵn sàng (Sticking to the rule) Tạo thói quen tự giác duy trì và tuân thủ
nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc để mọi thứ sẵn sàng cho sản xuất.
4. ÁP D NG ISO 9000 VÀ TQM NH TH NÀO ?Ụ Ư Ế

</div>
(36)<div class='page_container' data-page=36>

rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn
mơ hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất,
kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản
thì ISO 9000 là mơ hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng
và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên
dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất
lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản
nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết
hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến,
hồn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia
cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng
dưới đây:

ISO 9000 và TQM

ISO 9000 TQM

-Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng
-Giảm khiếu nại của khách hàng
-Hệ thống nhằm duy trì chất lượng
-Đáp ứng các u cầu của khách hàng
-Khơng có sản phẩm khuyết tật
-Làm cái gì

-Phịng thủ (khơng để mất những gì đã có)

-Sự tự nguyện của nhà sản xuất
-Tăng cảm tình của khách hàng
-Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng
-Vượt trên sự mong đợi của khách hàng
-Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất
-Làm như thế nào

-Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao
hơn)

</div>
(37)<div class='page_container' data-page=37>

5. TƯƠNG QUAN GI A TQM VÀ 6 SIGMAỮ

5.1. Nh ng đi m chung c a TQM và 6 sigma:ữ ể ủ

oMột định hướng và tập trung vào khách hàng.
oMột cách nhìn về cơng việc theo tổ chức quy trình.
oMột tinh thần cải tiến liên tục.

oMột mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức.
oRa quyết định dựa trên dữ liệu.

oLợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai.
5.2. Nh ng khác bi t gi a TQM và 6 - sigmaữ ệ ữ

Six Sigma TQM

Tập trung vào việc ưu tiên giải quyết
những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo
mức độ ưu tiên

Áp dụng một hệ thống chất lượng bao
quát hơn cho tất cả các quy trình kinh
doanh của cơng ty.

Tập trung vào mọi phịng ban có liên
quan

Định hướng áp dụng các đề xướng chất
lượng trong phạm vi phòng ban

Cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn
cho việc triển khai và thực hiện

Cung cấp ít phương pháp hơn trong quá
trình triển khai

5.3. K t h p TQM và 6 - sigmaế ợ

 Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề
trong một chương trình TQM bao qt.

 Six sigma cung cấp mơ hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đáp ứng
các mục tiêu của TQM

Chương 2: TH C TR NG TH C HI N TQM T I NHÀ MÁY SAMSUNG Ự Ạ Ự Ệ Ạ

VINA.

</div>
(38)<div class='page_container' data-page=38>

Việc thực hiện các TQM là những hoạt động tổng hợp và thống nhất trong tổ
chức từ cấp cao nhất đến từ vị trí thành viên cơ bản trong tổ chức nhằm mục tiêu
đạt được sự thoả mãn tối đa của khách hàng.

Hoạt động chất lượng toàn diện TQM trong nhà máy Samsung Vina rất đa
dạng với vô số hoạt động cụ thể, tuy nhiên chúng thống nhất, phối hợp và hoạt
động đang xen với nhau theo định hướng chiến lược của tổ chức. Để có thể tìm
hiểu phân tích ta có thể chia chúng thành 4 nhóm hoạt động chính như sau:

 Truyền đạt chiến lược thực hiện TQM và xây dựng ý thức hoạt động trong
tồn thể nhân viên. Chính chiến lược được truyền đạt đem sự thống nhất và
tạo ra sự liên kết mọi thành viên trong tổ chức theo một định hướng chiến
lược có tính thống nhất trong tổ chức để thực hiện TQM một cách đầy đủ, tự
giác và hiệu quả. (Các hoạt động 1, 2, 3)

 Tổ chức thực hiện TQM trong nhà máy. Xuất phát từ mục tiêu căn bản của
hoạt động TQM mà công ty xây dựng cơ cấu tổ chức hoạt động TQM với sự
tham gia đầy đủ giữ các phòng ban trong nhà máy. Việc thực hiện TQM
cũng dựa trên sự tham gia tất cả các thành viên trong tổ chức. Các thành
viên này có những vài trị cụ thể và rõ ràng trong từng hoạt động tham gia
vào hoạt động quản trị chất lượng toàn diện. (các hoạt động 4, ( 5 – trách
nhiệm chính các phịng bang QC, PD, IBI, MM))

 Các hoạt động quản lý, các quy trình chất lượng và cải tiến chất lượng trong
nhà máy. Trên cơ sở chiến lược công ty, các hoạt động TQM được triển khai
rộng khắp trong tồn nhà máy. Các hoạt động đó bao gồm một số quá trình
tiêu biểu sau:

o Nhận phản hồi và thực hiện yêu cầu khách hàng.

o Tham gia quá trình tương tác xây dựng các sản phẩm mới với HQ.
o Xây dựng các quy trình hoạt động TQM.

o Quản lý và cải tiến không ngừng.

o Các hoạt động đào tạo, nâng cao kỹ năng và ý thức các thành viên
trong nhà máy.

</div>
(39)<div class='page_container' data-page=39>

sát hoạt động TQM cũng nhưng có cơ sở đưa ra những biện pháp cần thiết trong
quá trình hoạt động.

1. Chi n lế ượ ủc c a công ty

Samsung là một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới, mảng TV
đang dẫn đầu thị trường toàn cầu. Để có thể xây dựng được thương hiệu lớn như
ngày hôm nay Samsung đã phấn đấu không ngừng cũng như cạnh tranh rất khốc
liệt với các đối thủ khác.Với vị thế ngày càng tăng thì chiến lược của tập đoàn
Samsung hiện nay và những năm sắp tới là chất lượng, đặt chất lượng lên hàng
đầu.

Là một thành viên trong tập đoàn Samsung, nhà máy Samsung Vina cũng kế
thừa và phát huy chiến lược này, tập trung nguồn lực nhiều nhất để cũng cố và tăng
cường quản lý chất lượng toàn điện. Tại Việt Nam Samsung và Sony là hai hãng

thay phiên nhau dẫn đầu thị trường hiện nay. Như vậy làm thế nào để đối thủ
không thể vượt mặt, cách hiệu quả nhất chính là nâng cao chất lượng, khơng chỉ là
độ bền, mà cịn là khả năng thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2. Cam k t lãnh đ oế ạ

Để thực hiện chiến lược đó, tồn bộ lãnh đạo nhà máy mà đứng đầu là tổng
giám đốc đã có những cam kết rõ ràng và quyết tâm nâng cao chất lượng một cách
toàn điện.

Bằng các hình thức cụ thể tổng giám đốc đã truyền đạt chiến lược này đến
tồn bộ nhân viên thơng qua việc tổ chức 2 cuộc meeting lớn, đồng thời tổ chức ký
tay cam kết giữa các thành viên lãnh đạo trong nhà máy, bao gồm các phó giám
đốc, các trưởng bộ phận và các nhà quản lý có liên quan mật thiết đến việc cải
thiện chất lượng.

</div>
(40)<div class='page_container' data-page=40>

3. Truy n thôngề

Với sự yêu cầu khắt khe từ lãnh đạo cấp cao nên việc thực hiện quản lý chất
lượng trong nhà máy luôn diễn ra thường xuyên và được quan tâm hằng ngày bởi
các trưởng bộ phận cũng như các cấp quản lý khác nhau.

Tuy nhiên, những người thực hiện và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
mới là đối tượng chính tạo ra chất lượng cho quy trình cũng như chất lượng của
sản phẩm, đó là những cơng nhân viên trực tiếp. Vì thế, ý thức và quyết tâm của
toàn thể nhân viên là điều quan trọng nhất để nâng cao chất lượng trong nhà máy.

Để truyền thông cũng như thúc đẩy tinh thần tự giác, cộng tác và quyết tâm
của tồn thể nhân viên, cơng ty đã tổ chức các cuộc meeting hằng tháng ở các bộ
phận để tồn thể nhân viên có thể hiểu được tình hình chất lượng trong nhà máy và
hiểu được vì sao họ phải phấn đấu để cải thiện chất lượng.

Thông qua các cuộc họp này, các thành viên có đóng góp tốt cho việc cải
tiến chất lượng sẽ được tuyên đương và có một mức thưởng xứng đáng để thúc đẩy
phong trào hoạt động chất lượng. Và cũng để đẩy mạnh phong trào chất lượng thì
các nhóm chất lượng cũng đưa ra các khẩu hiệu và treo tại các vị trí nổi bật trong
nhà máy để có thể nhắc nhở mọi thành viên quan tâm đến vấn đề này.

4. T ch c th c hi n chi n lổ ứ ự ệ ế ược qu n tr toàn đi nả ị ệ

Song song với việc điều phối các hoạt động chính trong nhà máy thì các
trưởng bộ phận và các quản lý các nhóm liên quan đến chất lượng tham gia vào đội
quản lý chất lượng toàn nhà máy để thực hiện các dự án lớn cải tiến chất lượng.

Bằng vai trị của mình ở các bộ phận, các trưởng bộ phận phải đưa ra các kế
hoạch, các dự án cụ thể cho bộ phận mình cũng như kế hoạch thực hiện và người
chịu trách nhiệm chính cho các dự án đó.

Các kế hoạch này đưa vào trong danh mục các dự án chiến lược và được
tổng hợp báo cáo với tổng giám đốc trong các cuộc họp hằng tuần.

</div>
(41)<div class='page_container' data-page=41>

Để thực hiện vai trị của mình, thì ngồi chức năng kiểm tra thì QA phải
kiểm sốt thơng tin dữ liệu thường xun để có thể phản hồi mạnh mẽ và nhanh
chóng nhất đế các bộ phận liên quan đế việc kiểm sốt chất lượng.

Từ thơng tin phản hồi của bộ phận QA thì các bộ phận liên quan bao gồm:
Kỹ thuật, sản xuất, thu mua, kho vận… phải thường xuyên cải thiện chất lượng sản
phẩm cho phù hợp với các tiêu chuẩn và các yêu cầu được đưa ra từ trước.

Đồng thời để hạn chế các vấn đề phát sinh trong chất lượng, kiểm soát chất
lượng trước khi đến đầu ra thì các bộ phận cần thiết phải có những đội giám sát

kiểm tra thường xuyến quy trình hoạt động của mình để phát hiện vấn đề trước khi
xảy ra tổn thất, quan trọng nhất các hoạt động liên quan đến sản xuất.

Các đội kiểm soát chất lượng này sẽ thường xuyên ghi nhận và tổng hợp các
lỗi cơng đoạn, Phân tích các khả năng phát sinh và nguy cơ xảy ra lỗi trong các
hoạt động sản xuất. Đồng thời với việc kiểm sốt phân tích chất lượng thì các đội
này cũng cịn có trách nhiệm phải theo dõi các hoạt động cải tiến chất lượng của
các nhóm khác thực hiện có đúng kế hoạch và đem lại hiệu quả hay khơng, từ đó
phản hồi và yêu cầu các giải pháp cụ thể.

Tuy nhiên các hoạt động cải tiến chất lượng không phải lúc nào cũng dễ
dàng, đôi khi phức tạp và cần sự cộng tác giữa các bộ phận mới có thể giải quyết
được thoả đáng. Vì thế ngồi hội đồng quản lý chất lượng cấp cao, bộ phận QA
cũng như các đội kiểm soát chất lượng nội bộ trong các bộ phận thì cần thiết có các
đội cải tiến chất lượng được thành lập trong một khoảng thời gian ngắn nhất định
giữa các nhân viên trong nhiều bộ phận để có thể giải quyết một số vấn đề hay dự
án liên quan nhiều bộ phận.

4.1. Các ho t đ ng TQM liên k t v i HQ (Head Quater) th c hi n TQMạ ộ ế ớ ự ệ

</div>
(42)<div class='page_container' data-page=42>

Để thực hiện nhiệm vụ này, một nhóm thành viên được thành lập gồm các
nhân viên chọn lọc từ các bộ phận liên quan. Nhóm nhân viên này sẽ cùng làm việc
với tinh thần trách nhiệm cao nhất đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng
tiến độ.

</div>
(43)<div class='page_container' data-page=43>

Vendor: Quản lý chất lượng không phải là quản lý vật tư đã được đưa tới nhà máy,
vì khi đó với cách hoạt động JIT thì lỗi xuất hiện đều đem lại tổn thất cho cả nhà
máy và vendor. Đồng thời với tỷ lệ lỗi cao ở đầu vào thì nhân lực cho việc kiểm tra
đầu vào cũng là một chi phí khơng hợp lý trong quản lý chất lượng mà có xuất phát
từ Vendor.

IQC: Là bộ phận quan trọng trong việc kiểm soát chất lượng đầu vào, với nhiệm
vụ kiểm mẫu, theo dõi chất lượng đầu vào của Vendor đã giúp giảm thiểu tổn
thất vật tư đầu vào chất lượng thấp.

MM(Materials Management): Bộ phận quản lý kho trong nhà máy, nhiệm vụ của
bộ phận ngoài việc đảm bảo vật tư đầu vào đầy đủ để sản xuất thì cịn có thêm
nhiệm vụ đảm bảo vật tư không bị hư hỏng, giảm chất lượng trong suốt q
trình vận chuyển và lưu trữ. Cơng tác lưu kho, vận chuyển, cất đặc phải đúng quy
trình và tiêu chuẩn đưa ra.

Production: Khơng thể có chất lượng tốt tỷ lệ lỗi thị trường thấp trong một quy
trình sản xuất khơng tin cậy. Vì thế ngồi việc đảm bảo chất lượng vào ra của bộ
phận QA (IQC, OQC) thì đảm bảo tỷ lệ lỗi trong các cơng đoạn sản xuất phải thấp.
Sản xuất ngoài khả năng phát hiện ra lỗi và chống để lỗi lọt ra ngoài bộ phận mình
thì việc khơng tạo ra lỗi đem lại hiệu quả cao hơn, giảm chi phí nhà máy ngầm
cũng như tăng độ tin cậy của dây chuyền sản phẩm.

</div>
(44)<div class='page_container' data-page=44>

Ngoài ra tác động đến khả năng sinh lỗi ở công đoạn sản xuất là bộ phận kỹ thuật.
Bộ phận kỹ thuật, cải tiến có một số nhiệm vụ quan trọng đó là điều chỉnh kỹ thuật
sản phẩm để giảm giá thành, thay đổi thiết bị, tối ưu hoá vận hành đề tăng năng
suất,kiểm soát lỗi… mỗi hoạt động đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng
sản phẩm.

OQC: Bộ phận kiểm định chất lượng đầu ra là bộ phận rất quan trọng, là chốt
chặn chủ yếu trong việc kiểm soát lỗi khi sản phẩm ra khỏi dây chuyền sản xuất.
Với nhiệm vụ đó bộ phận OQC có trách nhiệm và quyền hạn lớn nhất trong việc
kiểm sốt chất lượng sản phẩm trong nhà máy. OQC có trách nhiệm và quyền hạn
phân tích thống kê chất lượng sản phẩm, kiểm định các thay đổi trong sản phẩm,
phản hồi tình trạng sản phẩm và có quyền u cầu tất cả các bộ phận khác cải tiến

những vấn đề trong việc tạo ra sản phẩm không đúng chất lượng quy định.

IBI: Kiểm tra chất lượng đầu ra thị trường. Ngoài bộ phận OQC, bộ phận IBI là
chốt chặn cuối cùng của sản phẩm khi ra thị trường. Sản phẩm sau khi được OQC
thơng qua cho đi thì một số máy sẽ được giữ lại để kiểm tra một cách chặt chẽ hơn.
Nếu có những vấn đề trong thơng số sản phẩm, phát hiện ra lỗi bộ phận IBI có thể
yêu cẩu quy hồi những sản phẩm đã được chuyển đi.

KH: Nhận phản hồi từ khách hàng. Bộ phận Sale, Marketing có vai trị là cầu nối
của nhà máy đến với khách hàng. Với vai trị của mình, các bộ phận trên có điều
kiện tìm hiểu và nhận được những nhận xét đánh giá từ khách hàng và phản hồi
đến nhà máy.

Ngồi ra nhà máy cịn có các đối tác khách hàng lớn nước ngoài khác, những đối
tác này được phân phối sản phẩm trực tiếp từ nhà máy. Việc tiếp xúc trực tiếp và
điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu của từng khách hàng, tạo điều kiện cho khách
hàng tham quan nhà máy là một trong những hoạt động thường xuyên tạo mối
quan hệ và nhận được sự phản hồi tốt nhất từ khách hàng.

5. Qu n lý các q trìnhả

</div>
(45)<div class='page_container' data-page=45>

 Các quy trình chuẩn hố: việc xây dựng và kiểm định các quy trình chuẩn sẽ
giảm thiểu sản phẩm không đạt yêu cầu phát sinh trong những hoạt động
khơng kiểm sốt tốt.

 Hoạt động kiểm tra trong các công đoạn: Tất cả các hoạt động các cơng đoạn
phải tn theo quy trình chuẩn, điều đó giảm thiểu rủi ro mất kiểm soát chất
lượng sản phẩm, tuy nhiên cần phải xem xét việc kiểm tra thường xun vì
khơng có quy trình nào là tối ưu tuyệt đối cũng như việc công đoạn hoạt
động không tuân thủ quy định là một trong những vấn đề khó khăn của việc

đảm bảo chất lượng.

 Tài liệu hướng dẫn thao tác, tài liệu hướng dẫn phòng ngừa lỗi: Tài liệu sẽ
giúp cho việc hoạt động đúng quy trình quy định, tài liệu giúp xác định lỗi
khi nó xảy ra, tài liệu giúp nhân cao kỹ năng của người vận hành và thực
hiện giá trị.

 Hệ thống các hoạt động training: Hoạt động quản lý chất lượng muốn hoạt
động hiệu quả thì việc nâng cao kỹ năng của người vận hành, của nhân viên
trực tiếp là một trong những biện pháp phòng ngừa hư hỏng, đảm bảo chất
lượng căn bản nhất.

 Hệ thống MBO đánh giá hoạt động có gắn KPI chất lượng: Đánh giá chất
lượng dựa trên hệ thống đánh giá MBO có gắn trực tiếp đối với các KPI chất
lượng là một hoạt động tăng cường ý thức và nỗ lực phối hợp hoạt động chất
lượng giữa các thành viên và giữa các bộ phận trong việc nâng cáo chất
lượng nhà máy.

 Hệ thống kiểm sốt, phịng ngừa lỗi nội bộ: Việc đánh giá và kiểm soát nguy
cơ, khắc phục sự cố có vai trị quan trọng trong việc phát hiện ra những nguy
cơ phát sinh ra những sản phẩm chất lượng khơng tốt. Chính hoạt động này
giúp duy trì và phản hồi những vấn đề về chất lượng, độ tin cậy của quy
trình sản xuất.

</div>
(46)<div class='page_container' data-page=46>

6. Các h th ng thu th p d li uệ ố ậ ữ ệ

Việc cải tiến, kiểm soát, giải quyết và đảm bảo quy trình sản xuất sản phẩm
tin cậy khơng thể thực hiện có hiệu quả nếu khơng có vai trị của hệ thống thu thập
đo lường và xử lý các số liệu đó.

Số liệu cho ta thước đo để đánh giá tình hình hoạt động sản xuất trong nhà m
áy có đảm bảo chất lượng hay khơng? Có vấn đề gì xảy ra? Hiệu quả các hoạt động
cải tiến thế nào?...

Tại nhà máy Samsung Vina có một hệ thống thu thập và quản lý chất lượng
trên phần mềm lớn và toàn điện. Hệ thống ERP kết hợp với một loạt các hệ thống
quản lý sản xuất, quản lý kế hoạch quản lý chất lượng, quản lý Vendor, quản lý
giao nhận, quản lý phân phối sản phẩm, quản lý kho bãi... có chức năng cập nhật
tình trạng hoạt động cũng như vấn đề chất lượng một cách trực tiếp và nhanh
chóng.

Đây là một lợi thế của các tập đồn lớn mà các cơng ty nhỏ khơng có khả
năng làm được. Nó giúp xác định những KPI chính xác khách quan, giúp phát hiện
vấn đề nhanh chóng và giúp cho các nhà quản lý nhận diện nhanh chóng và sâu sắc
đến các hoạt động sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm.

7. Các ho t đ ng c i ti n liên t cạ ộ ả ế ụ

Các hoạt động cải tiến liên tục là yêu cầu thiết yếu trong chiến lược cạnh
tranh của tổ chức vì thế nó khơng thể tách rời trong việc kiểm tra chất lượng tồn
diện.

Quy trình quản lý chất lượng tồn diện ở Samsung đề cao các hoạt động cải
tiến thường xuyên trong nhà máy về các vấn đề liên quan tới năng suất và chất
lượng.

Điều đầu tiên mà tất cả các tổng giám đốc yêu cầu và nhắc nhở toàn thể các
cấp quản lý khi nhận nhiệm vụ lãnh đạo ở nhà máy trong nhiều năm qua là thay đổi
và cải tiến.

</div>
(47)<div class='page_container' data-page=47>

Các hoạt động cải tiến thường xuyên:

- Thực hiện đề tài 6 sigma. Công ty thường xuyên tổ chức các khố học về 6
sigma cho tồn thể nhân viên, tuỳ cấp độ sẽ được giản dạy các trình độ
Whitle Bell, Green Bell hay Black Bell. Định kỳ hàng năng các bộ phận liên
quan đến cải tiến đề phải tham gia những dự án 6 sigma lớn (đề tài Mega)
mà chủ trì là tổng giám đốc.

- Hoạt động cải tiến hiện trường. Với triết lý quản lý sản xuất của Samsung
dựa trên nền tảng của TPM có thay đổi để phù hợp với Samsung thì hoạt
động 5S cịn có những thay để hướng tới về đảm bảo cải tiến chất lượng máy
móc, cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm tin cậy hơn. 5S nhấn mạnh cải tiến
hiện trường, tạo mơi trường căng bản, tạo tinh thần đồn kết kỷ luật. Hoạt
động 5S hỗ trợ hoạt động cải tiến chất lượng thông qua quản lý trực quan
hiện trường.

- Các quy trình hoạt động chống phát sinh lỗi. Việc xây dựng các quy trình
khơng lỗi là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất. Các cơng việc được
thiết kế sao cho có sự thuận tiện tối đa các hoạt động của cơng nhân, từ đó
giảm thiểu đi những sai sót có thể phát sinh.

- Các hệ thống quản lý bằng phần mềm, các hệ thống hỗ trợ bằng phần mềm,
các hệ thống có thể tự động phát hiện ra và ngăn chặn lỗi, các hệ thống tự
động thay thế một số thao tác công nhân, các hệ thống hỗ trợ nhắc nhở
người vận hành… đó là một số liệt kê sơ lược các cải tiến liên quan đến hệ
thống kiểm soát dựa trên phần mềm. Đã là con người thì dù ít dù nhiều, dù
khó tưởng tượng vẫn có xác suất sinh ra lỗi. Điều này đã được kiểm nghiệm
qua kinh nghiệm thực tế sản xuất. Điều đó chỉ ra rằng cải tiến con người là
quan trọng nhưng chưa đủ và hoàn hảo. Các hệ thống phần mềm máy móc
khơng thể linh hoạt và thơng minh như con người nhưng hoạt động không

mõi mệt và không sinh ra lỗi nếu khơng có những sai sót từ phần thiết kế. Vì
thế các hoạt động xây dựng hệ thống kiểm sốt tự động là một trong những
ưu tiên lớn cũng như là một trong những mục thi đua giữa các nhà máy của
tập đoàn Samsung trên toàn cầu. Thực tế đã chứng mình rõ ràng hiệu quả
của các chương trình kiểm tra nếu được thiết kế tốt.

</div>
(48)<div class='page_container' data-page=48>

lịch sử quá trình, thấy được những hỗ trợ cần thiết trong việc đảm bảo chất
lượng.

8. Nâng cao ý th c ngứ ười lao đ ngộ

Trong tất cả các thành phầm, các quy trình, các hoạt động kiểm sốt, các
hoạt động cải tiến, các hoạt động lãnh đạo đề dựa trên một nhân tố căn bản là con
người. Vì thế khơng thể có được các hoạt động hiệu quả nếu khơng nhấn mạnh vai
trị con người.

Vai trị con người khơng chỉ bó hẹp trong bộ phận kỹ thuật, bộ phận quản lý,
bộ phận kiểm tra điều khiển, bộ phận hoạch định … mà phải là toàn bộ thành viên
của nhà máy từ cấp nhỏ nhất đến cấp lớn nhất. Chính vì lý do đó mà hoạt động của
Samsung trong TQM đều hướng đến đối tượng là người lao động trực tiếp. Họ
chính là người tạo ra chất lượng của sản phẩm.

Việc tuyên truyền, nêu cao khẩu hiệu và vinh danh khen thưởng các thành
viên có đóng góp trong việc cải tiến cũng nhưng ổn định hoạt động chất lượng là
hoạt động khuyến khích có tính thường xun trong nhà máy.

Song song với khuyến khích thường xun, thì tất cả các sản phẩm đều được
gắn với một số cá nhân cụ thể, được gắng với một tập thể nhất định để có thể nêu
cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong các vị trí sản xuất.

Có trách nhiệm và ý thức là điều tốt nhưng chưa đủ, vì thế hoạt động đào
tạo, khuyến khích học tập là một trong những hoạt động thường xuyên trong nhà
máy. Các người vận hành thường xun được học tập, có khen thưởng ứng với các
trình độ học tập nhất định. Nội dung đào tạo có tính rộng rãi cho tất cả cách thành
viên liên quan tới hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm.

Kết hợp sức mạnh tập thể để hoạt động cải tiến TQM tốt hơn thì nhà máy đã
có những phong trào đóng góp cải tiến được mở rộng khơng giới hạn phạm vi
trong toàn nhà m áy. Tất cả các ý tưởng đơn giản nhất đề được đánh giá ghi nhận
và có phần thưởng tương ứng với các ý tưởng đó. Điều này giúp đánh thức tinh
thần trách nhiệm cũng nhưng hăng say trong các hoạt động cải tiến của toàn thể
nhân viên nhà máy.

</div>
(49)<div class='page_container' data-page=49>

 Samsung thực hiện các quy trình quản lý chất lượng TQM một cách khá đầy
đủ với sự cam kết cao từ các cấp quản lý cho đến tất cả các công nhân trong
nhà máy.

 Quyết tâm cao của quản lý cấp cao là yếu tố quan trọng giúp quy trình quản
lý chất lượng TQM ở Samsung vina có những thành cơng đáng kể.

 Các hoạt động thường xuyên và đa dạng. Quy trình được thực hiện xuyên
suốt từ khâu bắt đầu cho đến khâu cải tiến.

 Hoàn thành tốt các yêu cầu về chất lượng. Có hệ thống đánh giá chất lượng
hiệu quả,từ đó mà thơng tin phản hồi được thực hiện chính xác.

 Có mục tiêu rõ ràng, chiến lược cải tiến chất lượng cụ thể, chương trình
hành động tốt, cũng như cam kết tham gia từ toàn thể các cấp quản lý.

 Quản lý tốt các quy trình, từ khâu tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu những nhu

cầu, mong muốn của khách hàng và đáp ứng tốt các mong muốn đó, cho đến
các cơng tác thu mua, chăm sóc khách hàng cũng được vận hành một cách
bài bản, nâng cao hiệu quả sản xuất, hiệu quả kinh doanh cũng như đáp ứng
những yêu cầu về chất lượng.

 Gắn trách nhiệm chất lượng với từng công nhân cụ thể, phân công việc,
cũng như nhiệm vụ của họ trong việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
 Khen thưởng động viên cá nhân hồn thành tốt cơng việc xây dựng hệ thống

quản lý chất lượng, tạo động lực thúc đẩy cả tổ chức tham gia tốt. Đưa con
người vào trung tâm trong q trình xây dựng và hồn thiện hệ thống quản
lý chất lượng một cách toàn diện.

 Lợi thế tập đoàn lớn, có đủ điều kiện thuận lợi để hồn thành tốt các yêu cầu
xây dựng hệ thống quản lý chất lượng một cách toàn diện.

 Hệ thống phần mềm quản lý mạnh, các tiêu chuẩn thường xuyên được xây
dựng trong việc quản lý.

 Các hệ thống phần mềm, máy móc để kiểm tra và kiểm sốt có tính tự động
hoá cao, giảm thiểu tối đa những nguyên nhân sinh lỗi, giảm thiểu chi phí
phát sinh khi có lỗi.

Các tồn tại

 Hệ thống TQM Samsung Vina theo đuổi khá tốt nhưng chưa phải là hoàn
hảo:

</div>
(50)<div class='page_container' data-page=50>

 Thiếu tính chun nghiệp ở một bộ phận cơng nhân khơng tuân thủ đúng
quy trình -> sinh ra lỗi.

 Hệ thống Vendor không theo kịp yêu cầu nhà máy -> Khơng quản lý chất
lượng tốt từ phía Vendor.

 Các thay đổi diễn ra thường xuyên trong nhà máy do chu kỳ sản phẩm mới
ngắn (0.5 năm -> 1 năm): Kiểm sốt chất lượng khó khăn.

 Áp lực cải tiến năng suất, cải tiến hoạt động còn nặng -> cải tiến chưa phân
tích đến chất lượng một cách kỹ càng -> phát sinh lỗi.

 Thời gian chuyển đổi trọng tâm sang chất lượng còn ngắn (1-2 năm) ->
Thực hiện vẫn còn chưa đồng bộ giữa các bộ phận(một số bộ phận tích cực,
một số chưa ).

 Chiến lược chi phí thấp ở các dịng bình dân -> giảm giá đầu vào -> Chi phí
kiểm sốt chất lượng cao ở đầu vào.Vật tư từ Vendor nước ngoài nhiều, lỗi
phát sinh trong quá trình vận chuyển và lưu trữ lớn. Khó khăn trong việc
kiểm sốt, tìm ra ngun nhân và khắc phục.

10. Gi i pháp ả

 Tăng cường phát huy các hoạt động đã đạt được. Với kết quả đạt được trong
nỗ lực hoạt động TQM của nhà máy hiện tại có thể coi là một thành tựu
đáng kể, tuy nhiên nếu dừng lại tại đó thì phong trào sẽ khơng thể tiến triển
được. Vì thế việc duy trì hiệu quả hoạt động thường xuyên là điểm cốt yếu
để đạt được chất lượng hoàn hảo.

o Tiếp tục nghiên cứu kỹ lưỡng hơn các quy trình để đưa ra những thay
đổi phù hợp hơn, làm cho quy trình đơn giản hơn, dễ nhớ hơn.

o Tăng cường đào tạo lao động trong nhà máy để có thể đáp ứng tốt hơn
các nhiệm vụ của mình.

o Lãnh đạo phải thường xuyên chia sẻ, giải thích cho tồn thể người lao
động hiểu được vì sao phải tn thủ quy định, khơng được tự ý làm
sai quy định.

o Đẩy mạnh các phương pháp quản lý dự án, đánh giá dự án và đặt biệt
chọn được phương pháp tốt hơn để đánh chi phí chất lượng. Đó là
chính là cơ sở để đảm bảo các hoạt động đảm bảo chất lượng là hiệu
quả và thiết thực.

</div>
(51)<div class='page_container' data-page=51>

 Tăng cường cải tiến, các hoạt động cải tiến độ tin cậy: Cải tiến quy trình cần
phải được tham gia của nhiều bộ phận hơn, phối hợp giữa các phòng ban cần
cải thiện tốt hơn nữa

o Cải tiến các quy trình tự động hố. Bằng hệ thống phần mềm thong
minh

o Đẩy mạnh các phương pháp hỗ trợ phân tích và cải tiến như 6 sigma
và các hoạt động xây dựng nền tảng TPM và 5S.

o Kết hợp tính chi phí dự án và hiệu quả đầu tư

o Thực hiện công tác luân chuyển cán bộ kết nối các bộ phận
 Chú trọng vào Vendor.

o Cần xây dựng tiêu chuẩn tốt hơn để đánh giá Vendor, từ khâu đầu đến
khâu cuối

</div>