Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền

<span class='text_page_counter'>(1)</span>Đại học Kinh tế Huế. LỜI CẢM ƠN Để có thể thực hiện và hoàn thành được đề tài khóa luận này, trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh Tế Huế, tôi đã cố gắng tích lũy và nỗ lực trau dồi kiến thức. Thật vui khi với ngành học năng động này, tôi được mang đến cơ hội thể hiện khả năng của mình sau những kinh nghiệm đã học được. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến trường Đại học Kinh Tế Huế- Khoa Quản Trị Kinh doanh đã cung cấp những kiến thức hữu ích và quý giá về kinh tế nói chung cũng như quản trị kinh doanh nói riêng. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến PGS TS Nguyễn Đăng Hào đã chỉ bảo tận tình, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này.. Đ. Tôi cũng xin cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của các anh, chị, cô,. ại. chú Phòng kinh doanh, Phòng kế toán và Phòng hành chính của Công ty Cổ Phần Hóa. ho. Chất và Phân Bón Ba Miền.. Bài khóa luận sử dụng nguồn tư liệu đáng tin cậy, được chắt lọc trong thời gian. ̣c k. dài biên soạn. Nội dung bài khóa luận bám sát đề tài nghiên cứu mà tôi đưa ra.. in. Mặc dù đã nỗ lực hết mình, nhưng do khó khăn trong vấn đề nghiên cứu các. h. thông tin bảo mật của công ty. Nên tôi chỉ có thể khai thác mọi nguồn tư liệu… trong. tê. phạm vi tầm với của mình. Vì vậy bài khóa luận chắc chắn không tránh khỏi những. cho tôi.. ́H. thiếu sót. Rất mong các thầy cô giáo thông cảm bỏ qua và đưa ra những góp ý sâu sắc. ́ uê. Một lần nữa tôi xin cảm ơn và ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó. Chúc thầy cô giáo và các bạn đạt được nhiều niềm vui và thú vị từ bài khóa luận mà tôi đã cố gắng mang lại. i.

<span class='text_page_counter'>(2)</span> Đại học Kinh tế Huế. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT. CP : Cổ Phần DN : Doanh nghiệp HĐQT : Hội đồng quản trị SX : Sản xuất. ại. Đ h. in. ̣c k. ho ́H. tê ́ uê ii.

<span class='text_page_counter'>(3)</span> Đại học Kinh tế Huế. DANH MỤC SƠ ĐỒ. Sơ đồ 1. 1: Kênh phân phối trực tiếp ................................................................................... 14 Sơ đồ 1. 2: Kênh phân phối gián tiếp .................................................................................. 15 Sơ đồ 1. 3: Kênh phân phối hỗi hợp .................................................................................... 17 Sơ đồ 1. 4: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối ...................................... 24 Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty ................................................................. 33. Đ. Sơ đồ 2. 2: Mô hình cấu trúc kênh phân phối của công ty................................................ 46. ại. Sơ đồ 3. 1: Mô hình kênh phân phối đề xuất ...................................................................... 70. h. in. ̣c k. ho ́H. tê ́ uê iii.

<span class='text_page_counter'>(4)</span> Đại học Kinh tế Huế. DANH MỤC BẢNG BIỂU. Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối............................ 25 Bảng 2.1: Tên các cổ đông và tỷ lệ cổ phần nắm giữ công ty .......................................... 30 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015-2017 .......................................... 36 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017 ...................................... 40 Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 ...................... 44. Đ. Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ phân bón của qua kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 . 48. ại. Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ phân bón qua các dự án giai đoạn 2015-2017 ................. 49. ho. Bảng 2.7: Tình hình tiêu thụ phân bón qua đại lý giai đoạn 2015-2017 ......................... 51. ̣c k. Biểu đồ 2.1: Doanh thu tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 ............ 52. in. Biểu đồ 2.2: Chi phí lưu thông qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 .............. 53. h. Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 ............. 54. ́H. tê. Bảng 2.8: Số lượng đại lý giai đoạn 2015-2017................................................................. 56. ́ uê iv.

<span class='text_page_counter'>(5)</span> Đại học Kinh tế Huế. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................ii DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................... iii DANH MỤC BẢNG BIỂU ..........................................................................................iv PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1 1.Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................................1. Đ. 2.Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................2. ại. 2.1Mục tiêu chung ...........................................................................................................2. ho. 2.2Mục tiêu cụ thể ...........................................................................................................2 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................2. ̣c k. 3.1Đối tượng nghiên cứu.................................................................................................2. in. 3.2Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................................2. h. 4.Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................................3. tê. ́H. 4.1Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp .........................................................................3 4.2Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp :......................................................................4. ́ uê. 4.3Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp ..............................................................................5 4.4Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp.............................................................................5 5.Bố cục đề tài ................................................................................................................6 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................7 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.......................................7 1.1Cơ sở lý luận..............................................................................................................7 1.1.1Tổng quan về kênh phân phối .................................................................................7 1.1.2 Tổ chức kênh phân phối .......................................................................................17. v.

<span class='text_page_counter'>(6)</span> Đại học Kinh tế Huế. 1.1.3Quản trị kênh phân phối ........................................................................................21 1.2Cơ sở thực tiễn ........................................................................................................26 1.2.1Tình hình thị trường phân bón trong nước ............................................................26 1.2.2Bình luận các nghiên cứu có liên quan..................................................................27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN......................................................................................................................30 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền...................30. Đ. 2.1.1 Lịch sự hình thành và phát triển ...........................................................................30. ại. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền. .............32. ho. 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ...............................................................33. ̣c k. 2.1.4 Tình hình nguồn lực của công ty giai đoạn 2015-2017........................................35 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 ........................42. in. 2.2 Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón. h. Ba Miền.........................................................................................................................45. tê. 2.2.1 Mục tiêu của kênh phân phối................................................................................45. ́H. 2.2.2Cấu trúc kênh phân phối tại công ty......................................................................45. ́ uê. 2.2.3 Tình hình hoạt động của kênh phân phối .............................................................47 2.2.4 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty....................................................55 2.2.5 Kết quả đánh giá của các đại lý về kênh phân phối của Công ty .........................61 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN...............................................63 3.1 Định hướng phát triển và hoàn thiện kênh phân phối của Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền. ..............................................................................63 3.1.1 Cơ sở của định hướng...........................................................................................63. vi.

<span class='text_page_counter'>(7)</span> Đại học Kinh tế Huế. 3.1.2 Định hướng phát triển công ty và hoàn thiện kênh phân phối .............................66 3.2 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty.............................................67 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện tổ chức kênh phân phối ......................................................67 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối......................................................70 PHẦM III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................76 1.Kết luận .....................................................................................................................76 2.Kiến nghị ...................................................................................................................77 2.1Đối với Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền....................................77. Đ. 2.2 Đối với ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố, các cấp, các ngành. ...............................77. ại. 2.3 Đối với đề tài ...........................................................................................................78. ho. TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................80. ̣c k. PHỤ LỤC 1 ..................................................................................................................81. h. in. PHỤ LỤC 2 ..................................................................................................................83. ́H. tê ́ uê vii.

<span class='text_page_counter'>(8)</span> Đại học Kinh tế Huế. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, vấn đề tiêu thụ hàng hóa và thực hiện các chiến lược phân phối sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng của Marketing hiện đại là “ vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”.[8]. Đ. Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học,. ại. doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là. ho. phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu. ̣c k. được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong. in. kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản.. h. Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền dù mới thành lập từ những. tê. ngày đầu năm 2011, khi thị trường phân bón đang trong giai đoạn bão hòa và đầy cạnh. ́H. tranh nhưng công ty đã tìm nhiều giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng. ́ uê. tốt nhất cho nhu cầu người tiêu dùng. Công ty thường xuyên cập nhật các tiến bộ khoa học kỹ thuật nông nghiệp trên thế giới vào ứng dụng sản xuất nhằm đáp ứng tối đa nhất cho lợi ích người tiêu dùng. Do đó, các sản phẩm phân bón của Công ty đang ngày càng được khách hàng tin dùng, sử dụng và phát triển thành hệ thống rộng lớn trên toàn quốc, trở thành người bạn đồng hành của nhà nông cho những mùa vụ bội thu. Nhưng trên thị trường hiện nay có hàng nghìn doanh nghiệp kinh doanh hóa chất và phân bón lớn nhỏ, với sự cạnh tranh gay gắt trong ngành này thì công ty nhận thấy muốn cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở công ty: Ở đâu? Khi nào? Và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người. 1.

<span class='text_page_counter'>(9)</span> Đại học Kinh tế Huế. tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của họ được thực thi một cách có hiệu quả cao. Với sự cấp thiết và tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đối với công ty, tôi đã quyết định chọn đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền” nhằm nghiên cứu và hoàn thiện cách thức xây dựng và phương pháp quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp sao cho hiệu quả hơn. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung. Đ. Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối tại Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân. ại. Bón Ba Miền nhằm tìm ra giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, đẩy mạnh. ho. lượng hàng hóa tiêu thụ tại công ty.. -. ̣c k. 2.2 Mục tiêu cụ thể. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối và hoạt động. in. quản trị kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh.. h. Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và. -. ́H. Phân Bón Ba Miền.. tê. -. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty. ́ uê. Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1Đối tượng nghiên cứu. Kênh phân phối của công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền. 3.2Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Trụ sở chính của Công ty Cổ Phần Hóa Chất và Phân Bón Ba Miền ở Mai Bá Hương, Huyện Bình Chánh, T.p Hồ Chí Minh. 2.

<span class='text_page_counter'>(10)</span> Đại học Kinh tế Huế. Khảo sát tại địa bàn tỉnh Long An. Phạm vi thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong phạm vi thời gian từ năm 2015 đến năm 2017. Dữ liệu sơ cấp: tháng 2 đến tháng 3 năm 2018. Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 15/01/2018 đến ngày 22/04/2018. Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tổng quan hoạt động kinh doanh và đi sâu nghiên cứu hoạt động kênh phân phối của Công ty.. Đ. ại. 4. Phương pháp nghiên cứu. ho. Các phương pháp chủ yếu để sử dụng kết hợp gồm những phương pháp cơ bản. ̣c k. như: Phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp phân tích thống kế. Điều tra, thu thập số liệu thực tế từ tình hình hoạt động của doanh nghiệp, của thị trường để có thể. h. in. đi đến những thống kê, so sánh và đánh giá: 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp. ́H. tê 4.1.1 Phỏng vấn chuyên gia. ́ uê. - Trong giới hạn khả năng, kiến thức cá nhân hạn chế, để đưa ra các câu hỏi phỏng vấn sâu có ý nghĩa và lấy được những dữ liệu cần thiết, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia và nghiên cứu các nghiên cứu liên quan. Từ đó, tôi phát triển bảng hỏi phỏng vấn sâu cho bài nghiên cứu dựa trên các khái niệm về thiết kế và quản lý kênh phân phân phối. - Đối với đề tài thì chuyên gia là nhân viên phòng kinh doanh của Công ty. Họ đều là những người có kiến thức chuyên môn, nắm rõ tình hình thực tế kênh phân phối và thị trường. Thông qua ý kiến của họ để hình thành, định hướng, xây dựng cơ sở lý luận, điều chỉnh các vấn đề cần thiết cho đề tài nghiên cứu.. 3.

<span class='text_page_counter'>(11)</span> Đại học Kinh tế Huế. 4.1.2 Phỏng vấn cá nhân trực tiếp Để có những đánh giá khách quan hơn, tôi tiến hành lấy số liệu sơ cấp từ đại lý của Công ty về kênh phân phối và các chính sách phân phối thông qua phỏng vấn sâu để tiến hành phân tích và đánh giá. Vì điều kiện thời gian và nguồn lực có hạn tôi chỉ tiến hành phỏng vấn sâu 5 đại lý ở địa bàn Tỉnh Long An.Tiến hành thiết lập, hoàn thiện bảng hỏi phỏng vấn sâu và tiến hành đến gặp trực tiếp các đại lý đểphỏng vấn, lấy được những thôngtin mong. ại. Đ. muốn.. 4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. ho. ̣c k. Nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tùy theo từng giai đoạn, nghiên cứu thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các nguồn như:. in. Tài liệu khóa luận của sinh viên khóa trước.. h. Các đề tài khoa học có liên quan.. tê. Giáo trình tham khảo về marketing, kênh phân phối…. ́H. Các trang web chuyên ngành, các bài báo, tạp chí khoa học.... ́ uê. Tham khảo thông tin từ website.. Các báo cáo kinh doanh, các dữ liệu được lấy từ phòng kinh doanh, phòng kế toán và phòng hành chính tại công ty. 4.2.1 Nghiên cứu tài liệu tại bàn - Tiến hành xem xét các giáo trình, sách về phương pháp nghiên cứu để có được những kiến thức chuyên sâu hơn về cách làm và trình bày bài nghiên cứu. - Tiến hành xem xét các giáo trình và sách về kênh phân phối, các nghiên cứu liên quan về hoàn thiện kênh phân phối và kênh phân phối để tìm hiểu về lý thuyết cũng hoàn thiện các giả thiết nghiên cứu, mô hình sử dụng để nghiên cứu.. 4.

<span class='text_page_counter'>(12)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Tiến hành thu thập số liệu về tình hình hoạt động, nhân sự, chiến lược và phương hướng hoạt động của Công ty để có được những đánh giá khách quan tổng thểvề Công ty. - Tiến hành thu thập từ phòng kinh doanh, phòng kế toán và phòng hành chính về thực trạng của kênh phân phối của Công ty để tiến hành phân tích và đánh giá. 4.3 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp Phân loại các thông tin thu thập được theo từng mục nội dung. Kiểm chứng độ tin cậy của thông tin. Xem xét độ hợp lệ của thông tin đối với nghiên cứu. 4.4 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp. Đ. ại.  Phương pháp phân loại: Sau khi thu thập các tài liệu thứ cấp cần tiến hành. ho. phân loại theo các dạng:. Tài liệu có tính chiến lược.. h. in. ̣c k. Tài liệu cung cấp các cơ sở lý thuyết.. Tài liệu tham khảo các bài đánh giá, phân tích về công ty.. ́H. tê Việc phân loại sẽ giúp đưa ra những nội dung cơ bản của từng loại tài liệu để. ́ uê. làm căn cứ phân tích. Sau cùng tôi tiến hành tổng hợp và so sánh..  Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng phương pháp này để tiếp cận bản chất của vấn đề nghiên cứu thông qua biểu hiện bằng số lượng, các chỉ tiêu phản ánh quy mô, kết cấu,…  Phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế và phân tích hệ thống thông qua việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khácnhau để phản ánh một cách tổng quát hệ thống kênh phân phối, phân tích đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm phân bón tại Công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền.. 5.

<span class='text_page_counter'>(13)</span> Đại học Kinh tế Huế.  Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: là phương pháp sắp xếp những thông tinđa dạng thu thập được từ các nguồn, các tài liệu khác nhau thành một hệ thống với một kết cấu chặt chẽ theo quan điểm hệ thống – cấu trúc của việc xây dựng một mô hình lý thuyết trong nghiên cứu khoa học để từ đó khát quát các lý thuyết hoàn chỉnh hơn, giúp hiểu biết đối tượng được đầy đủ và sâu sắc hơn.  Phương pháp so sánh: Đánh giá tốc độ phát triển thì tiến hành so sánh số liệu thực tế kỳ này với số liệu thực tế kỳ trước.. 5. Bố cục đề tài. ại. Đ. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. ho. Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. ̣c k. Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và hoạt động của kênh phân phối tại. in. công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền.. h. ́ uê. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. ́H. Phân Bón Ba Miền. tê. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty CP Hóa Chất Và. 6.

<span class='text_page_counter'>(14)</span> Đại học Kinh tế Huế. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận. 1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối 1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Có rất nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối: Theo Philip Korler: “ Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự. Đ. gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa. ại. cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”. [6] Các nhà quản trị ở các doanh nghiệp cho rằng: Đối với họ kênh phân phối là “. ho. một tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt. ̣c k. động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”. Như vậy họ quan niệm kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. in. không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Đối với họ quản trị. h. kênh phân phối liên quan tới khả năng và phương pháp quản lý giữa tổ chức hơn là. tê. quản lý nội bộ một tổ chức doanh nghiệp. Mọi quyết định liên quan đến phân phối. ́H. không chỉ liên quan đến doanh nghiệp, nhà quản trị kênh mà chủ yếu liên quan tới các. ́ uê. thành viên trong kênh bởi nó sẽ chi phối mọi hoạt động của các thành viên kênh. Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó cũng được coi như dòng vận chuyển sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy họ có thể định nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. [1] Theo quan điểm của người trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa. [2] Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối đơn thuần là “có nhiều loại trung gian thương mại” đứng giữa họ và nhà sản xuất. 7.

<span class='text_page_counter'>(15)</span> Đại học Kinh tế Huế. Mỗi định nghĩa về kênh phân phối được đề cập ở trên chỉ có thể đáp ứng được cách hiểu trên từng góc nhìn khác nhau. Tuy nhiên, có thểtổng quát lại thành định nghĩa như sau: “Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho hàng hóa có sẵn sàng trên thị trường để sử dụng, tiêu dùng. Kênh phân phối hình thành nên dòng chảy sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”.(Theo quan điểm Marketing). [4, 208] 1.1.1.2Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1.1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối. Đ. Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu. ại. thụ cho những người trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai. Tuy. ho. nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi. ̣c k. thế:. Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tàichínhđể phân phối trực tiếp sản. in. phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi. h. đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.. tê. Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo. ́H. được việc phân phối rộng khắp vàđưa được sản phẩmđến các thị trường mục tiêu một. ́ uê. cách nhanh chóng.. Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phốiđại trà. Ngay cả khi người sản xuất cóđủđiều kiệnđể thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tựđảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.. 8.

<span class='text_page_counter'>(16)</span> Đại học Kinh tế Huế. Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. [1] 1.1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Kênh phân phối lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Sau đây là chức năng cụ thể của các thành viên trong kênh: Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho trao đổi.. Đ. Truyền thông và xúc tiến bán: Triển khai và phổ biến thông tin có sức. ại. thuyết phục cao về hàng hóa đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Tiếp xúc: Tìm ra và cung cấp thông tin đến khách hàng tiềm năng.. ho. Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu. ̣c k. cầu của khách hàng, bao gồm những hoạt động như: phân loại, xếp hạng, tập hợp và đóng gói…. in. h. Thương lượng: Cố gắng đạt được thỏa thuận cuối cùng về giá và các điều. sử dụng sản phẩm.. ́H. tê. kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu và quyền. Phân phối vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa.. ́ uê. Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Chức năng lưu kho và vận chuyển hàng hóa vật chất, chuyển quyền sở hữu và xúc tiến tạo nên những dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Chức năng đặt hàng và thanh toán tạo nên dòng chảy xuất phát từ khách hàng đến doanh nghiệp. Những chức năng khác như thông tin, thương lượng, tài chính, chia sẻ rủi ro xuất hiện theo cả hai hướng. [4, 209]. 9.

<span class='text_page_counter'>(17)</span> Đại học Kinh tế Huế. 1.1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa. Một hệ thống kênh hoạt động tốt khi có dòng chảy trong kênh vận động thông suốt.[3] Các dòng chảy trong kênh bao gồm: (1) Dòng chảy quyền sở hữu: Là việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán hàng xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.. Đ. (2) Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại. ại. lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của. ho. từng thành viên. Bên mua và bên bán đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu. ̣c k. sản phẩm và các điều kiện mua bán. Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả cấp. in. độ của kênh phân phối.. h. (3) Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự dịch chuyển hàng. tê. hóa vật chất thật sự theo không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm. ́H. tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải, kho bãi… (4) Dòng thanh toán: Là sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh. ́ uê. toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại nhà sản xuất. Mỗi hệ thống phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định. Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là thường tách rời khỏi dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất. (5) Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kề cận hoặc không kề cận. Các thông tin trao đổi là các thông tin về khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán…Dòng thông tin giữa các thành viên kênh đều là thông tin hai chiều. Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. 10.

<span class='text_page_counter'>(18)</span> Đại học Kinh tế Huế. (6) Dòng xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến của nhà sản xuất lớn cho tất cả các thành viên kênh khác. (7) Dòng đặt hàng: Là phương thức, cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh. Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng. Nhà sản xuất làm các quyết định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được. (8) Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm. Đ. chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường. ại. thay đổi…Vì vậy, phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trước những. ho. rủi ro có thể để tránh những tranh chấp. Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia. ̣c k. trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh. (9) Dòng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh. in. phân phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định,. h. vào những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn lớn để. tê. thanh toán. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp họ có được nguồn vốn dễ dàng,. ́H. nhanh chóng.. (10) Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc. ́ uê. đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất có thể phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động vật chất.[3] 1.1.1.4Các thành viên trong kênh phân phối Các thành viên tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường. Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh được nối với nhau ở các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối. Họ bao gồm nhà sản xuất, trung gian phân phối và người tiêu dùng cuối cùng. 11.

<span class='text_page_counter'>(19)</span> Đại học Kinh tế Huế. 1.1.1.4.1. Nhà sản xuất. Nhà sản xuất, họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có những chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý chuyên môn hóa để làm công việc đó. Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ. [1] 1.1.1.4.2. Các trung gian. Đ. Được chi thành hai nhóm:Thứ nhất là các trung gian phân phối, nhóm. ại. này được phân theo cấp độ - trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ.. ho. - Trung gian bán buôn: Họ là các trung gian phân phối mua sản phẩm. ̣c k. của nhà sản xuất và bán nó cho các trung gian khác hoặc các khách hàng công nghiệp. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh. in. phân phối. Nhà bán buôn có sức đẩy hàng hóa ra thị trường lớn, chi phối hoạt động. h. phân phối của các trung gian bán lẻ gây ảnh hưởng đến hoạt động của nhà sản xuất do. ́H. được chia làm 3 loại:. tê. quy mô lớn, khách hàng đông, kỹ năng chuyên môn hóa cao. Trung gian bán buôn  Bán buôn hàng hóa: Là các doanh nghiệp thương mại mua, sở hữu. ́ uê. hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghề nghiệp hoặc cho người bán buôn khác.  Đại lý: Là người có thể đại diện cho bên mua bên bán, đại lý bán buôn hoặc đại lý bán lẻ. Họ hoạt động dưới tên người họ đại diện, chỉ có chức năng mua hộ hoặc bán hộ sản phẩm, không có quyền sở hữu hàng hóa và quyết định giá bán. Lợi nhuận đại lý được hưởng là phần trăm hoa hồng của mỗi hợp đồng.  Chi nhánh và văn phòng đại diện bán của người sản xuất: Là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản. 12.

<span class='text_page_counter'>(20)</span> Đại học Kinh tế Huế. xuất bán số lượng lớn sản phẩm của họ. Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm. - Trung gian bán lẻ: Họ là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn và bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà bán lẻ thường xuyên tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng do đó họ nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu và thói quen mua hàng của khách hàng. Họ có những phương tiện bán hàng đa dạng, hệ thống cửa hàng phong phú như cửa hàng tổng hợp, cửa hàng tiện dụng. [1] Ngoài ra còn có các trung gian khác như các công ty vận tải, công ty lưu kho, công ty tài chính, công ty bảo hiểm và các trung gian nghiên cứu Marketing. Các. Đ. trung gian này đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ hậu cần và. ại. tài trợ tài chính,... nhưng không làm nhiệm vụ thương lượng chuyển nhượng quyền sở. ho. hữu, vì thế các trung gian này không được xem là thành viên trên kênh. Sau đây là một. ̣c k. số trung gian hỗ trợ thực hiện các chức năng hỗ trợ khác nhau: - Công ty vận chuyển: thực hiện dịch vụ vận chuyển qua các phương. in. tiện như ô tô, đường biển, đường sắt, hàng không .... h. - Công ty lưu kho: sử dụng các kho bãi để lưu giữ hàng hoá nhằm thu. tê. phí, đôi khi đi kèm một số dịch vụ bảo quản, quản lý.. ́H. - Công ty quảng cáo: hỗ trợ phát triển các chiến lược cổ đông, từ việc chỉ viết thông điệp quảng cáo đến việc thiết kế và hoàn thành cả chiến dịch quảng cáo.. ́ uê. - Trung gian tài chính: Bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng, tổ chức thanh toán nhằm cung cấp vốn, chuyển vốn, san sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính cho các nhà quản lý kênh. - Công ty bảo hiểm: Loại công ty chia sẻ rủi ro với tất cả các thành viên trong kênh khi xảy ra hoả hoạn, mất cắp, hư hỏng trong quá trình vận chuyển hoặc thiệt hại khi thời tiết xấu xảy ra. - Các hãng nghiên cứu marketing: thu thập và cung cấp các thông tin liên quan đến thị trường, đến phân phối nhằm làm tăng hiệu quả của chiến lược hoặcphân phối. 1.1.1.4.3. Những người tiêu dùng cuối cùng 13.

<span class='text_page_counter'>(21)</span> Đại học Kinh tế Huế. Bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người tiêu dùng kỹ nghệ, hoặc các tổ chức công quyền... Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ,… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. [1] 1.1.1.4.4 Các loại kênh phân phối 1.1.1.4.4.1 Kênh phân phối trực tiếp. Người sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng. ại. Đ. Sơ đồ 1. 1: Kênh phân phối trực tiếp. ho. (Nguồn: Philip Kotler, 1996). Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho. ̣c k. người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào. Việc sử dụng kênh này có. in. một số ưu điểm:. - Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu. h. cầu.. tê. - Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không. ́H. tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn.. ́ uê. - Việc giải quyết tranh chấp (nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải thông qua bên thứ ba.. - Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên Công ty có điều kiện để nắm bắt được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn. Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý. Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do Công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng.. 14.

<span class='text_page_counter'>(22)</span> Đại học Kinh tế Huế. 1.1.1.4.5 Kênh phân phối gián tiếp. Kênh 1 Doanh nghiệp. Người tiêu dùng. Nhà bán lẻ. Kênh 2 Doanh nghiệp. Nhà bán buôn. Nhà bán lẻ. Người tiêu dùng. Kênh 3 Nhà bán lẻ. Nhà bán buôn. Đại lý. ại. Đ. Doanh nghiệp. Người tiêu dùng. ho. Sơ đồ 1. 2: Kênh phân phối gián tiếp. ̣c k. (Nguồn: Philip Kotle, 1996). Kênh 1: Việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian - Người bán lẻ. Đó. in. là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá cũng được lưu chuyển. h. nhanh, người sản xuất hay nhập khẩu được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ. Loại. tê. kênh này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn (các siêu thị, cửa hàng lớn). ́H. có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu, thuận tiện giao. nếu chi phí lưu kho của nhà bán buôn là quá cao.. ́ uê. nhận, vận chuyển. Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất cũng sử dụng loại kênh này. Kênh 2: Việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn và bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hoá, tạo điều kiện để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trước, nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp. Vì vậy hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân.. 15.

<span class='text_page_counter'>(23)</span> Đại học Kinh tế Huế. Kênh 3: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm: - Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. - Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng. Đ. của các khách hàng công nghiệp.. ại. - Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến hành bởi các trung gian.. ho. Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế:. ̣c k. - Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán sản phẩm trên thực tế Công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và chi nhánh họ phải. in. bán hàng theo giá quy định của Công ty còn các trung gian khác Công ty không kiểm. h. soát được.. tê. - Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý.. ́H. - Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa. ́ uê. các thành viên với nhau kém. Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau.. 16.

<span class='text_page_counter'>(24)</span> Đại học Kinh tế Huế. 1.1.1.4.6 Kênh phân phối hỗn hợp. Doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Trung gian thương mại. Người tiêu dùng cuối cùng. ại. Đ ho. Sơ đồ 1. 3: Kênh phân phối hỗi hợp. ̣c k. (Nguồn: Philip Kotler, 1996). Kênh phân phối hỗn hợp dựa trên sự kết hợp của kênh phân phối trực tiếp và. in. kênh phân phối gián tiếp. Doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng của mình để. h. bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể bán. tê. hàng của mình thông qua các trung gian thương mại. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp. ́H. vừa nắm bắt thông tin thị trường, nhu cầu của khách hàng thông qua lực lượng bán. ́ uê. hàng của mình vừa tận dụng được lợi thế về hệ thống kênh phân phối của trung gian thương mại. 1.1.2 Tổ chức kênh phân phối Tổ chức kênh phân phối (thiết kế kênh) là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển kênh mới hoặc cải tiến kênh hiện tại. Để thiết kế kênh phân phối, nhà marketing cần phân tích nhu cầu và ước muốn của khách hàng, thiết lập mục tiêu của kênh và các điều kiện hạn chế, nhận diện các phương án và lựa chọn. [4, 213] 1.1.2.1. Phân tích nhu cầu và ước muốn của khách hàng. 17.

<span class='text_page_counter'>(25)</span> Đại học Kinh tế Huế. Người tiêu dùng có thể chọn kênh phân phối yêu thích hơn dựa trên giá, sự phối hợp chủng loại sản phẩm, tính tiện lợi mục tiêu mua sắm riêng (kinh tế, xã hội, trải nghiệm).Người làm marketig cần nắm rõ các nhóm khách hàng khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau trong suốt quá trình mua sắm và yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ. Các chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: - Quy mô lô hàng: Số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng điển hình mua vào mỗi đợt. - Thời gian chờ đợi và chuyển hàng hóa: Thời gian trung bình khách hàng khi mua sắm.. Đ. - Tính đa dạng của chủng loại sản phẩm: Khách hàng thường ưu thích những. ại. điểm bán có chủng loại hàng hóa đa dạng, bởi vì khi có nhiều hàng hóa để lựa chọn, khả năng khách hàng tìm thấy cái họ cần cao hơn (mặc dù việc có quá nhiều lựa chọn. ho. đôi khi cũng tạo ra hiệu ứng tiêu cực).. ̣c k. - Dịch vụ hỗ trợ: Các dịch vụ hỗ trợ như tín dụng, chuyển phát, lắp đặt, bảo trì được cung cấp bởi kênh phân phối. Càng nhiều dịch vụ hỗ trợ thì khối lượng công việc. in. mà kênh phân phối phải đảm đương càng nhiều.Càng nhiều dịch vụ đầu ra đượccung. h. cấp, chi phí cho kênh phân phối càng cao và làm tăng giá bán.. tê. 1.1.2.2. Thiết lập mục tiêu kênh phân phối và các điều kiện hạn chế.. ́H. - Việc thiết lập mục tiêu của kênh phân phối thường bao gồm xác định mức độ. ́ uê. dịch vụ có thể cung cấp cho khách hàng, chi phí liên quan và mức độ hỗ trợ cho các thành viên kênh. Dưới áp lực của cạnh tranh, các thành viên của kênh chia nhiệm vụ, chức năng sao cho tối thiểu hóa chi phí nhưng vẫn đáp ứng được mức dịch vụ mong đợi. Thông thường, người marketing cần xác định các đoạn thị trường với mức độ dịch vụ mong đợi tương ứng và chọn kênh phân phối tốt nhất cho từng đoạn. - Mục tiêu của kênh sẽ thay đổi tùy vào đặc điểm sản phẩm. Những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng sẽ đòi hỏi kênh phân phối có khoảng cách vận chuyển ngắn nhất và công việc bốc dỡ ít nhất. Những sản phẩm không chuẩn hóa như máy móc thiết bị đặt hàng làm riêng sẽ được bán trực tiếp bởi các đại diện bán hàng. Những sản phẩm riêng sẽ được bán và bảo trì bởi chính doanh nghiệp hoặc đại lý bán. 18.

<span class='text_page_counter'>(26)</span> Đại học Kinh tế Huế. hàng. Những sản phẩm có giá trị cao như máy phát điện, tua-bin cũng thường được bán bởi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thay vì các trung gian phân phối. - Người làm marketing cũng phải biết thay đổi mục tiêu kênh cho phù hợp với môi trường marketing rộng lớn. Khi kinh tế suy thoái, các nhà sản xuất sẽ mong muốn đưa hàng hóa ra thị trường bằng các kênh phân phối ngắn hơn và ít dịch vụ hơn nhằm giảm được giá bán cuối cùng. Các luật lệ và chính sách cũng tác động đến cách thiết kế kênh. 1.1.2.3. Xác định cấu trúc kênh phân phối có thể thay thế. Các kiểu kênh phân phối có thể khác nhau trên ba phương diện: loại trung gian, số lượng trung gian cần có và trách nhiệm của các thành viên kênh. Do đó việc xác. Đ. định các kiểu cấc trúc kênh để xem xét lựa chọn bao gồm những việc sau:. ại. Xác định chiều dài của kênh phân phối. ho. - Lựa chọn phân phối trực tiếp hay phân phối gián tiếp qua trung gian: Phân. ̣c k. phối trực tiếp và gián tiếp đều có những thuận lợi và khó khăn, phải căn cứ vào những yếu tố đã phân tích mới có thể quyết định được.. in. - Lựa chọn phân phối qua ít hay nhiều cấp độ trung gian.. h. Xác định chiều rộng của kênh phân phối: Chiều rộng của kênh thể hiện số. tê. lượng trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Chiều rộng của kênh quyết định mức bao. ́H. phủ thị trường. Có ba phương thức phân phối: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. Tùy theo đặc điểm sản phẩm và các giai đoạn trong chu kỳ. ́ uê. sống của sản phẩm mà nhà marketing nên sử dụng phương thức phân phối nào cho hợp lý.. - Phân phối rộng rãi: Không hề có sự chọn lọc trung gian . Mục đích hướng đến là có mặt trên toàn bộ thị trường với chiến lược gia tăng số lượng bán và thâm nhập tối đa thị trường ở một vùng nào đó. Phương thức này thường áp dụng trong trường hợp: mặt hàng tiêu dùng thông thường, khách hàng cần các địa điểm bán hàng thuận tiện, số lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn; giai đoạn tăng trưởng và bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. - Phân phối độc quyền: Chỉ có một trung gian thương mại được bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể. Chính sách phân phối độc quyền 19.

<span class='text_page_counter'>(27)</span> Đại học Kinh tế Huế. thường nhắm đến việc kiểm soát hoàn toàn hoạt động của nhà phân phối như việc định giá, tín dụng, quảng cáo, dịch vụ… và ngăn không cho nhà phân phối bán hàng của đối thủ cạnh tranh thông qua các thỏa thuận bằng miệng hoặc văn bản giữa các thành viên trong kênh. Chính sách phân phối độc quyền phù hợp khi doanh nghiệp cần giám sát hoạt động của nhà phân phối chặt chẽ, khi sản phẩm đang ở giai đoạn giới thiệu. - Phân phối chọn lọc: Là chính sách cân bằng giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền. Chính sách này giới hạn số lượng nhà phân phối, nghĩa là doanh nghiệp tìm một số trung gian thích hợp để bán sản phẩm ở một khu vực thị trường cụ thể. Phân phối chọn lọc có ưu điểm là không phải phân tán nguồn lực cho quá nhiều trung gian; xây dựng được mối quan hệ với các trung gian đã được tuyển chọn và đạt. Đ. được mức bán trên trung bình; cho phép bao phủ thị trường ở mức tương đối nhưng. ại. vẫn kiểm soát được các trung gian và chi phí ít hơn so với chính sách phân phối rộng. ho. rãi. Chính sách phân phối chọn lọc rất phổ biến với loại sản phẩm mua có cân nhắc,. ̣c k. hoặc khi sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, suy thoái. Lựa chọn trung gian thương mại:. in. Cơ sở để lựa chọn:. h. - Xác định những công việc phân phối nào cần thực hiện khi phân phối sản. tê. phẩm của doanh nghiệp.. ́H. - Khách hàng, phương thức kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của trung gian thương mại và các chức năng phân phối có thể đảm nhiệm. Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu. ́ uê. 1.1.2.4. Để lựa chọn được kênh phân phối thỏa mãn tốt những mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cần phải đánh giá theo những tiêu chuẩn thích hợp. - Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi kênh phân phối sẽ tạo ra mức bán khác nhau và chi phí khác nhau. Kênh phân phối được chọn phải đảm bảo tối đa hóa mức tiêu thụ mong muốn với tổng chi phí thấp nhất. Một cách rõ hơn, người bán sẽ cố gắng thay thế một kênh có chi phí cao bằng một kênh có chi phí thấp chừng nào giá trị gia tăng vẫn hiệu quả. Chọn lựa kênh phân phối cũng phải quan tâm đến khía cạnh phân phối vật chất. Kênh phân phối phải đảm bảo mức dịch vụ khách hàng (sự sẵn có của sản phẩm, dịch 20.

<span class='text_page_counter'>(28)</span> Đại học Kinh tế Huế. vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ) đã xác định với tổng chi phí phân phối thấp nhất (chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho). -. Tiêu chuẩn kiểm soát kênh: Trong tổ chức kênh phân phối, doanh nghiệp. phải quyết định mức độ kiểm soát, hay điều khiển kênh mong muốn. Một số nhà sản xuất thích nắm giữ quyền điều khiển các chính sách marketing càng nhiều càng tốt. Mức độ kiểm soát kênh tỷ kệ thuận với tính trực tiếp của kênh. Nếu sử dụng kênh trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối, ngược lại, sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển và kiểm soát kênh. - Tiêu chuẩn thích nghi. Do hoàn cảnh thị trường luôn luôn biến đổi nên nhà sản xuất cần thiết lập loại kênh phân phối thích ứng được với sự thay đổi đó.. Đ. -Tiêu chuẩn và khả năng bao phủ thị trường. Tùy theo đặc tính của sản phẩm,. ại. nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng mà mức độ bao phủ thị trường được điều chỉnh. ho. hợp lý. Mức độ bao phủ thị trường trong phân phối giảm dần từ phân phối rộng rãi,. ̣c k. phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền. [4, 219] 1.1.3 Quản trị kênh phân phối. in. Quản trị kênh phân phối là toàn bộ công việc quản lý, điều hành hoạt động của. h. hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên, qua đó thực hiện mục. Tìm kiếm và tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối. ́H. 1.1.3.1. tê. tiêu phân phối của doanh nghiệp.. Nguồn thông tin giúp tìm kiếm thành viên kênh: đơn vị bán hàng theo khu vực. ́ uê. của doanh nghiệp, người bán lại sản phẩm hiện nay của doanh nghiệp, khách hàng, thông tin thu thập khi tham gia hội chợ, trưng bày thương mại và thông tin quảng cáo. a. Xác định tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh đối với nhà sản xuất: Có nhiều tiêu chuẩn cần xem xét để lựa chọn thành viên kênh. Tùy vào trường hợp cụ thể mà mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn có sự khác nhau: - Điều kiện tín dụng và tài chính. - Sức mạnh bán hàng. Thể hiện qua chất lượng của nhân viên bán hàng, số lượng nhân viên bán hàng thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán hàng.. 21.

<span class='text_page_counter'>(29)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Dòng sản phẩm kinh doanh. Bao gồm 4 khía cạnh: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm tương thích, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm. - Danh tiếng. Hình ảnh của trung gian thương mại trong cộng đồng. Danh tiếng của trung gian thương mại sẽ ảnh hưởng bất lợi hoặc tích cực đối với danh tiếng của nhà sản xuất. - Khả năng chiếm lĩnh thị trường. Bao gồm khả năng chiếm lĩnh các thị trường địa lý mà nhà sản xuất mong muốn và thị phần thực tế hiện có. - Khả năng quản lý. Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá vấn đề này là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán.. Đ. - Quan điểm, thái độ. Quan điểm và thái độ của các trung gian thương mại sẽ. ại. dẫn tới sự nhiệt tình trong hợp tác với nhà sản xuất.. ho. - Quy mô. Quy mô hoạt động của trung gian thương mại ảnh hưởng đến doanh. ̣c k. số bán của nhà sản xuất vì các trung gian có quy mô thường được tổ chức tinh vi, có dòng sản phẩm tốt, lực lượng bán hàng có năng lực và được trang bị về cơ sở vật chất. in. tốt hơn các trung gian nhỏ.. h. b. Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh.. tê. Các nhà quản trị kênh nên nhớ rằng quá trình tuyển chọn thành viên kênh mang. ́H. tính hai chiều, do đó để đảm bảo các đối tượng được tuyển chọn đồng ý tham gia vào. ́ uê. kênh, nhà sản xuất cần nêu rõ thành viên kênh sẽ được ủng hộ và trợ giúp cụ thể như thế nào. Thông thường, các thành viên kênh quan tâm 4 yếu tố sau: - Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt. - Sự giúp đỡ về quản lý. - Sự trợ giúp về quảng cáo và những hoạt động xúc tiến khác. - Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị. Như vậy, trên góc độ của nhà sản xuất thì trên đây là các yếu tố để thuyết phục trung gian thương mại tham gia vào kênh, nhưng nếu đứng ở góc độ là các trung gian thương mại thì các yếu tố trên lại là các yếu tố dùng để tuyển chọn thành viên kênh. 1.1.3.2. Huấn luyện và khuyến khích thành viên kênh phân phối. 22.

<span class='text_page_counter'>(30)</span> Đại học Kinh tế Huế. Các chương trình huấn luyện, nghiên cứu thị trường và chương trình xây dựng năng lực khác sẽ tạo động lực và cải thiện kết quả hoạt động của trung gian. Các trung gian cũng phải thường xuyên đươc khuyến khích để làm việc tốt nhất. Vì vậy, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh, từ đó hình thành chính sách phù hợp với nhu cầu, mong muốn của họ. Nhà sản xuất sử dụng các cánh thức sau để khuyến khích thành viên kênh: a. Hoạt động hỗ trợ trực tiếp: Nhà sản xuất có thể khuyến khích thành viên kênh bằng hoạt động hỗ trợ trực tiếp rất đa dạng, chẳng hạn thanh toán cho trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, trợ cấp cho vay lãi suất ưu đãi, trả một phần lương nhân viên bán hàng, điều chỉnh giá hàng tồn kho, ưu tiên trả lại hàng, đề cập thương hiệu. Đ. nhà phân phối trong hoạt động truyền thông của nhà sản xuất…. ại. b. Hoạt động hỗ trợ hợp tác: Nội dung của các chương trình khuyến khích. ho. giống với hỗ trợ trực tiếp nhưng việc tổ chức thực hiên phải thông qua các bước, bao. ̣c k. gồm: xác định mục tiêu cần đạt được, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của nhà phân phối, thực hiện chương trình hỗ trợ và đánh giá các chương trình hỗ trợ sau khi thực. in. hiện.. h. c. Chương trình phân phối: Chương trình phân phối đòi hỏi phải qua ba bước. ́H. tê. như sau:. + Bước 1: Phân tích về mục tiêu của nhà sản xuất, yêu cầu và khó khăn của. ́ uê. trung gian, loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có. + Bước 2: Xác định chính sách phân phối cụ thể. Chiết khấu (theo khối lượng, thanh toán tiền mặt, theo mùa vụ, cước phí đã thanh toán trước, sản phẩm mới, sản phẩm mẫu, trợ cấp cho quảng cáo, đơn giá ưu tiên các hỗn hợp sản phẩm, hàng hóa), trợ giúp về tài chính (cho vay vốn để dự trữ hàng hóa, kéo dài thời hạn trả nợ), trợ giúp khác (đồ dùng trưng bày, các chương trình đào tạo, tư vấn về quản lý, hỗ trợ về kỹ thuật, trợ giúp về quảng cáo, thanh toán tiền lương cho nhân viên bán hàng) và các điều khoản bảo vệ (bảo vệ giá cả, bảo vệ hàng hóa, bảo vệ lãnh thổ). + Bước 3: Đề xuất thỏa thuận kinh doanh như một chương trình hoạt động cho các thành viên trong kênh. Thỏa thuận kinh doanh phải ghi rõ các nội dung cụ thể, bao. 23.

<span class='text_page_counter'>(31)</span> Đại học Kinh tế Huế. gồm: Mục tiêu kinh doanh cần đạt được về doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Kế hoạch dự trữ hàng hóa trong kho. Kế hoạch trưng bày hàng hóa, kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi, trách nhiệm thực hiện của mỗi bên và ngày kết thúc chương trình. 1.1.3.3. Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối. Đánh giá hoạt động của thành viên kênh gồm các bước sau:. Phát triển các tiêu. Đánh giá thành viên. Đề xuất các biện. chuẩn đo lường. kênh tương ứng với. pháp điều chỉnh hoạt. các tiêu chuẩn. động của thành viên. Đ. kênh. ại ho. Sơ đồ 1. 4: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối. ̣c k. Việc đánh giá có thể thực hiện qua 3 cách: Thứ nhất, đánh giá hoạt động của thành viên kênh thông qua các tiêu chuẩn đã trình bày ở phần trên nhưng không kết. in. hợp đo lường này để đạt được đánh giá tổng thể. Thứ hai, kết hợp định tính kết quả đo. h. lường với các tiêu chuẩn khác nhau để thành một đánh giá toàn diện. Thứ ba, kết hợp. ́H. tê. kết quả đánh giá với các tiêu chuẩn khác nhau.. Các tiêu chuẩn đó được thể hiện qua bảng sau:. ́ uê 24.

<span class='text_page_counter'>(32)</span> Đại học Kinh tế Huế. Bảng 1.1 : Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối 1. Hoạt động bán -. Lượng hàng bán hiện tại so với lượng hàng bán trong lịch sử.. -. So sánh lượng hàng bán một thành viên với tổng lượng hàng bán của các thành viên trong kênh.. -. Lượng hàng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu được xác định trước.. 2. Duy trì tồn kho Toàn bộ mức tồn kho và mức tồn kho theo dòng sản phẩm.. -. Điều kiện và phương tiện tồn trữ, vận chuyển.. -. Kho đệm được sử dụng trong bao lâu.. -. Tính hợp lý của hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho.. ại. Đ. -. ho. 3. Khả năng của lực lượng bán.. Số lượng nhân viên bán hàng dành cho sản phẩm của nhà sản xuất.. -. Mức độ hiểu biết kỹ thuật và kỹ năng bán hàng của nhân viên bán hàng.. -. Quyền lợi của nhân viên bán hàng khi bán sản phẩm của nhà sản xuất.. tê. 5. Cạnh tranh.. h. 4. Thái độ của thành viên kênh.. in. ̣c k. -. Sự cạnh tranh từ phía những trung gian khác.. -. Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm cạnh tranh mà các thành viên kênh có kinh doanh.. -. Triển vọng tăng trưởng của các thành viên.. ́H. -. ́ uê. 1.1.3.4Điều chỉnh cấu trúc kênh phân phối Chiến lược kênh phân phối không thể duy trì hiệu quả trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm. Môi trường kinh doanh có rào cản gia nhập ngành thấp thì cấu trúc kênh tối ưu chắc chắn phải thay đổi theo thời gian. Sự thay đổi có thể là thêm vào hoặc bớt đi các kênh ở một thị trường cụ thể, thay đổi thành viên kênh hoặc phát triển một kênh hoàn toàn mới.. 25.

<span class='text_page_counter'>(33)</span> Đại học Kinh tế Huế. Doanh nghiệp phải định kỳ xem xét, điều chỉnh lại cấu trúc kênh và cách bố trí sắp đặt trong kênh vì nhiều lý do. Cơ sở dữ liệu khách hàng ngày càng chi tiết và các công cụ phân tích thông minh có thể cung cấp chỉ dẫn cho những quyết định này. Câu hỏi cơ bản cần đặt ra là: Sản lượng bán ra của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng như thế nào khi thêm vào hoặc bớt đi một thành viên kênh cụ thể. Một trong những quyết định khó khăn nhất là thay đổi tổng thể chiến lược phân phối.[4, 224] 1.2 Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Tình hình thị trường phân bón trong nước 1.2.1.1 Nhu cầu phân bón:. Đ. - Nhu cầu phân bón ở Việt Nam hiện nay vào khoảng trên 10 triệu tấn các loại.. ại. Trong đó, Urea khoảng 2 triệu tấn, DAP khoảng 900. 000 tấn, SA 850.000 tấn, Kali. ho. 950.000 tấn, phân Lân trên 1,8 triệu tấn, phân NPK khoảng 3,8 triệu tấn, ngoài ra còn. ̣c k. có nhu cầu khoảng 400 – 500.000 tấn phân bón các loại là vi sinh, phân bón lá. [10] 1.2.1.2 Tình hình sản xuất phân NPK trong nước:. in. - Hiện nay cả nước có tới cả trăm đơn vị sản xuất phân bón tổng hợp NPK các. h. loại. Về thiết bị và công nghệ sản xuất cũng có nhiều dạng khác nhau, từ công nghệ. tê. cuốc xẻng đảo trộn theo phương thức thủ công bình thường đến các nhà máy có thiết. ́H. bị và công nghệ tiên tiến. Về quy mô sản xuất tại các đơn vị cũng khác nhau từ vài. ́ uê. trăm tấn/năm tới vài trăm ngàn tấn/năm và tổng công suất vào khoảng trên 3,7 triệu tấn/năm. Nói chung là sản xuất NPK ở Việt Nam vô cùng phong phú cả về thiết bị, công nghệ đến công suất nhà máy. Chính điều này đã dẫn tới sản phẩm NPK ở Việt Nam rất nhiều loại khác nhau cả về chất lượng, số lượng đến hình thức bao gói. - Cụ thể, ở Việt Nam có khoảng 30 nhà máy sản xuất NPK với tổng công suất 3 triệu tấn/năm. Trong đó 10 công ty sản xuất NPK chính có tổng công suất thiết kế lên đến 2,8 triệu tấn/năm. Các nhà máy này có công suất trên 100 ngàn tấn/năm và chủ yếu đặt tại miền Nam và miền Bắc. Các công ty sản xuất phân bón NPK chính ở Việt Nam  Công ty Phân bón Bình Điền 950.000 tấn/năm. 26.

<span class='text_page_counter'>(34)</span> Đại học Kinh tế Huế. Công ty Cổ phần Hóa Sinh 360.000 tấn/năm Công ty Việt Nhật 350.000 tấn/năm Công ty Cổ phần Cần Thơ 300.000 tấn/năm Công ty Năm Sao 300.000 tấn/năm Công ty Baconco 220.000 tấn/năm Công ty Miền Nam 350.000 tấn/năm Công ty Văn Điển 150.000 tấn/năm Công ty Lâm Thao 150.000 tấn/năm Công ty Phân lân Ninh Bình 100.000 tấn/năm. Đ. 1.2.1.3 Tình hình nhập khẩu NPK:. ại. Lượng nhập khẩu NPK năm 2017 (400.000 tấn) là khá cao. Hầu hết các loại. ho. NPK nhập vào Việt Nam có nguồn chủ yếu từ các nước Trung Quốc, Philippines, Nhật Bản…Do nước ngoài triển khai kênh bán độc quyền và tâm lý sính ngoại của một bộ. ̣c k. phận nông dân nên mặc dù chất lượng, hàm lượng hữu hiệu của các loại phân bón này. in. không hơn chất lượng các sản phẩm NPK trong nước nhưng vẫn bán được với giá cao hơn hẳn hàng cùng loại sản xuất trong nước. Hiện tại nguồn NPK sản xuất trong nước. h. khá dồi dào, nhập khẩu NPK ngoại lại tốn một lượng ngoại tệ không nhỏ… điều này. tê. chỉ ra rằng công tác tuyên truyền sản phẩm NPK trong nước, công tác khuyến nông. ́H. của chúng ta chưa tốt dẫn tới chi phí sản xuất nông nghiệp của một bộ phận bà con. 1.2.2 Bình luận các nghiên cứu có liên quan. ́ uê. nông dân bị cao trong khi giá nông sản năm 2017 là chưa cao. [10]. (1) “ Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phân bón của Công ty Cổ Phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế”, Trần Đức Thảo, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Kinh Tế Huế - Đại Học Huế. Nhìn chung bài nghiên cứu khá là đầy đủ. Đề tài dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá công tác tổ chức và quản lý hệthống phân phối sản phẩm của Công ty Cổ Phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế, đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Đề tài tiến hành thu thập số liệu thứ cấp từ công ty và số liệu sơ cấp thông qua điều tra chọn mẫu tại các đại lý bằng bảng phỏng vấn. Để đảm bảo tính đại diện 27.

<span class='text_page_counter'>(35)</span> Đại học Kinh tế Huế. cho mẫu nghiên cứu, bài nghiên cứu chọn các nhà bán lẻ để phỏng vấn theo phương pháp ngẫu nghiên phân tầng từ tổng thể tất cả nhà bán của Công ty. Từ số lượng các cửa hàng bán lẻ trên từng địa bàn, tác giả tính được tỷ lệ phần trăm số lượng các cửa hàng trong mỗi địa bàn trên tổng số các cửa hàng bán lẻ trong toàn tỉnh. Luận văn đưa ra một số giải pháp liên quan, nhằm cải thiện công tác quản trị kênh phân phối cho sản phẩm phân bón trong hệ thống kênh phân phối của công ty, đưa ra các nghiên cứu kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh rất rõ ràng và đi sâu vào vấn đề. Tuy nhiên các giải pháp đưa ra chưa thực sự mang lại hiệu quả trong việc quản trị kênh phân phối, cần có những giải pháp cụ thể hơn. Giới hạn mẫu là 10, nhỏ so với phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng vì vậy thông tin chưa phản ánh chính xác đến kết quả. Đ. điều tra. Chưa nêu rõ ràng phương pháp xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp nên rất mơ hồ,. ại. khó hình dung. Chỉ dừng lại ởđiều tra nhóm khách hàng là nhà bán lẻ, chưa đi sâu. “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel tại công ty. ̣c k. (2). ho. nghiên cứu các khách hàng công trình lớn.. TNHH COXANO-Trường sơn”, Nguyễn Thị Ngọc Giàu, Khóa luận tốt nghiệp, Trường. in. Đại học Kinh Tế Huế - Đại Học Huế.. h. tê. Bài nghiên cứu trên góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến tổ chức hoạt động kênh phân phối đối với sản phẩm gạch tuynel ở các doanh. ́H. nghiệp kinh doanh sản phẩm gạch trên thị trường Việt Nam. Đánh giá được thực trạng. ́ uê. của kênh phân phối sản phẩm dầu gạch của công ty TNHH COXANO – Trường Sơn. Trên cơ sở đó, làm rõ các mặt hạn chế và tích cực của việc phân phối sản phẩm gạch tuynel qua kênh phân phối này. Tuy nhiên ta thấy được, một số chính sách nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh còn mang lại hiệu quả chưa cao, tồn tại những vấn đề bất cập, chưa đa dạng trong việc sử dụng, từ đó đưa ra các biện pháp mang lại hiệu quả cao hơn, đa dạng các biện pháp áp dụng và áp dụng một cách đồng đều để mang lại hiệu quả tốt nhất. Ta còn thấy được các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng kênh phân phối, từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục. Ngoài ra tổng kết, phân tích và đánh giá chi tiết thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty qua các kết quả phân tích, luận văn cũng chỉ ra được những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân. 28.

<span class='text_page_counter'>(36)</span> Đại học Kinh tế Huế. trong quá trình thực hiện các hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty. Mặc dù vậy trong qua trình phân tích còn gặp phải một số thiếu sót. Một số chiến lược phân phối của công ty còn mơ hồ, mang tính chất mô tả, chưa bài bản, bám sát với thực tiễn, thiếu thông tin để có thể đưa ra quyết định đúng đắn. Và việc xây dựng chiến lược phân phối không được thực hiện một cách chuyên nghiệp bởi cán bộ chuyên môn, kinh phí đầu tư cho công tác xây dựng chiến lược chưa được chú trọng đúng mức. Cuối cùng tuy các giải pháp đưa ra đa dạng, nâng cao được chất lượng kênh phân phối, nhưng khó thực hiện được. (3). “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của. ại. thông.. Đ. Vinaphone”, Nguyễn Thị Lụa, Luận văn thạc sĩ, Học viện công nghệ bưu chính viễn. ho. Qua bài luận văn trên, ta có thể thấy được thực trạng hoạt động kênh phân phối hiện tại của dịch vụ điện thoại di động Vinaphone, mạnh dạn hơn trong việc đưa ra. ̣c k. một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối. Từ đó đưa ra các giải pháp mang thực. in. tế hơn phù hợp để hoàn thiện quản trị kênh phân phối. Ta thấy được các yếu tố thuộc. h. về môi trường như yếu tố kinh tế; yếu tố văn hóa-xã hội; môi trường kỹ thuật-công. tê. nghệ; môi trường luật pháp, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp như yếu tố khách hàng; yếu tố sản phẩm; yếu tố cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối của dịch. ́H. vụ điện thoại của Vinaphone như thế nào. Thông qua việc phân tích ma trận SWOT,. ́ uê. thấy được cần hoàn thiện hệ thống phân phối dịch vụ theo chiều hướng nào là phù hợp với công ty. Tuy nhiên, bài luận văn còn chứa nhiều hạn chế, việc nghiên cứu cơ chế bán hàng trong kênh phân phối chủ yếu mang tính định hướng. Trong các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối của dịch vụ bài nghiên cứu chưa đi sâu vào việc phân tích các yếu tố đó và cách khắc phục nó. Và tuy có đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối, nhưng có một số giải pháp chưa mang tính thực tế và khó thực hiện. Phạm vi nghiên cứu quá rộng nên việc nghiên cứu còn một số thiếu sót. Chỉ có ý nghĩa áp dụng trong phạm vi nhất định của hoạt động kinh doanh và phân phối, cũng như còn tùy thuộc vào các điều kiện vềchính sách và chiến lược phát triển chung của công ty.. 29.

<span class='text_page_counter'>(37)</span> Đại học Kinh tế Huế. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN. 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 2.1.1 Lịch sự hình thành và phát triển Tên công ty: Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền Tên giao dịch: Three region chemical & fertilizer Joint stock company. Đ. Trụ sở chính: B2/22 Mai Bá Hương, ấp 2, xã Lê Minh Xuân, huyện Bình. ại. Chánh, thành phố Hồ Chí Minh.. ho. Website: phanbonbamien.com. in. Fax: (028) 37683123. ̣c k. Điện thoại: (028) 66806112. h. Loại hình công ty: sản xuất, thương mại, dịch vụ.. ́H. tê. Hình thức sở hữu: Công ty cổ phần. Số liệu cơ bản về vốn:Vốn điều lệ: 40.000.000.000 VNĐ. ́ uê. Tên các cổ đông và tỷ lệ cổ phần nắm giữ:. Bảng 2.1: Tên các cổ đông và tỷ lệ cổ phần nắm giữ công ty STT. Tên cổ đông. Tỷ lệ cổ phần. 1. Trần văn Đông. 63.5%. 2. Nguyễn Thụy Yên Khoa. 15%. 3. Nguyễn An Phúc Thiên. 10%. 4. Vũ Thị Phương. 11.5% (Nguồn: Phòng giám đốc). 30.

<span class='text_page_counter'>(38)</span> Đại học Kinh tế Huế. Lĩnh vực hoạt động: Công ty chuyên kinh doanh - sản xuất phân bón NPK, hữu cơ vi sinh, hữu cơ sinh học, hóa chất công - nông nghiệp, nhập khẩu phân bón các loại, phân bón lá, thuốc dưỡng, chất điều hòa sinh trưởng, thuốc bảo vệ thực vật. Lịch sử hình thành và phát triển: Để hướng đến một nền nông nghiệp bền vững và khắc phục những hạn chế mà vẫn đảm bảo được năng suất cây trồng, các chuyên gia trong ngành nông nghiệp khuyến cáo nên sử dụng phân bón NPK chứa các thành phần dinh dưỡng cao với tỉ lệ phù hợp cho từng giai đoạn sinh trường và các loại cây trồng khác nhau. Phân bón NPK chứa đến 3 thành phần dinh dưỡng N (đạm), P (lân), K (kali). Ngoài thành phần dinh dưỡng thiết yếu, phân bón NPK còn được bổ sung. Đ. thêm nhiều nguyên tố trung, vi lượng vào sản phẩm do đó có thể đáp ứng được nhu. ại. cầu thâm canh cũng như cải tạo đất, giảm thiểu ô nhiễm môi trường và hạ giá thành nông sản giảm gánh nặng chi phí cho nhà nông. Hiểu được nguyện vọng của người. ho. làm nông, Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền dù mới thành lập từ những. ̣c k. ngày đầu năm 2011, khi thị trường phân bón đang trong giai đoạn bão hòa và đầy cạnh tranh nhưng công ty đã tìm nhiều giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng. in. tốt nhất cho nhu cầu người tiêu dùng. Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền. h. hiện đang sử dụng hệ thống máy móc, nhà máy hoàn toàn tự động được điều khiển bởi. tê. hệ thống vi tính trung tâm và được kiểm soát quản lý vận hành theo tiêu chuẩn 9001-. ́H. 2015. Đội ngũ nhân sự là các kỹ sư, cán bộ khoa học có nhiều năm kinh nghiệm, trước. ́ uê. khi đưa ra sản phẩm mới, công ty luôn tiến hành nghiên cứu đặc tính thổ nhưỡng trong kỳ phát triển từng loại cây trồng để từng đó sản xuất các loại phân bón phù hợp với nhiều vùng đất, từng loại cây trồng của Việt Nam.[9] Các sản phẩm của Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miềngồm có: phân bón NPK, phân hữu cơ vi sinh, phân hữu cơ sinh học, phân hóa chất công – nông nghiệp, nhập khẩu phân bón các loại, phân bón lá, thuốc dưỡng, chất điều hòa sinh trưởng, thuốc bảo ệ thực vật. Đặc biệt là phân bón NPK hiệu Tê Giác hiện đang được sử dụng rộng rãi có tất cả các nguyên tố đa lượng: đạm, lân kali, nguyên tố trung lượng: canxi, magie, lưu huỳnh, silic và 6 nguyên tố vi lượng đảm bảo đủ lượng dinh dưỡng cho cây trồng trong một chu kỳ phát triển.[9] 31.

<span class='text_page_counter'>(39)</span> Đại học Kinh tế Huế. Trên cơ sở nghiên cứu khoa học, phân tích đặc tính lý hóa thổ nhưỡng, phân tích chu kỳ phát triển và những dịch bệnh có thể gặp phải của từng loại cây trồng, những kỹ sư của Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền đã nghiên cứu cho ra đời danh mục hơn 20 loại sản phẩm và công thức phân bón cân đối đủ chất dinh dưỡng cho từng loại cây, từng vùng đất và giai đoạn phát triển của cây trồng. Khi sử dụng phân bón NPK Ba Miền, bà con nông dân không cần sử dụng thêm loại phân bón vô cơ hay vi sinh nào khác vì ngoài tác dụng cải tạo đất và kháng sâu bệnh, còn tăng năng suất cây trồng từ 10 đến 15%. Đồng hành cùng nhà nông, công ty thường xuyên cập nhật các tiến bộ khoa học kỹ thuật nông nghiệp trên thế giới vào ứng dụng sản xuất nhằm đáp ứng tối đa nhất cho lợi ích người tiêu dùng. Do đó, các sản phẩm phân. Đ. bón của Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền đang ngày càng được khách. ại. hàng tin dùng, sử dụng và phát triển thành hệ thống rộng lớn trên toàn quốc, trở thành. ̣c k. ho. người bạn đồng hành của nhà nông cho những mùa vội bội thu.[9] Trong những năm gần đây công ty phát triển không ngừng, với tốc độ tăng. in. trưởng đạt 15% một năm. Doanh thu đạt trên 200 tỷ đồng và đang phấn đấu trong 5 năm tiếp theo doanh thu phải đạt mức 500 tỷ đồng. Không chỉ dừng lại ở đó, công ty. h. còn có kế hoạch xây thêm một số nhà máy ở khu vực miền Tây Nam Bộ để đáp ứng. tê. được lượng hàng tiêu thụ cũng như nhu cầu của bà con nông dân. Các cấp lãnh đạo. ́H. cũng như toàn thể công nhân viên đang phấn đấu đưa công ty lọt vào top 30 doanh. ́ uê. nghiệp phân bón phát triển của khu vực.. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền. Công ty hoạt động theo cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng, từng bộ phận sẽ đảm nhiệm những công việc khác nhau. Cơ cấu của công ty được mô tả theo sơ đồ dưới đây:. 32.

<span class='text_page_counter'>(40)</span> Đại học Kinh tế Huế. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ. TỔNG GIÁM ĐỐC. GIÁM ĐỐC KỸ. KINH DOANH. THUẬT. ại. Đ. GIÁM ĐỐC. BỘ. CÁC. PHẬN. PHẬN. PHẬN. ĐỘI. KẾ. KINH. HÀNH. SẢN. TOÁN. DOANH. CHÍNH. XUẤT. BỘ PHẬN KCS. h. in. BỘ. ̣c k. ho. BỘ. ́H. tê ́ uê. Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty. (Nguồn: Phòng hành chính). 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Hội đồng quản trị: Bao gồm thành viên là các cổ đông lớn được bầu vào hội đồng quản trị của công ty. Đứng đầu là chủ chủ tịch hội đồng quản tri. Hội đồng quản trị có chức năng quyết định những vấn đề quan trọng, những vấn đề lớn trong công ty, định hướng phát triển của công ty, quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm những chức vụ quan trọng nhất của công ty. Hội đồng quản trị của công ty gồm 4 thành viên:. 33.

<span class='text_page_counter'>(41)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Ông Trần Văn Đông- chủ tịch HĐQT - Ông Nguyễn Thụy Yên Khoa- thành viên - Ông Nguyễn An Phúc Thiên- thành viên - Bà Vũ Thị Phương- thành viên Tổng giám đốc công ty: là người điều hành trực tiếp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty. Tổng giám đốc công ty do hội đồng quản trị quyết định chọn ra và thực hiện các mục tiêu của hội đồng quản trị đề ra thông qua các phòng ban chức năng của công ty. Tổng giám đốc của công ty là ông Trần Văn Đông. Đ. ại. Các giám đốc: là người giúp tổng giám đốc trong việc điều hành hoạt động của công ty và các công việc được tổng giám đốc uỷ quyền giao cho. Giám đốc có nhiệm. ho. vụ kiểm tra đôn đốc các phòng ban, bộ phận trong công ty thực hiện tốt các chức năng. ̣c k. nhiệm vụ của mình. Thay mặt tổng giám đốc giải quyết các công việc được giao cho. Cơ cấu giám đốc hiện tại như sau:. in. h. - Ông Nguyễn An Phúc Thiên- giám đốc kinh doanh. tê. - Ông Đặng Tấn Bình- giám đốc sản xuất. ́H. Bộ phận kế toán: Hiện tại phòng kế toán công ty có 12 nhân viên trong đó có 1. ́ uê. kế toán trưởng, kế toán kho, kế toán công nợ và các kế toán viên. Phòng kế toán có chức năng thực hiện các phần hành kế toán, tổ chức công tác hạch toán kế toán, cập nhật, báo cáo và tư vấn cho giám đốc về các hoạt động tài chính kế toán trong công ty. Bộ phận kinh doanh: Hiện tại phòng kinh doanh công ty có 20 nhân viên thực hiện chức năng tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh của cộng ty. Phòng kinh doanh có hai bộ phận chính là bộ phận phụ trách xuất nhập khẩu và bộ phận kinh doanh nội địa. Bộ phận phụ trách xuất nhập khẩu chuyên phụ trách về quan hệ mua bán với tất cả các đối tác nước ngoài. Bộ phận kinh doanh nội địa phụ trách hoạt động mua bán và kinh doanh với các đối tác, đại lý trong nước.. 34.

<span class='text_page_counter'>(42)</span> Đại học Kinh tế Huế. Bộ phận hành chính: hiện tại có 7 nhân viên, phụ trách công tác hành chính và tuyển dụng đào tạo và quản lý nhân sự trong công ty. Các đội sản xuất: Đứng đầu là đội trưởng, tổ trưởng, người này chịu toàn bộ trách nhiệm về kỹ thuật, quản lý công nhân và cán bộ kỹ thuật của đội, tổ mình phụ trách. Dưới đội trưởng, tổ trưởng có các cán bộ kỹ thuật giúp đỡ và công nhân trực tiếp sản xuất. Hiện nay công ty có 4 tổ sản xuất, số lượng cán cán bộ và công nhân bố trí trong từng tổ tùy thuộc vào điều kiện kinh doanh tại từng thời điểm. Bộ phận KCS: bộ phận KCS có chức năng tham mưu và đề xuất với ban lãnh đạo công ty về công tác tổ chức quản lý và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Thành lập. Đ. các bộ phận đảm nhận các hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm trong công ty, xí. ại. nghiệp cho phù hợp với thực tế như đổi người, bố trí người phù hợp với công việc.. ho. Hiện tại bộ phận KCS của công ty gồm 9 thành viên chính.. ̣c k. 2.1.4 Tình hình nguồn lực của công ty giai đoạn 2015-2017 2.1.4.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty. in. h. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nguồn. tê. nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù. ́H. trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều. ́ uê. cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đókhông thể nào đạt tới mục tiêu. Chính vì vậy, chất lượng lao động luôn được công ty quan tâm, bố trí nguồn lực sao cho phù hợp với trình độ và năng lực ở từng bộ phận, quan trọng là làm sao cho bộ máy tổ chức của công ty gọn nhẹ, linh hoạt, thích ứng với nền kinh tế thị trường phát triển hiện nay.. 35.

<span class='text_page_counter'>(43)</span> Đại học Kinh tế Huế. Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015-2017 2015 Số. Số. %. lượng. 2017 Số. %. %. lượng. Chênh lệch. Chênh lệch. 2016/2015. 2017/2016. %. %. 116. 100. 130. 100. 154. 100. 14. 112,07. 24. 118,46. 105. 80,77. 125. 81,17. 9. 109,38. 20. 119,05. Nam. 96. 82,76. tính. Nữ. 20. 17,24. 25. 19,23. 29. 18,83. 5. 125. 4. 116. 22. 18,97. 24. 18,46. 30. 19,48. 2. 109,09. 6. 125. 32. 27,59. 34. 26,15. 41. 26,62. 2. 106,25. 7. 120,59. Công nhân kỹ thuật. 10. 8,62. 10. 7,69. h. 15. 9,74. 0. 100. 5. 150. Lao động phổ thông. 52. 44,83. 62. 47,69. 68. 44,16. 10. 119,23. 6. 109,68. Dưới 25 tuổi. 27. 23,28. 28. 21,54. 32. 20,78. 1. 103,7. 4. 114,29. Từ 25 đến 35 tuổi. 52. 44,83. 64. 49,23. 76. 49,35. 12. 123,08. 12. 118,75. Từ 35 đến 45 tuổi. 30. 25,86. 31. 23,85. 36. 23,38. 103,33. 5. 116,13. Trên 45 tuổi. 7. 6,03. 7. 5,38. 10. uê. 1. 6,49. 0. 100. 3. 142,86. Theo tính. Lao động gián tiếp. 46. 39,66. 56. 43,08. 71. 46,10. 10. 121,74. 15. 126,79. chất. Lao động trực tiếp. 70. 60,34. 81. 62,31. 93. 60,39. 11. 115,71. 12. 114,81. Trên Đại học - Đại học Trung cấp - Cao. độ. đẳng. ́H. tê. Theo độ tuổi. in. Theo trình. ̣c k. Theo giới. ho. ại. Tổng số lao động. Đ. lượng. 2016. ́. (Nguồn: Phòng hành chính). 36.

<span class='text_page_counter'>(44)</span> Đại học Kinh tế Huế. Qua bảng số liệu ta thấy, cơ cấu lao động của Công ty có sự thay đổi rõ rệt qua từng năm, từ 2015 đến 2017. Cụ thể: tổng số lao động của Công ty năm 2015 là 116 người, đến năm 2016 là 130 người, tăng 14 người tương đương với mức tăng là 12.07%. Và năm 2017 tăng 24 người so với năm 2016 tương ứng mức tăng là 18,46%. Theo giới tính: do nhu cầu công việc nên số lượng nhân viên nam và nhân viên nữ có sự chênh lệch rất lớn. Nhân viên nam luôn chiếm trên 8% tổng số lao động trong Công ty. Tuy nhiên số lượng nam và nữ nhân viên đều tăng qua các năm. Năm 2016 so với năm 2015, sốnhân viên nam tăng 9 người tươngứng mức tăng 9,38%, nữ tăng 5 người tương ứng 25%, năm 2017 so với năm 2016 thì nam tăng 20 người tươngứng. ại. Đ. 19,05%, nữtăng 4 người tươngứng 16%. Theo trìnhđộhọc vấn: đội ngũ lao động chiếm đông đảo nhất chủ yếu thực hiện. ho. nhiệm vụ sản xuất và bán hàng tiếp thu học hỏi những kinh nghiệm thực tế khá tốt và có trình độ học vấn đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng trung cấp. Điều đó chứng tỏ Công. ̣c k. ty chú trọng đến công tác bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên do đòi. in. hỏi của công tác quản lý ngày càng cao để phù hợp với quy mô và tốc độ phát triển của Công ty. Bên cạnh thể hiện ở cơ cấu lao động qua 3 năm của Công ty. Lao động có. h. trìnhđộđại học và trên đại học tăng, năm 2015 có 22 người chiếm 18,97%, đến năm. tê. 2016 có 24 người, tăng 9,09% so với năm 2015, và năm 2017 so với năm 2016 thì tiếp. ́H. tục tăng thêm 6 người tương ứng tăng 25%. Lao động có trìnhđộ cao đẳng – trung cấp. ́ uê. cũng tăng trong giai đoạn này. Năm 2016 so với 2015 tăng 2 người tương ứng tăng 6,25%, năm 2017 tăng thêm 7 người so với năm 2016 tương ứng tăng 20,59%. Bên cạnh đó, lao động không qua đào tạo cũng chiếm tỷ trọng cao trong tổng sốlao động vì như đã nói đội ngũ đông đảo nhất thực hiện nhiệm vụ sản xuất, ở các đội sản xuất và đội KCS, họ phải chịu được những công việc nặng, có sức khỏe dẻo dai. Năm 2015, lao động phổ thông là 52 người chiếm 44,83%đến năm 2017 là 68 người tương ứng với 44,16%. Năm 2017 so với năm 2016 tăng 6 người tương ứng với mức tăng 9,68% và năm 2016 so với năm 2015 tăng 10 người tương ứng tăng 19,23%.Trong năm 2015- 2016 số lượng công nhân kỹ thuật không biến động, tức là công ty không tuyển thêm bất kỳ người nào, vẫn giữ nguyên số lượng là 10 người. Tuy 37.

<span class='text_page_counter'>(45)</span> Đại học Kinh tế Huế. nhiên, đếnnăm 2017 công nhân kỹ thuật tăng thêm 5 người tương ứng với mức tăng là 50%. Điều này cho thấy, từ năm 2017 Công ty đã chú trọng hơn vào lực lượng lao động có kỹthuật, nâng cao trìnhđộtay nghềlao động. Theo độ tuổi: tiêu chí độ tuổi được chia làm 4 nhóm, gồm dưới 25 tuổi, từ 25 đến 35 tuổi, từ 36 đến 45 tuổi và trên 45 tuổi. Cơ cấu lao động theo độ tuổi cũng tăng qua 3 năm. Năm 2015, số nhân viên dưới 25 tuổi là 27 người chiếm tỷ lệ 23,28%, từ 25 đến 35 tuổi có 52 người chiếm 44,83%, từ 35 đến 45 tuổi có 30 người chiếm 25,86% và trên 45 tuổi có 7 người chiếm 6,03%. Năm 2016, số nhân viên dưới 25 tuổi và từ 35 đến 45 tuổi chỉ tăng thêm 1 người tương ứng mức tăng là 3,7% và 3,33% ; số. Đ. nhân viên trên 45 tuổi vẫn giữ nguyên so với năm 2015. Trong khi đó độ tuổi từ 25. ại. đến 35 tăng 12 người tương ứng tăng 23,08% so với năm 2015. Vào năm 2017, số lao động ở các độ tuổi đều tăng, cụ thể là số lao động dưới 25 tuổi chỉ tăng thêm 4 người. ho. tương ứng mức tăng 14,29%, từ 25 đến 35 tuổi tăng 12 người tương ứng 18,75%, từ 36. ̣c k. đến 45 tuổi tăng 5 người tương ứng 16,13% và cuối cùng là trên 45 tuổi tăng thêm 3 người tương ứng 42,86%. Ngoài ra, nhìn vào bảng số liệu ta thấy số nhân viên của. in. Công ty trong độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi luôn chiếm tỷ lệ cao nhất, luôn trên 40% trong. h. tổng số lao động của Công ty. Điều này cho thấy những chính sách của Công ty luôn. tê. chú trọng và nhân viên có độ tuổi trẻ vì nhân viên trong độ tuổi này có sức khỏe tốt,. ́H. sáng tạo và đầy nhiệt huyết. Do đó Công ty tập trung vào phát triển và đào tạo nhân. ́ uê. viên trẻ, xây dựng thành lực lượng nòng cốt sau này.. Theo tính chất: Công ty là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là kinh doanh phân bón, thị trường tương đối rộng lớn. Do vậy lao động trực tiếp bán hàng và sản xuất chiếm số lượng lớn hơn so với lao động gián tiếp, lao động trực tiếp qua 3 năm luôn chiếm trên 60% lao động trong toàn bộlao động củaCông ty. Đối với lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp trong năm 2015 là 70người chiếm 60,34%, năm 2016 là 81người, chiếm 62,31%, năm 2017 là 93 người chiếm 60,39%. Qua đó ta có thể thấy so với năm 2015 thì năm 2016 tăng 11 người tức là tăng 15,71%, so với năm 2016 thì năm 2017 tăng 12 người tương ứng với tăng14,81% so với năm 2016. 38.

<span class='text_page_counter'>(46)</span> Đại học Kinh tế Huế. Đối với lao động gián tiếp: Lao động trực tiếp trong năm 2015 là 46 người chiếm 39,66%, năm 2016 là 56 người, chiếm 43,08%, năm 2017 là 71 người chiếm 46,10%. Qua đó ta có thể thấy so với năm 2015 thì năm 2016 tăng 10 người tức là tăng 21,74% so với năm 2015, so với năm 2016 thì năm 2017 tăng 15 người tương ứng với tăng 26,79% so với năm 2016. Qua đó ta nhận thấy, Công ty cần tinh gọn hơn nữa bộ máy trực tiếp nhằm nâng cao trình độ, chất lượng quản lý và tăng cường bộ máy lao động gián tiếp để triển khai các dịch vụ đến tận nơi. 2.1.4.2 Tình hình nguồn vốn của công ty. Đ. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, vốn được hiểu và quan niệm là toàn bộ. ại. những giá trị ứng ra ban đầu vào các quá trình tiếp theo của doanh nghiệp. Khái niệm. ho. này không những chỉ ra vốn không chỉ là một yếu tố đầu vào quan trọng đối với các. ̣c k. doanh nghiệp sản xuất mà còn đề cập tới sự tham gia của vốn trong doanh nghiệp, trong cả quá trình sản xuất kinh doanh liên tục trong suốt thời gian tồn tại của doanh. h. in. nghiệp.. Như vậy, vốn là một yếu tố số một của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Có. tê. vốn các doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất kinh doanh, mua sắm các trang thiết bị. ́H. hay triển khai các kế hoạch khác trong tương lai. Vậy yêu cầu đặt ra đối vớicác doanh. ́ uê. nghiệp là họ cần phải có sự quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn có hiệu quả nhằm bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo cho các doanh nghiệp ngày càng phát triển và vững mạnh.. 39.

<span class='text_page_counter'>(47)</span> Đại học Kinh tế Huế. Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017. Chỉ tiêu. Năm 2015. Năm 2016. Giá trị. %. Giá trị. %. 211.277.879.500. 100. 216.198.017.000. 100. 230.694.569.000. 100. 4.920.137.500. 102,33. 52.332.411.000. 24,80. 51.421.122.000. 23,80. 51.232.214.000. 22,21. -911.289.000. 48.900.543.000. 23,10. 51.928.872.000. 24,00. 62.132.876.000. 62.823.124.500. 29,70. 64.924.136.000. 30,00. 65.325.801.000. 28,32 2.101.011.500. 47.221.801.000. 22,40. 47.923.887.000. 22,20. 52.003.678.000. 22,54. Tổng. vốn. định. ̣c k. cố. ho. 1. Vốn. ại. nguồn. 2. Vốn lưu. trả. 106,19. %. 14.496.552.000 106,28. -188.908.000. 100,37. 10.204.004.000 116,42. 103,34. 401.665.000. 100,61. 101,49. 4.079.791.000. 107,85. ́. VCSH. 101,74. Giá trị. uê. ́H. 1. Nợ. 2.. 26,93 3.028.329.000. -. Chênh lệch 2017/2016. tê. động. phải. Chênh lệch 2016/2015. %. h. Giá trị. in. %. Đ. Giá trị. Năm 2017. 702.086.000. (Nguồn: Phòng kế toán). 40.

<span class='text_page_counter'>(48)</span> Đại học Kinh tế Huế. Nhìn vào bảng số liệu, ta thấy nguồn vốn của Công ty trong 3 năm qua đều có xu hướng tăng. Cụ thể, năm 2016 tăng 4.920.137.500 đồng so với năm 2015 tương ứng tăng 2,33%. Năm 2017 so với năm 2016 tăng 14.496.552.000 đồng tương ứng tang 6,28%. Tuy nhiên mức tăng này không đều, bởi mức tăng trong giai đoạn 2017– 2016lớn hơn mức tăng giai đoạn 2016–2015. Vốn của Công ty được hình thành từ vốn cố định, vốn lưu động, vốn chủ sở hữu và vốn vay (nợ phải trả). Nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng nguồn vốn và tăng qua các năm. Nhưng nơ phải trả năm 2017 so với năm 2016 tăng ít hơn năm 2016 so với năm 2015.Cụ thể, tỷ lệ nợ phải trả năm 2016 so với năm 2015 tăng. Đ. 2.101.011.500 đồng tương ứng với mức tăng là 3,34%, năm 2017 tăng 401.665.000. ại. đồng so với năm 2016 tương ứng tăng 0,61%.. ho. Vốn cố định có giảm nhưng giảm không đáng kể là do giá trị của một số tài sản cố định hao mòn qua các năm làm cho giá trị vốn cố định giảm 911.289.000 đồng và. ̣c k. 188.908.000 đồng tương ứng giảm 1,74% và 0,37% qua lần lượt các năm 2016 và 2017. Trong khi đó giá trị của vốn lưu động tăng chủ yếu là do hàng tồn kho giảm và. in. các khoản phải thu của Công ty tăng cho nên tài sản vốn lưu động tăng3.028.329.000. h. đồng trong năm 2016 và tăng10.204.004.000 đồng trong năm 2017 với mức giảm. ́H. tê. tương ứng là 6,19% và 16,42%.. Điều đáng chú ý là nguồn vốn vay ở đây lại chiếm tỷ trọng lớn hơn vốn chủ sở. ́ uê. hữu trong tổng nguồn vốn, mặt dù vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng nhưng vẫn thấp hơn nợ phải trả. Năm 2016 vốn chủ sở hữu tăng 702.086.000 đồng tương ứng tăng 1.49% so với năm 2015, trong khi đó năm 2017 tăng 4.079.791.000 triệu đồng tương ứng tăng 7,85% so với năm 2016. Có tăng nhưng không đáng kể. Qua đó, Công ty cần có biện pháp giải quyết sao cho nguồn vốn chủ sở hữu tăng hơn nữa vì vốn chủ sở hữu thể hiện khả năng tự chủ của doanh nghiệp, đồng thời Công ty có nguồn vốn chủ sở hữu càng lớn thì khả năng đem lại lợi nhuận cho Công ty càng cao bởi Công ty giảm bớt được chi phí cho các khoản vay.. 41.

<span class='text_page_counter'>(49)</span> Đại học Kinh tế Huế. 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 Để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả hay không thì phải tiến hành phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh là yếu tố đầu tiên và phần nào cho thấy hiệu quả của những chiến lược, chính sách mà Công ty đã đề ra để tăng doanh thu và lợi nhuận. Để đánh giá được tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty có hiệu quả hay không, ta phân tích doanh thu thuần và giá vốn hàng bán của công ty trong 3 năm gần đây từ năm 2015 đến năm 2017. Năm 2015, doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp. Đ. dịch vụ của Công ty là 250.169.910.000 đồng, sang năm 2016 là 255.139.270.000. ại. đồng, tăng4.969.360.000đồng tương ứng với tăng 1,98% so với năm 2015. Năm 2017,. ho. doanh thu thuần là 268.825.530 đồng, tăng 13.686.260.000 đồng tức là tăng 5,36% so với năm 2016. Trong khi đó, giá vốn hàng bán năm 2016 là 235.199.245.125đồng,. ̣c k. tăng 4.888.269.428 đồng, tương ứng tăng 2.12% so với năm 2015. Năm 2017, giá vốn hàng bán 245.067.906.511đồng, tăng 9.868.661.386đồng, tương ứng tăng 4.19% so. in. với năm 2016. Như vậy, qua các năm tốc độ tăng trưởng của doanh thu thuần cao hơn. h. so với tốc độ tăng của giá vốn hàng bán. Điều này phần nào thể hiện giá thành sản xuất. tê. cao trong khi giá bán và sản lượng cũng tăng nhưng nhỏhơn so với tổng chi phí sản. ́H. xuất. Năm 2016, lợi nhuận gộp của Công ty tăng từ 19.858.934.303 đồng lên. ́ uê. 19.940.024.875 đồng, tăng 81.090.572 đồng, tương ứng tăng 0,41%. Năm 2017 là 23.757.623.489 đồng, tăng 3.817.598.614 đồng, tương ứng tăng 19,16% so với năm 2016. Lợi nhuận trước thuế của Công ty tăng đều qua ba năm. Năm 2015, lợi nhuận trước thuế của Công ty là 9.716.338.102 đồng, sang năm 2016 là 11.207.184.250 đồng, tăng 1.491.031.994 đồng, tươngứng tăng 15,34%. Đến năm 2017 lợi nhuận trước thuếlà13.273.357.000 đồng, tăng 2.031.058.003 đồng, tươngứng tăng 18,11% so với năm 2016. Tuynhiên các khoản chi phí như chi phí tài chính, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí khác có biến động. Cụ thể là chi phí tài chính năm 2016 là 80.440.880 đồng, giảm 9.627.464đồng so với năm 2015, sang năm 2017 tăng 9.161.275 đồng thành 89.602.155 so với năm 2016 nhưng lại nhỏ hơn chi chi phí tài. 42.

<span class='text_page_counter'>(50)</span> Đại học Kinh tế Huế. chính của năm 2015. Điều này cho thấy, công ty đã cắt giảm bớt chi phí tài chính cho doanh nghiệp.. Chi phí quản lý kinh doanh qua các năm tăng. Các chi phí khác của Công ty tăng có sự biến động nhẹ. Chi phí bán hàng có xu hướng giảm. Kết quả phân tích trên cho thấy trong 3 năm thì doanh nghiệp đã kinh doanh có hiệu quả. Lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2015 là 19.669.735.260 đồng đến năm 2016 là 11.170.947.400 đồng, tăng 1.501.212.140 đồng tương ứng tăng 15,52% so với năm 2015. Lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng 2.030.172.750 đồng lên thành13.201.120.150 đồng tương ứng tăng 18,17% so với năm 2016. Mặc dù lợi nhuận tăng lên nhưng thuế thu nhập doanh nghiệp phải đóng có xu hướng giảm, năm 2015. Đ. Công ty phải đóng 46.602.842 đồng trong khi năm 2016 giảm xuống chỉ còn. ại. 36.236.850 đồng và cho đến năm 2017 thì vẫn giữ nguyên mức thuế không thay đổi.. h. in. ̣c k. ho ́H. tê ́ uê 43.

<span class='text_page_counter'>(51)</span> Đại học Kinh tế Huế. Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 12. Năm 2015. 1 2 3 4 5 6 7. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01-02) Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20=10-11) Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí tài chính - Trong đó: Chi phí lãi vay Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh [30=20+(21-22)(24+25)] Thu nhập khác Chi phí khác Lợi nhuận khác (40=31-32) Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) Chi phí thuế TNDN hiện hành Chi phí thuế TNDN hoãn lại Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp [60=50-(51+52)] Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*). Thuyết Kỳ này minh. 1 2 10 11 20 21 22 23 24 25. VI25. VI27 VI26 VI28. in. ̣c k 30. Kỳ này 268.825.530.000. 250.169.910.000 230.310.975.697 19.858.934.303 8.802.698 90.068.344. 255.139.270.000 235.199.245.125 19.940.024.875 6.614.612 80.440.880. 268.825.530.000 245.067.906.511 23.757.623.489 7.308.076 89.602.155. 1.652.529.760 8.403.240.083. 1.154.750.900 7.498.516.899. 1.354.685.125 9.076.655.474. 9.721.898.814. 11.212.930.808. 13.243.988.811. 450.000 6.010.712 -5.560.712 9.716.338.102 46.602.842. 5.746.558 -5.746.558 11.207.184.250 36.236.850. 6.631.811 -6.631.811 13.237.357.000 36.236.850. 9.669.735.260. 11.170.947.400. 13.201.120.150. ́H. VI30 VI30 28 28. Kỳ này. 250.169.910.000 255.139.270.000. tê. 31 32 40 50 51 52 60 70. h. 11 12 13 14 15 16 17 18. ho. 10. ại. 8 9. Mã số. Năm 2017. ́. uê. Chỉ tiêu. Đ. TT. Năm 2016. (Nguồn: Phòng kế toán). 44.

<span class='text_page_counter'>(52)</span> Đại học Kinh tế Huế. 2.2 Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 2.2.1 Mục tiêu của kênh phân phối Công ty thiết lập các mục tiêu về hệ thống kênh phân phối như sau: - Đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, tiện lợi nhất, xây dựng hệ thống kênh phân phối mới để cải tiến những khuyết điểm của hệ thống kênh phân phối hiện tại nhằm tăng lượng sản phẩm tiêu thụ. - Phát triển hơn vùng thị trường hiện có và xâm nhập vùng thị trường mới. Công ty tiếp tục duy trì những vùng thị trường hiện có trên khắp các tỉnh miền tây nam. Đ. bộ và tây nguyên đồng thời mở rộng kênh phân phối ở khắp các tỉnh miền đông nam. ại. bộ.. ho. - Thiết lập hệ thống gọn nhẹ, tăng khả năng cạnh tranh, tăng uy tín.. ̣c k. - Thiết lập mối quan hệ ngày càng gắn bó với các trung gian.. in. 2.2.2Cấu trúc kênh phân phối tại công ty. h. Kênh phân phối của Công ty là một hệ thống các các đại lý và các công ty kinh. tê. doanh phân bón có nhiệm vụ đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Do nhu cầu của thị. hàng rộng khắp.. ́H. trường nông nghiệp trên địa bàn hoạt động. Công ty đã xây dựng một mạng lưới bán. ́ uê. Công ty sử sụng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.Trong đó số lượng bán, doanh thu, lợi nhuận của công ty chủ yếu dựa vào kênh phân phối gián tiếp. Công ty xây dựng hệ thống kênh phân phối cụ thể như sau:. 45.

<span class='text_page_counter'>(53)</span> Đại học Kinh tế Huế. Đại lý. Gián Công tiếp ty. Gián tiếp. kinh doanh phân bón. Công ty Cổ Phần Hóa Chất và Phân Bón Ba Miền. Người tiêu dùng cuối cùng. Trực tiếp Qua các dự án. ại. Đ ho. Sơ đồ 2. 2: Mô hình cấu trúc kênh phân phối của công ty. ̣c k. (Nguồn: Phòng hành chính ). Kênh phân phối trực tiếp từ Công ty chỉ qua các dự án đến người tiêu dùng sản xuất. in. nông nghiệp. Cácdự án trồng rừng, dự án xóa đói giảm nghèo,… số lượng mua nhiều.. h. Đây là cách bán hàng trực tiếp không qua trung gian nên giảm được các khoản chi phí. tê. không cần thiết, đồng thời cũng tránh được các xung đột giữa các trung gian, tốc độ. ́H. lưu thông hàng hóa nhanh và Công ty có thể thu hồi ý kiến khách hàng một cách trực. ́ uê. tiếp.. Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối từ Công ty đến Đại lý cấp 1 hoặc từ công ty đến các Công ty kinh doanh phân bón . Đây là kênh phân phối do Công ty trực tiếp lựa chọn và quản lý. Hình thức đại lý là đại lý hoa hồng. Vì vậy các đại lý này được hưởng chính sách ưu đãi của Công ty như hỗ trợ vận chuyển, chính sách cho trả chậm, hưởng các khoản chiết khấu, chính sách quảng cáo khuyến mại. Ưu điểm: - Công ty không phải đầu tư vốn cho việc xây dựng cơ sở vật chất hệ thống cửa hàng, kho tàng... của khâu tiêu thụ. Tận dụng được nguồn lực về tài chính, cơ. 46.

<span class='text_page_counter'>(54)</span> Đại học Kinh tế Huế. sở vật chất và năng lực bán hàng của các trung gian thương mại, phục vụ cho việc tiêu thụ của Công ty. - Kiểm soát tốt hơn quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mục tiêu và công cụ marketing của mình. Mặt khác có khả năng huy động các nhà phân phối hoạt động có hiệu quả nhất trong công việc tìm kiếm và khai thác thị trường. - Mang lại hiệu quả kinh tế cao, nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty. - Rút ngắn thời gian lưu thông hàng hóa, hàng hóa nhanh chóng đến tay người tiêu dùng cuối cùng, tiết kiệm được chi phí bán hàng, giảm bớt được rất nhiều mối quan hệ giữa Công ty và người tiêu dùng. Tạo điều kiện để ứng dụng Công. Đ. nghệ thông tin vào quá trình kinh doanh thương mại, tiết kiệm thời gian trong. ại. quá trình giao dịch.. ̣c k. ho. Nhược điểm:. - Công ty khó khăn trong việc kiểm soát hoạt động bán hàng vì các hoạt động này đều. in. được diễn ra ở đại lý và được đại lý giám sát.. h. - Nó tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa các trung gian phân phối. Các đại lý sẽ cạnh. tê. tranh nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm và thu hút khách hàng. Điều này dẫn đến sự. ́H. mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phân phối của Công ty.. tạo đội ngũ bán hàng.. ́ uê. - Chi phí cho việc quản lý tốn hơn vì Công ty phải đầu tư nhiều cho các đại lý để đào. - Lệ thuộc nhiều vào các đại lý, thiếu chủ động trong quản lý và tiếp cận với khách hàng. 2.2.3 Tình hình hoạt động của kênh phân phối 2.2.3.1 Tình hình tiêu thụ phân bón qua các kênh phân phối Để tăng sản lượng phân bón tiêu thụ và ngày càng củng cố vị trí sản phẩm của mình, Công ty đã có những chính sách tiêu thụ phân bón thông qua các kênh phân phối, nhằm đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng thông qua nhiều phương thức khác nhau,. 47.

<span class='text_page_counter'>(55)</span> Đại học Kinh tế Huế. giúp cho người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm của Công ty dưới nhiều góc độ khác nhau. Qua bảng trên ta thấy, sản lượng phân bón Công ty tiêu thụ được nhiều nhất ở kênh phân phối gián tiếp. Tức là người tiêu dùng thường mua phân bón ở các hợp tác xã và nhà bán lẻ thông qua kênh là công ty đến đại lý từ đại lý đến các cửa hàng bán lẻ. Cụ thể như sau, năm 2015 khối lượng phân bón tiêu thụ của kênh gián tiếp là 45.674 tấn chiếm 73,73% trên tổng số khối lượng bán ra, đến năm 2016 khối lượng kênh này tiêu thụ tăng tới 49.723 tấn, tăng 4.049 tấn tương ứng với mức tăng 8,86% so với năm 2015. Năm 2017 khối lượng kênh này thiêu thụ đã lên tới 59.143 tấn, tăng đến 9.420. Đ. tấn tương ứng với tăng 18,94% so với năm 2016. Khối lượng phân bán ra tăng nhanh. ại. như vậy do nhu cầu thị trường tăng nhanh và một phần do Công ty có những chính. ho. sách ưu đãi, thu hút thêm nhiều thành viên vào kênh này. Và kênh bán ra được khối lượng thấp và giảm dần qua các năm là kênh trực tiếp vì các thành viên trong kênh này. ̣c k. có khả năng tiêu thụ kém hơn, chỉ tiêu thụ được năm 2015 là 16.274 tấn, năm 2016 là. in. 10.723 tấn, đến năm 2017 giảm 2.873 tấn xuống còn7.850 tấn tức là giảm 84,21% so với năm 2016.. h. Kênh. Năm 2015. Năm 2016. ́H. tê. Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ phân bón của qua kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 Năm 2017. phối Trực tiếp Gián tiếp Tổng. Giá trị. %. Giá trị. %. 16.274 26,27 10.723 17,74. Giá trị. 7.850. %. Chênh lệch. 2016/2015. 2017/2016. ́ uê. phân. Chênh lệch. Giá trị. 11,72 -5.551. 45.674 73,73 49.723 82,26 59.143 88,28. 4.049. 61.948. -1.502. 100. 60.446. 100. 66.993. 100. %. -34,11. Giá trị 2.873. %. -84,21. 108,86 9.420 118,94 -2,42. 6.547 110,83. (Nguồn: Phòng kế toán). 48.

<span class='text_page_counter'>(56)</span> Đại học Kinh tế Huế. 2.2.3.1.1 Tình hình tiêu thụ phân bón qua các dự án Khách hàng của kênh này chủyếu là những khách hàng mua hàng dùng đểphục vụ cho các dự án trồng rừng, dự án xóa đói giảm nghèo… tuy số lượng người mua ít nhưng mua với sốlượng lớn nên đây là một trong những khách hàng mà công ty cần phải chú trọng. Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ phân bónqua các dự án giai đoạn 2015-2017. Năm. ĐVT. Dự án. 2017. Giá trị. %. 19. 15. 11. -4. 21,05. 10723. 7850. -5551. 34,11. -. 856,53 714,87 713,64. in. Tấn. 16.274. ̣c k. bình. 2016. ho. Tấn. Số lượng bán trung. 2015. ại. Sản lượng bán. Đ. Số lượng. Chênh lệch 2016/2015. 141,66. Chênh lệch 2017/2016 Giá % trị -4. 26,67. 26,79 2873. 16,54 -1,23. 0,17. h ́H. tê. (Nguồn: Phòng kế toán). ́ uê. Nhìn vào bảng số liệu ta thấy số lượng dự án cũng như khối lượng bán trong ba năm qua có xu hướng giảm đều qua các năm, có thể do công ty không thực sự chú trọng đến những khách hàng lớn này hoặc do không tạo dựng mối quan hệ lâu dài với các dự án để tìm kiếm dự án mới làm cho số lượng các dự án không những không tăng mà còn giảm đi. Năm 2015, có 19 dự án, bán được 16274 tấn, trung bình mỗi dự án bán được 856,53 tấn. Năm 2016, giảm 4 dự án còn 15 dự án, giảm 5551 tấn còn 10723 tấn khối lượng bán, giảm 141,66 tấn còn 714,87 tấn số lượng bán bình quân ở mỗi dự án, lần lượt tương ứng với mức giảm 21,05%; 34,11% và 16,54% so với năm 2015. Năm 2017 tiếp tục giảm 4 dự án còn 11 dự án tương ứng giảm 26,67%; tiêu thụ được. 49.

<span class='text_page_counter'>(57)</span> Đại học Kinh tế Huế. 7850 tấn tức là giảm 2873 chiếm 26,79%, trung bình mỗi dự án tiêu thụ là 713,64 tấn tức là giảm 1,23 tấn tương ứng giảm 0,17% so với năm 2016. 2.2.3.1.2 Tình hình tiêu thụ phân bón qua đại lý và công ty kinh doanh phân bón Để khách hàng có thể mua hàng của Công ty đảm bảo chất lượng, uy tín và nhanh chóng, hiệu quả, Công ty luôn tìm kiếm những thành viên đủ năng lực kí hợp đồng làm đại lý với Công tycũng như kí hợp đồng cung ứng với các hợp tác xã. Công tyluôn cung cấp cho các đại lývề số lượng phân bón, đúng về chủng loại và đảm bảo thời gian theo yêu cầu; đồng thờiCông tycho khách hàng được hưởng các ưu đãi vềgiá, chính sách chiết khấu hoa hồng và thời hạn thanh toán. Khách hàng nhận hợp đồng đại. Đ. lý với Công ty có thể được nhận hàng tại kho hoặc được Công ty chuyển hàng đến nơi. ại. tùy theo thỏa thuận trên hợp đồng. Hiện nay, tiêu thụ phân bón qua kênh đại lý và các. ho. công ty kinh doanh phân bón chiếm tỷ trọng cao, nó cũng là hình thức rất quan trọng trong các doanh nghiệp sản xuất phân bón. Sử dụng hình thức phân phối này giúp. ̣c k. Công ty giảm bớt những chi phí về khâu nhân sự, chi phí xúc tiến, chi phí quảng cáo. in. hàng hóa. Hàng hóa có thể đi đến mọi ngõ ngách thị trường, mọi nơi có nhu cầu một cách nhanh nhất. Tuy nhiên, phương thức này cũng có những bất lợi riêng, như đại lý. h. có thể cắt bỏ hợp đồng với Công ty để cung cấp sản phẩm cho các đối thủ cạnh tranh,. tê. khi các đối thủ đó có những ưu đãi hơn về giá cũng như chính sách bán hàng làm tăng. ́H. lợi ích của các đại lý khi ấy Công ty sẽ mất một nguồn phân phối sản phẩm quan. ́ uê. trọng. Vì thế, khi sử dụng phương thức này Công ty cần đặc biệt chú ý phát triển mối quan hệ với các đại lý để có thể khai thác một cách có hiệu quả cao nhất. Số lượng đại lý không ngừng tăng lên theo từng năm, do Công ty đã có các chính sách hỗ trợ và xúc tiến để tăng khối lượng bán, cũng như nhu cầu thị trường tăng, thương hiệu của Công ty được khẳng định trên thị trường nên có thêm nhiều đại lý muốn bán sản phẩm của Công ty.. 50.

<span class='text_page_counter'>(58)</span> Đại học Kinh tế Huế. Bảng 2.7: Tình hình tiêu thụ phân bón qua đại lý giai đoạn 2015-2017 Năm ĐVT. Số lượng Sản lượng bán Sản lượng bán. Đại lý. 2016. 2017. 921. 963. 1022. Chênh lệch. 2016/2015. 2017/2016. Giá trị 42. %. 104,56. Giá trị 59. %. 106,13. Tấn. 45.674 49.723 59.143 4.049 108,86 9.420 118,94. Tấn. 49,59. Đ. trung bình. 2015. Chênh lệch. 51,63. 57,87. 2,04. 104,12. 6,24. 112,08. ại ho. (Nguồn: Phòng kế toán). ̣c k. Nhìn vào bảng ta có thể thấy số lượng đại lý qua các năm không ngừng tăng lên, cùng với đó sản lượng bán và sản lượng bình quân ở mỗi đại lý cũng tăng theo.. in. h. Cụ thể là, năm 2015, số lượng đại lý là 921 đại lý đến năm 2016 tăng 42 đại lý. tê. thành 963 đại lý, tương ứng với mức tăng 4,56%. Năm 2017, công ty có 1022 đại lý, tăng lên 59 đại lý, tương ứng với mức tăng 6,13% so với năm 2015.. ́H. Cùng với đó tổng khối lượng bán và số lượng bán trung bình ở mỗi đại lý trong. ́ uê. năm 2015 lần lượt là 45.674 tấn và 49,59 tấn. Năm 2016 so với năm 2015 tăng 8,86% tổng khối lượng bán, tương ứng tăng 4049 tấn và tăng 4,12% tương ứng với tăng 2,04 tấn là 51,63 tấn số lượng bán trung bình ở mỗi đại lý. Năm 2017, công ty bán được 50143 tấn phân bón, tăng 9420 tấn chiếm 18,94% so với năm 2016. Số lượng bán bình quân cũng tăng 6,24 tấn là 57,87 tấn chiếm 12,08% so với năm 2016.. 51.

<span class='text_page_counter'>(59)</span> Đại học Kinh tế Huế. %. 2.2.3.2 Doanh thu tiêu thụ qua các kênh giai đoạn 2015-2017. 100 90. 82,66. 87,20. 78,83. 80 70 60 50. Năm 2015. 40. Năm 2016. 30. 0. ại. 10. Đ. 20. Năm 2017. 21,17 17,34 12,80. Kênh gián tiếp. Doanh thu tiêu thụ. ̣c k. ho. Kênh trực tiếp. in. Biểu đồ 2.1: Doanh thu tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017. h. (Nguồn: Phòng kế toán). tê. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Công ty qua từng năm có sự thay đổi khác. ́H. nhau và dĩ nhiên là doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo các kênh phân phối cũng có sự. ́ uê. thay đổi. Qua biểu đồ, thì doanh thu tiêu thụ sản phẩm của kênh gián tiếp cao hơn nhiều so với doanh thu tiêu thụ sản phẩn của kênh trực tiếp. Điều này đúng với sản lượng tiêu thụ qua các năm của hai kênh như đã nói ở trên. Cụ thể như sau, năm 2015 doanh thu tiêu thụ theo các kênh trực tiếp chiếm 21,17% trong tổng doanh thu của Công ty. Trong khi đó doanh thu tiêu thụ của kênh gián tiếp (qua đại lý) chiếm tới 78,83%. Sang năm 2016, doang thu tiêu thụ của kênh trực tiếp giảm còn 17,34%, đồng thời kênh tiêu thụ gián tiếptăng còn 82,66% . Qua năm 2017, doanh thu tiêu thụ của kênh trực tiếp vẫn tiếp tục giảm, nhưng doanh thu tiêu thụ của kênh gián tiếp tăng lên chiếm đến 87,2%. Nhìn vào hoạt động phân phối ta có thể thấy chiến lược mà công ty đưa ra là chiến lược “đẩy” có nghĩa rằng việc tiêu. 52.

<span class='text_page_counter'>(60)</span> Đại học Kinh tế Huế. thụ sản phẩm được công ty giao phó cho khâu trung gian thông qua các đại lý và chiến lược này cũng tạo được sự hiệu quả.. %. 2.2.3.3 Chi phí lưu thông qua các kênh giai đoạn 2015-2017. 70 53,78. 60. 30. 41,19 38,08. Năm 2015. ại. 40. 46,22. 61,92. Đ. 50. 58,81. Năm 2016 Năm 2017. 10 0. Chi phí lưu thông. Kênh gián tiếp. h. in. Kênh trực tiếp. ̣c k. ho. 20. tê. Biểu đồ 2.2: Chi phí lưu thông qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017. ́H. (Nguồn: Phòng kế toán). ́ uê. Nhìn vào biểu đồ 2.3 ta thấy rằng chi phí lưu thông cho kênh trực tiếp nhỏ hơn so với kênh gián tiếp sử dụng đại lý, nhờ việc cắt giảm việc chi trả cho các khâu trung gian, tuy nhiên mức độ bao phủ thị trường của nó lại không hiệu quả bằng kênh gián tiếp. Năm 2015 chi phí lưu thông theo kênh trực tiếp 46,22%, năm 2016 chiếm 41,19%, năm 2017 là 38,08%. Ngược lại chi phí lưu thông cho kênh phân phối có sử dụng đại lý thường chiếm nhiều hơn trong tổng chi phí lưu thông theo các kênh, tuy nhiên như vừa phân tích ở trên doanh thu tiêu thụ của nó mang lại cũng cao hơn so với kênh trực tiếp rất nhiều. Năm 2015 chi phí lưu thông của kênh gián tiếp là 53,78%, năm 2016 là 58,81%, năm 2017 là 61,92%. Thực trạng về việc đầu tư chi phí cho kênh gián tiếp qua đại lý tốn kém hơn so với kênh trực tiếp vì thế cũng cần xem xét để cắt. 53.

<span class='text_page_counter'>(61)</span> Đại học Kinh tế Huế. giảm những chi phí không cần thiết trong hệ thống kênh để kênh hoạt động cho hiệu quả cao hơn. Công ty nên có kế hoạch giảm mức chi phí này.. %. 2.2.3.4 Lợi nhuận tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017. 73,83 74,6874,67. 80 70 60 50 30. 0. Lợi nhuận tiêu thụ. Kênh gián tiếp. ̣c k. Kênh trực tiếp. ho. 10. Năm 2017. ại. 20. Năm 2016. 26,17 25,32 25,33. Đ. 40. Năm 2015. h. in. Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 (Nguồn: Phòng kế toán). tê. ́H. Theo những số liệu thu được và phân tích ở trên ta có thể thấy rằng, hệ thống phân phối của Công ty đang hoạt động có hiệu quả. Lợi nhuận tiêu thụ cao và lợi. ́ uê. nhuận theo kênh phân phối là đại lý cũng cao thấy rõ trong tổng lợi nhuận của Công ty. Lợi nhuận mà Công ty thu được từ kênh phân phối gián tiếp năm 2016 so với năm 2015 tăng lên 74,68%, năm 2017 so với năm 2016 tăng lên tới 76,67%. Ta nhận thấy rằng lợi nhuận có được từ kênh gián tiếp luôn chiếm lớn hơn 70% trong tổng lợi nhuận thu được qua 3 năm. Tuy rằng chúng ta nhận thấy lợi nhuận từ kênh trực tiếp mang lại cũng khá cao do cắt giảm được chi phí trung gian, nhưng nó lại hạn chế về nhiều mặt như mức độ bao phủ thị trường hẹp, không tận dụng được các lợi thế từ các trung gian nên Công ty vẫn nên tập trung phát triển kênh phân phối gián tiếp sẽ tận dụng được nhiều lợi thế từ nó tốt hơn.. 54.

<span class='text_page_counter'>(62)</span> Đại học Kinh tế Huế. 2.2.4 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty 2.2.4.1 Lựa chọn thành viên trong kênh phân phối Thành viên kênh là lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm các nhân viên tại cơ sở của công ty và nhân viên thịtrường. Nhiệm vụ chủ yếu của lực lượng bán hàng tại cơ sở của công ty là tiếp nhận nhu cầu của khách hàng, tư vấn về sản phẩm, cung cấp giá cả, thực hiện hoạt động mua bán…vận chuyển hàng hóa bằng xe tải.Nhiệm vụ của nhân viên thị trường là đi giới thiệu sản phẩm, cung cấp thông tin về giá cả cho đại lý, tiếp nhận thông tin từ đại lý,. Đ. phản hồi thông tin cho phía công ty và ngược lại. Khi tuyển chọn nhân viên bán hàng,. ại. công ty không nhất thiết đòi hỏi ứng viên phải có bằng cấpcao, chỉcần có kinh nghiệm. ̣c k. ho. bán hàng, nhiệt tình, hoạt bát, có kĩ năng giao tiếp, thuyết phục tốt. Thành viên kênh là đại lý, công ty kinh doanh phân bón: Với việc thành lập các trung gian trong hệ thống kênh phân phối như trên, Công ty tuyển chọn những đại lý. in. có khả năng bán hàng để làm đại lý hưởng hoa hồng phải dựa trên những tiêu chí để. h. đánh giá. Những tiêu chí chủ yếu để lựa chọn nhà phân phối bao gồm những tiêu chí. ́H. tê. sau đây:. - Phải có giấy phép kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật.. ́ uê. - Là cá nhân hoặc tổ chức có mong muốn làm đại lý cho Công ty. - Đang kinh doanh trong cùng thị trường với thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến. - Am hiểu về sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh. - Có vị trí mặt bằng kinh doanh đẹp, thuận lợi để mua bán. - Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng.. 55.

<span class='text_page_counter'>(63)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Có khả năng tài chính tốt - Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trữ lượng hàng cần thiết. Các thành viên trong kênh phải thực hiện đúng những quy định sau: - Đảm bảo lượng dự trữ và mức doanh thu tối thiểu theo quy định của Công ty. - Đảm bảo chất lượng hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng đồng thời có khả năng và sẵn sàng cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ như: hướng dẫn, tư vấn sử dụng... - Hoạt động cạnh tranh giữa các thành viên, giữa các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm thiểu tối đa mâu thuẫn dẫn đến xung đột trong kênh. Có khả năng phát. ại. Đ. triển thị trường và duy trì thương hiệu tốt Sau khi đã xem xét xong những yếu tố trên, Công ty cử đại diện của mình đi. ho. thẩm tra lại về các mặt như khả năng tài chính, khả năng bán hàng sẵn có. Khả năng tài. ̣c k. chính tức là đại lý có phải là người có khả năng tài chính hay vốn kinh doanh phù hợp để thanh toán ngay hay khả năng huy động vốn của họ có cao không nhằm tránh tình. in. trạng nợ ứ đọng gây ách tắc và thua thiệt cho Công ty. Còn khả năng bán hàng sẵn có. h. là khả năng tổ chức lực lượng bán hàng sẵn có và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh. tê. doanh của Công ty. Như vậy, Công ty không hạn chế số lượng đại lý, khi thấy có đủ. ́H. điều kiện thì hai bên cùng thỏa thuận và đi đến ký hợp đồng đại lý. Trong hợp đồng quy định rõ quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ thực hiện của cả hai bên.\. ́ uê. Bảng 2.8: Số lượng đại lý giai đoạn 2015-2017. Chênh lệch 2016/2015. Năm. Đại lý. Chênh lệch 2017/2016. 2015. 2016. 2017. Giá trị. %. Giá trị. %. 921. 963. 1022. 42. 104,56. 59. 106,13. (Nguồn: Phòng kế toán) 56.

<span class='text_page_counter'>(64)</span> Đại học Kinh tế Huế. Ta thấy, số lượng đại lý tăng dần qua các năm, tương ứng với số thành viên kênh tăng qua ba năm. Năm 2015, Công ty có 921 đại lý, sang năm 2016 tăng thêm 42 đại lý, tức là 963đại lý, tương ứng tăng được 4,56% so với năm 2015, vào cuối năm 2017 Công ty đã có 1002 đại lý phân phối sản phẩm, tức là tăng 6,13% so với năm 2016. Như vậy đây là dấu hiệu tốt trong việc bán hàng hóa của Công ty, thể hiện sự mở rộng quy mô và thị trường trong kinh doanh của Công ty. 2.2.4.2Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối - Dòng chảy sản phẩm: sản phẩm của Công ty khi chuyển vào kho theo lô hàng.. Đ. Từ kho của Công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ nhu cầu lấy. ại. hàng, việc chuyên chở do bộ phận vận tải của Công ty hay đại lý thực hiện. Mọi chi phí vận chuyển Công ty chịu hoàn toàn, do đó việc lựa chọn phương tiện vận chuyển. ho. phù hợp tùy theo từng loại thuộc khác nhau, đường đi và cự ly vận chuyển nhằm rút. ̣c k. ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phân phối được Công ty rất chú trọng. Hệ thống kho của Công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù. in. chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ lệ chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân. h. phối, nhưng Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phát sinh không đáng có. Tuy nhiên. tê. Công ty chỉ mới quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất. ́H. chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất. Đó là nhà máy chỉ mới. ́ uê. quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứ chưa quan tâm đến việc đưa sản phẩm sau đại lý. Việc đưa sản phẩm sau đại lý hoàn toàn là của đại lý quyết định, Công ty chưa định hướng giúp đại lý phân phối sao cho đạt hiệu quả nhất... - Dòng chảy đàm phám: Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên nhà máy sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thanh lý hợp đồng. Nếu các đại lý liên kết lâu dài và thõa thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào. 57.

<span class='text_page_counter'>(65)</span> Đại học Kinh tế Huế. cần phải thay đổi thì phải được thống nhất của hai bên, nếu không tự quyết được sẽ ra tòa án kinh tế thành phố Hồ Chí Minh giải quyết. - Dòng chảy quyền sở hữu: Khi các đại lý của Công ty đến mua hàng thì Công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hóa đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng. Dòng chảy này cứ thế tiếp tục qua các đại lý cấp 2 rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường qua các đại lý ở địa bàn gần như thành phố HCM, Bình Dương, Bình Chánh, Bình Phước, Đồng Nai, Tây Ninh... số lần chuyển quyển sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả hơn. Hàng hóa được vận chuyển từ Công ty đến thẳng khách hàng. Còn các đại lý có khoảng cách xa hơn thì số. Đ. lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung. ại. gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm.. ho. - Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin của nhà máy là khá tốt. ̣c k. về các thông tin liên quan đến như là: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh, giá cả, mẫu mã... điều này được thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh được phân công. in. từng khu vực thị trường, họ thường xuyên tiếp cận thị trường, chăm sóc khách hàng. h. của mình. Do đó họ nắm bắt khá tốt thông tin thực tế từ thị trường. Sau đó hàng tuần,. tê. tháng, nếu có trục trặc thì trao đổi với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết. Tuy nhiên. ́H. Công ty chỉ mới quan tâm đến các khu vực thị trường lệ điểm là các tỉnh Miền Tây khi. ́ uê. nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều đến dòng chảy này, nên thông tin giữa các thành viên ở trong kênh không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác. - Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng được Công ty chú ý và được thực hiện tương đối hiệu quả, điều này đã có lợi ích thiết thực đối với việc nâng cao doanh số có uy tín đối với các thành viên kênh. Trong dòng chảy này có sự đóng góp không nhỏ của các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ. Song Công ty vẫn chưa chi phí nhiều cho hoạt động này.. 58.

<span class='text_page_counter'>(66)</span> Đại học Kinh tế Huế. 2.2.4.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh Công ty cũng nhận thức được rằng đại lý là trung gian quan trọng để đưa hình ảnh của Công ty đến với khách hàng. Họ không chỉ là đối tác mà còn là khách hàng của Công ty. Do đó, khuyến khích các thành viên trong hệ thống phân phối cũng được Công ty quan tâm. Công ty đã áp dụng nhiều hình thức khuyến khích và động viên các thành viên như: - Công ty hỗ trợ thanh toán cho khách hàng bằng nhiều hình thức linh hoạt, không tính lãi trong khoảng thời gian cụ thể để các khách hàng có thời gian thu hồi. Đ. vốn để thanh toán cho Công ty hiệu quả nhất. Bên cạnh đó Công ty còn hỗ trợ khuyến. ại. khích bán hàng cách thưởng cho các khách hàng thanh toán nhanh với Công ty để từ đó khách hàng có thêm lợi ích và từ đó tăng khả năng bán hàng, tăng khối lượng bán.. ho. - Công ty thực hiện khuyến mãi để kích thích các đại lý tiêu thụ số lượng hàng. ̣c k. lớn hơn. Đối với những tháng bán hàng trọng điểm và mùa cao điểm, Công ty thường khuyến khích các đại lý có doanh số bán cao sẽ được hưởng mức thưởng theo số lượng. in. sản phẩm bán được. Đại lý khi bán hàng hết và vượt chỉ tiêu thì sẽ được nhận thưởng. h. từ Công ty.. tê. - Lắng nghe và giải quyết những kiến nghị của đại lý.. ́H. - Công ty đưa ra mức chiết khấu tùy theo số lượng đơn hàng mà của đại lý. Tuy. ́ uê. nhiên, mức chiết khấu có thể được thay đổi tùy theo vào từng điều kiện cụ thể để khuyến khích các đại lý trong việc nâng cao doanh số. - Hằng năm nhân dịp lễ Tết, lãnh đạo Công ty cùng một số cán bộ gọi điện hoặc đến tận nơi chúc mừng và tặng quà Tết cho các đại lý. 2.2.4.4 Mâu thuẫn và giải quyết các xung đột trong kênh 2.2.4.4.1 Mâu thuẫn trong kênh Mâu thuẫn theo chiều ngang: Hiện nay, giữa các thành viên cùng cấp xuất hiện các mâu thuẫn:. 59.

<span class='text_page_counter'>(67)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Mâu thuẫn do cạnh tranh: Khi trên cùng địa bàn có nhiều đại lý, sẽ xuất hiện sự cạnh tranh, lôi kéo khách hàng bằng các phương thức giao hàng tận nơi, cạnh tranh về giá, bán chịu. - Mâu thuẫn về quyền lợi: Phát sinh khi đối với từng đại lý, công ty sẽ có sự thõa thuận khác nhau về chiết khấu, giá bán, thời gian thanh toán …tùy thuộc vào mức quen biết, doanh số, số lượng mua, thời gian làm đối tác kinh doanh với công ty... Mâu thuẫn dọc: Tồn tại khi có mâu thuẫn khác nhau trong kênh phân phối, xảy ra giữa công ty với đại lý và công ty kinh doanh phân bón. - Mâu thuẫn do xung khắc quyền lợi: Thường thì các đại lý có uy tín, doanh số. Đ. cao luôn yêu cầu được hưởng ưu đãi về một phần công nợ, chiết khấu cao hơn, nếu đòi. ại. hỏi của họ quá nhiều sẽ dẫn đến mâu thuẫn bởi khi đòi hỏi của họ được đáp ứng thì sẽ. ho. làm ảnh hưởng đến lợi ích của công ty. Công ty có thực hiện hoạt động bán hàng cho người tiêu dùng, mức giá bán của công ty thường thấp hơn so với các đại lý, điều này. ̣c k. làm ảnh hưởng đến lợi ích của họ.. h. in. 2.2.4.4.2 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh Nhìn chung, hệ thống phân phối các thành viên còn hoạt động rời rạc. Các đại. tê. lý chủ yếu hoạt động riêng lẻ và thiếu kết hợp chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên, công ty. ́H. cũng đã có những biện pháp ban đầu để quản lý mâu thuẫn trong nội bộ kênh của. ́ uê. mình.. - Công ty đã quản lý chặt chẽ hợp đồng thuê đại lý.. - Trong hợp đồng quy định các thành viên kênh chấp nhận những mục tiêu cơ bản. - Tiến hành công tác đánh giá các thành viên định kỳ vào cuối kỳ kế toán, cuối năm. - Trao đổi giữa các cấp trong kênh. 2.2.4.5 Đánh giá các thành viên trong kênh. 60.

<span class='text_page_counter'>(68)</span> Đại học Kinh tế Huế. Do số lượng các thành viên trong kênh quá lớn nên việc đánh giá, quản lí gặp nhiều khó khăn. Đối với thành viên kênh là lực lượng bán hàng: phòng kinh doanh chịu trách nhiệm đánh giá, quản lý các nhân viên bán hàng tại công ty và nhân viên thị trường. Công ty thường xuyên gửi thư góp ý và phiếu thăm dò khách hàng về lực lượng bán hàng này.Đánh giá dựa trên các tiêu chí sau: - Doanh số bán hàng trong kỳ, trong năm. - Thị phần.. Đ. - Phản ánh từ khách hàng (thư khiếu nại hay hay phàn nàn từ khách hàng).. ại. - Số lượng khách hàng mới. - Số lượng khách hàng cũ mất đi.. ho. Đối với thành viên kênh là các đại lý: Công tác đánh giá, quản lý chưa được. ̣c k. thực hiện bài bản, chủ yếu mới dựa trên những chỉtiêu thông thường. Hiện tại, công ty. in. chưa có phòng ban nào chịu trách nhiệm theo dõi hay quản lý trực tiếpcác hoạt động. h. của đại lý, các lực lượng bán hàng. Thường thì công ty chỉtiếp xúc với các đại lý khi. tê. giao hàng. Mối quan hệ, trao đổi qua lại chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa đại lý. mới chỉ dựa trên tổng hợp các chỉ tiêu:. ́H. với công ty,mối quan hệ này còn lỏng lẻo. Công ty thực hiện việc đánh giá các đại lý. ́ uê. - Sản lượng mua: Đại lý nào có số lượng mua lớn trong tháng, duy trì được mức mua lớn trong thời gian dài thìđược công ty đánh giá cao. - Thời hạn thanh toán: Dựa vào kết quả thanh toán thực tế của đại lý đó. Công ty xác định mức độ hoàn thành các chỉ tiêu thanh toán của đại lý với khoản nợcủa công ty. - Sốlần mua hàng củacácđại lýtrong một tháng. 2.2.5 Kết quả đánh giá của các đại lý về kênh phân phối của Công ty. 61.

<span class='text_page_counter'>(69)</span> Đại học Kinh tế Huế. Qua tiến hành điều lấy ý kiến 5 đại lý ở địa bàn tỉnh Long An, nhìn chung các đại lý hài lòng về kênh phân phối và đánh giá về kênh phân phối của Công ty là khá tốt như: - Các đại lý đều trả lời lý do mà họ chọn kinh doanh phân bón của công ty là vì chất lượng sản phẩm đảm bảo. - Về chính điều kiện kinh doanh của các đại lý: Các nhà đại lý đánh giá cao về các chính sách bán hàng củaCông ty, có các hình thức thanh toán linh hoạt giúp các đại lý linh động về vốn hơn, dễ dàng mua hàng của Công ty với số lượng lớn hơn, giao. Đ. hàng một cách nhanh chóng, tạo điều kiện thuận lợi, cung ứng kịp thời cho nhu cầu. ại. của đại lý. Ngoài ra, nhân viên thị trường cũng được nhận xét là thân thiện và cung cấp thông tin kịp thời đến đại lý.. ho. - Về các chính sách khuyến khích và hỗ trợ các đại lý: Công ty có chính sách. ̣c k. thưởng cho các đại lý thanh toán nợ nhanh nên các đại lý sẽ tăng cường bán hàng để. in. thanh toán nhanh cho Công ty từ đó thu được lợi ích cũng tăng tiêu thụ hàng hóa Công. h. ty. Ngoài ra, Công ty còn hỗ trợ các đại lý về các bảng hiệu và các poster để quảng bá. tê. thương hiệu cho Công ty và đại lý. Công ty có các chương trình khuyến khích bán. lượng bán lớn hoặc khách hàng lâu năm.. ́H. hàng như: chương trình du lịch. Công ty sẽ tặng vé du lịch cho các thành viên có khối. ́ uê. - Nhiều đại lý đều có mong muốn là có một mức chiết khấu cao hơn hiện tại. Vấn đề này thì công ty cần phải xem xét kĩ lưỡng bởi vì khách hàng lúc nào cũng mong muốn một mức giá có lợi cho họ, nên cần xem xét điều chỉnh sao cho phù hợp với mục tiêu cũng như tầm nhìn phát triển của công ty.. 62.

<span class='text_page_counter'>(70)</span> Đại học Kinh tế Huế. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN 3.1 Định hướng phát triển và hoàn thiện kênh phân phối của Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền. 3.1.1 Cơ sở của định hướng Trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam hiện nay, nước ta ưu tiên phát triển nông nghiệp, lấy nông nghiệp làm trọng tâm. Vì thế nên việc sản xuất và kinh doanh phân bón phải lấy mục tiêu phục vụ là chính. Để cung cấp đủ dinh dưỡng cho cây trồng, người ta thường phải bón đồng thời. Đ. không chỉ một mà là nhiều loại phân bón, như vậy sẽ làm tăng chi phí vật tư, nhân. ại. công, sức lao động. Các khoản chi này làm khấu hao vào giá thành sản lượng đầu ra, đẩy giá nông sản lên cao làm khó tiêu thụ và giảm cạnh tranh. Bên cạnh mục tiêu lợi. ho. nhuận, công ty còn phải hiểu được nguyện vọng của nhà nông, đảm bảo quyền lợi cho. ̣c k. người nông dân, tăng năng suất cây trồng, từ đó mang lại hiệu quả kinh tế cho người dân.. in. Trên thị trường hiện nay có hàng trăm loại phân bón khác nhau chứa các. h. nguyên tố dinh dưỡng đa lượng, trung lượng, vi tượng, dinh dưỡng đất hiếm, ở thể rắn. tê. hoặc lỏng, ở dạng phân đơn hoặc phân hỗn hợp với tỷ tệ các chất dinh dưỡng khác. ́H. nhau. Nhưng một số địa phương vẫn giữ tập quán canh tác và chăm bón thiên về sử. ́ uê. dụng phân đơn. Khi sử dụng phân khoáng đơn là những loại phân khoáng chỉ chứa một trong nhiều nguyên tố dinh dưỡng thiết yếu như: đạm, lân hoặc kali,… hàm lượng chất dinh dưỡng cao, cây dễ hấp thu và cho hiệu quả nhanh nhưng nếu bón liên tục, không cân đối có thể làm cho cây trồng giảm sức đề kháng, gây tác hại lớn đến đất nông nghiệp và môi trường sinh thái. Vì vậy nên bên cạnh việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu về phân bón cho bà con nông dân thì Công ty còn phải chú trọng tới công tác tuyên truyền, nâng cao hiểu biết của người dân về cách sử dụng các loại phân bón đúng cách, đúng hàm lượng để bảo vệ nguồn tài nguyên đất cũng như bảo vệ mội trường sinh thái. 3.1.1.1 Điểm mạnh. 63.

<span class='text_page_counter'>(71)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Nhà máy rộng lớn, hoạt động với công suất cao đủ để cung ứng cho đầu ra của quá trình sản xuất. - Bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và cơ hội kinh doanh một cách kịp thời. - Xây dựng được hệ thống kênh phân phối rộng khắp, thị trường được mở rộng đáng kể qua các năm. Thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp các tỉnh miền Tây Nam Bộ, miền Đông Nam Bộ và Tây Nguyên. - Có lượng khách hàng trung thành tương đối lớn. - Nguồn cung ứng nguyên vật liệu uy tín và ổn định.. Đ. - Thương hiệu Phân bón Tê giác được nhiều khách hàng biết đến và tin dùng.. ại. - Danh mục sản phẩm đa dạng.. về chủng loại và chất lượng. 3.1.1.2 Điểm yếu. Chưa có bộ phận marketing chuyên biệt, vì vậy công tác marketing chưa. in. -. ̣c k. ho. - Sản phẩm của Công ty ngày càng được cải thiện và nâng cao, thay đổi đáng kể. h. được chú trọng, vì thế nên việc thu thập thông tin của khách hàng và của đối thủ cạnh. tê. tranh gặp nhiều khó khăn.. dung cổ đông còn mơ hồ.. ́H. - Chiến lược xúc tiến cổ đông còn yếu, chưa phù hợp, ngân sách hạn chế, nội. ́ uê. - Nằm trong vị trí, nơi mà nhiều công ty phân bón đang hoạt động làm cho cạnh tranh giữa việc giành giật khách hàng trở nên gay gắt.. - Cơ sở máy móc đang dần hao mòn, nhiều dây chuyền đã cũ dẫn đến sản phẩm sản xuất ra của doanh nghiệp không đúng như kế hoạch, gây ảnh hưởng đến việc phân phối. - Việc quản lý các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. 3.1.1.3 Cơ hội - Việt Nam là một nước nông nghiệp với quỹ đất nông nghiệp là 16.175.468 ha, nhu cầu tiêu thụ phân bón khoảng 8 triệu tấn một năm. Theo dự báo của BMI, sản 64.

<span class='text_page_counter'>(72)</span> Đại học Kinh tế Huế. xuất nông nghiệp Việt Nam sẽ tăng trưởng với tốc độ 5,7%/năm đến năm 2020 do nhu cầu tiêu thụ nông sản nội địa và xuất khẩu.Trong dài hạn, phân bón hỗn hợp NPK chất lượng cao là động lực tăng trưởng chủ yếu đối với ngành phân bón vô cơ Việt Nam. - Bộ máy quản lý điều hành của Công ty có trình độ, được đầu tư đúng mức để cập nhật kiến thức, luôn năng động, sáng tạo, nhạy bén thích ứng với tình hình, đủ sức vượt qua khó khăn thách thức để nắm bắt cơ hội kinh doanh. - Giá phân bón thế giới sau thời gian dài giảm sâu đã chững lại và được dự báo bước vào giai đoạn tăng trở lại, qua đó sẽ kéo giá phân bón trong nước tăng theo. - Bên cạnh đó, các yếu tố chính sách về thuế và quản lý thị trường được kỳ vọng sẽ hỗ trợ tích cực đến các doanh nghiệp trong ngành.. Đ. - Hiện tại, năng lực sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được 60% nhu cầu sử dụng. ại. phân bón, cho thấy tiềm năng về thị trường còn rất cao. Nếu biết tận dụng khả năng. ho. sản xuất cũng như năng lực cạnh tranh, công ty Ba Miền sẽ mở rộng được thị trường. 3.1.1.4 Thách thức. ̣c k. cũng như tăng doanh số phân bón của mình.. in. - Cả nước khoảng hơn 400 doanh nghiệp sản xuất phân bón, trong đó có khoảng. h. 250 đến 300 doanh nghiệp sản xuất phân bón NPK tổng hợp, qua đó cho thấy áp lực. tê. cạnh tranh gay gắt trên thị trường của công ty Ba Miền. Đặc biệt trong năm 2018 tới. ́H. đây sẽ có nhiều nhà máy sản xuất NPK với công suất lớn sẽ đi vào hoạt động. Cùng với đó là tràn lan các sản phẩm phân bón giả, phân bón kém chất lượng gây ra các ảnh. ́ uê. hưởng xấu cho doanh nghiệp.. - Giá nguyên liệu nhập khẩu hiện nay còn khá cao chủ yếu là các nguyên liệu chúng ta buộc phải nhập khẩu 100% như Kali, SA, ĐBO,.. - Nghị định 108 vừa thay thế cho nghị định 202 trong năm 2017 vừa qua đã gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp nhập khẩu, do thay đổi cơ chế quản lý từ Bộ công thương sang Bộ nông nghiệp mà đơn vị quản lý là cục bảo vệ thực vật. - Nhu cầu sử dụng phân bón giảm do diện tích sử dụng đất sản xuất nông nghiệp giảm do đất đai dành cho các khu công nghiệp, đất dành cho khu đô thị, giao thông ngày càng tăng, trong lúc trình độ thâm canh, mức độ đầu tư ít.. 65.

<span class='text_page_counter'>(73)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Việt Nam gia nhập WTO sẽ tạo cơ hội cho nhiều doanh nghiệp phân bón nước ngoài nhảy vào, từ đó thị phần sẽ bị chia nhỏ ra rất nhiều, và hơn thế nữa, các doanh nghiệp phân bón nhỏ Việt Nam sẽ không đủ khả năng,tiềm lực để cạnh tranh. 3.1.1.5 Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp - Mục tiêu tổng quát của công ty phân bón Ba Miền là lọt vào top 30 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân bón NPK phát triển khu vực Nam Bộ, đồng thời Sản xuất, cung ứng nguồn phân bón và hóa chất phong phú, đáng tin cậy với giá cả hợp lý và điều kiện tốt nhất cho khách hàng trên cơ sở đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh, góp phần tích cực vào sự phát triển bền vững của nền nông nghiệp và kinh tế đất nước. Trong dài hạn, công ty muốn trở thành một doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu phân. Đ. bón ra các thị trường nước ngoài, khẳng định tên tuổi trên thị trường quốc tế nói chung. ại. và thị trường Đông Nam Á nói riêng.. ho. - Mục tiêu trong 5 năm tiếp theo đến năm 2023: công ty sẽ đầu tư, đổi mới trang. ̣c k. thiết bị theo chuẩn công nghệ hiện đại, tự động hóa các khâu sản xuất. Đồng thời xây thêm nhà máy sản xuất phân bón NPK với công suất 40.000 tấn một năm. Mục tiêu. in. sản lượng bán ra mỗi năm phải đạt 75.000 tấn, doanh thu công ty trong 5 năm tới phải. h. đạt trên 500 tỷ đồng, tỷ suất sinh lợi phải ở mức 10%. Cùng với đó công ty sẽ tập. tê. trung đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao kiến thức chuyên môn cho các kĩ sư. 3.1.1.6 Mục tiêu của kênh phân phối. ́H. nhà máy nhằm hoàn thiện hơn khả năng sản xuất của doanh nghiệp.. ́ uê. - Nâng cao tính sẵn có trên thị trường: áp dụng thuật ngữ: “gọi là có, có là gọi”. - Tăng chất lượng phục vụ, phát triển đội ngũ bán hàng.. - Đẩy mạnh doanh số bán cho các trung gian, tăng khả năng kiểm soát các các khách hàng trung gian, tạo ảnh hưởng tốt của công ty đến tất cả các thành viên của kênh, thắt chặt mối quan hệ giữa các kênh bền vững. - Phát triển hệ thống phân phối vững mạnh, rộng lớn phủ sóng khắp các tỉnh thành. 3.1.2 Định hướng phát triển công ty và hoàn thiện kênh phân phối - Tăng cường mối quan hệ tốt với các đối tượng khách hàng của công ty, đặc biệt là các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ. 66.

<span class='text_page_counter'>(74)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Tăng cường mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng và khách hàng, giảm thiểu các khiếu nại về nghiệp vụ bán hàng, cung cấp sản phẩm và giảm tỉ lệ trả hàng vì giao không đúng mặt hàng hay không đảm bảo chất lượng. - Hoàn thiện hơn việc quản trị kênh phân phối, chuyên nghiệp hóa chương trình DMS (phần mềm quản lý nhân viên bán hàng). - Tích cực đào tạo nhân viên thị trường, giao hàng giúp họ có khả năng bán hàng cao và tiếp xúc với khách hàng tốt vì chính đội ngũ này là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giao tiếp với khách hàng nên khách hàng hài lòng về thái độ , nghiệp vụ của đội ngũ này thì sẽ hài lòng đến công ty. - Tăng cường tìm kiếm thêm nhiều khách hàng tiềm năng, tăng độ bao phủ thị. Đ. trường lên. Hướng tới xây dựng hệ thống phân phối hàng đầu trong ngành phân bón ở. ại. Việt Nam nhằm đem lại cho khách hàng bao gồm người tiêu dùng, các đại lý, HTX,.... ho. những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.. ̣c k. 3.2 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty. 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện tổ chức kênh phân phối. in. Với hệ thống kênh phân phối đãđược thiết lập, hiện nay Công ty đã có những. h. thành công nhất định. Tuy vậy, vẫn cần có những thay đổi trong việc tổ chức các hoạt. tê. động của kênh nhằm hoàn thiện kênh phân phối.. ́H. Để nâng cao lợi nhuận cũng như giảm bớt các khâu trung gian phân phối, công ty Ba Miền nên có những chiến lược xây các phòng kinh doanh, trạm của công ty tại. ́ uê. các địa bàn, cụ thể trước mắt với tiềm lực tài chính có hạn, công ty sẽ cho xây dựng 15 trạm tại 5 tỉnh miền tây Nam Bộ là Vĩnh Long, An Giang, Tiền Giang, Kiên Giang và Cà Mau và 3 tỉnh Miền Đông là Đồng Nai- Vũng Tàu- Bình Thuận. Đây là các tỉnh chiếm tỷ lệ doanh số cao của công ty. Trước mắt các trạm này sẽ giúp cho doanh nghiệp đảm bảo về khả năng kiểm soát đối với các thành viên về chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng cũng như khả năng kiểm soát, quản lý và xử lý xung đột trong kênh. Bởi vì sản phẩm phân bón có thể xâm nhập ở những thị trường xa và dễ bị sao chép, làm giả. Nếu sử dụng kênh quá dài sẽ không thể kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm khi đến tay khách hàng. Tuy nhiên nêu kênh quá ngắn thì sản phẩm của Công ty sẽ khó có thể bao phủ thị trường. 67.

<span class='text_page_counter'>(75)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Không nên xây dựng thêm hệ thống kênh phân phối cấp 1, từ Công ty đến Cửa hàng bán lẻ, giảm bớt khâu trung gian là đại lý cấp 1 và các công ty kinh doanh phân bón. Tuy kênh này giúpcông ty tiết kiệm được chi phí chiết khấu, đem lại thêm nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhưng với mục tiêu của doanh nghiệp là phát triển thành một công ty không những lớn trên thị trường trong nước mà còn trong cả khu vực thì công ty cần phải sử dụng các kênh phân phối dài. Chỉ có bằng cách đó mới có thể xâm nhập vào những thị trường xa hơn. - Công ty cần lập một danh sách khách hàng cá nhân cũng như tổ chức mua hàng nhiều và có nhu cầu trực tiếp để đưa thư chào hàng, giới thiệu sản phẩm và có những ưu đãi hợp lý dành cho những khách hàng này nhằm tạo mối quan hệ lâu dài và. Đ. khuyến khích việc mua lại của họ. Nhưng Công ty cũng cần lưu tâm đến giá cả dành. ại. cho những khách hàng này, bởi nếu có sự chênh lệch về giá giữa Công tyvà nhà phân. ho. phối hoạt động tại khu vực thị trường của khách hàng đó sẽ dẫn đến những xung đột. ̣c k. kênh và như vậyCông tyđã làm hoạt động của thành viên này kém hiệu quả. - Công ty cần chú trọng trong việc tạo dựng mối quan hệ lâu dài với các dự án. in. để tìm kiếm thêm nhiều dự án mới, hiện tại số dự án của công ty ngày giảm đi nên đặc. h. biệt phải quan tâm đến vấn đề này hơn vì tuy rằng số lượng dự án không nhiều nhưng. tê. số lượng mua của dự án là rất nhiều, và đây là phần lợi nhuận đáng kể của công ty.. ́H. - Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, Công ty có thể dựa vào chính các đại lý hiện tại. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ, nếu như chỉ bó hẹp trong. ́ uê. mối quan hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí, các đại lý chắc chắn cũng sẽ có mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì vậy Công ty cần khôn khéo lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình, nếu được sự quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường. - Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và xử lý thông tin của Công ty chưa được tổ chức một cách có hệ thống, vì vậy các phân tích đưa ra thiếu tính chính xác và 68.

<span class='text_page_counter'>(76)</span> Đại học Kinh tế Huế. không khoa học. Do đó việc xây dựng hệ thống kênh của Công ty chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ thống kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa học vì vậy hiệu quả đạt được chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, Công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý. Để có thể thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường Công ty cần thực hiện tốt một số biện pháp sau: + Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt đều cần phải có sự đầu tư thích. Đ. đáng, tuy nhiên khi đầu tư vào nghiên cứu thị trường. Công ty cần phải cân nhắc và. ại. hợp lý hoá ngân sách dành cho các mục tiêu khác sao cho hợp lý.. ho. + Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên. ̣c k. cứu và phân tích thị trường, việc này là hết sức quan trọng, hiện nay trong Công ty có nhiều cán bộ làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo về lĩnh vực đó, vì. in. thế họ thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế. h. Công ty cần phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực. tê. này, có như vậy mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường.. ́H. + Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như: nghiên cứu báo chí, nghiên cứu niên giám thống kê, qua phỏng vấn khách hàng.. ́ uê. + Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin từ các đại lý của Công ty, theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng. Công ty cần tạo điều kiện để các cán bộ nghiên cứu thị trường đi khảo sát nắm bắt thực tế để từ đó đưa ra được các đánh giá chính xác. + Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về marketing cho các cán bộ chưa được đào tạo về lĩnh vực này.. 69.

<span class='text_page_counter'>(77)</span> Đại học Kinh tế Huế. -. Phòng kinh doanh. Các trạm. Công ty phân bón Ba Miền. Đại lý và Công ty kinh doanh phân bón. Người tiêu dùng cuối cùng. Các dự án. Đ. ại. Sơ đồ 3. 1: Mô hình kênh phân phối đề xuất. ho. 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối. ̣c k. 3.2.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh Công ty cần có những chiến lược cụ thể trong công tác tuyển chọn. Mặt khác. in. tạo cho các thành viên tin tưởng và tham gia vào kênh phân phối của Công ty, Công ty. h. cần quan tâm đến một số vấn đề sau đây:. tê. - Thể hiện vị thế của Công ty trên thị trường.. ́H. -Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các thành viên khi tham gia hoạt động, hợp tác. ́ uê. với Công ty so với việc tham gia vào kênh của đối thủ cạnh tranh.. - Các thành viên nhận được mức chiết khấu, chế độ thưởng, khuyến mãi hấp dẫn. - Các chính sách giá sẽ được áp dụng cụ thể cho từng thành viên trong kênh trên từng khu vực thị trường cụ thể, đảm bảo công bằng minh bạch đối với mỗi thành viên, các thành viên kênh đều hiểu rõ nhất các chính sách giá màCông ty thực hiện. - Nhân viên thị trường của Công ty bám sát thị trường, kiểm tra, giám sát các thành viên sát sao và có những báo cáo kịp thời về Công ty những bất thường, khó khăn mà các thành viên gặp phải để Công tycó biện pháp giải quyết, giúp đỡ kịp thời. Đối với các đại lý: Công ty cần xây dựng những chương trình tuyển chọn hiệu quả và thực hiện một cách nghiêm túc. Nâng cao chất lượng các thành viên kênh ngay. 70.

<span class='text_page_counter'>(78)</span> Đại học Kinh tế Huế. từ bước tìm kiếm. Cần nâng cao trình độ chuyên môn các đại lý, đại diện của các đại lý phải có bằng chuyên ngành từ trung cấp trở lên. Hợp đồng kinh doanh chỉ được kí kết khi thành viên đảm bảo được các tiêu chuẩn theo quy định của nhà nước và yêu cầu của Công ty. Công ty cần thực thi tốt các biện pháp thưởng phạt giữa các thành viên trong kênh. Kiên quyết chấm dứt hợp đồng với các thành viên không thực hiện đúng các nội dung cam kết, quản lý và ngăn chặn tuyệt đối việc sử dụng hàng lậu, hàng nhái. Công ty nên tìm kiếm các thành viên kênh là những người đang làm việc tại các phòng nông nghiệp của địa phương, những người có uy tín lớn đối với người dân như. Đ. cán bộ thôn, xã, huyện… sẽ có hiệu quả hơn trong việc tạo ảnh hưởng tới người tiêu. ại. dùng. Các ý kiến tư vấn của họ sẽ được người dân dễ dàng chấp nhận và tin tưởng. 3.2.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh. ho. Khuyến khích thành viên kênh là một trong những hoạt động quan trọng của. ̣c k. quản trị kênh phân phối của bất kì doanh nghiệp nào. Nó có tác dụng to lớn trong việc. in. thúc đẩy tiến độ bán hàng, làm cho các thành viên nhiệt tình hơn trong quá trình thực. h. hiện công việc, tích cực trong việc bán sản phẩm của công ty. Các trung gian phân. tê. phối và công ty đều hướng tới những lợi ích riêng, về cơ bản hoàn toàn trái ngược. ́H. nhau nhưng lại có mối quan hệ mật thiết với nhau, họ cùng hướng đến mục tiêu chung là bán được hàng. Các trung gian marketing này có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động. ́ uê. tiêu thụ sản phẩm của công ty.Vì thế, công ty cần tìm hiểu những mong muốn và khả năng của họ để có những ứng xử thật phù hợp, sau đây là một số biện pháp cụ thể: - Tổ chức hội nghị hằng năm với mục đích chính là gặp gỡ và trao đổi những khó khăn vướng mắc gặp phải, những phản hồi từ khách hàng là rất quan trọng. Công ty thường xuyên theo dõi xem xét cách thức lôi kéo của các đối thủ cạnh tranh đối với các trung gian để có biện pháp phù hợp... Ngoài những lợi ích vật chất, thì việc thăm hỏi sẽ tạo ra được động lực tâm lí đối với các đại lý, họ sẽ cảm thấy vai trò của họ đối với công ty, thấy được tôn trọng và gắn bó với công ty hơn.. 71.

<span class='text_page_counter'>(79)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Đối với trung gian phân phối thì nên tiếp tục những ưu đãi như công ty đã làm trước đây bởi thực tế hơn cả chính là thứ vật chất mà công ty đem lại cho họ khi họ quyết định mua bán sản phẩm của công ty và chính sách chiết khấu luôn luôn đảm bảo và sử dụng tỉ suất chiết khấu lại cho những trung gian phân phối sau một năm cho những trung gian bán hàng vượt qua mức quy định công ty đặt ra. - Công ty cần quan tâm mở rộng cung cấp tín dụng cho các trung gian vì đây là một trong biện pháp nhằm thúc đẩy khối lượng mua của trung gian, lôi kéo trung gian về phía công ty, tạo được vị trí vững vàng trên thị trường.. Đ. - Công ty không được quên biện pháp quan trọng cuối cùng là phân tích trung. ại. gian; bởi khi phân tích trung gian ta sẽ đánh giá được thành viên kênh và sẽ nắm được những thông số cần thiết như: tình hình tài chính, sự uy tín của họ, những mối quan hệ. ho. của họ, cũng như tìm hiểu được độ trung thành của họ, sự phản hồi ý kiến từ họ…Từ. ̣c k. đó, công ty sẽ biết mình cần có những thành viên nào trong kênh của mình và quyết định thêm các biện pháp sau này.. in. h. - Áp dụng chính sách khen thưởng, động viên kịp thời có tác dụng rất lớn. ́H. tê. khuyến khích sự cố gắng, trung thành và hợp tác của các trung gian. - Ghi nhận sự cố gắng: hằng năm công ty tổng kết hoạt động kinh doanh, công. ́ uê. ty có thể gởi thư cảm ơn, tặng quà, tổ chức gặp mặt biểu dương đối với những thành viên kênh có doanh số gia tăng vượt trội so với năm trước.. - Coi trọng trung gian có doanh số cao, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm có thể mời tham gia hội nghị khách hàng hoặc giành cho họ những phần thưởng có giá trị như tặng phẩm, tặng vé máy bay tham quan du lịch trong và ngoài nước. - Công ty cần tăng cường hỗ trợ cho các thành viên lực lượng bán hàng để họ bán được nhiều hơn, thường xuyên gọi điện thăm hỏi, gặp gỡ nhân viên thị trường, hỗ trợ, quan tâm hơn về nơi ăn chốn ở và cũng không quên vai trò đặc biệt của lực lượng bán hàng là cán bộ của phòng kinh doanh; chính họ sẽ nắm quyền điều hành thông. 72.

<span class='text_page_counter'>(80)</span> Đại học Kinh tế Huế. suốt cho toàn bộ kênh, họ phải được đào tạo, huấn luyện, nắm vững kĩ năng bán hàng hiện đại, kĩ năng đàm phán, nhằm thuyết phục khách hàng mua hàng và trả nợ tiền hàng. 3.2.2.3 Đánh giá chức năng thành viên trong kênh Do thị trường quá rộng lớn, cũng như số lượng thành viên kênh hết sức nhiều. Nên việc đánh giá các thành viên trong kênh là vô cùng khó khăn. Hiện tại, công ty chưa thực sự chú trọng trong công tác đánh giá các thành viên trong kênh. Công ty cần thực hiện việc so sánh giữa kết quả giữa các đại lý với nhau khi đưa ra các chỉ tiêu, xét. Đ. theo mối tương quan và chính bản thân mỗi đại lý đó. Biểu dương, khen thưởng cho. ại. những đại lý những nhân viên bán hàng hoạt động tốt, tiến bộ như vậy sẽ tạo động lực giúp họ cố gắng hơn. Sau đây là một số biện pháp đánh giá cụ thể công ty nên xem xét. ̣c k. ho. thực hiện:. - Công ty nên yêu cầu các đại lý nộp báo cáo, kiểm kê về lượng hàng tồn kho sẽ. h. in. giúp cho công ty thực hiện việc đánh giá chuẩn xác hơn. - Công ty cần có văn bản quy định rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm của đại. ́H. tê. lý. đối với công ty như quy định rõ doanh số bán, vấn đề cung cấp thông tin về đối. ́ uê. thủ cạnh tranh. Nên đánh giádựa trên các tiêu chí như nhiệt tình trong việc cung cấp thông tin, sẽ giúp cho công ty đảm bảo cho dòng thông tin luôn hoạt động tốt, bởi đại lý tiếp xúc thường xuyên với khách hàng họ sẽ có được những thôngtin quan trọng, đồng thời thểhiện sựquan tâm, lắng nghe ý kiến của họ. - Dựa trên những chỉtiêu đềra: sốlượng đặt hàng, khối lượng đặt hàng, công ty nên thêm vào chỉ tiêu: doanh số bán được trong tháng, nhiệt tình trong cung cấp thông tin.. 73.

<span class='text_page_counter'>(81)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Thực hiện việc khen thưởng cho những đại lý có doanh số cao nhất sẽ tạo ra động lực phấn đấu. Cần định kì tiến hành tổng kết đểđánh giá hoạt động của sau đó tiến hành đánh giá để khuyến khích như: tặng quà, thưởng tiền, hoặc chiết khấu vào giá bán nhằm duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài. Đồng thời, với những đại lý hoạt động kém hiệu quả, công ty nên xem xét nguyên nhân đểđưa ra biện pháp giúp đỡhọnhư giá bán, trưng bày, vận chuyển… - Công ty nên xây dựng một phương pháp đánh giá khoa học hơn. Xây dựng cho mình phương pháp đánh giá thôngqua các bước sau:. ại. Đ. + Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá. + Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn, cho trọng số cho các. ho. tiêu chuẩn đó dựa trên mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn, tiêu chuẩn nào càng quan trọng thì trọng sốcàng cao, sao cho tổng trọng sốđó bằng 1.. ̣c k. + Bước 3: Cho điểm số đối với các tiêu chuẩn của từng đại lý và xếp hạng theo. h. in. thang điểm từ0-10 điểm. ́ uê. 3.2.2.4 Giải quyết các xung đột trong kênh. ́H. được tổng điểm của từng đại lý.. tê. + Bước 4: Lấy điểm số × trọng số của từng tiêu chí, cộng tất cả điểm số đó ta. - Công ty nên tổ chức hội thảo giữa các đại lý và công ty để giải quyết xung đột giữa các đại lý với nhau, thống nhất quan điểm giữa các đại lý. Áp dụng mức chiết khấu thống nhất cho tất cả đại lý , sau đó thực hiện việc khen thưởng cho các đại lý mua số lượng lớn trong hàng tháng với khoản tiền nhất định trên doanh số mua hàng trong tháng, như vậy sẽ giúp các đại lý có cảm giác công bằng, nỗ lực trong việc bán hàng hơn so với việc điều chỉnh mức chiết khấu cho mỗi lần mua của các đại lý.. 74.

<span class='text_page_counter'>(82)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Công ty khi bán hàng cho người tiêu dùng qua các dự án phải cân nhắc mức giá giữa mình và đại lý, không chênh lệch quá nhiều, để đảm bảo rằng các đại lý vẫn có thể bán được hàng. - Công ty nên cung cấp khung giá bán cho các đại lý, căn cứ vào mức giá mua mà đại lý điều chỉnh nó trong mức khung giá mà công ty quy định, khung giá này phải xét đến khả năng mang lại lợi nhuận cho đại lý và phải xét đến mức giá bán của các đối thủ trong cùng thị trường. - Công ty cần nghiên cứu kĩ đối thủ cạnh tranh hơn nữa, mức giá bán của các. Đ. đại lý của đối thủ, mới có thể đưa ra mức giá sao cho đại lý có thể bán được hàng và. ại. mang lại lợi nhuận cho họ… hoặc đưa ra mức giá bán cho đại lý thấp hơn so với đối thủ, nhưng phải trợ giá cho đại lý trên số lượng bán, đảm bảo cho họ có lợi nhuận bằng. ho. hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty phải thực hiện nghiêm cứu kĩ, cũng. ̣c k. như tăng cường kiểm tra, giám sát đối với các đại lý chấp nhận điều khoản này, cũng như đưa ra các biện pháp xử phạt nếu đại lý nào vi phạm. Điều này rất khó, bởi việc. in. kiểm soát giá bán của đại lý cho người tiêu dùng là bao nhiêu rất khó thực hiện, hơn. h. nữa phân bón là một sản phẩm có sự biến động thường xuyên về giá. Nên áp dụng. ́H. thường xuyên cho đại lý.. tê. hình thức này thì công ty phải thực hiện công tác nghiên cứu, cung cấp thông tin. ́ uê 75.

<span class='text_page_counter'>(83)</span> Đại học Kinh tế Huế. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của công ty trên thương trường. Một mặt, hoạt động phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến công ty như quyết định về kế hoạch sản xuất, mua hàng, tài chính, lợi nhuận…Mặt khác, hoạt động phân phối ảnh hưởng đến lợi ích của người tiêu dùng, đảm bảo hàng hóa có mặt đúng lúc, đúng thời điểm mà họ cần. Trong xu thế hội nhập và quốc tế hoá như hiện nay thì vấn đề xây dựng và hoàn. Đ. thiện hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên cấp thiết vì khi tham gia vào môi. ại. trường kinh doanh và khu vực thì sự cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt, khi ấy doanh nghiệp nào có hệ thống kênh phân phối mạnh hơn, hiệu quả hơn sẽ là người chiến thắng.. ho. ̣c k. Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền dù mới thành lập từ những ngày đầu năm 2011, khi thị trường phân bón đang trong giai đoạn bão hòa và đầy cạnh. in. tranh nhưng công ty đã tìm nhiều giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng. h. tốt nhất cho nhu cầu người tiêu dùng. Dù chỉ hoạt động hơn 6 năm nhưng công ty đã. tê. đạt được những thành công đáng kể. Phân bón Ba Miền đang ngày càng được khách. ́H. hàng tin dùng. Tuy nhiên, vì nguồn lực có hạn, nên việc xây dựng hệ thống kênh phân phối của công ty không thể tránh khỏi những bất cập, thiếu sót. Số lượng dự án giảm. ́ uê. dần chứng tỏ công ty chưa thực sự chú trọng đến kênh phân phối trực tiếp, một kênh mang lại nguồn lợi nhuận, và nhiều cơ hội cho công ty. Còn nhiều bất cập trong công tác quản lý, đánh giá chức năng, giải quyết các xung đột trong hệ thống kênh. Mục tiêu chủ yếu của báo cáo thực tập này là nhằm phân tích, đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm phân bón tại công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền. Thông qua việc phân tích các kết quả kinh doanh, tình hình tiêu thụ sản phẩn, tình hình hoạt động kênh phân phối.Tìm ra những điểm mạng, điểm yếu cũng như dựa trên những hạn chế để đưa ra những giải pháp khắc phục và hy vọng đó là những đóng. 76.

<span class='text_page_counter'>(84)</span> Đại học Kinh tế Huế. góp giúp Công ty ngày càng hoàn thiện kênh phân phối của mình hơn để nâng cao vị thế trên thị trường cũng như đạt được các mục tiêu phát triển của Công ty. 2. Kiến nghị 2.1 Đối với Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền - Công ty cần phải củng cố bộ phận nghiên cứu thị trường để luôn nắm bắt được thông tin và phản ứng của thị trường kịp thời để từ đó điều chỉnh sao cho phù hợp. - Phải luôn theo sát diễn biến thị trường để đưa ra những quyết định hợp lý, điều chỉnh mức giá và cải tiến mẫu mã cho phù hợp với xu thế thị trường.. Đ. - Công ty phải nhận rõ vai trò của việc tổ chức và hoàn thiện hệ thống kênh. ại. phân phối trong hoạt động kinh doanh của mình. Công ty nên lựa chọn những nhân. ho. viên có tay nghề và trình độ cao, đồng thời phải thường xuyên đào tạo cán bộ nhân viên trong Công ty. Công ty nên thiết lập phòng Marketing trong nội bộ để quản lý tốt. ̣c k. hệ thống phân phối của Công ty mình.. in. - Luôn quan tâm đến môi trường vĩ mô và vi mô để có thể điều chỉnh kịp thời.. tê. đại lý có năng lực.. h. - Đẩy mạnh công tác tìm kiếm vùng thị trường mới và tuyển chọn những nhà. tăng số lượng hàng hóa bán ra.. ́H. - Công ty nên đa dạng hóa các hình thức khuyến mại để kích thích các đại lý. ́ uê. - Công ty nên duy trì tốt mối quan hệ đối với các ban ngành chức năng, các tổ chức tín dụng, các nhà cung cấp để phát triển hình ảnh của Công ty trong thời gian tới. 2.2 Đối với ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố, các cấp, các ngành. - Cần có chính sách hỗ trợ để tạo điều kiện phát triển nông nghiệp trong tỉnh như hỗ trợ các phương tiện vận chuyển để công ty có thể cung ứng đúng, kịp thời phân bón tới các vùng núi, vùng sâu, vùng xa với mức giá vừa phải.. 77.

<span class='text_page_counter'>(85)</span> Đại học Kinh tế Huế. - Tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh, cạnh tranh công bằng cho các .thành phần kinh tế bằng việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, đặc biệt là Luật thương mại, Luật cạnh tranh. - Nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao nhận, trao đổi mua bán hàng hóa, cũng như phát triển kinh tế của các vùng xa trung tâm. - Tăng cường trách nhiệm quản lý chất lượng phân bón, giá cả trên thị trường trong tỉnh, không để xảy ra tình trạng ép giá, chất lượng hàng kém, hàng giả không rõ. Đ. nguồn gốc xuất xứ lưu hành trên thị trường ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của. ại. những công ty có uy tín, chất lượng.. ho. - Các ngân hàng thương mại nên có các chính sách ưu đãi hơn cho công ty về vốn vay và lãi suất, thời hạn trả để có thể giúp công ty giải quyết được những khi khó. ̣c k. khăn về vốn và tạo cho công ty có cơ hội kinh doanh, khảnăng cạnh tranh cao hơn nữa.. h. in. 2.3 Đối với đề tài. tê. Do những sự thiếu hụt về nguồn lực cũng như kinh nghiệm, khả năng nghiên. ́H. cứu của bản thân tác giảvà sự hạn chếtrong việc cung cấp các số liệu, thông tin bí mật của doanh nghiệp, đề tài còn gặp phải một số hạn chế sau:. ́ uê. - Thiếu sót lớn nhất là do điều kiện giao thông rất là khó khăn, muốn phỏng vấn đại lý phải có sự có mặt của giám đốc hoặc người có mối quan hệ với đại lý ở công ty, đại lý mới chấp nhận phỏng vấn, vì vậy số lượng các đại điều tra chỉ có 5 đại lý, số lượng còn nhỏ nên chưa thể phản ánh được toàn bộ những đặc điểm của kênh. - Quá trình phân tích, đánh giá cũng có thể do tác động chủ quan của người nghiên cứu cũng như môi trường thực hiện nên phản ánh chưa cụ thể cũng như còn nhiều sai sót. Công tác nghiên cứu đề tài chưa nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh nên chưa đưa ra được những đánh giá đúng đắn và khách quan nhất. Và hạn chế về trình độ chuyên môn cũng như hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh nên đề tài có thể còn. 78.

<span class='text_page_counter'>(86)</span> Đại học Kinh tế Huế. chưa chuyên sâu, nhiều thiếu sót, và có thể chưa phù hợp với thực tiễn kinh doanh. Các giải pháp đưa ra chỉ có ý nghĩa áp dụng trong phạm vi nhất định của hoạt động kinh doanh và phân phối, cũng như còn tùy thuộc vào các điều kiện vềchính sách và chiến lược phát triển chung củaCông ty. Đề tài “Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền” chỉ thực hiện đối với công ty do vậy chỉ có giá trị thực tiễn đối với công ty, đối với những công ty khác sẽ có kết quả khác. Nếu đề tài này được lặp lại ở những công ty khác hoạt động cùng lĩnh vực thì nghiên cứu sẽ được so sánh để xây dựng một hệ thống thang đo chung cho ngành sản xuất phân bón. Đây cũng là một hướng mới cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo.. Đ. Vì vậy, những nghiên cứu sau có thể khắc phục được những hạn chế trên và có. ại. thể phát triển hướng đề tài cũng như quy mô của nghiên cứu theo hướng đa dạng hóa. h. in. ̣c k. ho. thông tin điều tra dựa vào sựđánh giá trên những cơ sởkhác nhau.. ́H. tê ́ uê 79.

<span class='text_page_counter'>(87)</span> Đại học Kinh tế Huế. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Trương Đình Chiến, (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học kinh tế quốc dân. [2]. Trần Minh Đạo, (2006), Giáo trình marketing căn bản, NXB Đại học kinh tế quốc dân. [3]. Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Đặng Công Tuấn, Lê Văn Huy, Nguyễn Thị Bích Thủy (2006), Nghiên cứu marketing, NXB Thống kê. [4]. Nguyễn Thị Minh Hòa, Giáo trình quản trị marketing, NXB Đại học huế. [. Đ. Tr 213 – 225 ]. ại. [5].Nguyễn Thị Ngọc Giàu, “ Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel tại Công Ty TNHH COXANO – Trường Sơn”, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học. ho. Kinh Tế Huế - Đại Học Huế.. ̣c k. [6] Philip Koter, (2002), Quản trị marketing, NXB Thống kê, Hà Nội. [7] Trần Đức Thảo, “ Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phân bón của Công. in. ty Cổ Phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế”, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại. tê. Internet:. h. học Kinh Tế Huế - Đại Học Huế. ́H. [8] [ truy cập ngày 20/3/2018]. ́ uê. [9] [ truy cập ngày 15/3/2018] [10] [truy cập 20/3/2018]. 80.

<span class='text_page_counter'>(88)</span> Đại học Kinh tế Huế. PHỤ LỤC 1 PHIẾU PHỎNG VẤN Xin chào quý Anh/Chị! Tôi là sinh viên khoa QTKD, Trường Đại học Kinh tế Huế. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài:"Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền ". Tôi cần thu thập một số thông tin từ phía Anh/Chị. Mọi thông tin sẽ được bảo mật và chỉ phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Rất mong được sự giúp đỡ từ phía Anh/Chị! THÔNG TIN ĐẠI LÝ. Đ. Tên Đại Lý:................................................................................................................ ại. Địa chỉ:...................................................................................................................... ho. Số điện thoại:............................................................................................................ ̣c k. Câu 1: Anh/Chị đã bán sản phẩm của công ty Cổ phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba. in. Miền trong bao lâu?. h. ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………. tê. ………………………………………………………………………………………….. ́H. Câu 2: Anh/Chị chọn kinh doanh sản phẩm phân bón của công ty Cổ phần Hóa Chất. ́ uê. Và Phân Bón Ba Miền vì những yếu tố nào?. ………………………………………………….……………………………………..… …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. Câu 3: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm phân bón hiệu Tê giác hàng tháng của đại lý khoảng? …………………………………………………………………..…………………….. ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………. 81.

<span class='text_page_counter'>(89)</span> Đại học Kinh tế Huế. Câu 4: Anh/ chị có ý kiến nhận xét gì đối với chính sách bán hàng của công ty? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Câu 5: Anh/ chị có ý kiến nhận xét gì đối với nhân viên thị trường của công ty? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Câu 6: Anh/ chị có ý kiến nhận xét gì đối với các chính sách ưu đãi của công ty?. Đ. …………………………………………………………………………………………. ại. …………………………………………………………………………………………. ho. …………………………………………………………………………………………. ̣c k. Câu 7: Anh/ chịcó ý kiến nhận xét gì đối với chính sách thanh toán của công ty? …………………………………………………………………………………………. in. …………………………………………………………………………………………. h. …………………………………………………………………………………………. tê. Câu 8: Xin Anh/Chị đưa ra góp ý giúp công ty hoàn thiện các chính sách về phân phối. ́H. sản phẩm?. ́ uê. ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰGIÚP ĐỠ CỦA ANH/CHỊ!. 82.

<span class='text_page_counter'>(90)</span> Đại học Kinh tế Huế. PHỤ LỤC 2 DANH SÁCH CÁC ĐẠI LÝ ĐIỀU TRA. STT 1 2 3 4. ại. Đ. 5. TÊN ĐẠI SỐ ĐIỆN ĐỊA CHỈ LÝ THOẠI LỰC Ấp 2, xã Tân Thành, Huyện Thủ Thừa, Tỉnh 0942384823 HẠNH Long An BA 331/8 Thân Tân, Xã Thân Phú Long, Châu 0918283392 NHỌN Thành, Long An NĂM xã Mỹ Phú, Huyện Thủ Thừa, Tỉnh Long An 01688507527 DŨNG QUỐC 4/4 Ấp 4, Phước Tân Hưng, Châu Thành, Long 0937774582 TUẤN An CHÍN TÀI Ấp Nhà Thờ, Tân Lâm, Cần Đước, Long An 0937748455. h. in. ̣c k. ho ́H. tê ́ uê 83.

<span class='text_page_counter'>(91)</span>