Quản Trị Chiến Lược - Chương 7 Hoạch định tài chính chiến lược

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.32 MB, 7 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 1

Qu

ả

n Tr

ị

Chi

ế

n L

ượ

c

Chương 7

Hoạch định tài chính chiến lược

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 2

Chương 7

Hoạch định tài chính chiến lược

7.1) Quản trịgiá trịcho cổ đơng (Shareholder Value). 
7.2) Phân tích chi phí cạnh tranh (Competitive-Cost Analysis).
7.3) Phân tích các chỉsốtài chính (Financial Ratio Analysis).
7.4) Hoạch định ngân quỹchiến lược.

7.1) Quản trị

giá trị

vốn cổ đơng

7.1.1) Khái niệm & vai trị của giá trịcho cổ đông
(S.V :Shareholder Value)

7.1.2) Khái niệm & vai trị của việc sửdụng nguồn lực bên ngồi
(Outsourcing)

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 4
7.1.1) Khái niệm & vai trị của giá trịcho cổ đơng

v Cổ đông (Shareholder) : tổchức hoặc cá nhân sởhữu cổphần
của DN như 1 khoản đầu tư dài hạn(long-term invesment).
v Giá trị(Value) : “thu được nhiều hơn đầu tư”

Wenner và LeBer (1990) : S.V được quyết định bởi giá trịhiện tại
ròng của các dòng tiền luân chuyển (NPV of all future CF), được
chiết khấu với chi phí vốn.

S.V : là giá trịcủa DN sau khi đã khấu trừcác khoản nợ. 
SV = Giá trịcủa Cty – Các khoản nợ

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 5
7.1.1) Khái niệm & vai trò của SV

4 yếu tốchủyếu tạo ra SV :

v Những giả định dựa trên các chiến lược của DN
v Hiệu quảcủa danh mục sản phNm của DN
v Mức độ tăng trưởng tiềm năng của DN
v Những ưu tiên và mục tiêu của DN

? SV thường được xem xét thông qua triển vọng của giá cổphiếu
trên thị trường chứng khoán hơn là sự tăng trưởng lợi nhuận tiềm
năng nhân tốthực sựquyết định.

SV = Giá trịbền bững trong dài hạn(Vịthếcạnh tranh, lợi
nhuận) > < Giá trịtrong ngắn hạn(Doanh số, giá cổphiếu, tốc

độ tăng trưởng)

7.1.2) Khái niệm & vai trò của sửdụng outsourcing

v Outsourcing: sựchuyển giao 1 (nhiều) hoạt động hay 1 (nhiều)
quy trình sản xuất kinh doanh cho bên thứ3 (nhà cung ứng).

v J.Welch (1992) : lợi thếcủa outsourcing

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 7
7.1.2) Khái niệm & vai trò của sửdụng outsourcing

Sửdụng outsourcing thường có hiệu quảnhất khi :

Quy trình cơng nghệkhơng sẵn có, ví dụ như trong sản xuất
chíp điện tử.

Chiến lược phải ưu tiên đạt tới vịthếcạnh tranh mạnh.
Sản xuất phải độc lập với khâu thiết kế.

Các đối thủcạnh tranh có cơng nghệtốt hơn & Các nhà cung
ứng có lợi thếvềchi phí sản xuất.

Vốn đầu tư bịgiới hạn & DN muốn tập trung vào các hoạt
động giá trị gia tăng cao.

Việc thay đổi & tạm dừng các đơn đạt hàng với nhà cung ứng
có thể được thực hiện một cách linh hoạt.

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 8
7.1.3) Sửdụng outsourcing để tăng SV

Nên hay ko nên outsourcing ? “When, where, how ?”
Phân biệt 4 TH hoạt động mà DN định outsource đang ởtình trạng :
v Bất lợi cạnh tranh, lợi nhuận dưới mức trung bình.

nhận dạng + chủ động loại bỏ

v Cạnh tranh tương đồng, lợi nhuận ởmức trung bình
ln ln outsourcing

v Lợi thếtạm thời, lợi nhuận trên mức trung bình
v Lợi thếbền vững, lợi nhuận cũng trên mức trung bình

giữ+ khai thác hiệu quả

7.1) Quản trị

giá trị

vốn cổ đông

Jack Welch – Chủtịch danh dựGeneral Electric :

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 10

7.2) Phân tích chi phí cạnh tranh

7.2.1) Vai trị của phân tích chi phí cạnh tranh.

7.2.2) Chiến lược điều chỉnh các yếu tốchi phí (Strategic
Cost-Driving Factors)

7.2.3) Mơ hình hóa chi phí đối thủcạnh tranh.
7.2.4) So sánh chi phí cạnh tranh.

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 11
7.2.1) Vai trị của phân tích chi phí cạnh tranh

v Đểcạnh tranh thành cơng, một DN phải phân tích và so sánh
cấu trúc chi phí của DN mình với các đối thủcạnh tranh chủ

yếu.

v Lượng giá cấu trúc chi phí của các đối thủcạnh tranh cho phép
DN :

Ước tính được mức giá sản phNm trong tương lai.
Dự đoán những động thái của đối thủcạnh tranh
ChuNn bịnhững hành động ứng phó

Đánh giá khả năng thành cơng của các chiến lược.

7.2.2) Chiến lược điều chỉnh các yếu tốchi phí

v Phân tích chi phí cạnh tranh bắt đầu với phân tích chiến lược

điều chỉnh các yếu tốchi phí của DN (những yếu tốsẽquyết

định vịthếcạnh tranh trong dài hạn của DN).

v Câu hỏi đầu tiên mà nhà QT phải đặt ra đó là “các yếu tốchi
phí nào liên quan tới 1 giai đoạn chiến lược ?” & ”các yếu tố

nào chịu ảnh hưởng của chiến lược mới ?”

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 13
7.2.2) Chiến lược điều chỉnh các yếu tốchi phí

Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
v Thiết kếsản phNm
v Các yếu tốchi phí
v Năng suất lao động

v Tính kinh tếcủa quy mơ
v Mức độtập trung
v Công suất khai thác
v Định giá

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 14

7.3) Phân tích các chỉ

số

tài chính

7.3.1) Mục đích sửdụng các chỉsốtài chính
7.3.2) Bốn nhóm chỉsốtài chính căn bản

7.3.3) Một sốvấn đề lưu ý khi sửdụng các chỉsốtài chính

7.3.1) Sửdụng các chỉsốtài chính

Tại sao DN sửdụng các phân tích chỉsốtài chính ?
Các chỉsốtài chính có thể được sửdụng đểbiểu thị:
v Vịthếcủa DN trong ngành.

v Mức độhoàn thành các mục tiêu chiến lược của DN.
v Hiệu quả đầu tư.

v Khả năng vay vốn và tăng trưởng của DN trong tương lai
v Khả năng phản ứng đối với những thay đổi của MT.
v Rủi ro trong hợp tác kinh doanh.

v …

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 19
7.4) Hoạch định ngân quỹchiến lược.

v Việc chuNn bịngân quỹ thường là bước cuối cùng trong hoạch

định chiến lược. Vốn và các nguồn lực khác cần phải được xác

định cụthể đểcó thểchuyển định hướng chiến lược thành
những chương trình hành động cụthể.

v Hoạch định ngân quỹchiến lược thực chất là một hệthống điều
hành ngân quỹ, hệthống này cung cấp các thông tin đểcác nhà
quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến
lược.

v Hệthống này được thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu
tài chính đểduy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu
cầu tài chính đểtriển khai chiến lược mới.

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 20
7.4) Hoạch định ngân quỹchiến lược.

Hoạch định ngân quỹchiến lược được tiến hành theo 3 giai đoạn :
v Phân tích các dòng vốn : đểxác định DN đang sửdụng các

nguồn lực tài chính của mình như thếnào. Bằng việc xem xét
các con sốnày, các nhà QTCL có thểxác định được các nguồn
vốn bổsung cần thiết.

v Thiết lập ngân quỹchiến lược từ3 nguồn chủyếu :

Từcác hoạt động thường xuyên và các nguồn tài chính nội

tại.

Ra hạn các khoản nợphù hợp với cấu trúc tài chính DN
Tăng cường các khoản nợdài hạn mới hoặc mởrộng vốn
chủsởhữu thông qua việc thay đổi cơ cấu tài chính của
DN.

v Phân bổngân quỹchiến lược :

Phân bổngân quỹcho chiến lược

Tổng ngân quỹ DN được sửdụng để:

v Ngân quỹ cơ sở(Baseline funds) : Phân bổcho các hoạt động
kinh doanh hiện thời và trong tương lai của DN.

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 22
Hoạch định ngân quỹ CL được tiến hành qua 8 bước cơ bản:
v Nhận dạng các đơn vịkinh doanh chiến lược (SBUs)
v Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU.
v Xác định lượng ngân quỹchiến lược hiện có.

v Lập chương trình để đạt được các mục tiêu CL của mỗi SBU.
v Dựtính ngân quỹcần có cho mỗi chương trình chiến lược.
v Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến

lược, tính tốn khối lượng ngân quỹchiến lược sửdụng và mức

độrủi ro liên quan.

v Phân bổngân quỹchiến lược hiện có cho mỗi chương trình
theo thứtự ưu tiên của chương trình.

v Thiết lập một hệthống quản trịvà điều hành đểgiám sát việc
hình thành và sửdụng ngân quỹ đồng thời đảm bảo đạt được
các kết quả như mong đợi.

BM Quản trịchiến lược Đại học Thương Mại 23