HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

HÀ THỊ HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI
TRUNG TÂM SẢN XUẤT DỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI HỌC
CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI

Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

8340101

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. Trần Hữu Cường

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên
cứu được trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng dùng để bảo
vệ lấy bất kỳ học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cám
ơn, các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày….tháng .... năm 2019
Tác giả luận văn

Hà Thị Hương

i


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hồn thành luận văn, tơi đã nhận
được sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy cơ giáo, sự giúp đỡ, động viên của bạn
bè, đồng nghiệp và gia đình.
Nhân dịp hồn thành luận văn, cho phép tơi được bày tỏ lịng kính trọng và biết
ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Hữu Cường đã tận tình hướng dẫn, dành nhiều công sức,
thời gian và tạo điều kiện cho tơi trong suốt q trình học tập và thực hiện đề tài.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành tới Ban giám đốc, Ban quản lý đào tạo, Bộ
môn Quản trị kinh doanh, Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh - Học viện Nông
Nghiệp Việt Nam đã tận tình giúp đỡ tơi trong q trình học tập, thực hiện đề tài và
hồn thành luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ công nhân viên Trung tâm
sản xuất dịch vụ, Trường Đại học Công Nghiệp Dệt may Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều
kiện cho tơi trong suốt q trình thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều
kiện thuận lợi và giúp đỡ tơi về mọi mặt, động viên khuyến khích tơi hoàn thành
luận văn./.
Hà Nội, ngày 05 tháng 10 năm 2019
Tác giả luận văn

Hà Thị Hương

ii



MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................... ii
MỤC LỤC ....................................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ ............................................................................. viii
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN .............................................................................................. ix
THESIS ABSTRACT .......................................................................................... xi
PHẦN 1. MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1.1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .......................................... 1

1.2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................. 2

1.2.1.

Mục tiêu chung ................................................................................................. 2

1.2.2.

Mục tiêu cụ thể ................................................................................................. 3

1.3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................. 3


1.3.1.

Đối tượng nghiên cứu ....................................................................................... 3

1.3.2.

Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 3

1.4.

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................................ 3

PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................ 5
2.1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................................ 5

2.1.1.

Các khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực.......................................... 5

2.1.2.

Các học thuyết về động lực .............................................................................. 9

2.1.3.

Nội dung tạo động lực cho người công nhân ................................................. 13


2.1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cơng nhân .................. 20

2.1.5.

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc .................................... 25

2.2.

CỞ SỞ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG................................................................................................. 27

2.2.1.

Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số công ty ............................... 27

2.2.2.

Bài học rút ra cho nghiên cứu .............................................................. 28

iii


2.2.3.

Các cơng trình nghiên cứu liên quan .................................................... 29

PHẦN 3. ĐẶC ĐIỂM ĐƠN VỊ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................ 31

3.1.

ĐẶC ĐIỂM TRUNG TÂM SẢN XUẤT DỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI
HỌC CƠNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI .......................................... 31

3.1.1.

Thơng tin chung về Trung tâm ....................................................................... 31

3.1.2.

Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm ............................................ 31

3.1.3.

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ...................................................................... 33

3.1.4.

Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 33

3.1.5.

Tình hình lao động của Trung tâm ................................................................. 36

3.1.6.

Quy trình sản xuất sản phẩm tại Trung tâm ................................................... 38

3.1.7.


Cơ sở vật chất của Trung tâm......................................................................... 40

3.1.8.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm ................................. 40

3.2.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................... 42

3.2.1.

Thu thập thông tin .......................................................................................... 42

3.2.2.

Phương pháp xử lý thông tin ......................................................................... 44

3.2.3.

Phương pháp phân tích .................................................................................. 44

3.2.4.

Phương pháp chuyên gia ................................................................................ 44

3.2.5.

Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ......................................................................... 45


PHẦN 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .............................................. 46
4.1.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÔNG NHÂN TẠI TRUNG TÂM SXDV, TRƯỜNG ĐẠI HỌC
CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI ................................................... 46

4.1.1.

Đặc điểm lao động điều tra .................................................................. 46

4.1.2.

Thực trạng tạo động lực thông qua xác định nhu cầu của người
công nhân ............................................................................................ 47

4.1.3.

Thực trạng tạo động lực thông qua kích thích vật chất .......................... 48

4.1.4.

Thực trạng tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần ........................ 58

4.2.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI TRUNG TÂM SXDV,
TRƯỜNG ĐHCN DỆT MAY HÀ NỘI ......................................................... 69


4.2.1.

Các yếu tố thuộc bản thân người công nhân .................................................. 69

4.2.2.

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ................................................ 70

4.2.3.

Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi ................................................ 72

iv


4.3.

ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI TRUNG TÂM SẢN
XUẤT DỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ
NỘI ................................................................................................................. 73

4.3.1.

Chiến lược phát triển và định hướng tạo động lực làm việc của
Trung tâm ...................................................................................................... 73

4.3.2.


Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân
tại Trung tâm SXDV, Trường Đại học công nghiệp dệt may Hà Nội ..... 75

PHẦN 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................................ 92
5.1.

KẾT LUẬN .................................................................................................... 92

5.2.

KIẾN NGHỊ ................................................................................................... 93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 95

v


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nghĩa tiếng Việt

SXDV

Sản xuất dịch vụ

ĐHCN

Đại học cơng nghiệp


CNH, HĐH

Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BQ

Bình qn

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

TLBQ

Tiền lương bình quân

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TTBQ


Tiền thưởng bình quân

THCV

Thực hiện công việc

VND

Việt Nam Đồng

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

Hội đồng quản trị

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1.

Cụ thể hóa nhu cầu của người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp ....... 10

Bảng 3.1.

Lao động của Trung tâm giai đoạn 2016 đến 2018 ................................... 37


Bảng 3.2.

Phân loại lao động làm việc tại Trung tâm năm 2018 ............................... 38

Bảng 3.3.

Bảng kê tài sản thiết bị của Trung tâm năm 2018 ..................................... 40

Bảng 3.4.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm giai đoạn
(2016-2018) ............................................................................................... 41

Bảng 3.5.

Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................................. 43

Bảng 4.1.

Kết quả phân loại người lao động được điều tra (n=263) .......................... 46

Bảng 4.2.

Nhu cầu của người lao động tại Trung tâm SXDV- Trường Đại học
Công nghiệp Dệt may Hà Nội.................................................................... 47

Bảng 4.3.

Kết quả đánh giá cơng tác thực hiện chính sách tiền lương ...................... 48


Bảng 4.4.

Kết quả khảo sát về mức thu nhập năm 2018 của công nhân Trung
tâm ............................................................................................................. 49

Bảng 4.5.

Kết quả đánh giá công tác thực hiện các chính sách thưởng ..................... 54

Bảng 4.6.

Kết quả đánh giá cơng tác thực hiện chính sách phúc lợi .......................... 55

Bảng 4.7.

Kết quả đánh giá về việc bố trí, sử dụng lao động ..................................... 58

Bảng 4.8.

Kết quả đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc ...................... 60

Bảng 4.9.

Kết quả đánh giá về môi trường làm việc .................................................. 62

Bảng 4.10. Kết quả đánh giá về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................ 64
Bảng 4.11. Kết quả đánh giá về phong trào thi đua ..................................................... 65
Bảng 4.12. Tổng hợp kết quả đánh giá về công tác tạo động lực cho người công
nhân tại Trung tâm SXDV, Trường ĐHCN Dệt may Hà Nội ................... 67


vii


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ
Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow ............................................................. 9
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm sản xuất dịch vụ................................. 33
Sơ đồ 3.2. Sơ đồ quy trình sản xuất tại Trung tâm ........................................................ 39

viii


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Tên tác giả: Hà Thị Hương
Tên luận văn: Tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ,
Trường Đại học công nghiệp Dệt may Hà Nội.
Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Tên cơ sở đào tạo: Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam
Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho
công nhân của Trung tâm SXDV, Trường Đại học công nghiệp Dệt may Hà Nội thời
gian qua. Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động
lực làm việc cho công nhân tại trung tâm trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp thu thập số liệu bao gồm: Thu thập số liệu thứ
cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã được
xuất bản và các số liệu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm qua
các năm từ 2016 - 2018; Thu thập thông tin sơ cấp thông qua việc sử dụng 300 phiếu
khảo sát, bao gồm: lãnh đạo doanh nghiệp (1 phiếu), lãnh đạo phòng ban (2 phiếu),

nhân viên (7 phiếu), công nhân (290 phiếu) nhằm nghiên cứu đánh giá thực trạng, động
lực và các chính sách tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm SXDV,
Trường Đại học công nghiệp Dệt may Hà Nội thời gian qua. Bên cạnh đó, luận văn cịn
sử dụng linh hoạt các phương pháp xử lý thông tin như: tổng hợp thơng tin, phân tích,
so sánh, thống kê các số liệu, sử dụng phần mềm thống kê, phương pháp chuyên gia
tham khảo ý kiến các cán bộ lâu năm, phương pháp thang đo Likert 5 mức độ để xử lý
kết quả khảo sát để làm rõ nội dung nghiên cứu.
Kết quả nghiên cứu chính và kết luận:
Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn của việc tạo động
lực làm việc cho công nhân trong trung tâm. Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong những
năm qua, Trung tâm SXDV, Trường Đại học công nghiệp Dệt may Hà Nội đã có sự
quan tâm đúng mức đến công tác tạo động lực cho công nhân làm việc và đã đạt được một
số kết quả nhất định. Thứ nhất là, xây dựng cơ chế lương rõ ràng chi tiết; tuân thủ theo
đúng pháp luật và hợp đồng lao động. Thứ hai là, chính sách thưởng rõ ràng, đầy đủ các dịp
lễ, tết và hoàn thành vượt mức cơng việc; hình thức thưởng đa dạng và được sự ủng hộ của
người lao động. Thứ ba là, trung tâm thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi bắt buộc,
ngồi ra cịn thực hiện đa dạng các loại phúc lợi tự nguyện khác để khuyến khích khả năng
làm việc của người lao động. Thứ tư là, môi trường làm việc chuyên nghiệp, đảm bảo an

ix


toàn, thoải mái; giờ giấc nghiêm chỉnh và tinh thần đoàn kết của người lao động trong trung
tâm rất cao. Thứ năm là, việc tổ chức các phong trào thi đua thực sự có hiệu quả, đảm bảo
cơng bằng và tạo được đông lực cho công nhân làm việc.
Bên cạnh những ưu điểm của công tác tạo động lực làm việc cho người công
nhân để Trung tâm trong giai đoạn 2016 - 2018 đạt được những thành tích nhất định thì
cơng tác này vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Cụ thể: Thứ nhất là, tiền lương
hàng tháng của công nhân nhận được không thực sự giúp họ đảm bảo được một cuộc
sống ổn định. Phương thức trả lương truyền thống. Thứ hai là, người công nhân chưa

cảm thấy hài lòng với mức thưởng mà họ nhận được nhân dịp lế, tết cũng như khi hoàn
thành tốt công việc. Thưởng chưa được công khai rõ ràng, minh bạch. Thứ ba là, việc
bố trí, sử dụng lao động của trung tâm cịn chưa hợp lý, gây ra tình trạng lãng phí nguồn
nhân lực do khơng sắp xếp đúng người, đúng việc. Thứ tư là, trung tâm chưa cho người
công nhân thấy được cơ hội thăng tiến trong công việc khi mà họ cống hiến trong lao
động; cũng như việc đào tạo, huấn luyện chỉ được giành cho số ít một số cán bộ chủ
chốt từng bộ phận. Thứ năm là, công tác đánh giá thực hiện công việc chưa phản ảnh
chính xác và đầy đủ, tồn diện kết quả thực hiện của người lao động. Kết quả đánh giá
chưa sử dụng hợp lý cho các hoạt động quản trị nhân lực khác. Thứ sáu là, các phong
trào thi đua khen thưởng ở trung tâm còn được tổ chức hạn chế về số lượng.
Trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho
công nhân tại Trung tâm, Trung tâm nên đồng bộ các giải pháp sau: Triển khai nghiên
cứu xác định các nhu cầu cụ thể của người cơng nhân; Hồn thiện hệ thống trả lương,
trả thưởng, phúc lợi xã hội đa dạng, thiết thực, phù hợp thị trường lao động; Bố trí sử
dụng lao động hợp lý; Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc; Cải
tiến môi trường và điều kiện làm việc, tăng cường kỷ luật lao động; Chú trọng đào tạo
và tạo cơ hội phát triển cho người công nhân; Tổ chức các phong trào thi đua nâng cao
tinh thần đoàn kết.

x


THESIS ABSTRACT
Name: Ha Thi Huong
Thesis topic: Creating motivation for workers at the Service Production Center, Hanoi
University of Textile Industry.
Scientific field of thesis: Business management

Code: 8340101


Academic Institute: Vietnam National University of Agriculture
Research objectives: Analyze and assess the status of creating motivation for workers
of the Production-Service Center of Hanoi Industrial Textile Garment University over time.
On that basis, the thesis proposes a number of measures to improve the efficiency of
working motivation for workers in the center in the coming time.
Research Methods:
The thesis uses data collection methods including: Secondary data collection: The
statistics are collected through statistical documents, published reports and statistics
related to activities. production and business activities of the center over the years from
2016 - 2018; Gather primary information through the use of 300 survey questionnaires,
including: business leaders (1 vote), department leaders (2 votes), employees (7 votes),
workers (290 votes) in order to research and assess the current situation, motivation and
policies to motivate workers at the Production-Service Center, Hanoi Industrial Textile
Garment University. In addition, the thesis also flexibly uses information processing
methods such as information synthesis, analysis, comparison, statistical data, using
statistical software, and expert reference methods. In the opinion of senior officials, the
5-level Likert scale method to handle the survey results to clarify the research content.
Main results and conclusions:
The thesis has systematized the theoretical and practical basis of motivating
workers in the center. The research results show that, in recent years, the ProductionService Center, Hanoi Industrial Textile Garment University has paid due attention to
the work of motivating workers to work and has achieved some results. certain fruits.
Firstly, elaborate a clear and detailed salary mechanism; Compliance with the law and
labor contracts. Secondly, the policy of rewarding is clear and full of holidays and Tet
and the work is over done; Diverse reward forms and support of employees. Third, the
center fully implements the mandatory welfare policies, in addition to a variety of other
voluntary benefits to encourage workers' ability to work. Fourthly, professional working
environment, ensuring safety and comfort; Serious hours and solidarity of employees in

xi



the center is very high. Fifthly, the organization of emulation movements is really
effective, ensuring fairness and creating a great force for worker.
In addition to the advantages of motivating workers to work for the Center in the
2016-2018 period to achieve certain achievements, this work still has some limitations
that need to be overcome. Specifically: Firstly, the monthly salary received by the
workers does not really help them ensure a stable life. Traditional payment method.
Secondly, the workers are not satisfied with the bonus they receive on the occasion of
the Lunar New Year and the new year. Rewards have not been publicly disclosed and
transparent. Thirdly, the arrangement and employment of the center are still
unreasonable, causing a waste of human resources by not arranging the right people and
the right jobs. Fourthly, the center has not yet shown workers the opportunities for
advancement in work when they are devoted in labor; as well as training and coaching
for only a few key personnel in each section. Fifthly, the work performance evaluation
has not accurately, fully and comprehensively reflected the performance results of
employees. Evaluation results have not been used appropriately for other human
resource management activities. Sixthly, the emulation and commendation movements
at the center are also held in limited quantity.
In the coming time to improve the efficiency of work motivation to work at
the Center, the Center should synchronize the following solutions: Deploy research
to identify specific needs of workers; Perfecting the practical, diversified salary
payment system, bonus and welfare system suitable to the labor market; Reasonable
use of labor; Improve the effectiveness of work performance evaluation; Improve
the working environment and conditions, and strengthen labor discipline. Focus on
training and development opportunities for workers; Organize emulation movements
to improve solidarity.

xii



PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản để phát triển nền
kinh tế, phát triển xã hội và góp phần bảo vệ vững chắc chủ quyền đất nước, là
động lực để thực hiện thắng lợi sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước, nâng cao đời sống của nhân dân, rút ngắn khoảng cách kinh tế giữa nước ta
với các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới.
Thực tế hiện nay cho thấy, vấn đề con người và quản lý con người là một
vấn đề các tổ chức kinh tế, các tổ chức xã hội, các doanh nghiệp, đơn vị sản xuất
kinh doanh cũng phải đặc biệt quan tâm và chú trọng. Đối với các doanh nghiệp,
thì con người là một chi phí đầu vào rất quan trọng cho chiến lược phát triển của
doanh nghiệp. Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền
kinh tế thị trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết cách khai thác và
sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Trong thực tế kinh doanh
ngày nay, đội ngũ nhân viên rất cần được khích lệ để hồn thành tốt các cơng
việc của mình, đáp ứng tốt các địi hỏi của mơi trường kinh doanh cạnh tranh.
Sự thất vọng và chán nản trong công việc của nhiều người cơng nhân tại
nhiều doanh nghiệp đang gia tăng. Có nhiều lí do giải thích cho việc này như
người cơng nhân cảm thấy công ty không lắng nghe những mối quan tâm, khúc
mắc, đề xuất và phàn nàn của họ; hoặc người cơng nhân cảm thấy rằng mình
đang làm việc tại vị trí khơng có triển vọng thăng tiến nào; hoặc do công việc
hàng ngày quá đều đều và đơn lẻ, người cơng nhân khơng được động viên, khích
lệ để thực hiện những dự án mới hay những trách nhiệm mới trong công ty…
Các doanh nghiệp muốn khai thác và sử dụng nguồn cơng nhân hiệu quả
và hợp lý thì cần nghiên cứu và nắm rõ người công nhân cần gì để có thể thỏa
mãn các nhu cầu, lợi ích về vật chất, tinh thần của họ, nhằm kích thích về mặt vật
chất, tinh thần cho người công nhân, để họ phát huy hết nội lực của bản thân
mình trong lao động và đem lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp.
Hiện nay, Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học Công nghiệp Dệt
May Hà Nội, chủ yếu sản xuất các sản phẩm ngành may, số lượng lao động

thường xuyên là trên 550 công nhân. Trong những năm qua hoạt động sản xuất
kinh doanh của Trung tâm tương đối ổn định và hiệu quả. Tuy nhiên, trong

1


những năm gần đây, đặc biệt năm 2018, tỉ lệ nhảy việc ở trung tâm cao lên mức
đáng báo động, trung tâm không thu hút được lao động mới, không giữ chân được
người lao động có tay nghề vẫn cịn hiện tượng cơng nhân đình cơng, tình trạng xin
nghỉ việc có chiều hướng diễn biến phức tạp. Tuy chưa có cơ sở chắc chắn, nhưng
ban lãnh đạo trung tâm cũng phần nào nhận thức được rằng có sự khơng thỏa mãn
trong cơng việc, thiếu động lực làm việc trong nhóm nhân viên đã nghỉ việc. Trong
đợt khảo sát ý kiến nhân sự cuối năm, có đến trên 40% ý kiến “Khơng hài lịng với
cơng việc đang đảm nhiệm”, và khi được hỏi “Anh, chị dự định gắn bó với trung
tâm trong bao lâu” có rất nhiều người bỏ trống câu trả lời.
Qua tìm hiểu thực tế tại trung tâm, tác giả nhận thấy rằng công tác nâng
cao và thúc đẩy động lực làm việc cho người công nhân đã và đang được ban
giám đốc trung tâm quan tâm, tuy nhiên kết quả khơng được như mong muốn.
Mặc dù có rất nhiều chính sách được ban giám đốc đưa ra với mục đích nâng cao
tinh thần làm việc của người cơng nhân tại trung tâm nhưng vẫn chưa kích thích,
thu hút và khai thác hết mọi tiềm năng để công nhân làm việc hết mình.
Một số chính sách thậm chí cịn triệt tiêu tinh thần làm việc của người
công nhân. Nhiều người cảm thấy khơng thỏa mãn với tính chất cơng việc mà họ
đang đảm nhiệm, điều kiện làm việc và cách đánh giá của cấp trên.
Do đó, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc
cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học Cơng nghiệp Dệt
May Hà Nội vẫn cịn khơng ít những hạn chế, tác giả đã nghiên cứu lựa chọn đề
tài: “Tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ,
Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội” làm luận văn thạc sĩ của mình.
Đề tài là cơ sở quan trọng để các doanh nghiệp trong lĩnh vực dệt may đưa

ra những giải pháp hữu hiệu về nâng cao động lực làm việc của người cơng nhân
để từ đó đưa ra những định hướng, chiến lược để nâng cao hiệu quả quản lý
nguồn nhân lực trong thời gian tới.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người công
nhân của trung tâm thời gian qua, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm
tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản
xuất dịch vụ, Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội thời gian tới.

2


1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo
động lực làm việc cho công nhân.
- Đánh giá thực trạng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động
lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học
Công nghiệp Dệt May Hà Nội thời gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường việc tạo động lực làm việc
cho công nhân tại Trung tâm thời gian tới.
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch
vụ, Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• Phạm vi không gian: Tại Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học
Cơng nghiệp Dệt May Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Giai đoạn 2016 – 2018 và đề ra giải pháp tạo động lực
lao động cho tới 2030.

• Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu quá trình tạo động lực làm việc cho
công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học Công nghiệp Dệt May
Hà Nội.
1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:
Giá trị khoa học
Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về nội
dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Đề tài góp phần làm phong phú
thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác về vấn đề tạo
động lực lao động trong tương lai.
Giá trị thực tiễn:
Phân tích, đánh giá được thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho
công nhân tại trung tâm. Làm rõ những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân
của những hạn chế. Đồng thời, đề xuất một số giải pháp mới nhằm hoàn thiện

3


công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ,
Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội.
Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà
quản lý trong trung tâm về việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc
cho cơng nhân trong thời gian tới.

4


PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1. Các khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà
những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2.1.1.1. Nhu cầu và động cơ
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn khơng
thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó (A.H. Maslow,1943).
Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của con người, cộng đồng tập thể và xã hội.
Nhu cầu chỉ xuất hiện khi con người rơi vào trạng thái mất cân bằng nào đó.
Nhưng con người lại luôn mong muốn vươn tới một trạng thái cân bằng, hoàn
thiện bởi vậy họ ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân bằng
tồn tại. Q trình đó thực chất là q trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú đa dạng, thường xuyên
tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Khi một nhu cầu này được thoả mãn lập
tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn. Nếu xét khả năng thoả mãn nhu cầu có
thể chia hệ thống nhu cầu làm 3 loại:
Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm
duy trì sự tồn tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức
khoẻ…đây là nhu cầu quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thoả mãn (A.H.
Maslow,1943).
Nhu cầu bậc thứ hai: còn gọi là nhu cầu vận động. Vận động là phương
thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người. Vận động bao gồm có vận
động trong sản xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này
đến nơi khác, vận động tự bộc lộ mình (A.H. Maslow,1943).
Nhu cầu bậc cao- nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được được phát huy tối
đa khả năng trong các hoạt động của con người. Trong ba loại nhu cầu trên, 2 nhu
cầu sau khó thoả mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực mạnh
mẽ thúc đẩy người lao động. Đối với những người lao động khác nhau, việc thực
hiện nhu cầu theo những cách thức, phương thức khác nhau (A.H. Maslow,1943).


5


Bản chất của tạo động lực là tạo nhu cầu cho người lao động sau đó từng
bước thoả mãn chúng một cách hợp lý. Mức độ thoả mãn càng cao thì càng có
tác dụng tạo động lực. Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình địi hỏi các nhà
quản lý thường xuyên phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp
ứng nhu cầu chính đáng của người lao động.
Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người (cộng đồng,
tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng và thoả
mãn các nhu cầu đặt ra (C.Mác và Ph.Ăngghen, 1994). Khi nói rằng các nhà
quản lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ, có nghĩa là ta nói rằng họ làm những
việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được phần nào mong muốn và nguyện vọng của
người lao động và thúc đẩy người lao động hành động theo một cách thức mong
muốn. Thực tế thì động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi vì:
Thứ nhất : Nó thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do
khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan
của mỗi người…
Thứ hai: Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm
con người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau. Trừ những nhu cầu về
sinh lý, thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động
của con người.
Thứ ba: Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn
với nhau. Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong
muốn khác nhau (mua sắm vật dụng gia đình, tiết kiệm tiền cho những lúc cần
thiết, …). Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau (nếu
như mua sắm thì sẽ không thể tiết kiệm được tiền cho những lúc cần thiết).
Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn.
Động cơ của người lao động hết sức phong phú và đa dạng, là một nhà quản lý
chúng ta cần phân tích và xác định chính xác động cơ số một và biết cải biến

những động cơ đó đối với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu
chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức.
2.1.1.2. Động lực
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức
( Động lực cá nhân là kết quả của rất

6


nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và
làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy,
được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của
nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các
chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc
về cá nhân người lao động cũng đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động lực làm
việc cho chính họ: chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.v.v.
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Động cơ của
người lao động gắn liền với cơng việc tổ chức. Hay nói cách khác, đơng lực là sự
sẵn lịng làm một cơng việc gì đó, hay đó là sự khao khát & tự nguyện của con
người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết
quả cụ thể nào đó (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên
thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra đây một số yếu tố- nhân tố sau:
Nhân tố thuộc về bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá
nhân, nhận thức của người lao động ); các nhân tố thuộc về cơng việc (đặc tính
của cơng việc, bố trí cơng việc, …) ; các nhân tố thuộc về tổ chức và mơi trường
(các chính sách nhân sự, bầu văn hố khơng khí của Cơng ty, pháp luật, nơi quy,
quy chế…). Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải

biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức
để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao
động tham gia vào q trình lao động, cịn động lực lao động là biểu hiện của sự
thích thú, hưng phấn thơi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra
động lực mạnh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm thui
chột đi mong muốn được làm việc, được cống hiến của họ. Người quản lý phải
hiểu và phân tích động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách
nhân sự hợp lý để người lao động hồn thành cơng việc đồng thời cũng giúp cho
tổ chức đạt được mục tiêu đã đặt ra.
2.1.1.3. Tạo động lực cho người công nhân
Tạo động lực cho người công nhân là việc sử dụng các biện pháp nhất
định để kích thích cơng nhân làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và

7


có hiệu quả cơng việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của
cơng việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng...Để hướng
hành vi của người lao động theo một quỹ đạo nhất định. Hay nói cách khác, tạo
động lực là các biện pháp, chính sách...tác động đến con người nhằm cho họ có
động lực trong lao động (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực làm việc là khai khác, sử dụng
có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người cơng nhân trong tổ
chức. Khi người cơng nhân có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình
hăng say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức
sẽ được thực hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong q trình làm
việc, người cơng nhân có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả
năng hiện có của mình, đó chính là q trình tự hồn thiện trong cơng việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người

lao động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm
cho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó
và trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện
pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và
điều đó càng góp phần tăng khả năng thành cơng của tổ chức.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử
dụng, bảo tồn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của
tổ chức. Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản - đó là
đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và cơng việc, tạo động lực –
khuyến khích tính sáng tạo của người lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trị và
ý nghĩa đặc biệt quan trọng:
Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hồn thiện
bản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.
Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân
lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức
hay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu
cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển tồn diện, nhờ
đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.

8


2.1.2 Các học thuyết về động lực
2.12.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908- 1970) là tâm lý học người Mỹ. Ông đã dành rất
nhiều thời gian nghiên cứu về hệ thống nhu cầu của con người. Qua q trình
nghiên cứu của mình, ơng nhận thấy nhu cầu của con người được phân chia từ
thấp đến cao, biểu hiện qua tháp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn,
Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tơn trọng và Nhu cầu tự hồn thiện. Ơng cho

rằng động lực để thúc đẩy con người lao động chính là nhằm thỏa mãn các
nhu cầu của mình.

Nhu cầu tự
hồn thiện
Nhu cầu được
tơn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an tồn

Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nguồn: Lê Thanh Hà (2011)

Theo Maslow, nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người được phát
triển theo hình tháp. Khi một nhu cầu trong đó được thỏa mãn thì con người lại
có nhu cầu tiếp theo, bậc cao hơn. Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con

9


người sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên của hình tháp. Nhu cầu của con người là vơ
hạn và sẽ khơng bao giờ có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn. Một nhu cầu
chỉ cần được thỏa mãn về cơ bản thì sẽ khơng cịn tạo ra động lực cho con người
nữa. Điều đó là tất yếu. Vì vậy, để có thể tạo động lực lao động cho người lao
động, các nhà quản lý phải nắm bắt được người lao động của mình đang đứng ở
đâu trong hệ thống các nhu cầu này để có thể hướng sự thỏa mãn nhu cầu của

người lao động vào đó. Những nhu cầu của người lao động trong tổ chức, doanh
nghiệp có thể được cụ thể hóa như sau:
Bảng 2.1. Cụ thể hóa nhu cầu của người lao động trong tổ chức,
doanh nghiệp
TT

Nhu cầu

Thể hiện trong tổ chức

1

- Lương, tiền công lao động, các khoản phụ cấp
Nhu cầu
- Các khoản phúc lợi, tiền thưởng
sinh lý
- Trang thiết bị lao động, máy móc, nhà xưởng…

2

- Trang thiết bị bảo hộ lao động an toàn
Nhu cầu - Điều kiện làm việc thuận lợi và an tồn
an tồn
- Có phịng y tế ngay tại tổ chức, doanh nghiệp
- Hợp đồng lao động rõ ràng, có cơng việc ổn định

3

- Các câu lạc bộ ngồi giờ, các hoạt động tập thể
Nhu cầu - Các hoạt động vui chơi giải trí, nghỉ mát nhằm tạo sự gắn kết,

xã hội
khuyến khích người lao động tham gia.
- Làm cho người lao động tự hào được là thành viên của tổ chức

4

- Văn hóa doanh nghiệp, ln tơn trọng mọi người cả về nhân
cách, phẩm chất và năng lực làm việc
Nhu cầu - Cơ chế, chính sách khen thưởng, tôn vinh những kết quả lao động
được tôn xuất sắc của người lao động
trọng
- Ln tìm hiểu, nắm bắt và đề bạt kịp thời nhân sự vào những vị
trí tốt hơn, có phạm vi ảnh hưởng lớn hơn, có địa vị, chức danh đi
kèm.

5

- Tạo cho người lao động cơ hội phát triển thế mạnh của cá nhân,
khuyến khích họ sáng tạo khơng ngừng, có chế độ đãi ngộ thỏa
Nhu cầu đáng với những cải tiến, sáng tạo của người lao động trong cơng
tự hồn việc
thiện
- Chế độ đào tạo, phát triển kỹ năng, nghiệp vụ cho người lao động
- Cơ hội thăng tiến cho người lao động

Học thuyết Maslow ra đời đã tạo một bước tiến vô cùng quan trọng trong
vấn đề quản lý nhân sự, tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, bản thân

10



học thuyết này khơng phải là khơng có những khiếm khuyết. Nhu cầu của con
người vô cùng đa dạng, nhận thức về nhu cầu cũng như những đòi hỏi để thỏa
mãn nhu cầu của từng cá nhân là khác nhau. Thậm chí, cùng một cá nhân nhưng
những địi hỏi về nhu cầu của họ lại khác nhau trong từng giai đoạn nghề nghiệp,
tùy vào quy mô tổ chức của doanh nghiệp, khu vực địa lý và văn hóa của nơi
doanh nghiệp hoạt động. Vì vậy khơng phải lúc nào việc tạo động lực cho người
lao động cũng tuân thủ đúng theo những nấc thang trong hình tháp.
Trong giai đoạn hiện nay, người lao động dành rất nhiều thời gian cho
công việc, những đòi hỏi để thỏa mãn nhu cầu của họ ngày càng cao, nhất là khi
họ đã đủ sống. Vì vậy, các tổ chức, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, đảm bảo
các nhu cầu cơ bản và hoàn thiện hơn nữa các nhu cầu bậc cao của người lao
động để làm thỏa mãn họ, tạo cho họ động lực lao động, đem lại kết quả cao cho
chính tổ chức, doanh nghiệp của mình.
2.1.2.2 Học thuyết cơng bằng của J.Stacy Adams
J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn được đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh các quyền
lợi mình được hưởng cho cơng sức mình bỏ ra với quyền lợi người khác được
hưởng cho công sức họ bỏ ra. Nếu điều đó là cơng bằng sẽ khuyến khích họ.
Vì vậy để tạo ra được động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cơng
bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng thơng qua lưu
ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi
nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân
chia; phải loại bỏ sự bất công thơng qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ
hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau.
2.1.2.3. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự
tác động nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn. Đây là học thuyết vừa cung cấp những lý luận về tạo động lực mà còn được
tác giả áp dụng trực tiếp vào trong nghiên cứu của mình bằng việc xây dựng

khung lý thuyết đánh giá dựa trên 2 nhóm của học thuyết để từ đó đánh giá được
thực trạng về cơng tác tạo động lực.
Nội dung học thuyết
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

11


– Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên
trong cơng việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản thân cơng việc của người lao động, trách nhiệm và chức
năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động
khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu khơng được thỏa mãn thì
dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
– Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về mơi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu
tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn đối với
công việc của người lao động
Ưu, nhược điểm của học thuyết
- Ưu điểm:
Học thuyết Hai nhóm yếu tố của Herzberg là một trong số các học thuyết
về quản trị nhân lực được phổ biến rộng rãi, hầu hết các nhà quản lý đều đã tiếp
cận đến nội dung của học thuyết này.
- Nhược điểm:
Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp
luận. Trong trường hợp mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng
cơng nhận bản thân họ. Bằng khơng, họ đổ lỗi sự thất bại của mình cho mơi trường
bên ngồi.
Ngồi ra rõ ràng khơng thể có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn

bởi vì một người có thể khơng thích phần này trong cơng việc nhưng xét tồn bộ
thì cơng việc họ đang làm vẫn có thể chấp nhận được.
Bên cạnh đó, giả thuyết của Herzberg đề cấp đến mối quan hệ giữa sự
thỏa mãn và năng suất nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ
xem xét đến sự thỏa mãn công việc chứ không hề xem xét đến năng suất.
2.1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hồn thành một
cơng việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao
động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu
kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức.

12