Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần dược vật tư y tế thanh hóa (tt)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (469.53 KB, 26 trang )
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------------------
Khƣơng Vân Trƣờng
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DƢỢC VÀ VẬT TƢ Y TẾ THANH HÓA
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 8.34.01.01
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ
HÀ NỘI-2018
Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Vũ Trọng Tích
Phản biện 1: ……………………………………………………………..
Phản biện 2: ……………………………………………………………..
Luận văn sẽ đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ
tại Học viện Cơng nghệ Bƣu chính Viễn thơng
Vào lúc:....... giờ ....... ngày....... tháng ......... năm ...............
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng
`1
I. MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài:
Q trình tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh
chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế
thế giới hiện nay. Nhận thức rõ về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới,
Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và
quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng định là một nội
dung quan trọng trong công cuộc Đổi mới của Việt Nam và được thực hiện với quy
mô và mức độ ngày càng cao. Gia nhập WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ hội
và thách thức. Trong bối cảnh đó, việc phát triển kinh tế là một trong những chiến
lược đặt lên hàng đầu. Việt Nam với mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành
một nước cơng nghiệp, động lực chính sẽ là nguồn nhân lực có chất lượng cao, là
đội ngũ trí thức cho sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững. Các nhà phân tích hiện
nay đã nhận định rằng những tài sản ảo như: kỹ thuật, thơng tin tích lũy về người
tiêu dùng, thương hiệu, danh tiếng và văn hóa cơng ty là vơ giá với năng lực cạnh
tranh của công ty. Năng lực của công ty chính là thứ cần thiết để tạo ra năng suất và
lợi thế cạnh tranh. Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp.
Làm sao để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát
triển của doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn đề đặt
ra đòi hỏi phải được nghiên cứu cơ bản. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên
thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người.
Trước tình hình mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước, vấn đề cạnh
tranh đã và đang ngày càng trở nên khốc liệt đối với tất cả các doanh nghiệp kinh
doanh trên thị trường. Nằm trong xu hướng đó, Cơng ty cổ phần dược Vật tư Y tế
Thanh Hóa đang phải đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh
dược phẩm. Xác định được tính sống cịn trong giai đoạn mới, Cơng ty cổ phần
dược Vật tư Y tế Thanh Hóa đã chủ động đổi mới phương thức hoạt động doanh
nghiệp, khai thác triệt để những năng lực hiện có, nhằm đảm bảo đứng vững trong
thị trường kinh doanh dược phẩm, phát triển tốt trong môi trường hội nhập với kinh
`2
tế thế giới. Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược
đã đề ra, Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa cần có sự kết hợp và sử
dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó khơng thể khơng chú ý đến nguồn lực
con người. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình,
ham mê với cơng việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc
đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sản xuất kinh doanh hiệu
quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời sống của người lao động ngày càng
được nâng cao. Vấn đề người lao động quan tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là
những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả những nhu cầu về tinh thần. Vì vậy,
Cơng ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa cần phải nhận biết được nhu cầu
đang tồn tại trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Trên thực tế, cơng tác tạo
động lực lao động tại Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa (CTD) chưa
được chú trọng nhiều, chưa khuyến khích tích cực và nhiệt huyết gắn bó của người
lao động với đơn vị.
Qua tìm hiểu thực tế tại CTD, cùng với sự quan tâm giúp đỡ của cán bộ nhân
viên, tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Tạo động lực cho người lao động tại Công
ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa”.
2.
Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:
Động lực làm việc là rất quan trọng và được ví như một địn bẩy mạnh mẽ
thúc đẩy người lao động tích cực làm việc. Cơng tác tạo động lực vật chất, tinh thần
trong lao động có một vai trị quan trọng khơng những cho người lao động mà cịn
cho cả doanh nghiệp. Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của Đơn vị hợp lý, thỏa
mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc,
gắn bó hơn với Đơn vị.
Tuy đã có một số cơng trình nghiên cứu về động lực lao động và tạo động lực
lao động như đề cập ở trên nhưng chưa có cơng trình nghiên cứu nào về tạo động lực
lao động tại một đơn vị cụ thể là Công ty Dược vật tư y tế Thanh Hóa.
3.
Mục đích nghiên cứu:
`3
Trình bày cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động. Phân
tích, đánh giá các yếu tố tạo động lực cho người lao động hiện tại của Công ty cổ
phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa, tìm hiểu ngun nhân làm hạn chế hiệu quả sử
dụng người lao động tại đơn vị, từ đó có các biện pháp chủ yếu góp phần thúc đẩy
động lực người lao động tạo ra giá trị cho CTD.
4.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
4.1.
Đối tượng nghiên cứu:
Công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty cổ phần dược Vật tư
Y tế Thanh Hóa.
4.2.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty cổ phần dược Vật
tư Y tế Thanh Hóa
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thời gian
năm 2013 – 2015 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020..
5.
Phương pháp nghiên cứu:
Khóa luận sử dụng các phương pháp khác nhau mang tính chất truyền thống
trong nghiên cứu kinh tế làm cơ sở cho việc nghiên cứu:
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp tổng hợp
- Phương pháp thống kê và thống kê phân tích
- Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
- Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
`4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.
Tổng quan về động lực lao động
1.1.1. Nhu cầu
Từ lâu, nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học
nghiên cứu sinh học cũng như xã hội. Vấn đề về nhu cầu đã được nhiều nhà khoa
học trên thế giới đề cập và nghiên cứu. Có thể nói nhu cầu là hiện tượng phức tạp,
đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật.
1.1.2. Động lực
Nghiên cứu động lực hoạt động của con người đã được thực hiện từ rất lâu
trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà
tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào
đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc
ngưng lại đúng lúc.
1.1.3. Động lực lao động
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và mơi trường làm việc, khơng
có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động lực lao động
được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm
nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm những
công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.
Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi
trường làm việc cụ thể.
1.2.
Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để
kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có
hiệu quả hơn trong cơng việc.
1.2.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
1.2.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
`5
Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và những
nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. Học thuyết của ông dựa trên
những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng, tiềm
năng và năng lực trong công việc.
1.2.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng:“người lao động so sánh những gì họ
bỏ vào một cơng việc - đầu vào với những gì họ nhận được từ cơng việc đó - đầu ra
và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác.
1.2.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc.
- Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công việc).
- Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự khơng thỏa mãn trong cơng việc)
1.2.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết đi vào lý giải việc người lao động muốn gì mà thúc đẩy họ dồn
hết nỗ lực để hồn thành cơng việc. Học thuyết kỳ vọng cho rằng: cường độ của xu
hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động
đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá
nhân. Lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây:
1.2.3. Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Tạo động lực lao động bằng biện pháp kích thích phi tài chính
- Xây dựng tiêu chuẩn, vị trí cơng việc:
- Phân cơng, bố trí lao động hợp lý
- Tạo mơi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động
1.2.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
- Xây dựng, thực hiện chế độ lương
- Xây dựng và thực hiện chế độ thưởng
`6
1.2.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.2.4.1. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong cơng việc.
1.2.4.2. Lịng trung thành của nhân viên.
1.2.4.3. Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động.
1.2.4.4. Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thơng qua hoạt động
đánh giá thực hiện cơng việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh
thần, thái độ của người lao động. Năng suất lao động bình qn được tính trên cơ
sở tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của công ty. Đối với
khối lao động gián tiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện
qua tốc độ xử lý công việc; chất lượng và mức độ hồn thành cơng việc được giao.
1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.2.5.1. Các nhân tố về bản thân người lao động
1.2.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
1.2.5.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức
1.2.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số công ty và bài học kinh
nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Thanh Hóa.
1.2.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị
a. Kinh nghiệm tạo động lực tại Tập đồn Bưu chính Viễn thơng VNPT
b. Kinh nghiệm của Tập đoàn Vingroup.
`7
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC VẬT TƢ Y TẾ THANH HĨA
2.1. Tổng quan về Cơng ty cổ phần dƣợc Vật tƣ Y tế Thanh Hóa
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển
2.1.1.1.
Thơng tin chung về Cơng ty
2.1.1.2.
Q trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.2. Hệ thống sản phẩm dịch vụ Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa
cung cấp
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
2.1.4. Tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
dược Vật tư Y tế Thanh Hóa
Bảng 2.1: Kết quả doanh thu của Cơng ty CP Dược vật tư y tế Thanh Hóa
Chỉ tiêu
Đơn vị
Năm2014
Năm2015
Năm2016
423.96
480.43
457.70
4
7
3
732.73
714.67
765.57
7
8
3
606.02
567.82
551.32
1
2
1
Triệu đồng
11.837
12.996
13.185
Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng
11.837
12.996
14.105
Tổng tài sản
Triệu đồng
Doanh thu
Triệu đồng
Giá vốn
Triệu đồng
Nộp ngân sách
(Nguồn: Phịng Tài vụ Cơng ty)
2.2. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại Cơng ty cổ phần dƣợc Vật
tƣ Y tế Thanh Hóa
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Trong thời gian qua, Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóađã rất
quan tâm tới nhu cầu, nguyện vọng của cán bộ, cơng nhân viên thơng qua tổ chức
cơng đồn, đại hội cán bộ, cơng nhân viên, sử dụng hịm thư góp ý cũng như lắng
nghe ý kiến phản hồi của cán bộ, cơng nhân viên, qua đó biết được tâm tư nguyện
`8
vọng của cán bộ, cơng nhân viên nhưng chưa có cơng tác nào cụ thể nhằm xác định
nhu cầu chính thức của người lao động.
Để có thể đánh giá chính xác nhu cầu cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên tại
Công ty, học viên đã tiến hành điều tra để nghiên cứu hệ thống nhu cầu thông qua
144 phiếu khảo sát và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.2: Mức độ hài lịng của cán bộ, cơng nhân viên đối với cơng việc
Mức độ hài lịng của cán bộ, cơng nhân viên
Chỉ tiêu
Đơn vị
Rất hài
tính
lịng
Hài lịng
Khơng
Khơng có Tổng
hài lịng
ý kiến
1. Giới tính
Nam
Nữ
Người
7
32
15
Tỷ lệ
10%
48%
22%
Người
17
44
10
Tỷ lệ
22%
57%
13%
13 67
19%
6 77
8%
2. Vị trí cơng việc
Ban giám
Người
2
1
đốc
Tỷ lệ
67%
33%
0%
Lãnh đạo
Người
2
3
2
phịng
Tỷ lệ
20%
30%
20%
Người
22
68
27
Tỷ lệ
17%
52%
21%
Nhân viên
3
0%
3 10
30%
14 131
11%
3. Trình độ
Trên đại
Người
học
Tỷ lệ
Đại học
Cao đẳng
Người
Tỷ lệ
Người
Tỷ lệ
3
4
1
38%
50%
13%
5
12
4
21%
50%
17%
10
25
5
19%
48%
10%
8
0%
3 24
13%
12 52
23%
`9
Trung cấp
Người
trở xuống
Tỷ lệ
12
23
17
8
20%
38%
28%
13%
60
4. Tuổi
Người
5
24
33
Tỷ lệ
6%
31%
43%
Từ 30 đến
Người
9
14
10
50
Tỷ lệ
24%
37%
26%
Người
6
15
3
Tỷ lệ
21%
52%
10%
Dưới 30
Trên 50
15 77
19%
5 38
13%
5 29
17%
(Nguồn:Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
2.2.2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
Cơng ty xây dựng Quy chế chi tiêu nội bộ bao gồm các quy định về chế độ,
tiêu chuẩn, định mức chi tiêu áp dụng thống nhất trong đơn vị trên cơ sở chính
sách, chế độ tài chính của Nhà nước.
2.2.2.1. Kích thích thơng qua tiền lương
a. Tiền lương
Bảng 2.3: Lương bình qn của Cơng ty trong giai đoạn 2013-2016
Đơn vị: Nghìn đồng
Ban Giám đốc
Lãnh đạo
phịng
Nhân viên
Mức
Năm
Năm
Năm
Năm
2013
2014
2015
2016
25.000
28.000
32.000
39.000 30.000
12.000
15.000
17.000
20.000 18.000
5.000
5.500
6.200
6.500
(Nguồn : Phịng tài vụ)
b. Nâng bậc lương.
- Trình tự xem xét nâng bậc lương:
lƣơng TB
ngành
5.500
`10
- Thời gian nâng bậc lương:
Bảng 2.4: Đánh giá của người lao động về tiền lương của Công ty
Đơn vị: %
Mức độ
Rất
khơng
hài
lịng
Khơn
g hài
lịng
Chấp
nhận
đƣợc
Hài
lịng
Rất
hài
lịng
Tổng
2.2
37.1
26.8
14.5
19.4
100
2.9
43.7
29.3
0.4
3.7
100
0.9
21.7
34.9
14.2
28.3
100
4.7
23.6
34.9
30.2
6.6
100
Hiểu rõ về quy chế lương
0
14.5
18.9
54.3
12.3
100
Các chỉ tiêu rõ ràng, minh bạch
17
13.6
27.7
35.1
6.6
100
Biết cách tính lương của mình
3.8
21.1
39.6
27
8.5
100
Tiền lương có đảm bảo được
cuộc sống tối thiểu của người
lao động
Mức độ hài lòng của người lao
2.6
6.8
33.7
41.1
15.8
100
1.9
34.7
22.7
9.4
1.3
110
Chỉ tiêu
Tiền lương dựa trên KQTHCV
Tiền lương phân chia theo từng
vị trí cơng việc
Căn cứ xét tăng lương hợp lý
Đảm bảo sự công bằng trong
Công ty
động với tiền lương
(Nguồn:Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
Bảng 2.5: Đánh giá cách trả lương hiện nay tại Cơng ty
Mức độ
Cơng bằng
Bình thường
Khơng cơng bằng
Số lƣợng (ngƣời)
Tỷ lệ (%)
40
16%
202
81%
7
3%
(Nguồn :Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
`11
2.2.2.2. Kích thích thơng qua khen thưởng
Tiền thưởng là một khoản thu nhập có ý nghĩa rất lớn về mặt tinh thần. Nó là
bằng chứng về việc cơng sức lao động và những đóng góp của họ với tổ chức đã
được thừa nhận. Họ sẽ cảm thấy sự vui vẻ phấn khích, tự hào, và u thích cơng
việc của mình hơn, từ đó tăng thêm động lực làm việc để đạt hiệu quả cao hơn.
a. Xây dựng quỹ tiền thưởng:
b. Các hình thức thưởng :
Bảng 2.6: Tiền thưởng bình quân của người lao động tại Công ty cổ phần Dược
Vật tư Y tế Thanh Hóa từ năm 2012-2016
Năm
Tiền thưởng TB
2012
2013
2014
17.2
20.5
26.1
Đơn vị: Triệu đồng/năm
2015
2016
29
31.2
(Nguồn: Tài vụ)
Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về tiền thưởng
Đơn vị tính : %
Chỉ tiêu
Mức độ
1
2
3
4
5
Tổng
Các hình thức thưởng đa dạng
3.6
39.9
35
17.2
14.3
110
Thời gian khen thưởng hợp lý
1.9
10.4
38.7
29.2
19.8
100
1.9
11.3
34
32.1
20.7
100
0
15.5
21.5
32.6
30.4
100
3.9
10.4
33.9
28.2
23.6
100
2.8
14.2
33
36.8
13.2
100
Tiêu chí khen thưởng rõ ràng,
minh bạch
Chính sách thưởng có tạo
được động lực cho lao động
Tiền thưởng đánh giá dựa trên
kế t quả thực hiện cơng việc
Anh chị có hài lịng về mức
thưởng khơng
(Nguồn:Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
`12
2.2.2.3. Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi
Tại Công ty cổ phần Dược Vật tư Y tế Thanh Hóa cơng tác phúc lợi bắt buộc
được thực hiện rất nghiêm túc và tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật hiện
hành.
a. Bảo hiểm xã hội.
b. Bảo hiểm y tế.
c. Bảo hiểm thất nghiệp
d. Các phúc lợi khác
Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi
Đơn vị tính : %
Mức độ
Rất
Chỉ tiêu
Hiểu biết rõ về chính sách phúc
lợi của Cơng ty
Các hình thức phúc lợi đa dạng
Công ty chăm lo tới đời sống
lao động
Thực hiện đầy đủ các chế độ
BHXH, BHYT, BHTN
Phúc lợi tốt hơn các cơng ty
khác cùng ngành
Người lao động hài lịng về các
chính sách phúc lợi
Khơng Chấp
khơng
hài
nhận
hài lịng
lịng
đƣợc
Hài
lịng
Rất
hài
Tổng
lịng
4.7
13.2
34
36.8
11.3
100
0
1.9
23.6
51.9
22.6
100
0
2.8
26.4
55.7
15.1
100
0
0
18
27.3
54.7
100
3.8
6.6
31.1
42.4
16.1
100
1.9
11.9
27.7
41.5
17
100
(Nguồn :Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
`13
2.2.3. Tạo động lực lao động thơng qua kích thích tinh thần
2.2.3.1. Tạo động lực lao động thông qua bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý
Bảng 2.9: Thực trạng bố trí lao động các phịng ban tại Cơng ty
Đơn vị: Người
Yêu
Thực tế
Ban giám đốc
4
5
1
0
0%
Phòng kinh doanh
37
45
8
12
32%
13
12
1
3
23%
Văn phòng
12
10
2
4
33%
Sản xuất
217
200
17
15
7%
Phòng tài chính - kế
tốn
cầu
Thiếu
Thừa
Trái
Bộ phận
nghề
Tỷ lệ
(Nguồn: Phịng Tổ chức – Hành chính)
Bảng 2.10: Đánh giá mức độ đáp ứng cơng việc với năng lực, sở trường của người
lao động
Mức độ
Phù hợp
Không phù hơp
Số ngƣời
Tỷ lệ
205
73%
74
27%
(Nguồn:Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
2.2.3.2. Đánh giá thực hiện công việc và sử dụng kết quả đánh giá THCV
a. Đánh giá công việc
b. Sử dụng kết quả đánh giá THCV
`14
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về công tác ĐGTHCV
Đơn vị tính : %
Mức độ
Chỉ tiêu
Rất
Khơng
khơng
hài lịng
Tiêu chí đánh giá
rõ ràng, đầy đủ
Kết quả đánh giá
chính xác
hài lịng
Chấp
nhận
Hài lòng
đƣợc
Rất hài
lòng
Tổng
4.7
23.6
26.4
34
11.3
100
3.8
23.6
36.8
24.5
11.3
100
0
1.9
45.3
32.1
20.7
100
2.6
14.4
28.3
37.7
17
100
3.8
25.5
28.2
30.2
12.3
100
2.8
13.2
34.9
36.8
12.3
100
Người lao động
nhận được phản
hồi về kết quả
THCV
Hiểu rõ kết quả
đánh giá THCV
Đánh giá THCV
cơng bằng
Hài lịng với cách
đánh gía THCV
(Nguồn:Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
2.2.3.3. Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi,
an tồn
2.2.3.4. Mơi trường làm việc
`15
Bảng 2.12: Đánh giá về điều kiện làm việc và mơi trường làm việc
Mức độ
Rất
Khơng
khơng
hài lịng
hài lịng
Chỉ tiêu
Chấp
nhận
đƣợc
Hài lịng
Rất hài
lịng
Tổng
Nơi làm việc được
trang bị đầy đủ công
cụ, dụng cụ, cơ sở
0
1.9
45.3
32.1
20.7
100
3.8
31.1
39.6
17
8.5
100
4.7
23.6
26.4
34
11.3
100
2.8
14.2
33
36.8
13.2
100
vật chất đáp ứng
cơng việc
An tồn lao động,
vệ sinh lao động
được quan tâm đúng
mức
Chế độ làm việc và
nghỉ ngơi hợp lý
Bầu khơng khí làm
việc vui vẻ, hài hịa
(Nguồn :Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
2.2.3.5. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, tạo cơ hội phát triển cho người
lao động
Bảng 2.13: Công tác đào tạo cán bộ bồi dưỡng cán bộ tại Công ty
Đơn vị : Người
Năm
2014
2015
2016
Chi phí đào tạo
(Triệu đồng)
Số lƣợng cán bộ đi
đào tạo
Số lƣợng lao động đi
đào tạo
254
17
52
298
24
69
335
27
82
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2014 - 2016 của Công ty)
`16
Bảng 2.14: Đánh giá về công tác đào tạo phát triển của Công ty cổ phần Dược Vật
tư Y tế Thanh Hóa
Đơn vị: %
Mức độ
Chỉ tiêu
Rất
Khơng
khơng
hài lịng
hài lịng
Phương pháp đào
tạo phù hợp
Chương trình đào
tạo phù hợp với
cơng việc đảm
nhận
Nội dung đào tạo
phong phú
Sự cần thiết của
các chương trình
đào tạo
Cơ hội phát triển
sau khi đào tạo
2.3.
Chấp
nhận
đƣợc
Hài lòng
Rất hài
lòng
Tổng
1.9
54.7
22.7
9.4
11.3
100
4.7
23.6
34.9
30.2
6.6
100
14.2
20.7
33
21.7
10.4
100
1.9
0.9
43.4
39.6
14.2
100
0
24.5
18.9
44.3
12.3
100
Các nhân tố ảnh hƣởng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần
Dƣợc Vật Tƣ Y tế Thanh Hóa
2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
2.3.1.1. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
2.3.1.2. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.
2.3.2. Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi
2.3.2.1. Chính sách của Chính phủ,pháp luật của nhà nước
2.3.2.2. Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước
2.3.2.3. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động
2.3.2.4. Vị thế ngành.
2.3.2.5. Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác.
`17
2.4. Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty
cổ phần Dƣợc Vật tƣ Y tế Thanh Hóa
2.4.1. Những kết quả thực hiện cơng việc
Bảng 215: Sản lượng trung bình của người lao động từ năm 2013 đến năm 2016
Đơn vị: Triệu đồng
Năm
2013
2014
2015
2016
Sản lượng
2120
2207
2458
2685
(Nguồn : Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật)
- Sáng kiến cải tiến
Bảng 2.16: Số lượng sáng kiến cải tiến qua các năm từ năm 2013 đến năm 2016
Đơn vị: Sáng kiến
Năm
2013
2014
Sáng kiến
52
2015
74
2016
85
121
(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật)
2.4.2. Thái độ làm việc của người lao động
2.4.3. Ý thức chấp hành kỷ luật
Ý thức chấp hành kỷ luật là một biểu hiện dùng để đánh giá công tác tạo
động lực ở Công ty cổ phần Dược Vật tư Y tế Thanh Hóa. Nó được thể hiện qua số
lượt vi phạm nội quy cơng ty, nội quy lao động, tình hình chấp hành kỷ luật lao
động. Nó được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.17: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2013 – 2016
Đơn vị: lượt
Năm
Khiển trách
Thuyên chuyển
Sa thải
2013
2014
2015
2016
152
178
201
189
24
32
31
35
8
10
7
5
(Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính)
`18
2.4.4. Mức độ gắn bó
Bảng 2.18: Số lao động tự ý bỏ việc qua các năm 2013 - 2016
Đơn vị: Người
Năm
Số người
2013
53
2014
42
2015
59
2016
65
(Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính)
Kết luận chƣơng:
Chương này phản ảnh những thực tại những điểm mạnh, những tồn tại của
công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa, làm tiền đề
để có những biện pháp cải thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại công
ty được nghiên cứu ở chương 3.
`19
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNGCÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC VẬT TƢ Y TẾ
THANH HĨA
3.1.
Định hƣớng phát triển của Cơng ty cổ phần dƣợc Vật tƣ Y tế Thanh
Hóa và một số vấn đề đặt ra về tạo động lực lao động
3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh và hoạt động của Công ty cổ
phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa
Tầmnhìn
Sứ mạng
Mục tiêu đến 2022:
3.1.2. Định hướng tạo động lực lao động của Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế
Thanh Hóa
Xây dựng con người Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa theo
phương châm “Ổn đinh, lâu dài, gắn bó, tận tụy”, xây dựng cơ quan tham mưu,
giúp việc tinh gọn, thơng minh, trung thành tuyệt đối, có năng lực trong hoạch định
chiến lược và điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty. Xây dựng lực lượng
lao động gián tiếp dưới 12% trong tổng số lao động của Công ty (Nguồn: Phịng
Hànhchính – Tổchức)
3.2.
Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động
3.2.1. Giải pháp tạo động lực về tài chính
3.2.1.1.
Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
Xây dựng một phương án lương trả công xứng đáng với sức lao động mà
người lao động bỏ ra sẽ thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn.
- Xây dựng tiêu chí cho hệ số tích cực m2 để đảm bảo tính cơng bằng cũng
như là một tiêu chí thúc đẩy lao động của công nhân viên
- Đảm bảo số ngày công trong tháng:
- Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động:
- Thâm niên công tác:
`20
Như vậy, các cán bộ sẽ căn cứ vào các chỉ tiêu và mức độ trên để tiến hành
chấm điểm và xếp loại theo bảng sau:
Bảng 3.1: Chấm điểm mức độ tham gia hồn thành cơng việc
Chỉtiêu
STT
Loại 1
Loại 2
Loại 3
Loại 4
1
Mức độ hồn thành cơng việc
40
35
27
20
2
Đảm bảo ngày cơng trong tháng
10
8
5
2
3
Đảm bảo đúng kỷ luật lao động
20
15
12
7
4
Tinh thần trách nhiệm
20
18
15
5
5
Thâm niên cơng tác
10
7
5
3
Cộng
100
83
64
37
3.2.1.2.
Tiền thưởng.
Các loại thưởng cịn chưa phong phú và mức thưởng còn chưa thực sự tạo
động lực cho người lao động là thực trạng của Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế
Thanh Hóa hiện nay. Vì vậy mà lãnh đạo cơng ty cần có những chú trọng hơn vào
công tác trả thưởng cho người lao động hơn nữa.
- Mở rộng các hình thức thưởng
- Thời gian thưởng cần phải nhanh chóng, kịp thời và đa dạng cách thức
thưởng.
3.2.1.3.
Các chính sách phúc lợi
Cơng ty có thể tham khảo một số hình thức phúc lợi như
- Tổ chức giao lưu văn hoá thể dục thể thao, thành lập các đội bóng đá, bóng
chuyền, cầu lơng,...; xây dựng sân bóng, nhà thi đấu để người lao động có cơ hội
vận động, giải tỏa căng thẳng sau thời gian làm việc. Từ đó người lao động sẽ thân
thiết và hiểu nhau hơn.
- Thực hiện giúp đỡ tài chính: cho người lao động vay một khoản tiền nhằm
giúp đỡ họ mua một số các tài sản giá trị như xe, nhà,… và khoản tiền này sẽ bị
khấu trừ dần trong tiền lương của họ.
- Cung cấp thêm một số dịch vụ cho người lao động như: tư vấn sức khỏe, tư
vấn tình u và hơn nhân, …
`21
- Thường xuyên tổ chức các chuyến du lịch ở những địa điểm khác nhau cho
người lao động và gia đình của họ. Tránh hiện tượng quay đi quay lại một số địa
điểm cũ, gây ra sự nhàm chán đối với người lao động.
Ngồi ra, do chi phí cho các chính sách phúc lợi là khơng nhỏ và có xu
hướng tăng dần qua các năm nên công ty cần phải theo dõi, hạch toán một cách chi
tiết nhằm đạt được hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất.
3.2.2. Giải pháp tạo động lực phi tài chính
Nhà quản lý có thể tạo động lực thông qua các hoạt động xã hội , các hoạt
động văn nghệ, thể thao, vui chơi giải trí và các hoạt động ý nghĩa khác có liên
quan đến gia đình cũng là một hình thức khuyến khích về mặt tinh thần cho người
lao động làm việc tốt hơn.
3.2.2.1. Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động thơng qua bố trí sử dụng nhân
lực.
Bố trí các bộ phận phịng ban trong cơng ty cho phù hợp với chiến lược phát
triển chung của Công ty. Hiện nay, do tính chất cơng việc và chiến lược phát triển
của Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa trong thời gian tới cần bổ sung
nguồn nhân lực nên việc bố trí nguồn nhân lực ở các bộ phận phòng ban cho phù
hợp là vấn đề cần được quan tâm. Đối với các phòng như: Phòng Kinh doanh,
Phòng kế tốn, Phịng hành chính cần có kế hoạch sử dụng và bố trí nguồn lực hợp
lý. Những phịng ban này có thể giảm lao động gián tiếp khơng cần thiết để giảm
bớt chi phí tiền lương cho Cơng ty. Đồng thời phân công nhiệm vụ rõ ràng cho
người lao động.
3.2.2.2. Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động thông qua đào tạo phát triển
nguồn nhân lực.
Đội ngũ nhân lực có trình độ chun mơn kỹ thuật, kỹ năng quản lý là nhân
tố quan trọng quyết định sự thành cơng của doanh nghiệp trong q trình cạnh tranh
trên thị trường. Đầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong
nhiều trường hợp hiệu quả hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới cơng nghệ
và thiết bị trong q trình sản xuất kinh doanh.
`22
3.2.2.3. Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động thơng qua phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc cần có sự quan sát và nghiên cứu để xác định bản chất
của một cơng việc cụ thể. Bản phân tích cơng việc cần trình bày những nhiệm vụ
cấu thành nên công việc cùng với những kỹ năng đặc thù và trách nhiệm cần thiết
để hồn thành tốt cơng việc đó.
3.2.2.4. Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động thơng qua cải thiện môi trường
và điều kiện làm việc.
Công ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa cần tạo ra một môi trường làm
việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đồn kết, phấn đấu cho cán bộ cơng
nhân viên tồn Cơng ty vì mục tiêu chung. Cán bộ công nhân viên trong Công ty sẽ
cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các
đồng nghiệp của mình và họ được tơn trọng. Lãnh đạo và người quản lý của cơng
ty có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động
như:
3.2.2.5. Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động thơng qua đánh giá thực hiện
cơng việc
Vai trị của đánh giá thực hiện công việc đối với hoạt động quản trị nhân lực
và đối với sự phát triển và tồn tại của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng.
Quy trình đánh giá được thực hiện theo các bước: xây dựng mục tiêu đánh giá, theo
dõi từng giai đoạn công việc, đánh giá và điều chỉnh (bao gồm cả thưởng, phạt và
kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại). Trong quy trình này, vai trị của bộ phận nhân sự
là lập mẫu biểu đánh giá và xây dựng năng lực đánh giá cho cán bộ quản lý trực
tiếp.
3.2.2.6. Hoàn thiện lộ trình thăng tiến cho người lao động
Chúng ta có thể bán những thiết bị kỹ thuật tinh vi nhưng chính con người đã
tạo ra chúng. Khi con người đã ở trên đỉnh cao của sự thành đạt, một sự đầu tư
đáng kể đã được sử dụng để chắc chắn rằng mọi thành viên của Công ty đang trên
đường đến với những mục tiêu nghề nghiệp cũng như hy vọng của chính mình. Để
phục vụ điều này, Cơng ty cổ phần dược Vật tư Y tế Thanh Hóa đã phát triển
chương trình “Đónggópđểcùng phát triển”. Chương trình này bao gồm các đánh giá
`23
hàng năm về đóng góp của các thành viênvà sự đền bù nếu cần thiết. Mục đích là
để làm cho các thành viên thỏa mãn với định hướng nghề nghiệp của họ. Do đó,
chương trình này sẽ cung cấp cho các nhân viên cơ hội để thăng tiến thông qua quá
trình đào tạo, kinh nghiệm thực tiễn và khả năng làm việc trong môi trường năng
động. Đây là một chương trình có tác dụng tạo động lực rất tốt cho người lao động,
nên Cơng ty cần duy trì và làm phong phú hơn nữa nội dung của chương trình.
