i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
..

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG
Ngành:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hồng Yến Linh
MSSV:
1154010431
Lớp: 11DQD02

TP. Hồ Chí Minh, 2015


ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG

Ngành:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hồng Yến Linh
MSSV:
1154010431
Lớp: 11DQD02

TP. Hồ Chí Minh, 2015


iii

LỜI CAM ĐOAN
Em tên Nguyễn Hoàng Yến Linh xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng
trong bài báo cáo tốt nghiệp này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các
sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định); Nội
dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân đƣợc rút ra từ quá trình nghiên
cứu và thực tế tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang KHÔNG SAO
CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác.
Nếu sai sót em xin hồn tồn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trƣờng
và Pháp luật.
Sinh viên
Nguyễn Hoàng Yến Linh


iv


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn tồn thể q Thầy Cơ khoa Quản trị
kinh doanh Trƣờng Đại học Công Nghệ TP.HCM đã giúp cho em có những kiến
thức hữu ích để hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp một cách tốt đẹp, đặc biệt là
Thầy Lê Đình Thái đã nhiệt tình hƣớng dẫn em trong q trình làm bài khóa luận
này.
Em xin cảm ơn Ban Giám đốc và các anh chị Phòng Tổ chức - Hành chính của
Cơng ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang đã giúp em
nắm bắt đƣợc cơng việc thực tế và hiểu hơn về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại
cơng ty.
Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chƣa nhiều nên bài viết cịn nhiều hạn
chế, thiếu sót. Em mong đƣợc sự góp ý của Thầy để bài báo cáo thêm phong phú và
hoàn chỉnh.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh , Ngày..........tháng.......... năm 20...

Nguyễn Hồng Yến Linh


v

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV:
1154010431
Lớp:

11DQD02
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày.....tháng......năm 20...
Giảng viên hƣớng dẫn


vi

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iv
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN .....................................................v
MỤC LỤC ................................................................................................................. vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ ix
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ ..................................................................................x
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...................................................4

1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................4
1.1.2. Vai trò ...........................................................................................................5
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực .................................................................6
1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực .........................................................................6
1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực ................................................................................8
1.2.3. Sử dụng lao động ..........................................................................................9
1.2.4. Đãi ngộ nhân sự ..........................................................................................10
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực..........................11
1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm .............15
1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ ..............15
1.4.2. So sánh mơ hình quản trị "Kaizen" và "Đổi mới phƣơng Tây" ..................15
1.4.3. Mơ hình quản lý kiểu Bắc Âu .....................................................................15
Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................16
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang ...............17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..............................................................17
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động ...............................................................18
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................19
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức .......................................................................................19
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban............................................19


vii
2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
trong những năm qua ............................................................................................25
2.2. Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc Tiền Giang ........................................................................................................28
2.2.1. Thực trạng về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực ................................28
2.2.2. Thực trạng về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.......................................37

2.2.3. Thực trạng về hoạt động sử dụng lao động ................................................45
2.2.4. Thực trạng về hoạt động đãi ngộ ................................................................45
2.2.5. Nhận xét, đánh giá tổng hợp về quản trị nguồn nhân lực của công ty
TNHH MTV cấp nƣớc Tiền Giang .......................................................................52
2.2.5.1. Ưu điểm ...............................................................................................52
2.2.5.2. Nhược điểm ..........................................................................................54
Tóm tắt chƣơng 2 ......................................................................................................56
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KIẾN NGHỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP
NƢỚC TIỀN GIANG
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong tƣơng lai ...........................................57
3.1.1. Định hƣớng phát triển Công ty ...................................................................57
3.1.2. Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực ..........................................................57
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang ..........................................................................59
3.2.1. Cơ sở khoa học của giải pháp .....................................................................59
3.2.2. Giải pháp .....................................................................................................59
3.2.3. Dự kiến kết quả đạt đƣợc ............................................................................65
3.3. Một số kiến nghị.................................................................................................66
Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................................67
KẾT LUẬN ...............................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................69


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH

-


Trách Nhiệm Hữu Hạn

MTV

-

Một Thành Viên

QĐ

-

Quyết định

UB

-

Uỷ ban

SXKD

-

Sản xuất kinh doanh

CB - CNV

-


Cán bộ - Công nhân viên

BHXH

-

Bảo hiểm xã hôi

BHYT

-

Bảo hiểm y tế


ix

DANH MỤC BẢNG
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang
Bảng 2.1 - Sơ lƣợc về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của cơng ty trong
năm 2012 – 2014
Bảng 2.2 - Thông số cơ bản công tác ghi thu năm 2013 – 2014
Bảng 2.3 - Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng
năm 2014 - 2015
Bảng 2.4 - Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển năm 2014,2015
Bảng 2.5 - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty năm 2014, 2015
Bảng 2.6 – Tình hình đào tạo nhân viên tại Cơng ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang năm 2012 – 2015
Bảng 2.7 - Bảng hình thức và quỹ đào tạo do Cơng ty hỗ trợ năm 2015

Bảng 2.8 – Trách nhiệm công tác của CB – CNV sau khi đào tạo
Bảng 2.9 – Phân bổ nguồn lực từ năm 2012 - 2014
Bảng 2.10 – Tình hình tăng ca qua một số năm
Bảng 2.11 – Tình hình thu nhập của nhân viên qua các năm 2014 – 2015
Bảng 2.12 - Hệ số mức độ phức tạp cơng việc của từng nhóm
Bảng 2.13- Số lƣợng CB-CNV đƣợc tăng lƣơng trong năm 2012 - 2014
Bảng 3.1 – Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phịng Cơng ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang


x

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Cơng ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.2 - Sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty TNHH MTV
Cấp nƣớc Tiền Giang


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với chủ trƣơng phát triển kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa
của Đảng ta, trong những năm gần đây, đặc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gia
nhập kinh tế thế giới WTO đó là bƣớc phát triển vƣợt bậc của nƣớc ta. Trong tƣơng
lai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nƣớc đã và đang phát
triển trong khu vực, Châu Á Thái Bình Dƣơng và khắp thế giới. Cùng với tốc độ
phát triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ chức xã
hội.
Sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực quý

giá của nó. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến
động mạnh mẽ của mơi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng
đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới,
lĩnh hội đƣợc những phƣơng pháp mới và nắm vững đƣợc những kỹ năng mới về
quản trị con ngƣời.
Sự thành công của một quốc gia là chiến lƣợc trồng ngƣời, bởi vì con ngƣời là
trung tâm của xã hội, con ngƣời khám phá vũ trụ, phát minh khoa học - kỹ thuật,
sáng tạo ra của cải vật chất làm thăng hoa đời sống. Do đó, cần phải đặt con ngƣời
vào vị trí hàng đầu, xem đó là chìa khóa vạn năng để mở cánh cửa cần thiết và vƣơn
tới đỉnh cao xã hội.
Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, một cơng ty, dù có nhiều khả năng
về tài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhƣng vẫn có thể thất bại nếu khơng
biết quản lý và khai thác con ngƣời. Thông qua cách quản trị nhân viên, các chính
sách đối với nguồn tài nguyên nhân sự, ngƣời ta thấy năng lực lãnh đạo, tƣơng lai
phát triển, cũng nhƣ một bầu khơng khí lao động và tính cộng đồng trong công ty.
Đây là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ công ty nào.
Chính vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với
những biện pháp đồng bộ khác, muốn thành cơng thì cơng ty cần phải có chính sách
chiến lƣợc con ngƣời linnh hoạt. Trƣớc những thử thách trong kinh doanh ngày nay,
bất kỳ công ty, doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của qui luật cạnh tranh. Để


2
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp nên tập trung vào việc quản lý giữ gìn tài
nguyên con ngƣời.
Xuất phát từ nhận thức trên và trƣớc tình hình sự cố biến động về nguồn nhân
lực trong Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang nơi em thực tập, em đã chọn
đề tài "Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp

nƣớc Tiền Giang" làm chun đề khóa luận tốt nghiệp cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và
nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc
Tiền Giang thơng qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn
nhân lực và các kết quả thu đƣợc thể hiện qua các số liệu báo cáo... Từ thực trạng
này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt
đƣợc và những mặt cịn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của
Công ty. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm
tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một
cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
Khóa luận này nhằm giúp Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang có một
cái nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời có tác dụng nhƣ là một bản
nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp Công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của
mình, góp phần định hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và giúp Cơng ty có
thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tập trung các
vấn đề ở Phòng Tổ chức – Hành chính tại Cơng ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phƣơng pháp
thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập
tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang. Khóa luận này sẽ khái quát và mô
tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang


3
và có cơ sở để so sánh. Để từ đó đƣa ra giải pháp nhằm giúp Cơng ty có hƣớng đi

tích cực và tốt hơn trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
5. Kết cấu của đề tài
Ngồi phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc
Tiền Giang.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực và kiến
nghị tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang.


4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản thân của con ngƣời. Nhân viên có
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành nhóm, tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do
tác động của môi trƣờng xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và
phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD.
Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con ngƣời
và thơng qua con ngƣời để làm sao có thể hồn thành một cách có hiệu quả tốt.
Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời trên các
mặt số lƣợng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ
cấu theo ngành kinh tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm
lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong
phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành và năng lực cạnh tranh
trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế.

Theo PGS.TS. Trần Kim Dung: "Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con ngƣời là một nguồn
tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm
chi phí lao động để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn". Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân
lực đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và thực
hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.


5
- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của cơng ty.
Có thể khái niệm quản trị nguồn nhân lực: "Quản trị nguồn nhân lực chính là
khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát
triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn
đề khoa học và thiết thực. Nó địi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
quản trị con ngƣời trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng,
đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2. Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh, là
một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành cơng hay thất bại trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện
quản trị nguồn nhân lực để ngăn ngừa các vấn đề sau:
- Thuê không đúng nhân viên.
- Thuê nhân viên làm không đúng việc.
- Số lƣợng nhân viên nhiều.
- Nhân viên làm không hết nhân lực.
- Nhân viên nghĩ họ không đƣợc trả lƣơng, đối xử công bằng...
Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực Cơng ty sẽ có nhân viên đƣợc đào tạo giỏi, có
kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình.
Nguồn nhân lực nhƣ vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn.
Mặt khác, phong cách quản trị ảnh hƣởng đến bầu khơng khí, tâm lý của tổ
chức, nghĩa là tác động đến tâm lý của mọi thành viên, đến năng suất lao động của
các thành viên khác trong tổ chức. Do đó quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung
tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị
trƣờng.


6
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
* Các nguồn ứng viên của tuyển dụng nhân lực:
- Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng
đƣợc nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ
chức. Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các
phƣơng tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn lực
không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì
càng thu hút đƣợc đông đảo lực lƣợng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ,
bao gồm các nguồn sau:
+ Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi
trƣờng làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê

các vị trí cơng việc cịn trống, khuyến khích mọi ngƣời trong nội bộ những ai có
nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại,
nên tham gia ứng tuyển.
+ Nguồn lực bên ngoài: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng rộng rãi khi các tổ
chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này
đƣợc huy động từ:

 Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
hay các trƣờng đào tạo nghề.
 Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:
Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay ngƣời
thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm đƣợc
vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.
 Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu, nguyện
vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể
tham gia tuyển dụng. Khách hàng là ngƣời cũng hiểu biết nhiều về công
ty nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.
 Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu
việc làm để quảng bá cơng việc đối với ngƣời cần tìm việc.
* Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng nhân lực:


7
Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu của cơng việc để tìm ra những ngƣời phù hợp với những
yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển dụng là quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc coi nhƣ
một hàng rào sàng lọc, số lƣợng các bƣớc đƣợc phụ thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của
thơng tin thu đƣợc.

Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bƣớc đầu tiên trong quá
trình tuyển dụng nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động với ngƣời
xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp
tục mối quan hệ với ứng viên đó.
Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình
tuyển chọn và đơn xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu và ngƣời xin
việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thơng tin về
kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các mơ ƣớc,
kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác.
Bƣớc 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm
đƣợc các tố chất tâm lý, những kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên để
xây dựng đƣợc các bài trắc nghiệm đạt đƣợc mục đích u cầu cần phải có những
ngƣời am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công
việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên.
Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là q trình giao tiếp bằng lời thơng qua việc
hỏi và trả lời giữa những ngƣời tuyển dụng và ngƣời xin việc, đây là một trong
những phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng
pháp phỏng vấn giúp ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà q trình nghiên
cứu đơn xin việc khơng nắm đƣợc, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết
đƣợc.
Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho
các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những địi hỏi
khơng chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển thì bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến


8
hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bƣớc này cần đƣợc xem
xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức qua loa.
Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ
hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần

phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn
các ứng viên.
Bƣớc 7: Thẩm tra các thơng tin thu đƣợc trong q trình tuyển chọn: Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chọn ta phải thực
hiện bƣớc thẩm tra lại mức độ chính xác của các thơng tin.
Bƣớc 8: Tham quan công việc: Để tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa
ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan
hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi đƣợc tuyển họ sẽ phải làm.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên
và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội
đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc.
1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực: thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các
kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thƣờng phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chƣơng trình đánh giá thành
tích cơng tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục
tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phƣơng th��ng đƣợc tổ chức ở trình độ cao, có cấu trúc hợp lý
về cơ cấu trình độ và lành nghề đến từng lĩnh vực, từng đơn vị sản xuất kinh doanh,
làm rõ trách nhiệm đến từng ngƣời lao động, xóa bỏ tình trạng lao động chƣa qua
đào tạo.
Khắc phục sự chênh lệch trình độ và chất lƣợng tại các vùng miền, làm cho
đội ngũ lao động của Công ty phát triển đồng đều đáp ứng yêu cầu phát triển cao cả

về quy mô và chất lƣợng của mạng lƣới.
Xây dựng đội ngũ CB – CNV Cơng ty theo tiêu chí đồn kết, kỹ cƣơng, cần
cù, sáng tạo, văn minh, phát huy đƣợc truyền thống văn hóa của tổ chức, có nề nếp
làm việc khoa học, chuyên nghiệp vững tiến vào thế kỷ mới:
+ Coi trọng việc đào tạo cán bộ và khuyến khích việc tự đào tạo để hoạt động
sáng tạo, cải tiến, hợp lý hóa sản xuất trở thành việc làm thƣờng xuyên của mọi
ngƣời trong Công ty.
+ Đối với đội ngũ quản lý nguồn nhân lực, cơng ty sẽ có kế hoạch xây dựng
các lớp đào tạo tại trụ sở chính để họ thuận lợi về thời gian học tập và áp dụng vào
công việc. Đào tạo cho đội ngũ lao động cơng ty sẽ có một phong cách làm việc
chuyên nghiệp hơn nhằm phát huy tính sáng tạo của cá nhân. Đó là lập ra các kế
hoạch và chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ứng với từng thời kỳ, từng
thời điểm, bố trí phù hợp với thời gian lao động và năng khiếu làm việc của mỗi cá
nhân.
+ Xây dựng môi trƣờng làm việc hiện đại, thân thiện để ngƣời lao động phát
huy tính sáng tạo và lịng nhiệt huyết cống hiến cho cơng ty.
+ Củng cố và phát huy hiệu quả bộ máy quản lý của cơng ty.
+ Thƣờng xun kiểm tra trình độ tay nghề của công nhân, thực hiện đào tạo
lại để đáp ứng đƣợc nhu cầu vị trí cơng việc đang làm.
Chú trọng nâng cao trình độ của đội ngũ CB – CNV trong Cơng ty, phải thực
sự gắn bó với cơng việc, nâng cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách
nhiệm trƣớc công việc đƣợc giao.
Thực hiện theo nguyên tắc đảm bảo không những nâng cao thu nhập cho CBCNV, đời sống vật chất đầy đủ hơn mà còn tạo điều kiện cho họ an tâm công tác.


59
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
3.2.1. Cơ sở khoa học của giải pháp
* Hoạt động tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của Phịng Tổ chức – Hành chính
và cũng không chỉ là một công việc đơn giản bổ sung ngƣời lao động cho Cơng ty,
mà nó thật sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó địi hỏi phải có sự kết
hợp giữa các bộ phận trong Cơng ty với nhau, phải có sự định hƣớng rõ ràng, phù
hợp của lãnh đạo Cơng ty.
Q trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hƣởng rất lớn tới chất lƣợng nguồn nhân
lực trong Công ty sau này. Khi Công ty thu hút đƣợc nhiều ngƣời ứng tuyển và
tuyển chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với Cơng ty, thì chất lƣợng nhân sự sẽ tăng
lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của Công ty cũng sẽ đƣợc thay đổi.
*Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trƣờng thì nhu cầu đào tạo
và định hƣớng, phát triển nghề nghiệp là hết sức cần thiết. Do đó, Cơng ty nên duy
trì hoạt động đào tạo cho tất cả nhân viên của mình. Việc đào tạo và phát triển nhân
sự nói chung cần phải giữ vững định hƣớng, bám sát mục tiêu, đa dạng hóa loại
hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp.
*Hoạt động đãi ngộ
Trong thời gian qua, Công ty đã thực hiện khá tốt về chế độ trả lƣơng cho
nhân viên, nhung bên cạnh đó Cơng ty chƣa thƣờng xun xếp lại hệ số mức độ
phức tạp công việc cũng nhƣ chƣa thực hiện hình thức thƣởng đột xuất đối với nhân
viên có thành tích đặc biệt xuất sắc. Vì vậy, chƣa tạo đƣợc động lực làm việc tốt
trong tồn Cơng ty. Để thực hiện tốt chế độ lƣơng, thƣởng, ngay từ bây giờ, Công ty
phải xác định cụ thể mục tiêu tiền lƣơng, thƣởng của mình: tuân thủ pháp luật, thu
hút và giữ chân nhân viên giỏi, nâng cao năng suất, đối xử cơng bằng, kiểm sốt chi
phí. Có nhƣ vậy mới tạo động lực cho nhân viên làm việc với năng suất cao và hiệu
quả hơn.
3.2.2. Giải pháp
* Hoạt động tuyển dụng nhân sự
Để hồn thành tốt cơng tác tuyển dụng, Cơng ty cần phải xác định lại một số
mặt trong công tác này nhƣ sau:



60
Xác định nguồn tuyển dụng nhân viên: Từ trƣớc đến nay, Công ty luôn tuyển
dụng nhân viên từ nội bộ và tuyển dụng nhân viên mới từ bên ngồi. Cơng ty nên
xem xét lại nguồn tuyển dụng một cách linh hoạt hơn, không nên cứng nhắc, vấn đề
là chọn đúng ngƣời có năng lực phù hợp với cơng việc.
Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ của mình cũng có một số lợi ích sau:
- Thứ nhất, đây là cơ hội cho nhân viên thăng tiến, thay đổi công việc, học hỏi
thêm cơng việc, có cơ hội lựa chọn cơng việc đúng với khả năng, sở trƣờng.
- Thứ hai, họ thích nghi nhanh chóng với cơng việc hơn nhân viên mới.
- Thứ ba, là nguồn động viên khuyến khích nhân viên làm việc năng động,
sáng tạo và có hệu quả hơn.
- Cuối cùng là tiết kiệm đƣợc chi phí và thời gian.
Tuy nhiên, hình thức tuyển chọn từ nội bộ cần lƣu ý những điểm sau:
- Cần xác định rõ nhân viên là Công ty luôn ƣu tiên xem xét tuyển nhân viên
từ nội bộ, tạo điều kiện và cơ hội cho họ đƣợc đề bạt, thuyên chuyển công tác phù
hợp nhƣng nếu ứng viên nào có khả năng vƣợt trội hơn thì sẽ đƣợc tuyển dụng.
Điều này nhằm tạo sự cơng bằng đồng thời cũng làm giảm bớt tính ì, thiếu sáng tạo,
hạn chế bớt tâm lý thỏa mãn trong công việc.
- Sự đề bạt, thuyên chuyển công tác từ trong nội bộ có thể khuyến khích, động
viên nhân viên làm việc một cách tốt hơn nhƣng mặt khác có thể gây ra các tác
động tiêu cực ảnh hƣởng đến tồn Cơng ty nhƣ tâm lý bất mãn, khơng phục tùng,
rập khuôn thiếu sáng tạo.
Bên cạnh với nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ, Công ty phải xem xét lại
nguồn tuyển dụng từ bên ngồi Cơng ty. Hình thức tuyển dụng qua ngƣời thân đã
đem lại kết quả tiêu cực trong công tác quản lý tại Công ty, cho nên phải hạn chế
nguồn lao động này.
Phƣơng pháp tuyển chọn nhân viên cần áp dụng tại Công ty nên theo quy trình
sau:
1- Chuẩn bị tuyển dụng

2- Thơng báo tuyển dụng
3- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
456789-

Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng

10- Bố trí cơng việc


61
Về công tác kiểm tra sức khỏe, Công ty chủ yếu dựa vào giấy khám sức khỏe
mà các ứng viên nộp trong hồ sơ. Do vậy, Công ty sẽ rất khó trong việc phát hiện
các mầm bệnh tiềm tàng trong cơ thể ứng viên dẫn đến việc Công ty sẽ khơng có lợi
về mặt chất lƣợng thực hiện cơng việc và bị tạo gánh nặng về các khoản phí ni
bệnh. Để tránh vấn đề này thì Cơng ty nên tổ chức bộ phận chuyên môn để kiểm tra
sức khỏe của các ứng viên khi đã trúng tuyển.
Để tuyển chọn nhân viên thực sự có năng lực, kiến thức, chun mơn phù hợp
với cơng việc u cầu, ngồi phƣơng pháp trắc nghiệm kiểm tra sơ bộ và chun
mơn thì Cơng ty cần phải xây dựng:
Trắc nghiệm mẫu công việc: Ở đây mẫu công việc cụ thể đƣợc đƣa gần sát với
thực tế của Công ty và yêu cầu ứng viên thực hiện. Trắc nghiệm này cho biết mức
độ thành công trong công việc của các ứng viên.
Khi tiến hành trắc nghiệm thì yêu cầu đặt ra là các bài trắc nghiệm phải sát
thực tế Cơng ty, có độ tin cậy cao và có thể ứng dụng rộng rãi trong tồn Cơng ty.
Do đó, Cơng ty cần xây dựng cho mỗi loại công việc một bài trắc nghiệm riêng và

thƣờng xuyên kiểm tra tính hữu dụng của nó khi sử dụng. Dƣới đây là mẫu trắc
nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng:
Bảng 3.1 – MẪU TRẮC NGHIỆM KỸ NĂNG CƠNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN
VĂN PHỊNG CƠNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG
Trắc nghiệm mong muốn thông tin phản hồi về thành tích cơng tác
Hướng dẫn: Khoanh trịn một số mà bạn đồng ý cho từng câu
1.

Khi nghĩ rằng tơi hồn thành tốt cơng việc nào đó, tơi khơng 5-4-3-2-1
quan tâm đến việc ngƣời khác nghĩ đến sự hoàn thành của tôi.

2.

Ngƣời khác nghĩ về công việc của tôi nhƣ thế nào thì khơng 5-4-3-2-1
quan trọng bằng chính cách suy nghĩ của tôi.

3.

Tốt hơn là không xem trọng những gì ngƣời khác nói về cơng 5-4-3-2-1
việc của bạn, hãy bỏ qua những lời khen chê.

4.

Khi tôi thực hiện tốt một cơng việc, chỉ có một mình tơi biết 5-4-3-2-1
mà những ngƣời khác thì khơng đề cập tới.

5.

Tơi thƣờng có ý kiến rõ ràng về những gì tơi đang cố thực hiện 5-4-3-2-1
và tơi đang tiến đến mục đích của tơi nhƣ thế nào.


6.

Tơi thấy rằng tơi thƣờng phán đốn tốt trong công việc.

7.

Đối với tôi, việc ngƣời khác nghĩ về cơng việc của mình là rất 5-4-3-2-1

5-4-3-2-1


62
quan trọng.
8.

Để ngƣời khác kiểm tra công việc của bạn trƣớc khi quá trễ cần 5-4-3-2-1
để thay đổi là một ý kiến tốt.

9.

Mặc dù nghĩ rằng tôi đã thực hiện tốt công việc nhƣng cảm 5-4-3-2-1
thấy tự tin hơn nếu ai đó nói với tơi nhƣ thế.

10. Bởi vì mỗi ngƣời khơng thể khách quan trong q trình làm 5-4-3-2-1
việc cho nên cách tốt nhất là lắng nghe ý kiến của ngƣời khác.
Bên cạnh đó Cơng ty phải tìm hiểu, nghiên cứu phƣơng pháp tuyển chọn trực
tuyến. Hiện nay, khoảng 90% Cơng ty Mỹ sử dụng phƣơng pháp này vì nó vơ cùng
thuận tiện và nhanh chóng. Tuyển dụng trực tuyến giúp Công ty nhắm đến nhiều
ứng viên đủ khả năng cho công việc, sàng lọc họ chỉ trong vài giây và liên hệ với

nhiều ngƣời tiềm năng nhất ngay lập tức. Phƣơng pháp này trở nên rất phổ biến ở
nhiều nƣớc trên thế giới, khơng riêng gì Mỹ.
Hội nhập và bố trí hợp lý cơng việc cho nhân viên: Sau khi các ứng viên đƣợc
tuyển vào Cơng ty thì khâu kế tiếp Công ty nên tiến hành việc hội nhập và bố trí
hợp lý cơng việc cho nhân viên.
Là một nhân viên mới gia nhập vào Công ty sẽ gặp khơng ít khó khăn, trở ngại
ban đầu. Do vậy, Công ty nên thực hiện công tác hội nhập vào môi trƣờng làm việc
mới cho nhân viên giúp nhân viên vƣợt qua những khó khăn, bỡ ngỡ với cơng việc
trong thời gian đầu, đồng thời tiến hành bố trí hợp lý cơng việc để họ có thể tiếp cận
với cơng việc một cách nhanh chóng.
Tuyển chọn các vị trí lãnh đạo quan trọng: Để việc tuyển chọn, đề bạt cán bộ
phù hợp với xu thế hiện nay, đó là xu thế của sự cạnh tranh công bằng về tài năng
và trí tuệ thật có của mỗi con ngƣời. Cơng ty phải làm sao cho mỗi cá nhân đều có
cơ hội dành đƣợc những vị trí xứng đáng với khả năng và cơng sức đã bỏ ra và với
vị trí dành đƣợc họ có đủ quyề hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt cơng việc của
mình.
Cơng ty khơng nên để tuyển chọn các vị trí lãnh đạo từ trong nội bộ mà phải
xem xét tuyển chọn từ cả nguồn bên ngoài. Và nên tổ chức thi tuyển cho các vị trí
lãnh đạo quan trọng. Nội dung kiểm tra bao gồm: trình độ chun mơn, quản lý,
kiến thức pháp luật, kỹ năng ứng xử tình huống, hiểu biết về tình hình, hồn cảnh
mơi trƣờng đang ứng tuyển, kế hoạch sẽ thực hiện nếu đƣợc bổ nhiệm.


63

*Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
- Đổi mới chƣơng trình đào tạo: Nội dung đào tạo của trung tâm cung cấp
thƣờng mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chƣơng trình đào tạo các kỹ
năng mang tính kỹ thuật. Nhiều chƣơng trình đào tạo chỉ chuẩn bị giảng bài là
chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của

học viên. Cơng ty cần đổi mới giáo trình đào tạo và cần chú trọng đến việc cho học
viên thực hành nhiều hơn là học lý thuyết. Công tác đào tạo phải xác định rõ mục
tiêu cụ thể nhƣ: bồi dƣỡng và huấn luyện đội ngũ CB- CNV hay phát triển nghiệp
vụ, khoa học, kỹ năng quản lý giỏi, có trình độ lý luận, chuyên môn đáp ứng những
yêu cầu phát triển của Cơng ty, tâm huyết với Cơng ty, có đủ năng lực và phẩm chất
đáp ứng đƣợc yêu cầu chức danh của công việc.
- Với ngân sách đào tạo hằng năm đƣợc gia tăng, chứng tỏ Công ty đã quan
tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo
tại Công ty cịn chƣa hợp lý. Để đạt hiệu quả cao, Cơng ty cần phải phân tích nhu
cầu đào tạo, phân tích doanh nghiệp, phân tích nhân viên và có kế hoạch đào tạo cụ
thể về: loại hình đào tạo, đối tƣợng đƣợc đào tạo, mục tiêu của khóa đào tạo.
Chƣơng trình đào tạo của Công ty phải:
+ Căn cứ mục tiêu chiến lƣợc của Công ty trong từng giai đoạn để xác định
các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện CB – CNV.
+ Trên cơ sở chức danh cơng việc và bảng đánh giá hồn thành công việc của
từng CB – CNV hằng năm và 6 tháng để có yêu cầu đào tạo cho mỗi CB – CNV,
cũng nhƣ tổng hợp thành kế hoạch chƣơng trình đào tạo của Cơng ty. Chƣơng trình
đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi CB – CNV.
+ Chƣơng trình đào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý công việc
phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của CB – CNV.
+ Đào tạo phải chọn đúng ngƣời, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả
cao và kịp thời. Dựa trên bảng đánh giá hồn thành cơng việc của từng CB – CNV
để chọn ngƣời đào tạo.
- Cơng ty phải có hệ thống đánh giá quá trình đào tạo nhằm xem xét, đánh giá
nhân viên đã tiếp thu đƣơc gì từ chƣơng trình đào tạo để vận dụng kiến thức đã học
vào công việc, quan sát hành vi ứng xử của nhân viên và sau cùng là đánh giá hiệu
quả công việc mang lại cho Cơng ty mình từ việc đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào
tạo sẽ khiến ngƣời đƣợc cử đi đào tạo có ý thức và chuyên cần hơn trong học tập.
Không nên chỉ dừng lại ở những chứng chỉ, bằng cấp mà nhân viên đạt đƣợc.
Phƣơng pháp thực hiện bao gồm:



64
- Trắc nghiệm: yêu cầu học viên điền vào bảng câu hỏi có liên quan đến kiến
thức đƣợc đào tạo, phản ứng của học viên sau đào tạo.
- Phỏng vấn: nhằm xác định kết quả đạt đƣợc trong quá trình học tập của học
viên.
- Xem xét, đánh giá hiệu quả công việc mang lại cho Công ty thông qua các
công việc đƣợc hoàn thành cả về số lƣợng và chất lƣợng.
- Tạo điều kiện để ngƣời đƣợc đào tạo tham gia các cuộc thi do bên ngoài tổ
chức nhƣ: ngoai ngữ, tin học,… thì sẽ phản ánh kết quả của ngƣời đƣợc đào tạo một
cách khả quan hơn.
*Hoạt động đãi ngộ
- Hệ số mức độ phức tạp công việc đã đƣợc Cơng ty áp dụng từ năm 2012
(dựa vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ và mức độ phức tạp của công việc). Tuy
nhiên, hệ số này không nên đƣợc cố định mà có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào
yêu cầu công việc.
- Giao cho trƣởng các đơn vị đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân
viên dƣới quyền và đƣợc sự xem xét đánh giá của Trƣởng phịng Tổ chức – Hành
chính và Ban Giám đốc để tránh tình trạng bất cơng, thiên vị.
- Thời hạn xét điều chỉnh hệ số mức độ phức tạp công việc theo tháng 1 lần
không nhƣ trƣớc đây không có thời hạn mà chỉ xét những trƣờng hợp đặc biệt nhƣ
thun chuyển cơng tác, kỷ luật hay có thành tích đặc biệt.
- Trả lƣơng khốn có nhiều phƣơng pháp, có thể trả trên kết quả khối lƣợng
sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên
hệ số, cho bộ phận trực tiếp hoặc gián tiếp sản xuất. Hiện nay, hình thức trả lƣơng
khốn cho ngƣời lao động ở Cơng ty đã thực hiện khá tốt, nhƣng cần mở rộng thực
hiện hình thức lƣơng khoán đối với lƣc lƣợng khảo sát thiết kế, vận hành máy. Điều
cần chú ý trong việc trả lƣơng khốn hay cịn gọi là trả lƣơng theo mức độ hoàn
thành là xác định một tỷ lệ hay đơn giá khốn phù hợp, có tính khuyến khích và

đảm bảo thu nhập cho ngƣời lao động. Công ty cũng nên đặt ra các mức hồn thành
cơng việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ tỷ lệ khoán thƣởng bổ sung nhằm
phát huy tối đa năng lực và khuyến khích ngƣời lao động đạt đƣợc thành tích cao
hơn trong cơng việc.
Song song với việc cải tiến hệ thống tiền lƣơng, Cơng ty xây dựng lại chính
sách tiền thƣởng để kích thích động viên ngƣời lao động làm việc. Cơng ty nên cải
thiện chính sách tiền lƣơng nhƣ sau:
- Tăng mức thƣởng sáng kiến (từ 2% - 3%) để khuyến khích ngƣời tài giỏi.


65
- Điều chỉnh đơn giá tiền lƣơng khoán khi doanh thu vƣợt mức kế hoạch:
+ Nếu doanh thu vƣợt mức kế hoạch từ 5% - 10% , thì phần vƣợt đơn giá tiền
lƣơng tính bằng 130% đơn giá.
+ Nếu doanh thu vƣợt mức kế hoạch từ 10% - 15%, thì phần vƣợt đơn giá tiền
lƣơng tính bằng 140% đơn giá.
+ Nếu doanh thu vƣợt mức kế hoạch trên 15%, thì phần vƣợt đơn giá tiền
lƣơng tính bằng 150% đơn giá.
- Đối với một số chức danh công việc đặc biệt, hay chuẩn bị nhân lực cho các
dự án quan trọng, mục tiêu địi hỏi cao; Cơng ty nên xây dựng chế độ thu nhập riêng
biệt mới thu hút đƣợc nhân lực, khuyến khích và động viên nhân viên tâm huyết
thực hiện trọng trách của mình.
Trong chính sách đào tạo, Cơng ty nên có những mức thƣởng hay hỗ trợ cho
những CB – CNV tự học hoặc học ngoài giờ, học ngày chủ nhật để nâng cao nghiệp
vụ.
Chính sách đãi ngộ nhân tài: Công ty cần phải chú trọng đến việc xây dựng
chế độ đãi ngộ nhân tài với chính sách khen thƣởng cụ thể, nâng cao thu nhập, đề
bạt thỏa đáng cho đội ngũ kỹ sƣ, chuyên viên trình độ cao (đặc biệt là những cán bộ
trẻ và những chuyên gia đầu ngành) có đóng góp đáng kể vào việc phát triển doanh
nghiệp. Xây dựng quỹ phát triển tài năng trẻ, mạnh dạn cử cán bộ trẻ đi học nâng

cao chun mơn hoặc đào tạo các khóa kỹ thuật chun sâu.
3.2.3. Dự kiến kết quả đạt đƣợc
*Hoạt động tuyển dụng nhân sự:
- Cơng ty xây dựng cho mình một quy chế tuyển dụng mới nhằm hƣớng dẫn
nhân viên thực hiện cơng việc tuyển dụng một cách tốt nhất, qua đó sẽ thu hút, tyển
dụng đƣợc nhiều nhân tài cho Công ty, những ngƣời có đầy đủ năng lực và phẩm
chất vào làm việc, gắn bó lâu dài cùng với sự phát triển của Công ty.
- Với phƣơng pháp tuyển chọn thêm từ bên ngoài bằng phƣơng pháp phỏng
vấn và thi tuyển về các lĩnh vực chuyên môn kĩ càng sẽ giúp cho Cơng ty tìm kiếm,
thu hút đƣợc nhiều nhân tài để phục vụ cho Cơng ty.
- Bên cạnh đó, tuyển chọn nội bộ cũng là chính sách tốt nhằm động viên và
thúc đẩy nhân viên trong Cơng ty có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, tạo đƣợc bầu
khơng khí hăng hái làm việc trong Công ty.
*Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
Khi Cơng ty đổi mới giáo trình đào tạo và chú trọng đến việc cho học viên
thực hành nhiều hơn là học lý thuyết thì giúp cho nhân viên dễ tiếp thu đƣợc những
gì đã học, khơng phải hiểu một cách cứng nhắc mà có cơ sở. Từ đó, đào tạo mang