ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THANH LONG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THANH LONG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK)” là bài nghiên cứu của
chính tơi.
Ngồi trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tơi cam
đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng đƣợc công bố
hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm/nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận văn
này mà khơng đƣợc trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chƣa bao giờ đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trƣờng
đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Hà Nội, ngày

tháng 10 năm 2019
Tác giả

Nguyễn Thanh Long


LỜI CẢM ƠN
Luận văn đƣợc hoàn thành tại Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
Trong q trình làm luận văn tơi đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ để hoàn tất luận
văn. Trƣớc tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy: TS. Đỗ Xuân Trƣờng đã

tận tình hƣớng dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho tơi trong suốt q trình thực
hiện luận văn tốt nghiệp này.
Xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô của Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội, những ngƣời đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian học
cao học vừa qua.
Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và các bạn học viên khóa QH-2017-E,
Lớp K26 – QTKD1 đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận luận văn.
Hà Nội, ngày

tháng 10 năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thanh Long


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................i
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ......................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ................................................. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................. 4
1.2. Khái niệm, ý nghĩa và mục đích của tuyển dụng nhân lực .......................... 6
1.2.1. Khái niệm .............................................................................................. 6
1.2.2 Ý nghĩa của việc tuyển dụng nhân lực ................................................... 7
1.2.3 Mục đích của việc tuyển dụng nhân lực ................................................ 7
1.3 Nội dụng tuyển dụng nhân lực ...................................................................... 8
1.3.1 Nguyên tắc và phƣơng pháp tuyển dụng nhân lực ................................ 8

1.3.2 Những phƣơng pháp tuyển dụng ........................................................... 9
1.3.3. Các bƣớc tuyển dụng nhân lực ........................................................... 10
1.4 Yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng .............................................................. 16
1.4.1 Yếu tố khách quan ............................................................................... 16
1.4.2 Yếu tố chủ quan ................................................................................... 18
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 20
2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 20
2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu ..................................................................... 21
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp ................................................................................... 21
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp ..................................................................................... 21
2.3. Phƣơng pháp xử lý và phân tích số liệu ..................................................... 21
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK) .......................... 23
3.1. Giới thiệu khái quát về Vietcombank ........................................................ 23


3.1.1. Quá trình phát triển của Vietcombank ................................................ 23
3.1.2. Kết quả hoạt động của Vietcombank giai đoạn 2013 -2017............... 30
3.2. Tình hình nguồn nhân lực tại Vietcombank............................................... 32
3.2.1. Thực trạng số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực Vietcombank .... 32
3.2.2. Thực trạng chính sách cho ngƣời lao động ......................................... 33
3.3. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực .................................................. 36
3.3.1. Quan điểm và chính sách tuyển dụng ................................................. 36
3.3.2. Thực trạng nguồn tuyển dụng và phƣơng pháp tuyển dụng ............... 36
3.3.3. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực .......................................... 38
3.4. Một số nhận xét, đánh giá về tuyển dụng nhân lực tại Vietcombank ........ 49
3.4.1. Đánh giá từ phía ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động ............ 49
3.4.2. Đánh giá chung ................................................................................... 51
Chƣơng 4: BIỆN PHÁP hoàn thiỆn TUYỂN DỤNG nhân lỰc tẠi NGÂN HÀNG
TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM (Vietcombank) ............................................... 54

4.1. Định hƣơng phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank ......................... 54
4.1.1. Một số định hƣớng phát triển chung ................................................... 54
4.1.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực ............................................... 55
4.2. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Vietcombank........ 56
4.2.1. Tuyển dụng phải dựa vào hoạch định nguồn nhân lực ....................... 56
4.2.2. Hồn thiện quy trình tuyển dụng ........................................................ 58
4.2.3. Tăng cƣờng đội ngũ làm tuyển dụng nhân lực ................................... 58
4.2.4. Xây dựng và hồn thiện các bản phân tích mơ tả cơng việc .............. 59
4.2.5. Hồn thiện cơng tác quảng cáo tuyển dụng và thu nhận hồ sơ .......... 62
4.2.6. Hồn thiện cơng tác thi tuyển và phỏng vấn ...................................... 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 68
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 70


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
CBTD

Ý nghĩa
Cán bộ tuyển dụng

FDI (Foreign Direct Investment) Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
GDP (Gross Domestic Product)

Tổng thu nhập quốc dân

NHNN

Ngân hàng nhà nƣớc


NNL

Nguồn nhân lực

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

VCB

Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam

Vietcombank

i


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Lịch sự phát triển của Vietcombank ........................................................... 24
Bảng 3.2. Kết quả kinh doanh của Vietcombank (2013 -2017) .................................. 30
Bảng 3.3: Số lƣợng hồ sơ theo các nguồn tại Vietcombank........................................ 36
Bảng 3.4: Mẫu phiếu đăng ký nhu cầu tuyển dụng tại Vietcombank .......................... 40
Bảng 3.5: Mẫu phiếu đánh giá ứng viên ...................................................................... 43
Bảng 3.6: Cơ cấu nhân sự phòng tuyển dụng miền Bắc .............................................. 45
Bảng 3.7: Báo cáo tình hình tuyển dụng trong 3 năm 2016, 2017, 2018 .................... 46
Bảng 4.1. Bảng mô tả công việc .................................................................................. 60
Bảng 4.2. Mẫu phiếu đánh giá ứng viên cho vị trí giao dịch viên ............................... 65
KẾT LUẬN.................................................................................................................. 66


ii


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 3.1: Giới thiệu mơ hình cơ cấu tổ chức của Vietcombank .................................... 28
Hình 3.2. Tổng thu nhập của Vietcombank (2013- 2017) ............................................. 31
Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân lực chung tại Vietcombank ................................ 39

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một nền kinh tế muốn phát triển cần có các nguồn lực: vốn, khoa học - công
nghệ, tài nguyên và nguồn nhân lực; muốn tăng trƣởng nhanh và bền vững cần dựa vào
ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và chất
lƣợng nguồn nhân lực.
Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều điều kiện, yếu tố khác nhau,
nhƣng chủ yếu nhất vẫn là con ngƣời. Các yếu tố vật chất nhƣ máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vơ dụng nếu khơng có bàn tay của con ngƣời. Do
vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực ln chiếm vị trí trung tâm và
đóng vai trị quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, nhất là
trong giai đoạn đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
Việc thu hút nhân lực phù hợp vào làm việc tại các tổ chức là vấn đề hết sức quan
trọng. Vậy làm thế nào để có thể thu hút đƣợc nhân lực đủ về số lƣợng và chất lƣợng?
Một trong những giải pháp hữu hiệu đó là các tổ chức phải hồn thiện tuyển dụng nhân
lực để tìm đƣợc những ứng cử viên đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, để phù hợp với sự
biến động của mơi trƣờng.
Nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ

chức, các nhà quản trị hiện nay đặt mối quan tâm về nguồn nhân lực lên hàng đầu trong
chiến lƣợc xây dựng và phát triển. Việc tuyển dụng nhân lực tốt sẽ giúp tổ chức có một
đội ngũ lao động vững vàng về chuyên môn, thông thạo các kĩ năng, sáng tạo trong
cách nghĩ, cách làm… đủ sức cạnh tranh đƣa tổ chức phát triển đi lên.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy đƣợc vai trò của yếu tố con ngƣời để
thực hiện các mục tiêu của nhà quản trị? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh
nghiệp, trong đó có cả các Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh
cạnh tranh và hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay. Cùng với sự phát triển của đất nƣớc, lĩnh
vực tài chính ngân hàng cũng đang phát triển nhanh và mạnh với sự tăng lên không
ngừng về số lƣợng các ngân hàng, quy mô các ngân hàng. Trƣớc thực trạng đó, tuyển

1


dụng nhân lực của các ngân hàng thực sự là một vấn đề đáng quan tâm bởi sự cạnh
tranh khốc kiệt giữa các ngân hàng. Hơn nữa, nguồn nhân lực trong các ngân hàng là
nguồn nhân lực chất lƣợng cao nên tuyển dụng nhân lực càng cần đƣợc chú ý hơn.
Nhận thức đƣợc điều đó, thời gian qua Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt
Nam (Vietcombank) đã quan tâm đến hoạt động tuyển chọn và đã đạt đƣợc nhiều kết
quả, đó là tuyển chọn đƣợc một đội ngũ lao động đáp ứng đƣợc u cầu cơng việc, có ý
thức tổ chức kỷ luật. Tuy nhiên, công tác này hiện nay vẫn còn một số hạn chế, thể
hiện ở kết quả tuyển dụng khơng đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra, hình thức tuyển dụng chƣa
khoa học, tiêu chuẩn tuyển dụng cao so với mặt bằng chung về trình độ nhân sự ứng
tuyển, thực hiện công việc, số lƣợng nhân viên nghỉ việc. Nguyên nhân cơ bản của tồn
tại trên là do công tác tuyển chọn nhân viên chƣa thật sự đƣợc coi trọng, nhiều lúc
mang tính hình thức. Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank)” làm mục tiêu nghiên cứu, đƣa ra
kiến nghị nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Vietcombank.
Câu hỏi nghiên cứu: Để đạt đƣợc mục tiêu và nhiệm vụ trên, đề tài tập trung trả
lời các câu hỏi sau:

+ Hệ thống cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng thƣơng mại nhƣ
thế nào?
+Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam
(Vietcombank) hiện tại nhƣ thế nào? Có những tồn tại và nguyên nhân của những tồn
tại đó là gì?
+ Cần làm gì để nâng cao chất lƣợng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank) trƣớc thực trạng hiện nay?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của để tài là nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank)
b. Nhiệm vụ
+ Tập trung nghiên cứu hệ thống hóa, làm rõ cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân
lực tại ngân hàng thƣơng mại.

2


+ Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng
Việt Nam (Vietcombank) thời gian qua.
+ Đề xuất những phƣơng pháp để nâng cao chất lƣợng tuyển dụng nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank)
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tƣợng: Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam
(Vietcombank).
+ Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank)
- Về thời gian: Giai đoạn 2016-2018
- Về nội dung: Tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp
4. Những đóng góp của luận văn:

Đề tài luận văn đóng góp tốt việc đánh giá và làm rõ hơn hiện trạng hoạt động
tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank).
Đánh giá đƣợc ƣu điểm, hạn chế của hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank); đồng thời đƣa ra các đề xuất, khuyến
nghị nhằm thúc đẩy, cải thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank) hiệu quả hơn.
5. Kết cấu luận văn
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại
thƣơng Việt Nam (Vietcombank)
Chƣơng 4: Biện pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank)

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nền kinh tế của Việt Nam những năm gần đây dự báo có nhiều gam màu sáng.
Tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP) tính chung 9 tháng đầu năm 2018 ƣớc tính tăng
6,98% so với cùng kỳ năm trƣớc, mức tăng cao nhất kể từ năm 2011 trở về đây theo số
liệu của Tổng cục Thống kê.
Có thể nói nền kinh tế nƣớc ta đang trong đà tăng trƣởng cao và ổn định với các
ngành nông, lâm nghiệp, thuỷ sản, công nghiệp và xây dựng... Điều này giúp cho ngƣời
lao động Việt Nam có thêm nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp và môi trƣờng làm việc
hơn. Tuy nhiên đây cũng là thách thức cạnh tranh về thị trƣờng lao động của các doanh
nghiệp. Vì vậy việc phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ tuyển dụng nhân sự đã và đang

đƣợc các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn. Mặc dù Việt Nam đang có rất nhiều lợi
thế do nguồn nhân lực ở thời kỳ dân số vàng nhƣng vẫn cịn nhiều hạn chế. Khơng chỉ
là vấn đề về chun mơn kĩ thuật cịn nhiều yếu kém, một nghiên cứu của Viện Nghiên
cứu phát triển Thái Lan (TDRI) còn chỉ ra rằng hầu hết các kỹ năng mềm, đặc biệt là
kỹ năng làm việc nhóm của ngƣời lao động Việt Nam đang nằm ở mức trung bình hoặc
yếu.
Tuyển dụng, thu hút nhân tài và giữ chân họ ở lại trong các doanh nghiệp hiện
nay còn gặp nhiều khó khăn. Vì vậy đã có một số tác giả nghiên cứu và cho ra đời
những ấn phẩm về tuyển dụng nhân sự.
Các nghiên cứu trƣớc về tuyển dụng nhân sự đƣợc nhiều tác giả đề cập ở nhiều
góc độ. Nguyễn Chơn Trung (2011) đã phân tích vai trị của tuyển dụng nhân lực, tầm
quan trọng của tuyển dụng. Tƣơng tự, Đồn Gia Dũng (2011) đã phân tích những thực
trạng, nguyên nhân biến động nhu cầu lao động qua các năm tại các doanh nghiệp tại
Thành Phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã đánh giá thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân
lực tại khu công nghiệp, số nhân viên đƣợc tuyển mới tƣơng ứng với nhu cầu tuyển
dụng là bao nhiêu ? Qua đó thấy rõ đƣợc thực trạng thiếu hụt hay dƣ thừa lao động để

4


đƣa ra những giải pháp hữu hiệu cho thực trạng đó. Theo tác giả, khâu xác định nhu
cầu tuyển dụng là vô cùng quan trọng để định hƣớng tiếp theo cho tuyển dụng nhân lực
tại các doanh nghiệp nói chung. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Huyền (2012) cho rằng
khẳng định khâu thông báo tuyển dụng trong tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa
dạng hóa các nguồn tuyển dụng để mọi ngƣời dân đƣợc tiếp cận với thông tin chung.
Trong lĩnh vực ngân hàng, nghiên cứu của Trần Hải Ninh (2015), Hồn thiện
cơng tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đã hệ thống hóa cơ sở
lý luận cùng với các số liệu thu nhập đƣợc nghiên cứu và so sánh thực
trang tuyển dụng của VCB qua từng thời kỳ giúp cho tác giả nhìn ra đƣợc các mặt hạn
chế của tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng. Từ đó kịp thời đƣa ra những đóng góp cải

thiện về nguồn tuyển dụng, cách thức sàng lọc hồ sơ, cải thiện những khó khăn mà cán
bộ tuyển dụng gặp phải, đƣa ra những giải pháp làm giảm chi phí xuống cho tuyển
dụng và nâng cao chất lƣợng tuyển dụng lên.
Nghiên cứu của Trần Viết Đông (2012) đã phân tích, đánh giá thực trạng và đƣa
ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác phát triển NNL tại Ngân hàng
thƣơng mại cổ phần Phƣơng Đông - Chi nhánh Trung Việt, trong đó đặc biệt nhấn
mạnh những giải pháp liên quan tuyển dụng nhân lực hay nghiên cứu của Võ Thị Vân
Khánh (2018) đã đánh giá tuyển dụng tại ngân hàng BIDV khi đánh giá quản trị nguồn
nhân lực tại ngân hàng này. Kết quả cho thấy, BIDV có thế mạnh và lợi thế cạnh tranh
trong tuyển dụng tập trung cho các vị trí phổ thơng, song chƣa thực sự mạnh dạn và
đầu tƣ cho việc tuyển dụng nhân tài, nhất là chuyên gia và lãnh đạo cấp trung, cấp cao.
Quy trình tuyển dụng hiện nay đƣợc đánh giá là bài bản, chuyên nghiệp với đối tƣợng
phổ thơng, đại trà, song cịn cứng nhắc, kém linh hoạt đối với tuyển dụng theo vị trí
chức danh, nhân sự cấp cao.
Về mặt thực tiễn: Đề tài tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại
Thƣơng Việt Nam (Vietcombank) là một đề tài đƣợc nhiều ngƣời quan tâm nghiên cứu
bao gồm: bài viết của Trần Phƣớc Huy, 2012 – Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh, bài
viết của Nguyễn Mai Liên, 2009 – Đại học kinh tế quốc dân. Trong đề tài nghiên cứu
này tơi sẽ phân tích những điểm mới trong nghiên cứu về mơ hình tuyển dụng mới tại

5


Vietcombank cũng nhƣ đƣa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm mục đích hồn thiện
tuyển dụng nhân lực tại Vietcombank nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay nói chung.
1.2. Khái niệm, ý nghĩa và mục đích của tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Khái niệm
Về cơ bản, nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu để tạo ra lợi nhuận cho doanh
nghiệp, đây cũng chính là nguồn lực chủ đạo để đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ chức.

Các trang thiết bị, tài chính hay tài sản là những nguồn tài nguyên cần thiết của các tổ
chức, nhƣng nguồn nhân lực lại đặc biệt quan trọng để có thể hƣớng tới việc đạt đƣợc
mục tiêu. Sự khai thác tiềm năng về nguồn tài nguyên này là điều tất yếu quan trọng
khiến các doanh nghiệp cần phải chú trọng vào vấn đề tuyển dụng
Theo Mai Thanh Lan (2015), thì “Tuyển dụng nhân lực chính là một q trình tìm
kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực
lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức”. Tại quá trình này, nhà
tuyển dụng cần phải tìm kiếm, thu hút, đánh giá các ứng viên với nhiều tiêu chí đánh
giá khác nhau theo nhu cầu của cơng việc để lựa chọn những cá nhân có đầy đủ các
điều kiện để có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của tổ chức. Mục tiêu của tuyển dụng là
tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các
địi hỏi của cơng việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nhƣ vậy nếu thực
hiện tốt quá trình tuyển mộ và tuyển chọn, các nhà tuyển dụng sẽ có thể đƣa ra quyết
định một cách xác đáng nhất.
Trần Kim Dung (2005), tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút
và lựa chọn những ngƣời có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các cơng việc và các chức
danh cần ngƣời trong tổ chức hay khái niệm của Vũ Thị Thuỳ Dƣơng, Hoàng Văn Hải
(2005), tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngồi tổ chức có
đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên có đầy đủ
các điều kiện đáp ứng đƣợc yêu cầu của tổ chức. Sau đó định hƣớng, hƣớng dẫn nhân
viên mới hịa nhập với mơi trƣờng của tổ chức.

6


Từ những phân tích trên cho thấy tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu
hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các u
cầu của cơng việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp bổ sung lực lƣợng lao động cần
thiết nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Quá trình TD đƣợc coi
là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hƣớng nhân viên, hƣớng dẫn nhân viên mới

hịa nhập trong mơi trƣờng của tổ chức.
1.2.2 Ý nghĩa của việc tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì nó ảnh
hƣởng trực tiếp đến tình hình nhân lực của doanh nghiệp. Tuyển dungj nhân lực nhƣ
một sự đầu tƣ về mặt con ngƣời nhằm giúp doanh nghiệp đƣợc trẻ hoá một phần của
lực lƣợng lao động, lựa chọn đƣợc những nhân tài góp phần làm nên thành công cho
doanh nghiệp. Hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên
có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt.
Tuy nhiên nếu chính sách tuyển dụng nhân lực chƣa phù hợp, chuẩn bị chƣa chú
đáo cẩn thận, tiến hành thiếu nghiêm túc và khơng có các tiêu chuẩn xác đáng với công
việc sẽ gây tổn hại lớn cho doanh nghiệp. Một số trƣờng hợp còn gây mất đồn kết,
chia rẽ nội bộ, khơng bảo mật đƣợc các chính sách, cơng nghệ, bí quyết của doanh
nghiệp hoặc bơi nhọ hình ảnh, gây mất uy tín cho doanh nghiệp. Điều này sẽ khiến cho
doanh nghiệp suy yếu nguồn nhân lực, lãng phí các chi phí phải tuyển chọn lại hay đào
tạo lại, làm cho hoạt động của doanh nghiệp trở nên kém hiệu quả.
1.2.3 Mục đích của việc tuyển dụng nhân lực
Xác định đƣợc ý nghĩa và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, các doanh
nghiệp cần định hƣớng đƣợc mục tiêu của việc tuyển dụng nhân lực là lựa chọn đƣợc
những nhân viên có trình độ, có năng lực kinh nghiệp, có phẩm chất đạo đức, có tinh
thần làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển. Các ứng viên đƣợc lựa
chọn cần phải có thái độ tích cực đảm nhận cơng việc đƣợc phân công và chấp nhận
với điều kiện lao động về thời gian, địa điểm và mức chi phí đƣợc chi trả cần. Để thực
hiện đƣợc kế hoạch, tuyển dụng, doanh nghiệp cần có những sự chuẩn bị chu đáo.

7


Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ đƣợc nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng
lực và động cơ phù hợp với yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Do đó, tuyển dụng nhân lực khi đã đạt đƣợc mục tiêu sẽ có vai trị vơ cùng quan trọng

với hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức.
Tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề đảm bảo chất lƣợng đầu vào của nguồn nhân lực và
đem lại cho tổ chức đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, đáp ứng yêu cầu công việc, làm
tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức đồng thời làm gia tăng lợi thế cạnh tranh của tổ
chức trên thị trƣờng.
1.3 Nội dụng tuyển dụng nhân lực
1.3.1 Nguyên tắc và phƣơng pháp tuyển dụng nhân lực
Với một quy trình tuyển dụng nhân lực hiệu quả, doanh nghiệp cần tuân thủ các
nguyên tắc cơ bản sau
+ Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Doanh nghiệp khi cần tuyển các
vị trí cần thiết, cần nêu rõ trong kế hoạch tuyển dụng. Nhu cầu thực tiễn đƣợc phản ánh
trong chính sách về nhân sự của doanh nghiệp.
+ Nguyên tắc dân chủ cơng bằng: Các vị trí tuyển dụng cần phải đƣợc công khai
các tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết một cách minh bạch và rộng rãi để mọi ngƣời đều
đƣợc bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Tránh tuyệt đối các trƣờng hợp cục bộ, bè
phái, cảm tình cá nhân hay các mối quan hệ ô dù nâng đỡ.
+ Nguyên tắc thi tuyển: Để nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên và đảm bảo
lựa chọn đƣợc xác đáng, tuyển dụng tài năng cần thông qua thi tuyển và đƣợc áp dụng
rộng rãi, thuận lợi để có thể thu hút đƣợc nhiều ngƣời tham gia thi tuyển vào một vị trí
mà doanh nghiệp cần tuyển dụng. Đồng thời doanh nghiệp cần tổ chức Hội đồng thi
tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn cho từng vị trí nhất định, đảm bảo
tính khách quan, trung thực và chặt chẽ trong việc thi tuyển. Các ý kiến của Hội đồng
thi tuyển cần phải đƣợc độc lập khi đánh giá và đƣợc tơn trọng. Ngồi ra, việc thăm dị
tín nhiệm và lựa chọn dân chủ từ các nhân viên khác trong doanh nghiệp cũng có thể
đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên song song với việc thi tuyển năng lực

8


chuyên môn. Sau khi thống nhất đƣợc kết quả về năng lực và đạo đức, nhà tuyển dụng

mới có thể đƣa ra quyết định tuyển dụng.
+ Nguyên tắc có điều kiện và tiêu chuẩn rõ ràng: Thông tin tuyển dụng cần đƣa ra
các điều kiện và tiêu chuẩn rõ ràng, minh bạch, tránh trƣờng hợp đánh giá một cách
cảm tính hay chủ quan cá nhân. Chế độ thƣởng phạt nghiêm minh cũng cần công bố cụ
thể trƣớc khi tuyển dụng. Cần chắc chắn rằng ứng viên sẽ nắm đƣợc những điều kiện
đặc thù của doanh nghiệp cũng nhƣ các tiêu chí mà doanh nghiệp đề ra.
1.3.2 Những phƣơng pháp tuyển dụng
+ Phƣơng pháp tuyển dụng trực tiếp: Các doanh nghiệp sẽ chọn lọc trực tiếp ứng
viên từ nơi đào tạo nhƣ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề… Nhà tuyển
dụng có thể tìm hiểu các chun ngành đƣợc đào tạo và liên kết với nhà trƣờng để có
thể tìm đƣợc ứng viên phù hợp với chun mơn. Thậm chí đối với một số doanh
nghiệp có uy tín cao, họ có thể liên hệ với các khoa trong trƣờng để chọn lọc thơng tin
của các sinh viên có thành tích tốt để tuyển dụng thơng qua các buổi hội thảo hay tuyển
dụng trực tiếp tại trƣờng. Phƣơng pháp tuyển dụng trực tiếp này đƣợc áp dụng với các
doanh nghiệp cần số lƣợng thƣờng xuyên lƣợng ứng viên có trình độ chun mơn cao.
+ Phƣơng pháp tuyển dụng gián tiếp: Có rất nhiều cơng cụ hiệu quả thơng qua
tuyển dụng trên các báo chí, tạp chí chun mơn, TV, website, mạng xã hội… Các
doanh nghiệp hiện nay hầu hết đều tuyển dụng theo cách này, giúp lan rộng thông tin
đến các ứng viên và quảng bá thêm cho thƣơng hiệu của mình. Tuy nhiên với số lƣợng
phạm vi lớn, doanh nghiệp sẽ nhận đƣợc nhiều thông tin ứng tuyển của các ứng viên
không đảm bảo đƣợc chuyên môn và kinh nghiệm làm việc. Để có thể hạn chế đƣợc
một phần của vấn đề này, doanh nghiệp cần mô tả rõ về yêu cầu tiêu chuẩn của công
việc và chọn lọc những nơi đăng tin tuyển dụng phù hợp nhất với phân khúc ứng viên
cần hƣớng đến khi quảng cáo và nhận hồ sơ. Phƣơng pháp này áp dụng khi doanh
nghiệp cần tuyển dụng số lƣợng lớn, mở rộng phạm vi tuyển dụng hoặc chƣa có đủ các
ứng viên có trình độ quản lí hay chun mơn cấp cao.
+ Phƣơng pháp tuyển dụng thông qua một đơn vị khác: Các doanh nghiệp có thể
tuyển dụng thơng qua các cơng ty tuyển dụng tƣ nhân hay công ty tƣ vấn quản lý nhân

9



sự. Phƣơng pháp này sẽ mất chi phí cao và thƣờng đƣợc sử dụng để tuyển dụng những
nhân sự cấp cao, đảm bảo kinh nghiệm và năng lực làm việc nhƣ mong đợi.
Tuỳ vào chính sách của từng doanh nghiệp và nhu cầu về vị trí cần tuyển, doanh
nghiệp cần lựa chọn những quy trình và phƣơng pháp riêng. Với bất kì phƣơng pháp
nào, doanh nghiệp khi tuyển dụng cần đạt đƣợc mục tiêu lớn nhất là tìm đƣợc ứng viên
phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình.
1.3.3. Các bƣớc tuyển dụng nhân lực
1.3.3.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Một kế hoạch tuyển dụng là đặc biệt quan trong giúp cho doanh nghiệp có thể
nhanh chóng tuyển dụng đƣợc nhu cầu nhân lực theo đúng nhu cầu của mình. Kế hoạch
xây dựng sẽ đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
- Xác định ngƣời thực hiện tuyển dụng
Các nhà quản lý chức năng sẽ đƣa ra yêu cầu cho bộ phận nhân sự biết những yêu
cầu cơ bản về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, kỹ năng làm việc và một số
điều kiện cần đáp ứng khác
- Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhà quản trị nhân sự cần chắc chắn nắm đƣợc nhu cầu về nhân sự của doanh
nghiệp nhƣ số lƣợng nhân viên cần tuyển, vị trí nào cần tuyển và u cầu về trình độ
chun mơn của nhân sự đó. Để thực hiện đƣợc điều này, bộ phận nhân sự cần có
thơng tin qua q trình phân tích cơng việc, thu thập đánh giá để nắm rõ tình hình cơng
việc cụ thể trong doanh nghiệp. Thơng qua bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc
để thể hiện nhƣ cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Từ hai tài liệu quan trọng này, bộ
phận nhân sự sẽ sử dụng để làm căn cứ thông báo tuyển dụng, quảng cáo trực tiếp hoặc
qua các kênh trung gian. Bản mô tả công việc sẽ làm rõ nội dung, yêu cầu công việc,
làm rõ quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc cần tuyển dụng. Bản tiêu chuẩn
công việc giúp liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ chun mơn, kinh
nghiệm làm việc, kỹ năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng cần thiết và các đặc điểm
khác phù hợp với công việc cần tuyển. Bên cạnh đó, bản tiêu chuản cơng việc cịn định

hƣớng cho doanh nghiệp cần loại những ứng viên không đáp ứng để thuận tiện cho quá

10


trình tuyển dụng. Từ đó các tài liệu mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc, các ứng
viên sẽ xác định đƣợc nền tảng cơ bản của yêu cầu tuyển dụng để tham gia ứng tuyển.
- Lập kế hoạch tuyển dụng
Việc lập kế hoạch tuyển dụng tốt sẽ giúp việc tuyển dụng có định hƣớng cụ thể và
các bƣớc thực hiện, tránh các rủi ro khó kiểm sốt. Cụ thể nhƣ sau
Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển bao gồm từ bên trong doanh nghiệp và từ bên
ngoài doanh nghiệp. Những ngƣời làm việc bên trong doanh nghiệp chính là nguồn
tuyển bên trong để đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc chuyển cơng tác sang vị trí khác.
Các kênh tuyển dụng khác bên ngoài là những ứng viên bên ngồi doanh nghiệp.
Phương pháp tuyển dụng: Có thể kết hợp sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhau
để mang lại kết quả tin cậy nhất. Các phƣơng pháp tuyển dụng bao gồm: sàng lọc hồ sơ
dự tuyển của ứng viên, kiểm tra trắc nghiệm để loại bớt nhanh chóng các ứng viên
không đạt yêu cầu cơ bản, phỏng vấn tuyển dụng, điều tra xác minh khi nhà tuyển dụng
đã có quyết định lựa chọn.
Địa điểm và thời gian tuyển dụng: Mỗi vị trí có hình thức tuyển dụng khác nhau.
Điều này còn phụ thuộc lớn vào nơi tuyển dụng mà doanh nghiệp lựa chọn. Đối với
doanh nghiệp muốn tuyển dụng số lƣợng lớn lao động phổ thơng thì cần chú ý vào các
thị trƣờng lao động nông nghiệp, ngƣợc lại đối với lao động chất lƣợng cao, cần lựa
chọn thị trƣờng lao động đô thị, các trƣờng đại học cao đẳng… các trung tâm công
nghiệp dịch vụ…
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu tuyển dụng cần có thời gian cụ thể tuyển dụng. Để
xác định đƣợc điều đó cần phân chia thành các bƣớc nhỏ và tƣơng ứng mốc thời gian
của từng bƣớc, cụ thể bắt đầu tuyển dụng từ khi nào, thời gian kết thúc, thời gian đăng
thông báo tuyển dụng, hạn nộp hồ sơ… Kế hoạch tuyển dụng không chỉ cần xác định
thời gian trƣớc mắt mà phải gắn với kế hoạch tuyển dụng lâu dài. Các mốc thời gian

đƣa ra phải hợp lý, đáp ứng đƣợc tiến độ thực tế cơng việc.
- Xác định chi phí tuyển dụng
Chi phí của tuyển dụng bao gồm chi phí về thời gian thơng qua các phịng ban
trong doanh nghiệp để xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng, chi phí thời gian

11


duyệt các hồ sơ xin việc và phỏng vấn ứng viên, chi phí liên quan đến việc sắp xếp cho
nhân viên mới, chi phí tài chính phải trả cho các kênh tuyển dụng… Tuỳ vào từng đợt
tuyển dụng với qui mô tuyển dụng mà doanh nghiệp cần phân bổ chi phí tuyển dụng
phù hợp.
- Hội đồng tuyển dụng
Việc thành lập hội đồng tuyển dụng là cần thiết để đảm bảo cho quá trình tuyển
dụng tiến hành chuẩn xác và lựa chọn đƣợc các ứng viên phù hợp nhất. Trong đó hội
đồng tuyển dụng cần có những khả năng nhìn nhận, đánh giá về nhân sự tốt, có chun
mơn và kinh nghiệm trong việc phỏng vấn, tuyển chọn để đảm bảo tuyển chọn đƣợc
ứng viên phù hợp nhất với công việc cần tuyển dụng. Hội đồng tuyển dụng chính là
yếu tố quan trọng để tuyển dụng nhân lực có thể tiến hành đúng theo kế hoạch đề ra,
đây cũng là bộ phận quyết định và điều hành xuyên suốt quá trình tuyển dụng.
1.3.3.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng
- Tuyển mộ nhân lực
Thu hút bên trong: Nguồn tuyển dụng từ bên trong bao gồm những ngƣời làm
việc bên trong công ty, đề bạt vào các vị trí cao hơn hoặc chuyển sang vị trí khác.
Thu hút bên ngồi: Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những ngƣời đến xin việc
từ bên ngồi cơng ty, bao gồm: những học sinh sinh viên đã tốt nghiệp các trƣờng đại
học, cao đẳng, trung học, dạy nghề…; những ngƣời đã bỏ việc, thất nghiệp; những
ngƣời đang làm việc tại các tổ chức khác.
Vấn đề tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt từ bên trong doanh nghiệp là một vấn
đề cần xem xét kỹ lƣỡng. Đối với việc đề bạt từ bên trong, khi đề bạt nhân viên sang

một vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận sẽ tạo động cơ tốt cho những ngƣời làm
việc trong tổ chức, tạo động lực thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn
với công việc, tăng sự trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, sử dụng nguồn tuyển
dụng từ bên ngoài sẽ cung cấp lƣợng lao động phong phú, đa dạng, có thể lựa chọn
đƣợc nhân sự chất lƣợng cao nhƣng cũng mất thời gian hơn để hoà nhập với mơi
trƣờng mới.
- Q trình tuyển mộ

12


Doanh nghiệp cần xác định vị trí tuyển mộ và thời gian tuyển mộ phù hợp. Để đạt
đƣợc điều này thì doanh nghiệp cần xác định rõ thị trƣờng lao động có phân khúc đối
tƣợng ứng viên mà mình cần tuyển, ngồi ra cần phân tích lực lƣợng lao động hiện có
của chính doanh nghiệp để có thể xác định đƣợc nguồn gốc của những ngƣời lao động
tốt nhất.
Doanh nghiệp cần chuẩn bị thủ tục đầy đủ về các loại quy trình tuyển dụng, số
lƣợng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển, số lƣợng thành phần và quyền hạn trách nhiệm
của hội đồng tuyển dụng. Sau đó doanh nghiệp có thể thơng báo rộng rãi qua các kênh
truyền thơng, văn phịng dịch vụ lao động hoặc niêm yết ngay trƣớc cổng doanh
nghiệp. Trong thông báo cần nêu ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ thông tin cơ bản cho các
ứng viên nắm bắt.
Sau một quá trình tuyển mộ, doanh nghiệp cần đánh giá các q trình tuyển mộ
của mình để hồn thiện cơng tác, chú ý đến vấn đề chi phí, nội dung và chất lƣợng của
quá trình tuyển mộ.
- Tuyển chọn nhân lực
Bƣớc 1: Lựa chọn hồ sơ và phỏng vấn (nếu có)
Đây là bƣớc đầu tiên trong q trình tuyển chọn. Trong bƣớc này, nhóm các nhân
viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan sát cử chỉ phong thái và xem
xét hồ sơ xin việc. Vòng phỏng vấn nên đƣợc tiến hành song song để tiết kiệm thời

gian tuyển chọn. Mục đích của phỏng vấn là xác lập mối quan hệ giữa ứng viên và
doanh nghiệp, xác định sự phù hợp của tố chất và khả năng của ứng viên đối với doanh
nghiệp
Bên cạnh đó, nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần có thái độ lịch sự và niềm nở khi tiếp
đón ứng viên để tạo ấn tƣợng hình ảnh tốt cho doanh nghiệp. Sau đó, các ứng viên
không đủ tổ chất hay khả năng để đảm nhiệm công việc sẽ đƣợc hội đồng hội ý thống
nhất để quyết định loại bỏ ứng viên. Mọi hồ sơ xin việc phải đƣợc lƣu trữ để tiện cho
các đợt tuyển dụng tiếp theo.
Bƣớc 2: Tuyển chọn qua thi

13


Tại bƣớc này, tổ chức có thể kiểm tra dƣới hình thức thi viết hoặc trắc nghiệm
hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp các hình thức này. Mục đích là giúp cho nhà tuyển
dụng nắm đƣợc kiến thức và kỹ năng của ứng viên. Khi xây dựng các bài trắc nghiệm,
cần am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc để mang lại những kết
quả xác thực và khách quan. Thơng thƣờng có các dạng trắc nghiệm sau:
+ Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: Giúp nắm đƣợc trình độ hiểu biết tổng quát
của ứng viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau: kinh tế, địa lý, toán học, khoa học…
Thƣờng áp dụng loại này khi cần tuyển chọn những ứng viên có trình độ cao hoặc
tuyển dụng cấp độ quản trị
+ Trắc nghiệm trí thơng minh và năng khiếu: Trắc nghiệm này chủ yếu tìm kiếm
đƣợc những ứng viên có tƣ duy logic, từ ngữ linh hoạt, khả năng lý luận và khả năng
tiếp thu tốt các kiến thức mới
+ Trắc nghiệm về tâm lý: Để nhà quản trị hiểu đƣợc tính cách, thái độ ứng xử của
ứng viên là ngƣời hƣớng nội hay hƣớng ngoại, tính kích thích, tính thăng bằng, tính
xúc cảm, tính ức chế, tính kiên trì… Điều này giúp nhà tuyển dụng nắm rõ đƣợc trạng
thái tâm lý, nguyện vọng của từng ngƣời để sử dụng công việc hợp lý
+ Trắc nghiệm về tính trung thực: Các câu hỏi trắc nghiệm về tính trung thực đề

cập đến các vấn đề xung quanh việc chấp hành kỷ luật lao động, đạo đức cán bộ, thái
độ của cá nhân đối với các vấn đề tham ơ, gian lận…, giúp dự đốn các hành vi không
trung thực của ứng viên trong tƣơng lai. Tuy nhiên những câu trắc nghiệm này cịn
mang tính chất lý thuyết, trong thực tế khi làm việc cần theo dõi hành vi của ứng viên
trong nhiều khía cạnh để đánh giá chính xác đƣợc tính trung thực trong cơng việc.
Bƣớc 3: Phỏng vấn trực tiếp
Trong quá trình này, ngƣời tuyển chọn sẽ đƣa ra các câu hỏi phỏng vấn để ứng
viên trả lời và ngƣợc lại ứng viên cũng có thể đƣợc đƣa một số câu hỏi thắc mắc cần
thiết.
Bƣớc 4: Phỏng vấn của cấp trên
Sau khi đã qua các bƣớc nói trên, ngƣời lãnh đạo của doanh nghiệp cần phỏng
vấn trực tiếp ứng viên bởi họ chính là ngƣời trực tiếp sử dụng lao động. Điều này sẽ

14


tránh sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và ngƣời sử dụng lao động. Các yêu
cầu đặc thù khác về tính chất cơng việc hoặc u cầu về kỹ năng, tính cách của ứng
viên cũng sẽ đƣợc làm rõ trong quá trình phỏng vấn trực tiếp của lãnh đạo, giúp lựa
chọn đƣợc ứng viên phù hợp nhất cho công việc cần tuyển chọn.
Bƣớc 5: Xác minh thông tin
Trên thực tế, có rất nhiều trƣờng hợp ứng viên cố tình giả mạo thơng tin trong hồ
sơ xin việc để tăng cơ hội trúng tuyển. Doanh nghiệp cần kiểm tra các thông tin mà
ứng viên đã cung cấp qua nhiều kênh khác nhau một cách khách quan nhất. Điều này
sẽ tốn kém chi phí tài chính và thời gian, vì vậy việc kiểm tra thông tin chỉ cần thực
hiện đối với các ứng viên đã qua các vòng tuyển chọn ở trên.
Sau khi đã sàng lọc ra những đối tƣợng ứng viên tiềm năng, các ứng viên cần
đƣợc tìm hiểu cơng việc mà mình đảm nhiệm, về mơi trƣờng và các công việc mà họ sẽ
đảm nhận trong tƣơng lai. Sau đó nếu ứng viên cảm thấy bản thân thực sự phù hợp với
công việc và muốn làm việc tại tổ chức, các nhà tuyển dụng sẽ xem xét và ra quyết

định cuối cùng
Bƣớc 6: Quyết định tuyên dụng
Sau khi hoàn tất các bƣớc tuyển chọn theo đúng kế hoạch ban đầu đề ra, hội đồng
tuyển chọn sẽ đƣa ra quyết định tuyển dụng cuối cùng với các ứng viên sau khi đã xác
định đƣợc một danh sách chọn lọc các ứng viên phù hợp nhất. Những ngƣời đƣợc lựa
chọn này đều đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp, để sàng lọc cuối cùng, hội đồng
cần chọn dựa trên nhiều phƣơng diện khác nhau và đánh giá chủ quan và khách quan
để đƣa ra quyết định cuối cùng.
- Hoàn tất q trình tuyển dụng
Để hồn tất q trình tuyển dụng, bộ phận nhân sự cần thực hiện các thủ tục cuối
cùng để mời ứng viên trúng tuyển nhân việc thông qua thông báo gửi thƣ mời hoặc trao
đổi trực tiếp. Sau đó, cần đảm bảo chuẩn bị nội dung hợp đồng lao động chi tiết bao
gồm nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi và các điều luật khác tuân theo luật
lao động. Bên cạnh đó, thời gian thử việc của ứng viên sẽ bắt đầu, bộ phận tuyển dụng
cần tiếp tục hƣớng dẫn hội nhập môi trƣờng mới để nhân viên mới có thể nhanh chóng

15


hồ nhập với cơng việc. Qua trình này cần đảm bảo nhân viên mới nắm đƣợc các quy
chế hoạt động và quy định của doanh nghiệp, nắm rõ công việc mình đảm nhiệm, thích
nghi với phƣơng pháp làm việc, văn hố cơng ty và thiết lập mối quan hệ với các đồng
nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tuyển dụng
Cuối cùng, việc kiểm tra đánh giá tuyển dụng là cần thiết để xem tuyển dụng có
thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không. Kiểm tra sự đáp ứng giữa tuyển dụng
thực tế với nhu cầu tuyển dụng, đánh giá tính hiệu quả của các kênh quảng cáo tuyển
dụng, xem xét các tiêu chuẩn để đánh giá ứng viên đã hợp lí hay chƣa, xem xét thời
gian từng giai đoạn tuyển dụng có phù hợp với thực thế hay khơng… Cuối cùng là
đánh giá về mặt chi phí tài chính cho cả q trình tuyển dụng có chênh lệch q lớn với

chi phí dự tính hay khơng… Từ cơng tác kiểm tra đánh giá đó, doanh nghiệp sẽ có thể
rút ra kết luận và kinh nghiệm cho các kì tuyển dụng sau.
1.4 Yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng
1.4.1 Yếu tố khách quan
- Chính sách của nhà nước:
Chính sách phát triển nguồn nhân lực quốc gia có tác động vĩ mô và ảnh hƣởng
trực tiếp đến sự phát triển của nguồn nhân lực, tác động đến quá trình tuyển dụng của
doanh nghiệp trong thời đại hiện nay. Có thể nói khi trình độ dân trí, chun mơn
nghiệp vụ đƣợc cải thiện, các cơ sở đào tạo đƣợc tăng cƣờng từ đào tạo nghề đến các
cấp bậc sẽ giúp đảm bảo đƣợc chất lƣợng về nguồn nhân lực trong thời kì kinh tế phát
triển hiện nay. Ngoài ra vấn đề tăng cƣờng thể lực, sức khoẻ đƣợc đề cập nhằm tăng
sức lao động, giúp hoạt động tuyển dụng trở nên thuận lợi hơn, chất lƣợng cao, khả
năng lao động cao, đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp.
Bên cạnh những thuận lợi nêu trên cũng là các khó khăn lớn địi hỏi các doanh
nghiệp cần đầu tƣ và hoàn thiện trong tuyển dụng nhân lực. Ngoài việc tuyển dụng lao
động phổ thơng sẽ trở nên khó khăn hơn, thì việc cạnh tranh lao động trên thị trƣờng
cũng ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp cần có những chính sách chiến lƣợc quy mô
để thu hút nhân tài, bộ máy làm tuyển dụng nhân lực cần có kinh nghiệm và trình độ

16