Bài giảng Quản trị sản xuất

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (757.78 KB, 20 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG 
KHOA KINH TẾ

BÀI GIẢNG

MÔN: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

(Dùng cho đào tạo tín chỉ)

Lưu hành nội bộ - Năm 2017

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ... 1

1.1. Một số khái niệm ... 1

1.1.1.Khái niệm về sản xuất ... 1

1.1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và dịch vụ ... 2

1.1.3. Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống ... 3

1.2. Lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị sản xuất và dịch vụ ... 3

1.3. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất và dịch vụ ... 6

1.3.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất ... 6

1.3.2. Những nhân tố tác động đến năng suất ... 7

1.4. Vấn đề lựa chọn chiến lược trong quản trị sản xuất và dịch vụ ... 8

1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược ... 8

1.4.3. Kỹ thuật phân tích SWOT ... 10

1.4.4. Trình tự lựa chọn chiến lược ... 11

1.5. Nội dung quản trị sản xuất và dịch vụ ... 12

1.5.1. Quyết định về dự báo ... 12

1.5.2. Quyết định về sản phẩm và công nghệ ... 12

1.5.3. Quyết định vị trí xí nghiệp ... 13

1.5.4. Quyết định bố trí mặt bằng ... 13

1.5.5. Quyết định sử dụng các nguồn lực ... 13

1.5.6. Quyết định về nhu cầu vật tư ... 13

1.5.7. Quyết định về tồn kho ... 13

1.5.8. Quyết định về điều độ sản xuất ... 13

1.5.9. Quyết định về nguồn nhân lực ... 13

1.5.10. Quyết định về trình độ dịch vụ ... 14

CHƯƠNG 2: DỰ BÁO ... 15

2.1. Các loại dự báo ... 15

2.1.1. Căn cứ vào thời đoạn dự báo ... 15

2.1.2. Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo ... 15

2.2. Các nhân tố tác động đến dự báo nhu cầu ... 16

2.2.1. Các nhân tố chủ quan ... 16

2.2.2. Các nhân tố khách quan ... 16

2.3. Tác động của chu kỳ sống sản phẩm đối với dự báo ... 16

2.4. Các phương pháp dự báo nhu cầu ... 17

2.4.1. Các phương pháp định tính ... 17

2.4.2. Các phương pháp định lượng ... 18

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

iii

2.5.1. Tín hiệu theo dõi ... 24

2.5.2. Giới hạn kiểm tra... 25

3.1. Quyết định về sản phẩm, dịch vụ ... 26

3.1.1. Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ ... 26

3.1.2. Phát triển sản phẩm mới ... 27

3.1.3. Thiết kế sản phẩm mới ... 27

3.2. Quyết định về công nghệ ... 29

3.2.1. Các loại q trình cơng nghệ ... 29

3.2.2. Phân tích so sánh 3 loại cơng nghệ ... 30

3.2.3. So sánh các chiến lược về công nghệ ... 31

3.3. Quyết định về công suất ... 31

3.3.1. Các loại công suất ... 32

3.3.2. Lựa chọn công suất ... 33

3.4. Quyết định về thiết bị ... 34

3.4.1. Nguyên tắc lựa chọn thiết bị ... 34

3.4.2. Bài toán chọn máy ... 34

3.4.3. Bài toán chọn phương thức mua máy ... 38

CHƯƠNG 4: XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP VÀ BỐ TRÍ SẢN XUẤT 39
4.1. Xác định địa điểm doanh nghiệp ... 39

4.1.1. Các bước tiến hành chọn địa điểm ... 39

4.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc chọn địa điểm ... 39

4.1.3. Các phương pháp xác định địa điểm ... 40

4.2. Bố trí sản xuất ... 43

4.2.1. Khái niệm và vai trị của bố trí sản xuất ... 43

4.2.2. Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu ... 44

4.2.3. Thiết kế bố trí sản xuất trong doanh nghiệp... 46

CHƯƠNG 5: NHỮNG CHIẾN LƯỢC HOACH ĐỊNH TỔNG HỢP... 51

5.1. Quá trình hoạch định tổng hợp ... 51

5.1.1. Khái niệm ... 51

5.1.2. Mối quan hệ của hoạch định tổng hợp ... 51

5.1.3. Những chiến lược trong việc hoạch định tổng hợp ... 51

5.1.4. Lịch trình sản xuất chính ... 55

5.2. Các phương pháp hoạch định tổng hợp ... 56

5.2.1. Phương pháp trực quan ... 56

5.2.2. Phương pháp biểu đồ và đồ thị ... 56

5.2.3. Phương pháp cân bằng tối ưu ... 57

CHƯƠNG 6: LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT ... 58

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

6.1. Sắp xếp thứ tự tối ưu trong sản xuất dịch vụ ... 58

6.1.1. Các nguyên tắc ưu tiên đối với những công việc cần làm trước ... 58

6.1.2. Đánh giá mức độ hợp lý của việc bố trí các cơng việc ... 58

6.1.3. Nguyên tắc Johnson ... 59

6.1.4. Sắp xếp lịch trình cho N cơng việc trên M máy ... 60

6.2. Phương pháp phân công công việc cho các máy ... 61

6.3. Phương pháp sơ đồ Gantt ... 63

6.4. Phương pháp sơ đồ Pert ... 64

CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO ... 67

7.1. Những khái niệm ... 67

7.1.1. Chức năng quản trị hàng tồn kho ... 67

7.1.2. Sử dụng kỹ thuật phân tích ABC để phân loại hàng tồn kho ... 67

7.1.3. Yêu cầu ghi chép chính xác trong ghi chép báo cáo tồn kho ... 69

7.1.4. Tồn kho đúng thời điểm ... 69

7.1.5. Các loại chi phí tồn kho ... 71

7.2. Những mơ hình tồn kho ... 72

7.2.1. Mơ hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ − Economic Order Quantity) .. 72

7.2.2. Mơ hình lượng đặt hàng theo sản xuất (POQ - Production Order Quantity
model) ... 75

7.2.3. Mô hình khấu trừ theo số lượng ... 76

7.2.4. Mơ hình xác suất với thời gian cung ứng khơng đổi ... 77

7.3. Đo lường, đánh giá hiệu quả hàng tồn kho ... 78

7.3.1. Ứng dụng kỹ thuật phân tích biên tế để xác định lượng dự trữ tồn kho tối ưu . 78
7.3.2. Các chỉ tiêu xác định hiệu quả tồn kho ... 79

CHƯƠNG 8: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ ... 81

8.1. Các yêu cầu của mơ hình tồn kho đối với các mặt hàng phụ thuộc trong lĩnh vực

sản xuất ... 81

8.2. Hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư ... 82

8.2.1. Lợi ích của việc hoạch định nhu cầu vật tư ... 82

8.2.2. Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư ... 82

8.2.3. Sự đổi mới và sự thay đổi thực trong hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư ... 86

8.3. Kỹ thuật xác định kích thước lơ hàng... 87

8.3.1. Mơ hình đưa hàng theo lơ ứng với nhu cầu ... 87

8.3.2. Mơ hình sản lượng kinh tế của đơn hàng ... 87

8.3.3. Mơ hình kỹ thuật cân đối các thời kỳ bộ phận ... 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 89

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

1.1. Một số khái niệm

1.1.1.Khái niệm về sản xuất

Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ.

Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế
tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như tủ lạnh, tivi, bàn, ghế,... mới
gọi là các đơn vị sản xuất. Những đơn vị khác không sản xuất các sản phẩm vật chất đều
xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, quan niệm
như vậy khơng cịn phù hợp nữa.

Một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu, con người,
máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác để
chuyển đổi nó thành đầu ra gồm sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự chuyển đổi này là hoạt động
trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị
hệ thống sản xuất, là các hoạt động chuyển hóa của sản xuất.

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình sản xuất

Như vậy, về thực chất sản xuất chính là q trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào
biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Chúng ta có thể hình dung quá
trình này như trong hình 1.1. Sự khác biệt giữa quá trình sản xuất sản phẩm hữu hình (sản
phẩm) và sản phẩm vơ hình (dịch vụ) được thể hiện cụ thể sau

Sản xuất sản phẩm hữu hình Sản xuất sản phẩm vơ hình (Dịch vụ)

1. Tạo ra sản phẩm vật chất
2. Có thể dự trữ (tồn kho)

3. Ít tiếp xúc với khách hàng trong
quá trình sản xuất

4. Cần nhiều máy móc thiết bị
5. Thơng thường cần vốn lớn

1. Không tạo ra sản phẩm vật chất
2. Không lưu trữ được

3. Thường xuyên tiếp xúc với khách
hàng

4. Cần nhiều nhân viên

5. Thơng thường cần số vốn ít

- Nguồn nhân lực
- Nguyên liệu
- Công nghệ
- Máy móc, thiết bị
-Tiền vốn

- Khoa học và nghệ thuật
quản trị

Đầu vào

- Làm biến đổi
- Tăng thêm giá trị

Chuyển hóa

- Hàng hóa
- Dịch vụ

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

6. Chất lượng sản phẩm dễ đánh
giá

7. Sản phẩm được phân phối
không giới hạn địa lý

6. Chất lượng sản phẩm dịch vụ khó
đánh giá

7. Việc phân phối dịch vụ có giới hạn
về địa lý

Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu cầu
của con người. Nó có thể phân thành: sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3.

Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài
nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài ngun có sẵn, cịn ở
dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản, trồng trọt,...

Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến
các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa như: gỗ chế biến

thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép... Sản xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo
các bộ phận cấu thành được dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công
nghiệp.

Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa
mãn nhu cầu đa dạng của con người. Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ được sản xuất ra
nhiều hơn các hàng hóa hữu hình. Các nhà sản xuất cơng nghiệp được cung cấp những
điều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng lớn. Các công ty vận tải chuyên chở

sản phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ. Các nhà bán buôn và nhà
bán lẻ cung cấp các dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra còn nhiều loại dịch
vụ khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thơng, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế,
giáo dục, nhà hàng, khách sạn ...

1.1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và dịch vụ

Quản trị sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu
tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm
vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất.

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

tiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinh
doanh năng động.

Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và dịch vụ có tầm quan trọng đặc biệt trong
hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa
học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị xấu sẽ làm
cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.

1.1.3. Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống

Một doanh nghiệp dù hoạt động trong một ngành kinh tế nào cũng có tính độc lập
tương đối, lập thành một hệ thống (system), có các mối quan hệ bên trong và bên ngoài
cũng như các hệ thống thông thường khác. Thực chất doanh nghiệp là một hệ thống
chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm dịch vụ.

Vì một doanh nghiệp có 3 chức năng chính là marketing, sản xuất dịch vụ và tài
chính kế tốn nên thường được tổ chức thành những bộ phận riêng, lập thành 3 hệ thống

bộ phận, có tác động qua lại với nhau, tạo thành các mối quan hệ chủ yếu bên trong của
doanh nghiệp.

Các nhân tố bên ngoài có tác động đến doanh nghiệp bao gồm chủ yếu là hệ thống
kinh tế quốc gia, hệ thống mậu dịch quốc tế, hệ thống chính trị quốc gia và quốc tế.

Những nhà quản trị nào thông hiểu được sự vận hành của những hệ thống bên trong
và bên ngồi sẽ có cơ hội trở thành các nhà quản trị giỏi, có khả năng phối hợp những
mối liên hệ giữa con người với các nguồn tiềm năng vật chất, tài chính, thơng tin…để
làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.

Với quan điểm nhìn nhận doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ giúp chúng ta có
được tầm nhìn bao qt, tồn diện về doanh nghiệp trong mối quan hệ với môi trường
hoạt động. Điều này giúp chúng ta xây dựng được những nhiệm vụ quản trị có hiệu quả,
có tính khả thi để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp.

1.2. Lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị sản xuất và dịch vụ

Quản trị sản xuất trong thực tế đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi
là "các dự án sản xuất công cộng" chứ chưa phải là quản trị sản xuất trong nền kinh tế thị
trường.

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

Từ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, những phát minh khoa học mới liên tục ra
đời, trong giai đoạn này đã tạo ra những thay đổi có tính cách mạng trong phương pháp
sản xuất và công cụ lao động tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ cơng sang lao động cơ
khí. Những phát minh cơ bản là phát minh máy hơi nước của James Watt năm 1764; cuộc
cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885; sau đó là hàng loạt những phát hiện và
khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy móc mới cho sản xuất

của các doanh nghiệp.

Cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật là những khám phá mới trong khoa
học quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp, đẩy nhanh
quá trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn. Năm 1776, Adam
Smith trong cuốn "Của cải của các quốc gia" lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân cơng
lao động. Q trình chun mơn hố dần dần được tổ chức, ứng dụng trong hoạt động sản
xuất, đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể. Quá trình sản xuất được phân chia thành
các khâu khác nhau giao cho các bộ phận riêng lẻ đảm nhận.

Lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm 1790
ra đời đã tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận được làm ở những
nơi khác nhau góp phần to lớn trong nâng cao năng lực sản xuất của xã hội, hình thành sự
phân cơng hiệp tác giữa các doanh nghiệp. Các hình thức tổ chức doanh nghiệp mới xuất
hiện. Những đặc điểm đó đã tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất chủ yếu
là tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của
tổ chức sản xuất trong giai đoạn này là tổ chức, điều hành sản xuất sao cho sản xuất ra
càng nhiều sản phẩm càng tốt vì cung cịn thấp hơn cầu rất nhiều. Vì vậy, trong giai đoạn
này các doanh nghiệp có quy mơ tăng lên nhanh chóng.

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

Những năm đầu thế kỷ XX học thuyết quản lý khoa học của Taylor được áp dụng
triệt để và rộng rãi trong các doanh nghiệp. Con người và hoạt động của họ trong cơng
việc được xem xét dưới "kính hiển vi" nhằm loại bỏ những thao tác thừa, lãng phí thời
gian và sức lực. Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc một cách cặn kẽ để
có thể thực hiện tốt nhất các cơng việc của mình.

Việc khai thác triệt để những mặt tích cực của lý thuyết Taylor làm cho năng suất
tăng lên rất nhanh. Nhiều sản phẩm cơng nghiệp có xu hướng: khả năng cung vượt cầu.

Hàng hố ngày càng nhiều trên thị trường, tính chất cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Các
doanh nghiệp có khả năng sản xuất khối lượng sản phẩm lớn và bắt đầu phải quan tâm
nhiều hơn tới hoạt động bán hàng.

Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn bao gồm các chức năng hoạch định,
lựa chọn và đào tạo hướng dẫn, tổ chức và kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất của doanh
nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất một cách hợp lý, đồng
thời với nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất trong các doanh nghiệp.

Vào những năm 30 của thế kỷ XX, lý luận của Taylor đã bộc lộ những nhược điểm,
mức phát huy tác dụng đã ở giới hạn tối đa. Để nâng cao năng suất lao động, tăng sản
lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, bắt đầu xuất hiện những lý luận mới
được áp dụng trong quản trị sản xuất. Con người khơng cịn chỉ được xem xét ở khía
cạnh kỹ thuật đơn thuần như một bộ phận kéo dài của máy móc thiết bị như trong học
thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor đã đề cập mà bắt đầu nhận thấy con người là
một thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lý, tình cảm và cần phải thoả mãn những nhu cầu
đó. Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi của người lao động được đề cập nghiên
cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm khai thác khả năng vô tận của con người trong
nâng cao năng suất. Lý luận của Maslow về các bậc thang nhu cầu của con người, học
thuyết của Elton Mayo 1930 về động viên khuyến khích người lao động cùng với hàng
loạt các lý thuyết về hành vi và các mơ hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất
chuyển sang một giai đoạn mới phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm
rộng lớn hơn.

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

1.3. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất và dịch vụ 
1.3.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất

Khái niệm: Năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu vào được sử dụng để

tạo ra đầu ra đó.

Đầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối lượng hàng hóa
tính bằng đơn vị hiện vật. Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu
ra, đó là lao động, nguyên liệu, thiết bị máy móc,…. Việc chọn đầu vào và đầu ra khác
nhau sẽ tạo ra các mơ hình đánh giá năng suất khác nhau. Có thể biểu diễn cơng thức tính
năng suất chung cho tất cả các yếu tố như sau

P

=

Trong đó:

PL: Năng suất chung

Ql: Tổng đầu ra

L: Yếu tố lao động
C: Yếu tố vốn
R: Ngun liệu thơ

Q: Những hàng hóa và dịch vụ trung gian khác

Như vậy, năng suất được đánh giá chung cho tất cả các yếu tố và cho từng yếu tố
đầu vào. Nó được lượng hóa thơng qua những con số cụ thể, phản ánh mức hiệu quả của
việc khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào. Tuy nhiên, ngồi những yếu tố có thể lượng
hóa được năng suất cần được đánh giá đầy đủ về mặt định tính như tính hữu ích của đầu
ra, mức độ thỏa mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã hội gồm bảo
vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên, ít gây ơ nhiễm,…

Để đánh giá sự đóng góp của từng nhân tố riêng biệt người ta còn dùng các chỉ tiêu

năng suất bộ phận. Năng suất bộ phận gồm hai loại cơ bản nhất là năng suất lao động và
năng suất vốn

 Năng suất lao động: Năng suất lao động phản ảnh tính hiệu quả quả việc sử
dụng lao động. Thực chất nó đo giá trị đầu ra do một công nhân tạo ra trong một khoảng
thời gian nhất định (ngày, tháng, năm, giờ) hoặc là số thời gian cần thiết để sản xuất ra
một đơn vị sản phẩm

WL = hoặc WL =

Trong đó:

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

7
Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất ra
L: Số lao động bình quân

VA: Giá trị gia tăng

 Năng suất vốn: Năng suất vốn là một chỉ tiêu được sử dụng trong việc xác định
giá trị được tạo ra từ một đơn vị vốn sử dụng. Thông qua năng suất vốn người ta có thể
biết được đồng vốn được sử dụng như thế nào và mức độ đóng góp của nó trong sự phát
triển của doanh nghiệp.

WV = hoặc WV =

Trong đó:

WV: Năng suất vốn

Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất ra

V: Vốn sản xuất kinh doanh

VA: Giá trị gia tăng

Ý nghĩa của năng suất

- Năng suất là chỉ tiêu phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị sản
xuất.

- Năng suất là nhân tố quan trọng nhất trong việc đánh giá khả năng cạnh tranh của
hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp đồng thời, cũng thể hiện trình độ phát triển của
các doanh nghiệp, các quốc gia.

- Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết được trình độ và chất lượng của hoạt
động quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để xem xét việc trả công cho người lao động
sau mỗi quá trình sản xuất. Vì vậy, việc tính tốn năng suất có ý nghĩa rất quan trọng
trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp.

1.3.2. Những nhân tố tác động đến năng suất

Các nhân tố tác động đến năng suất chia thành hai nhóm chủ yếu:

- Nhóm nhân tố bên ngồi: bao gồm mơi trường kinh tế thế giới, tình hình thị
trường, cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước.

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

Hình 1.2: Các nhân tố tác động đến năng suất 
1.4. Vấn đề lựa chọn chiến lược trong quản trị sản xuất và dịch vụ

Chiến lược là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự. Trong quân sự, chiến lược là việc
làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh
để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.

Trong cơng tác quản trị thì chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài
hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược

1.4.2.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác dộng mạnh đến lựa chọn chiến
lược của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sức mạnh của ngành
và của doanh nghiệp. Có quan điểm đánh giá bằng mơ hình đơn biến, lúc đó biểu hiện
sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kì cụ thể, biểu
hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Có
nhiều quan điểm đánh giá bằng mơ hình đa biến như Mc Kinsey,... Cần chú ý rằng có thể
đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường sản phẩm hoặc
trên từng phân đoạn thị trường.

CÁC NHÂN TỐ 
TÁC ĐỘNG ĐẾN

NĂNG SUẤT

Môi trường kinh tế
thế giới:

- Tình hình kinh tế
thế giới

- Trao đổi quốc tế
- Tình hình các
nguồn lực

Trình độ quản lý:
- Đội ngũ cán bộ
quản lý

- Cơ cấu thứ bậc
(tính tập trung dân
chủ)

- Cơ chế hoạt động
Lao động:

- Số lượng
- Chất lượng

- Trình độ tay
nghề, chuyên môn

Vốn:

- Nguồn cung cấp
- Cơ cấu

- Tình hình tài
chính

Cơng nghệ:

- Máy móc thiết bị
- Ngun liệu
- Quá trình

Khả năng và tình
hình tổ chức sản
xuất:

- Quy mơ

- Chun mơn hóa
- Liên kết kinh tế
Cơ chế quản lý và
chính sách vĩ mơ:
- Chính sách đối
ngoại

- Chính sách cơ
cấu kinh tế

Tình hình thị
trường:

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan đến các lựa chọn chiến
lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay bộ phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến
lược).

1.4.2.2. Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chun mơn

- Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược do
đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở
hình thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem
xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp khơng và phù hợp ở mức nào với
hệ thống mục tiêu đã xác định.

- Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được
hoạch định theo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã
soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái dộ của nhà quản trị cao cấp đối với
sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng như thái đô của họ đối với các rủi ro.

- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược. Nếu đội ngũ các nhà
quản trị có chun mơn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược,
ngược lại, nếu họ có chun mơn kém thường sẽ khơng quan tâm, khơng có đủ năng lực
phân tích và lựa chọn chiến lược phụ hợp.

1.4.2.3. Khả năng tài chính

Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược giải
pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
chiến lược đã xác định. Khi hoạch định chiến lược không thể không chú ý đánh giá và dự
báo tiềm lực tài chính trong thời kì chiến lược. Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn
và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh
nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ
hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ thể.

1.4.2.4. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến
quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hoàn
toàn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp
tính độc lập khơng cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược
kinh doanh của mình.

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các tổng công ty lớn và ở
từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải dược xem xét kĩ lưỡng.

1.4.2.5. Phản ứng của các đối tượng liên quan

Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến
bản thân doanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay khơng sẽ phụ thuộc
rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không.
Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà cung
cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từng giải
pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Những phản ứng theo hướng thuận, tích cực
được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, những phản ứng khơng
thuận, chống đối lại q trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch
định phải dự báo được, tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý. Vấn đề là
ở chỗ khơng chỉ dự báo chính xác các phản ứng của các đối tượng có liên quan mà phải
dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thể có giải pháp thích hợp.

1.4.2.6. Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai

Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược cũng là một trong những

nhân tố quan trọng vì sự thành cơng của chiến lược phụ thuộc rất lớn vào thời điểm triển
khai chiến lược có đúng khơng.

Cơ hội hoặc nguy cơ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và địi hỏi có khoảng thời
gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ hội hay nguy
cơ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định. Vì vậy việc xác
định thời điểm xuất hiện cơ hội hay nguy cơ và khoảng thời gian cần thiết để triển khai
lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế nguy cơ là cực kỳ quan trọng. Nếu không xác
định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thời gian cần thiết để phản ứng thì cơ
hội có thể sẽ qua đi mà khơng khai thác được cịn nguy cơ thì uy hiếp trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Như vậy việc lựa chọn chiến lược này hay chiến lược kia tuỳ
thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó

1.4.3. Kỹ thuật phân tích SWOT

Phân tích SWOT là một trong 5 bước tạo thành chiến lược sản xuất kinh doanh của
một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác
định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ
chế kiểm soát chiến lược.

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O) Các chiến lược SO Các chiến lược WO

Thách thức (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT

Hình 1.3: Mơ hình phân tích SWOT 
Điểm mạnh (Strengths)

Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho công ty.
Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng
cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao
hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc
liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có sức mạnh chun mơn hoặc năng
lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty.

Điểm yếu (Weaknesses).

Điểm yếu là tất cả những gì Cơng ty thiếu hoặc thực hiện khơng tốt bằng các đối thủ
khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm
giảm khả năng cạnh tranh của Cơng ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể
hiện trong thị trường.

Cơ hội (Opportunities).

Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó. Trong
thương mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất
hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ.
Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, dù một tổ
chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường
mà chỉ có thể khai thác được các cơ hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt
khác những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem
bất lợi cho tổ chức khác. Chính vì vậy doanh nghiệp, tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc
một số những cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội hấp dẫn.

Thách thức (Threats).

Yếu tố của môi trường bên ngồi gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp, đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện
song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh
nghiệp.

1.4.4. Trình tự lựa chọn chiến lược

</div>
(16)<div class='page_container' data-page=16>

- Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ
chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi. Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở
để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới.

Yêu cầu của nhận biết chiến lược hiện tại là làm rõ các vấn đề như vị trí, thế mạnh,
điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lược hiện tại
của doanh nghiệp. Đây là một trong cơ sở để hoạch định các chiến lược giải pháp. Để
nhận thức đúng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp cần làm rõ 2 vấn đề: Các kiểu chiến
lược doanh nghiệp đang theo đuổi và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

- Bước 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư

Đây là bước doanh nghiệp sử dụng mơ hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động
đầu tư (đơn vị kinh doanh chiến lược nào ở thị trường bộ phận nào đem lại cho doanh
nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì). Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là
sự cân nhắc các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh
khác nhau với những khả năng tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược
khác nhau. Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ. Mục tiêu phân
tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp
nhờ sự cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược

- Bước 3: Lựa chọn chiến lược

Bước này dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn và sử dụng cơng cụ
thích hợp để quyết định chiến lược của thời kỳ xác định.

- Bước 4: Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn

Ở bước này cần kiểm tra đánh giá lại xem các mục tiêu chiến lược cũng như các
chiến lược đã lựa chọn có đúng đắn phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường và thị
trường hay không. Việc đánh giá chiến lược đã lựa chọn đảm bảo chiến lược đã hoạch
định là có cơ sở khoa học và đảm bảo tính khả thi.

1.5. Nội dung quản trị sản xuất và dịch vụ 
1.5.1. Quyết định về dự báo

Quyết định đầu tiên trong quy trình sản xuất và dịch vụ là quyết định về dự báo: các
tiêu chuẩn mà chúng ta hoạch định là gì? Bao nhiêu đơn vị sản phẩm hay dịch vụ mà
chúng ta mong muốn có thể bán được? Nhu cầu sản phẩm của chúng ta phụ thuộc vào
những nhân tố nào? Với mối tương quan ra sao?.

1.5.2. Quyết định về sản phẩm và công nghệ

</div>
(17)<div class='page_container' data-page=17>

nghệ nào, máy nào, công suất bằng bao nhiêu, đầu tư theo phương thức nào? Phương
pháp “sơ đồ cây” sẽ giúp chúng ta giải quyết những vấn đề trên.

1.5.3. Quyết định vị trí xí nghiệp

Quyết định vị trí xí nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt vì sẽ quyết định ngay từ đầu
những lợi thế cho xí nghiệp.

1.5.4. Quyết định bố trí mặt bằng

Trên cơ sở vị trí đã được lựa chọn, chúng ta sẽ có các phương pháp sắp xếp phương
tiện sản xuất như thế nào cho hợp lý. Quy mô của các phương tiện như thế nào để đáp
ứng nhu cầu. Nếu là sản xuất dây chuyền thì phải bố trí ra sao, văn phòng, kho bãi, cửa
hàng của doanh nghiệp phải được bố trí như thế nào cho hiệu quả.

1.5.5. Quyết định sử dụng các nguồn lực

Quyết định sử dụng các nguồn lực là quyết định kết hợp việc sử dụng các nguồn
lực của doanh nghiệp vào q trình sản xuất. Bằng các mơ hình tốn, bằng kỹ thuật phân
tích, việc hoạch định tổng hợp sẽ giúp chúng ta lựa chọn việc sử dụng các nguồn lực như
lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, lượng tồn kho như thế nào để đạt chi phí sản
xuất thấp nhất, sản xuất ổn định nhất.

1.5.6. Quyết định về nhu cầu vật tư

Quyết định nhu cầu vật tư là quyết định về cung ứng vật tư, phụ tùng, bán thành
phẩm.

1.5.7. Quyết định về tồn kho

Trình độ quản lý của doanh nghiệp có thể đánh giá thơng qua công tác quản trị tồn
kho. Quản trị tồn kho sẽ giới thiệu các mơ hình tồn kho để có thể ứng dụng trong các tình
huống khác nhau nhằm đảm bảo sản xuất liên tục mà không bị ứ đọng.

1.5.8. Quyết định về điều độ sản xuất

Lập lịch trình sản xuất sẽ giới thiệu các phương pháp phân công và điều độ sản
xuất. Việc ứng dụng nguyên tắc Johnson, phương pháp Hungary, sơ đồ Pert để lập và
điều khiển lịch trình sản xuất sẽ mang lại nhiều lợi ích về thời gian, tiền bạc cũng như các
nguồn lực khác trong sản xuất và dịch vụ.

1.5.9. Quyết định về nguồn nhân lực

</div>
(18)<div class='page_container' data-page=18>

1.5.10. Quyết định về trình độ dịch vụ

Đây là các quyết định liên quan đến việc quản lý các yếu tố đầu vào và quá trình
chuyển biến để có thể tạo ra yếu tố đầu ra – là các dịch vụ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu của khách hàng

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm về sản xuất? Quản trị sản xuất và dịch vụ?
2. Sự khác biệt giữa những bậc sản xuất?

3. Lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị sản xuất & dịch vụ?
4. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất và dịch vụ?

5. Kỹ thuật phân tích SWOT là gì? Ứng dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong việc
lựa chọn chiến lược?

6. Các bước trong lựa chọn chiến lược?

</div>
(19)<div class='page_container' data-page=19>

CHƯƠNG 2: DỰ BÁO 
2.1. Các loại dự báo

Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học, mang tính chất xác suất về mức độ, nội
dung, các mối quan hệ, trạng thái, xu hướng phát triển của đối tượng nghiên cứu hoặc về
cách thức và thời hạn đạt được các mục tiêu nhất định đã đề ra trong tương lai.

Tiên đốn là hình thức phản ánh vượt trước về thời gian hiện thực khách quan, đó là
kết quả nhận thức chủ quan của con người dựa trên cơ sở nhận thức quy luật khách quan
trong sự vận động và phát triển của sự vật và hiện tượng.

Dự báo được phân loại theo nhiều cách khác nhau, thông thường người ta dựa vào
hai căn cứ: thời đoạn của dự báo và nội dung công việc của dự báo để tiến hành phân loại
dự báo.

2.1.1. Căn cứ vào thời đoạn dự báo

Dựa vào thời đoạn dự báo người ta chia dự báo ra làm ba loại: Dự báo ngắn hạn, dự
báo trung hạn và dự báo dài hạn

a) Dự báo ngắn hạn: Dự báo ngắn hạn là dự báo có tầm xa dự báo rất ngắn, dưới 3
tháng. Dự báo loại này thường được dùng cho các quyết định mua sắm, điều độ công
việc, phân giao nhiệm vụ, cân đối các mặt trong quản trị tác nghiệp.

b) Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo thường từ 3 tháng đến dưới 3 năm.
Loại dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo
ngân sách, kế hoạch tiền mặt, huy động các nguồn lực.

c) Dự báo dài hạn: Dự báo dài hạn là các dự báo cho khoảng thời gian từ 3 năm trở

lên. Loại dự báo này cần cho việc lập các dự án sản xuất sản phẩm mới, lựa chọn các dây
chuyền công nghệ, thiết bị mới, mở rộng doanh nghiệp.

2.1.2. Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo

Trên cơ sở nội dung công việc cần dự báo ta có thể chia làm ba loại dự báo sau: dự
báo kinh tế, dự báo kỹ thuật công nghệ và dự báo nhu cầu.

a) Dự báo kinh tế: Dự báo kinh tế thường do các cơ quan nghiên cứu, các bộ phận
tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện, nhằm dự báo các chỉ tiêu về: Tốc độ tăng trường kinh
tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ tăng ngân sách,… Các chỉ tiêu này có giá trị lớn trong việc hỗ trợ
cho công tác dự báo trung hạn, dài hạn của các doanh nghiệp.

b) Dự báo kỹ thuật công nghệ: Dự báo này thường do các chuyên gia trong các lĩnh
vực đặc biệt thực hiện như ngành năng lượng nguyên tử, dầu khí, điện tử,….

</div>
(20)<div class='page_container' data-page=20>

Vì vậy mà loại dự báo này được các nhà quản trị sản xuất đặc biệt quan tâm, cũng
chính vì thế mà trong kỹ thuật dự báo chúng ta sẽ đề cập sâu đến loại dự báo này.

2.2. Các nhân tố tác động đến dự báo nhu cầu 
2.2.1. Các nhân tố chủ quan

- Sự nỗ lực trong nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Công tác quảng cáo và xúc tiến thương mại.

- Nỗ lực bán hàng.
- Tín dụng khách hàng.

- Sự đảm bảo chất lượng và giá cả của sản phẩm dịch vụ…

2.2.2. Các nhân tố khách quan

- Tình trạng của nền kinh tế (chu kỳ kinh doanh)

- Nhu cầu của khách hàng: Việc dự báo nhu cầu tương lai phụ thuộc vào số liệu nhu
cầu trong quá khứ, nếu việc đo lường nhu cầu của khách hàng trong quá khứ được ghi
chép một cách chính xác thì kết quả dự báo có mức độ chính xác cao hơn và ngược lại

- Chu kỳ sống của sản phẩm: Mỗi sản phẩm thường trải qua 4 giai đoạn: giới thiệu
sản phẩm ra thị trường, tăng trưởng, chin muồi và suy tàn. Những sản phẩm nằm trong
giai đoạn một và hai của chu kỳ sống cần được dự báo dài hạn hơn khi chúng đang ở giai
đoạn chin muồi. Dự báo cần được tăng cường và thận trọng hơn trong giai đoạn chín
muồi và suy tàn. Điều đó giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro đột ngột. Trong
giai đoạn đầu có rất ít hoặc hầu như khơng có sẵn số liệu nên cần dùng dự báo định tính
nhiều hơn định lượng. Trong giai đoạn này người ra suy đoán, ngoại suy nhiều hơn so với
các phương pháp như san bằng số mũ, hồi quy..Ở giai đoạn suy tàn có rất nhiều số liệu
nhưng chúng lại khơng thể giúp ta tiên đốn kiểu suy tàn xảy ra như thế nào.

- Các nhân tố khác: giá cả, đối thủ cạnh tranh, lòng tin khách hàng, thị hiếu của
khách hàng…

2.3. Tác động của chu kỳ sống sản phẩm đối với dự báo

Để lựa chọn được phương pháp dự báo thích hợp, người ta cần phải khảo sát chu kỳ
sống của sản phẩm. Đây là một nhân tố quan trọng tác động đến dự báo nhu cầu.

2.4. Các phương pháp dự báo nhu cầu
2.4.1. Các phương pháp định tính

Hình 2.1: Sơ đồ thể hiện sự tác động của chu kỳ sống sản phẩm đên dự báo 
Giới

thiệu

</div>