Luận văn Cao học

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập
của tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng.
Hà Nội, ngày

tháng 11 năm 2012

Tác giả luận văn

Hà Thị Phƣơng Ngàn

-1-


Luận văn Cao học

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN……………………………………………………………. 1
MỤC LỤC ......................................................................................................... 2
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ...................................................... 5
DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ ..................................................................... 6
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. 7
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 8
CHƢƠNG I - CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................. 10
1.1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ..................... 10
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh .............................................. 10
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh của công ty ............................... 11

1.1.3 Quản trị chiến lƣợc .......................................................................... 12
1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp .......................... 14
1.2.1. Khái niệm, vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ............. 14
1.2.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ................ 15
CHƢƠNG 2 - PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG
TY TNHH THƢƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHỆ DƢƠNG GIA. .................... 50
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Thƣơng mại và Công nghệ Dƣơng Gia 50
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Cơng ty ....................................... 50
2.1.2. Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty .......................... 51
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh công ty trong thời gian qua ........... 55
2.1.4. Hoạt động marketing của Công ty .................................................. 57
2.1.5. Nhân lực của Công ty ..................................................................... 59
2.1.6. Cơ sở kỹ thuật công nghệ của Cơng ty ........................................... 60
2.2. Phân tích mơi trƣờng vĩ mô .................................................................. 61
2.2.1. Ảnh hƣởng của môi trƣờng kinh tế................................................ 61
2.2.2. Ảnh hƣởng của mơi trƣờng chính trị, pháp luật ............................. 66

-2-


Luận văn Cao học

2.2.3. Ảnh hƣởng của môi trƣờng văn hóa- x hội ................................... 67
2.2.4. Ảnh hƣởng của mơi trƣờng công nghệ ........................................... 68
2.2.5. Ảnh hƣởng của môi trƣờng quốc tế ................................................ 68
2.2.6. Đánh giá môi trƣờng vĩ mô............................................................. 69
2.3. Phân tích mơi trƣờng vi mơ ................................................................ 71
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại.............................................................. 71
2.3.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng ......................................................... 75
2.3.3. Khách hàng ..................................................................................... 75

2.3.4. Nhà cung cấp ................................................................................. 76
2.3.5. Mặt hàng thay thế .......................................................................... 77
2.4. Phân tích môi trƣờng nội bộ Công ty TNHH Thƣơng mại và Cơng nghệ
Dƣơng Gia .................................................................................................... 77
2.4.1. Lựa chọn các tiêu chí để đánh giá năng lực của Công ty ............. 77
2.4.2 Đánh giá môi trƣờng nội bộ ............................................................. 78
CHƢƠNG 3 - HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY TNHH THƢƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHỆ DƢƠNG GIA ĐẾN NĂM
2015 ................................................................................................................. 90
3.1 Sứ mệnh, mục tiêu của Công ty TNHH Thƣơng mại và Công nghệ
Dƣơng Gia .................................................................................................... 90
3.1.1. Sứ mệnh của Công ty TNHH Thƣơng mại và Công nghệ Dƣơng
Gia ............................................................................................................. 90
3.1.2. Mục tiêu chiến lƣợc tổng quát đến năm 2015 …………………………. 90
3.2. Phân tích lựa chọn chiến lƣợc theo ma trận SWOT .......................................91

3.2.1. Căn cứ lựa chọn chiến lƣợc ............................................................ 91
3.2.2 Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc ............................................. 93
3.3. Lựa chọn chiến lƣợc theo ma trận QSPM............................................. 95
3.3.1 Ma trận QSPM – nhóm chiến lƣợc S-O .......................................... 96
3.3.2. Ma trận QSPM- Nhóm chiến lƣợc S-T........................................... 99

-3-


Luận văn Cao học

3.3.3. Ma trận QSPM- Nhóm chiến lƣợc S-O ........................................ 102
3.3.4. Ma trận QSPM- Nhóm chiến lƣợc W-T ....................................... 105
3.4. Kế hoạch triển khai và nguồn lực thực hiện các phƣơng án chiến lƣợc

.................................................................................................................... 108
3.4.1. Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng ................................................... 108
3.4.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ................................................... 112
3.4.3. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực .......................................... 114
3.4.4. Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm .............................................. 118
3.5. Các kiến nghị về quản lý vĩ mô .......................................................... 119
KẾT LUẬN ..................................................... Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 122

-4-


Luận văn Cao học

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
AFTA

Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dƣơng

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CB.CNV Cán bộ công nhân viên
CPI


Chỉ số giá tiêu dùng

EFE

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

FDI

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

GDP

Tổng sản phẩm quốc dân

IFE

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

QH

Quốc hội

R& D

Nghiên cứu và phát triển

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

-5-


Luận văn Cao học

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Trình tự hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Hình 1.2: Mơ phỏng mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
Hình 1.3: Mơ hình 5 lực lƣợng của M.Porter
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Cơng ty
Hình 2.2: Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2001-2011
Hình 2.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2003-2011
Hình 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2001-2011

-6-


Luận văn Cao học

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bảng 1.2 : Quá trình hình thành và lựa chọn chiến lƣợc
Bảng 1.3 : Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lƣợc phối hợp
Bảng 2.1 : Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thƣơng mại và Công nghệ Dƣơng
Gia
Bảng 2.2 : L i suất tiền gửi trong giai đoạn 2004-2010

Bảng 2.3 : Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ
Bảng 2.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Bảng 2.5 : Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thiết bị công nghệ TM
Kỷ Nguyên Mới.
Bảng 2.6 : Kết quả kinh doanh của Công ty CP MT truyền thơng điều khiển 3C
Bảng 2.7 : Cách tính điểm theo từng tiêu chí cạnh tranh
Bảng 2.8 : Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của Dƣơng Gia và Kỷ Nguyên Mới
Bảng 2.9 : Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của Dƣơng Gia và 3C
Bảng 3.1 : Ma trận SWOT
Bảng 3.2 : Ma trận QSPM – nhóm chiến lƣợc S-O
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM- Nhóm chiến lƣợc S-T
Bảng 3.4 : Ma trận QSPM- Nhóm chiến lƣợc S-O
Bảng 3.5 : Ma trận QSPM- Nhóm chiến lƣợc W-T

-7-


Luận văn Cao học

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua ngành cơng nghiệp điện tử nói chung và ngành sản
xuất máy tính nói riêng đ đóng một vai trò quan trọng cho sự phát triển của nền
kinh tế Việt Nam. Tuy vậy để phát triển dịch vụ thƣơng mại trong ngành này đòi
hỏi các doanh nghiệp cần có những bƣớc đi đúng đắn và cần có các kế hoạch thật
chi tiết và kỹ lƣỡng
Trong tình hình nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, là một
doanh nghiệp vừa và nhỏ nhƣ Công ty TNHH Thƣơng mại và Công nghệ Dƣơng
Gia cần phải xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh cụ thể để tiếp tục phát
triển bền vững và thích ứng đƣợc với những biến đổi không ngừng diễn ra trong

môi trƣờng kinh doanh. Từ đòi hỏi của thực tế và vai trị quan trọng của chiến lƣợc
kinh doanh đối với Cơng ty cho nên Tôi chọn nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Công ty Thương mại và Cơng nghệ Dương Gia”
2. Đối tƣợng, mục đích và phạm vi nghiên cứu
Những vấn đề lí luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở cấp độ doanh
nghiệp, các căn cứ, nội dung và phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của
Doanh nghiệp, tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH
Thƣơng mại và Công nghệ Dƣơng Gia từ 2012 đến năm 2015.
Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
Thƣơng mại và Công nghệ Dƣơng Gia từ năm 2009-2011 và các yếu tố bên trong
doanh nghiệp.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng 2 phƣơng pháp chính:
-

Phƣơng pháp thống kê.

-

Phƣơng pháp phân tích - so sánh và tổng hợp.
Dựa trên cơ sở khái niệm chiến lƣợc, các lý thuyết về hoạch định chiến lƣợc

tham khảo trên sách báo, internet, các tài liệu có liên quan để đánh giá tình hình

-8-


Luận văn Cao học

một cách sát thực. Đề tài sử dụng phƣơng pháp mô tả, thống kê, thu thập, so sánh,

phân tích, tổng hợp, khái qt hóa để định vị và đƣa ra những chiến lƣợc phát triển
cho Công ty TNHH Thƣơng mại và Công nghệ Dƣơng Gia.
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn đƣợc kết cấu gồm 3 chƣơng,
bao gồm:
Chƣơng I: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Doanh
nghiệp;
Chƣơng II: Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Công ty TNHH Thƣơng
mại và Công nghệ Dƣơng Gia;
Chƣơng III: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Thƣơng
mại và Công nghệ Dƣơng Gia giai đoạn 2012-2015.

-9-


Luận văn Cao học

CHƢƠNG I - CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. T ng qu n về chiến lƣợc inh do nh củ do nh nghi p
1.1.1 Khái ni m về chiến lƣợc inh do nh
Thuật ngữ “chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc
từ hai từ “stratos

quân đội, bầy, đoàn và “ago

l nh đạo, điều khiển . Thuật ngữ

chiến lƣợc đƣợc dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc
đƣa ra trên cơ sở tin chắc đƣợc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng có

thể khơng làm. Thông thƣờng ngƣời ta hiểu chiến lƣợc là khoa học và nghệ thuật
chỉ huy quân sự, đƣợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành các chiến
dịch có quy mơ lớn. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào
lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Nó đ đƣợc sử
dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mơ cũng nhƣ vi mô và đƣợc
các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau.


Micheal.E.Porter cho rằng “Chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ .



Theo Alfred Chandler: “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó .



Theo James.B.Quinn: “Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính với
nhau .
Các cấp độ chiến lược trong kinh tế
Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ta có thể phân chia chiến lƣợc thành 3 cấp

độ sau đây:


Chiến lược ph t tri n qu c gia, v ng l nh th
Chiến lƣợc phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn đối với


đất nƣớc. Chiến lƣợc phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải
pháp thực hiện mục tiêu đó.

-10-


Luận văn Cao học

Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lƣợng và định tính. Ví dụ: mục tiêu
tăng trƣởng GDP hoặc tăng thu nhập bình quân đầu ngƣời là mục tiêu định lƣợng;
cịn mục tiêu xố đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính. Tuy nhiên các
mục tiêu định lƣợng nhiều hơn mục tiêu định tính.


Chiến lược ph t c a tri n ng nh
Chiến lƣợc phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của một ngành cụ thể

và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó.


Chiến lược c a C ng ty Corporate strategy
Chiến lƣợc phát triển của công ty bao gồm chiến lƣợc tổng quát và các chiến

lƣợc bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lƣợc và các kế hoạch cụ thể để triển
khai các giải pháp.
hạm vi nghi n c u c a đ tài là nghi n c u chiến lược kinh doanh c a
công ty
Chiến lược kinh doanh c a c ng ty l x c


nh c c m c ti u c

ản v d i

hạn c a c ng ty, lựa chọn c c chính s ch, chư ng trình h nh ộng nhằm phân
c c nguồn lực

ạt ược c c m c ti u ó .

Nội dung của chiến lƣợc kinh doanh bao gồm:
- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn 3 năm, 5 năm, 10 năm,… , chỉ rõ những
định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ƣu các nguồn lực đó.
- Các quyết định về những phƣơng hƣớng và biện pháp chủ yếu phải thực
hiện để đạt đƣợc những mục tiêu đó.
Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo. Một chiến lƣợc vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành
linh hoạt, sử dụng đƣợc các nguồn lực vật chất, tài chính và con ngƣời thích ứng.
1.1.2 Vai trị củ chiến lƣợc inh do nh củ công ty
Kinh tế thị trƣờng luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh
nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng
không thể chống đỡ đƣợc với những thay đổi thị trƣờng nếu doanh nghiệp không có

-11-


Luận văn Cao học

một chiến lƣợc kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn cơng. Chỉ có

trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện đƣợc những thời cơ cần tận dụng hoặc
những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Thiếu một chiến lƣợc kinh
doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và
phát triển chiến lƣợc doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuất kinh doanh có
hiệu quả kinh tế đƣợc và thậm chí trong nhiều trƣờng hợp cịn dẫn đến sự phá sản.
- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hƣớng đi của đơn vị trong tƣơng lai, nhận
thức đƣợc những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh
nghiệp đƣa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trƣờng đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông
qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng
sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý tránh đƣợc rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp. Nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh.
1.1.3 Quản trị chiến lƣợc

1.1.3.1 Khái niệm v quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và
mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với mơi trƣờng
bên ngồi.
Quản trị chiến lƣợc là q trình nghiên cứu các mơi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong mơi trƣờng hiện tại
cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.

1.1.3.2 Vai trò c a quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một

doanh nghiệp nhƣ sau:
- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp
đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt đƣợc mục tiêu phát triển trong dài

-12-


Luận văn Cao học

hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh,
là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời.
- Quản trị chiến lƣợc cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi
trƣờng kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều
chỉnh chiến lƣợc kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội tốt đối với
sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phịng ngừa thích đáng
đối với những thách thức từ mơi trƣờng bên ngoài.
- Quản trị chiến lƣợc cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và
phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực
hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lƣợc là tạo sự thành công lâu dài cho doanh
nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và tồn cầu hố đ làm gia tăng cƣờng độ cạnh
tranh. Chính vì vậy, quản trị chiến lƣợc đ và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự
sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trƣờng kinh doanh ngày càng phức tạp.

1.1.3.3 Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản lý chiến lƣợc là quá trình quản lý đƣợc thiết kế để đạt đƣợc
tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.
Quá trình quản lý chiến lƣợc bao gồm 04 bƣớc chính: phân tích, hoạch định
chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc và điều chỉnh/đánh giá nhƣ bảng dƣới đây.
Phân tích căn cứ để

hình thành chiến lƣợc

Mơi

Mơi

trƣờng

trƣờng

bên

bên

ngồi

trong

Cơ hội

Mặt mạnh

Hoạch định chiến lƣợc

Các khách
hàng cần

Thách
thức


Mặt yếu

Chính sách

Mục tiêu

Thực hi n

Điều chỉnh

chiến lƣợc

/đánh giá

chiến lƣợc

Các mục tiêu,
định hƣớng

đƣợc phục vụ

cho các hoạt

Các năng lực

động chính

cần phải phát

của cơng ty


triển

-13-

Cơ cấu tổ
chức, hệ
thống, văn
hóa,…

Quay về
các bƣớc
đầu tiên


Luận văn Cao học

hân tích căn c để hình thành chiến lược : Quá trình quản lý chiến lƣợc
khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu tố mơi trƣờng bên ngoài mà doanh
nghiệp phải đối mặt các cơ hội và nguy cơ cũng nhƣ các yếu tố thuộc môi trƣờng
nội bộ doanh nghiệp các mặt mạnh và mặt yếu . Việc phân tích này đƣợc gọi là
phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats).
Hoạch định chiến lược: Các thông tin thu thập đƣợc từ việc phân tích
SWOT sẽ đƣợc sử dụng để hình thành chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc phải đƣợc
xây dựng trên cơ sở kết hợp đƣợc các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm
thấy bên ngồi. Để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải
xác định đƣợc các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế
mạnh này. Xây dựng chiến lƣợc một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận
dụng đƣợc các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phƣơng thức mà các
doanh nghiệp khác không thể nào bắt chƣớc đƣợc.

Thực hiện chiến lược: Một trong những mục tiêu chiến lƣợc của doanh
nghiệp là phải phát triển đƣợc các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó. Các bƣớc để
thực hiện chiến lƣợc bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê
nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát
triển nguồn nhân lực và phải có khen thƣởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề
ra.
Đi u chỉnh/đánh giá: Nhu cầu của thị trƣờng ln ln thay đổi, dẫn đến
tình trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần khơng đáp ứng đƣợc so
với nhu cầu. Do đó các doanh nghiệp phải thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực
trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng đƣợc với nhu cầu của thị
trƣờng.
hạm vi nghi n c u c a đ tài là hoạch định chiến lược cấp Công ty.
1.2. Hoạch định chiến lƣợc inh do nh củ do nh nghi p
1.2.1. Khái ni m, v i tr củ hoạch định chiến lƣợc inh do nh
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là quá trình sử dụng các phƣơng pháp,
cơng cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc xác định.
Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là dự kiến tƣơng lai trong hiện
tại. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thực chất là hƣớng vào trả lời 4 câu hỏi quan

-14-


Luận văn Cao học

trọng sau:
 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
 Doanh nghiệp muốn đến đâu?
 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?
Làm thế nào để kiểm sốt đƣợc tiến triển của doanh nghiệp.

1.2.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lƣợc inh do nh
Hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lƣợc
phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức
khác nhau và đề ra các kiểu chiến lƣợc:
- Chiến lƣợc công ty, quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn nhƣ: hoạt
động nhƣ thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào và làm gì trong lĩnh vực
kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ
chức đều có thể làm thay đổi chiến lƣợc công ty.
- Chiến lƣợc chức năng, là những quyết định và hành động hƣớng mục tiêu
đƣợc xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức
nhƣ: Bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài
chính kế tốn, cơng nghệ thơng tin…
Trong xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh phải gắn với thị trƣờng:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở điều tra,
nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các
nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại và thời
hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lƣợc phải thể hiện tính làm chủ thị trƣờng của
doanh nghiệp là phƣơng châm, là nguyên tắc quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải làm tăng đƣợc thế mạnh của
doanh nghiệp, giành ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
+ Chiến lƣợc phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lƣợc
chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Trong chiến lƣợc kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lƣợc và những điều kiện cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu đó.

-15-



Luận văn Cao học

- Chiến lƣợc kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến
lƣợc: Chiến lƣợc kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng qt bao trùm, có
tính chất quyết định nhất và chiến lƣợc kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề
mang tính chất bộ phận nhƣ chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến lƣợc tiếp
thị, chiến lƣợc khuyếch trƣơng.
- Chiến lƣợc kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải
thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối
đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lƣợc
thì chƣa đủ vì dù cho chiến lƣợc xây dựng có xây dựng hồn hảo đến đâu nếu khơng
triển khai tốt, khơng biến nó thành các chƣơng trình, chính sách kinh doanh phù hợp
với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vơ ích, hồn tồn khơng có giá trị
làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho cơng tác
này. Trình tự hoạch định chiến lƣợc theo sơ đồ dƣới đây:
Xác định mục tiêu

XácXác
Phân tích mơi trƣờng

Phân tích mơi trƣờng bên ngồi

Phân tích mơi trƣờng bên trong

Nhận dạng các phƣơng án
chiến lƣợc

Hình thành chiến lƣợc


Hình 1.1: Trình tự hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.

-16-


Luận văn Cao học

1.2.2.1. Xác định s mạng, mục ti u c a doanh nghiệp
S mạng c a doanh nghi p, là triết lý kinh doanh của Công ty hoặc là xác
định công việc kinh doanh của công ty, bản sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn
lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong muốn trong tƣơng lai.
Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác.
M c ti u c a doanh nghi p, chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những
kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Sau khi đề ra sứ mệnh nhiệm
vụ làm định hƣớng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lƣợng đƣợc, có tính
khả thi, nhất quán và hợp lý.
 M c ti u d i hạn là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một
thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thƣờng thiết lập cho những vấn đề: Khả năng
kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ
nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với x hội.
 M c ti u ngắn hạn là những mục tiêu rất biệt lập và đƣa ra những kết quả một
cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà cơng ty kinh doanh có ý định
phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.

1.2.2.2 hân tích mơi trường kinh doanh c a doanh nghiệp
Mơi trƣờng kinh doanh đƣợc hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên
ngoài và bên trong vận động tƣơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể coi môi trƣờng kinh doanh
là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự tồn tại và phát
triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là q trình vận động khơng ngừng
trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động.
Các nhân tố cấu thành môi trƣờng kinh doanh luôn luôn tác động theo chiều
hƣớng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng
doanh nghiệp. Các nhân tố tác động tích cực ảnh hƣởng tốt đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngồi tạo ra
các cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Còn các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh
hƣởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những nhân tố này có thể

-17-


Luận văn Cao học

là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe dọa đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, hoặc là các nhân tố bên trong phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp
so với các đối thủ cạnh tranh.

M I TRƢỜNG V M
Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
Các yếu tố văn hóa x hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
6. Các yếu tố tác động của mơi trƣờng quốc tế doanh nghiệp.
MƠI TRƢỜNG NGÀNH
1. Các đối thủ cạnh tranh

2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp
N IB

4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế

DOANH NGHIỆP

1. Năng lực sản xuất và
Nghiên cứu, phát triển
2. Tài chính, kế tốn
3. Trình độ nhân lực
4. Marketing
5. Nề nếp tổ chức

Hình 1.2 Mô ph ng môi trƣờng inh do nh củ do nh nghi p
a.

hân tích mơi trường vĩ mơ

Mục đích phân tích mơi trƣờng vĩ mơ nhằm xác định cơ hội và thách thức
đối với doanh nghiệp để đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Cơ hội là những
nhân tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngƣợc lại là
thách thức.
Thực tế có 06 yếu tố quan trọng bao trùm đƣợc các nhà quản trị chiến lƣợc
của các doanh nghiệp thƣờng chọn đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp

-18-



Luận văn Cao học

luật, yếu tố văn hóa x hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và môi trƣờng quốc tế
doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hƣớng tƣơng lai là ảnh hƣởng đến thành công
và chiến lƣợc của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trƣởng của nền
kinh tế, l i suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này đều
ảnh hƣởng đến doanh nghiệp.
-

T c ộ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trƣờng do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua
của tổng thể thị trƣờng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
-

L i suất L i suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. L i suất

cao hay thấp đều ảnh hƣởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trƣờng. L i suất
tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cƣ và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng
thanh toán của thị trƣờng bị co lại, sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
-

Tỷ gi h i o i Tỷ giá hối đối có ảnh hƣởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.

-

Tỷ l lạm ph t Tăng lên thì việc kiểm sốt giá cả, tiền cơng lao động cũng

khơng làm chủ đƣợc, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
Mơi trường pháp luật, chính trị
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của
doanh nghiệp theo những hƣớng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh
nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng
khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh
là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣng lại là cơ hội đối với các nhà
sản xuất kinh doanh tƣ nhân đƣợc tham gia thị trƣờng.
Có thể nhận thấy sự ảnh hƣởng của các chính sách của chính phủ đối với sản
xuất kinh doanh nhƣ thế nào. Ví dụ nhƣ chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho
kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam
các doanh nghiệp ngồi việc quan tâm tới thuế suất cịn quan tâm tới tính ổn định
của thuế suất. Thuế suất khơng ổn định dễ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lƣợc

-19-


Luận văn Cao học

kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hồn chỉnh về hệ
thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh
Mơi trường văn hóa - xã hội
Đối với quản trị chiến lƣợc, yếu tố văn hóa, x hội là nhạy cảm, hay thay đổi
nhất. Lối sống của dân cƣ tự thay đổi nhanh chóng theo xu hƣớng du nhập những
lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy
nhu cầu đòi hỏi của ngƣời tiêu dùng về chất lƣợng ngày càng cao, chủng loại sản

phẩm ngày càng phong phú đa dạng hơn. Đây là một thách thức với các nhà sản
xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trƣờng văn hóa – xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và mơi trƣờng văn hóa – x hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. X hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Mơi
trƣờng văn hóa – x hội có thể ảnh hƣởng đến các quyết định mang tính chiến lƣợc
nhƣ: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nh n hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay
đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị
cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hƣởng tới quyết
định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm
xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
Môi trường tự nhi n
Môi trƣờng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trƣờng sinh
thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hƣởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Do vậy việc dự đoán trƣớc những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm
cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đƣa ra những quyết định về sản phẩm
của mình.
Mơi trƣờng tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,
năng lƣợng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt
hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng
lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế
nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trƣờng.

-20-


Luận văn Cao học


Môi trường công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh hƣởng lớn đối với chiến lƣợc kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng nhƣ các ngành công nghiệp. Hiện nay ta đang sống trong thời kỳ
công nghệ phát triển với tốc độ cực kỳ nhanh chóng nên việc phán đốn xu hƣớng
cơng nghệ là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự
thay đổi về công nghệ ảnh hƣởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch
vụ. Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
Môi trường quốc tế
Ngày nay, xu hƣớng tồn cầu hóa ảnh hƣởng đến sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp trong nƣớc, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập
khẩu. Sự thay đổi của môi trƣờng quốc tế thƣờng phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao
hơn, địi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích đƣợc để từ đó tạo ra những
cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc tồn cầu hóa, khu vực hóa
mang lại.
Việc Việt Nam gia nhập ASEAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản
phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhƣng bên cạnh đó là những thách thức đối với các
doanh nghiệp. Việt nam có thể mở rộng thị trƣờng xuất khẩu ra nhiều nƣớc, nhƣng
những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Tự do hóa thƣơng mại cũng
là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nƣớc ngồi vẫn cần phải tính
đến khả năng ảnh hƣởng của mơi trƣờng quốc tế vì nó ảnh hƣởng gián tiếp đến
doanh nghiệp thơng qua mơi trƣờng vĩ mô và vi mô.
-

Ảnh hưởng tới m i trường kinh tế: Mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều

có ảnh hƣởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau.
Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hƣởng tới sự phát triển của quốc gia khác

và có liên quan đến nền kinh tế thế giới.
-

Ảnh hưởng tới m i trường chính tr ph p luật Trên cơ sở mối quan hệ ngoại

giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lƣu bn bán trên thị trƣờng
quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự
điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp.

-21-


Luận văn Cao học

-

Ảnh hưởng tới m i trường c ng ngh : Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo

ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trƣờng công nghệ
trong nƣớc.
-

C c yếu t x hội, tự nhi n ở nước ngo i đều có thể ảnh hƣởng tới doanh nghiệp

cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trƣờng quốc tế, chẳng hạn
khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh
doanh trong nƣớc tăng theo. Khách hàng nƣớc ngồi ln là bộ phận khách hàng
tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trƣởng thì doanh nghiệp phải tính đến.
Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nƣớc ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất

là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp nƣớc ngồi nào đều có thể tung ra các sản
phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bƣớc phát triển sản phẩm và khả năng chiến
lƣợc của các công ty nƣớc ngồi hoạt động cùng lĩnh vực.
b.

hân tích mơi trường ngành (môi trường vi mô)

Môi trƣờng ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều
doanh nghiệp đƣa ra những sản phẩm, dịch vụ nhƣ nhau hoặc có thể thay thế đƣợc
cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi
trƣờng ngành nhằm xác định chuẩn

so s nh với doanh nghiệp của mình. Sau đây

là một mơ hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lƣợng cạnh tranh:

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hình 1.3 Mơ hình 5 lực lƣợng củ M.Porter
hân tích đối th cạnh tranh hiện tại

Lực lƣợng thứ nhất trong mơ hình của M.Porter là số các doanh nghiệp đang
cung ứng cùng loại sản phẩm, dịch vụ trong một ngành. Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành thƣờng tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

-22-


Luận văn Cao học

-

Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa m n

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ƣu tiên khi mua sắm giữa các sản
phẩm có cơng dụng giống nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh
trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nh n hiệu.
-

Áp lực cạnh tranh trong một ng nh: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lƣợng và

tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp
là nhỏ lẻ, khơng có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu
nhu cầu thị trƣờng lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngƣợc lại, nếu nhu cầu thị
trƣờng nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
-

H ng r o l i ra khỏi ng nh: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành;
Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm

chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tƣ: nhà xƣởng, thiết bị, cơng nghệ…;
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tƣ, các thủ tục hành chính…;
+ Chi phí x hội: đào tạo cơng nhân, sa thải cơng nhân.
hân tích các đối th cạnh tranh ti m ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành
trong tƣơng lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh
nghiệp hiện tại thƣờng cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập
ngành, vì thị trƣờng cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trƣờng và lợi nhuận sẽ bị chia
sẻ, thậm chí vị thế của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối
thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp rào chắn
công nghiệp , bao gồm:
-

V n ầu tư an ầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít

hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tƣ phải bỏ một lƣợng tiền
nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào nhƣ máy móc thiết bị, nguyên vật liệu…
để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Nhƣ vậy nếu đầu tƣ ban đầu càng lớn thì sự mạo
hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn
khi ra quyết định đầu tƣ.
-

Lợi thế về gi th nh Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản

xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốn

-23-



Luận văn Cao học

giữ đƣợc lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng
công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
-

Lợi thế về nh n hi u sản phẩm, h ng hóa, d ch v

Khi khách hàng đ quen với

nh n hiệu sản phẩm thƣờng dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nh n hiệu
hàng hóa mới thƣờng phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
-

Lợi thế do quy m sản xuất Khi quy mơ sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mơ lớn thì có lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
-

R o cản về mặt ph p lý là những quy định của Nhà nƣớc về các điều kiện đƣợc

tham gia kinh doanh nhƣ điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lƣợng
lao động…, các quy định càng khắt khe sẽ càng cản trở các doanh nghiệp ra nhập
ngành và ngƣợc lại.
Áp lực c a nhà cung ng
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất
khi họ tăng giá bán, hạn chế số lƣợng, chất lƣợng không đảm bảo. Doanh nghiệp
cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp

chỉ có thể gây sức ép đƣợc đối với doanh nghiệp trong trƣờng hợp sau:
-

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất;

-

Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế;

-

Có ƣu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ;

-

Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
Áp lực c a khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những ngƣời hay tổ chức sử dụng sản

phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tƣợng
sau: ngƣời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian, đại lý, bán sỉ, các nhà
mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tƣợng chính tham gia vào q trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tƣợng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị
trƣờng sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tƣ cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu
tố cơ bản nhất đƣợc các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định đƣợc nên
hay khơng nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây

-24-



Luận văn Cao học

sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng thƣờng gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trƣờng hợp sau:
-

Họ là khách hàng mua với quy mơ lớn;

-

Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, khách hàng có nhiều lựa chọn;

-

Có khả năng hội nhập ngƣợc để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra
sản phẩm.
Khi khách hàng có ƣu thế hơn ngƣời bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất

lƣợng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhƣng nó có thể ảnh hƣởng đến
khả năng sinh lợi của thị trƣờng là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan
tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến
bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt đƣợc thành công trong cơng việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp
cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển cơng nghệ mới vào chiến lƣợc
phát triển.
c.


hân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp so
sánh với môi trƣờng ngành để nhận biết đƣợc những điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu
của doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc
kinh doanh. Đối tƣợng đƣợc xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong
của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó
là: nguồn nhân lực, tài chính, marketing, hệ thống thơng tin, hệ thống tổ chức.
Yếu tố nhân lực và tổ ch c quản lý
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con ngƣời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân
tích bối cảnh môi trƣờng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lƣợc của doanh
nghiệp. Chỉ có những con ngƣời làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho
doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
-

Bộ máy l nh đạo, trình độ chun mơn và kinh nghiệm l nh đạo;

-25-