BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

TRẦN VŨ HƯƠNG TRÀ

XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
CÔNG VIỆC (KPI) ĐỂ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC
HIỆN CƠNG VIỆC TẠI MỘT SỐ PHỊNG BAN CỦA
TRƯỜNG ĐHBKHN

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

TRẦN VŨ HƯƠNG TRÀ

XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
CÔNG VIỆC (KPI) ĐỂ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC
HIỆN CƠNG VIỆC TẠI MỘT SỐ PHỊNG BAN CỦA
TRƯỜNG ĐHBKHN

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. LÊ THỊ ANH VÂN

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi
từ những kiến thức có được qua q trình học tập và cơng tác dưới sự hướng dẫn
tận tình và khoa học của PGS.TS. Lê Thị Anh Vân.
Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hồn tồn trung
thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Vũ Hƣơng Trà

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại
Học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức
quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp dụng hồn thành tốt
luận văn.
Tơi xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TS. Lê Thị Anh Vân – người đã tận tình chỉ bảo,
hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Tơi xin trân trọng cảm ơn tới Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè
đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tơi trong q trình thu thập thơng tin, tham gia thảo

luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tơi triển khai và hồn thành luận văn.
Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học QTKD-2015B đã chia
sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tôi.
Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận
văn này có thể cịn nhiều điểm chưa hồn thiện, rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hồn thiện hơn nữa đề tài
nghiên cứu của mình.
Xin chân thành cảm ơn!
Ngƣời thực hiện luận văn

Trần Vũ Hƣơng Trà

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .........................................................................vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ .......................................................................... viii
........................................................................................................1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ BẰNG
CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT KPI .................................................................6
1.1. Tổng quan về đánh giá cán bộ..............................................................................6
1.1.1. Khái niệm đánh giá cán bộ ................................................................................6
1.1.2. Mục đích của đánh giá cán bộ ...........................................................................6
1.1.3. Nội dung đánh giá .............................................................................................7
1.1.4. Quy trình đánh giá cán bộ .................................................................................8

1.2. Một số phương pháp đánh giá cán bộ phổ biến .................................................11
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ..................................................................11
1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc .......................................................................12
1.2.2.1. Nội dung: ......................................................................................................12
1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra.....................................................................12
1.2.4. Phương pháp thang đo dự

.........................................................13

1.2.5. Phương pháp chấm điểm .................................................................................15
1.2.6.

– (MBO) ................................................17

1.2.7. Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc..............................19
1.3. Phương pháp đánh giá cán bộ theo KPI .............................................................22
1.3.1. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) .....................................................23
1.3.2. Điều kiện áp dụng thành công KPI để đánh giá cán bộ ..............................26
1.3.3. Cách thức xây dựng KPIs................................................................................29
.......................................................................................... 32
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI
TRƢỜNG ĐH BÁCH KHOA HÀ NỘI ................................................................ 33
iii


2.1 Tổng quan về Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội ..................................................33
2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội ................33
2.3. Đặc điểm tình hình nhân sự tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội .......................35
2.4. Đề án “Đổi mới quản lý đại học – Thực hiện cơ chế tự chủ tại Trường ĐH Bách
Khoa Hà Nội” ............................................................................................................36

2.5. Phân tích cơng tác đánh giá cán bộ hiện nay tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội
...................................................................................................................................37
2.5.1. Mục đích đánh giá ...........................................................................................38
2.5.2. Nội dung đánh giá ...........................................................................................38
2.5.3. Quy trình đánh giá ...........................................................................................42
2.5.4. Phương pháp đánh giá .....................................................................................43
2.5.5. Thống kê kết quả đánh giá trong những năm học gần đây .............................44
2.5.6. Sử dụng kết quả đánh giá ................................................................................45
2.5.7. Tổng quát những bất cập của hệ thống đánh giá phân loại A, B,C ................45
II ......................................................................................... 49
CHƢƠNG III: TRIỂN KHAI XÂY DỰNG CHỈ TIÊU KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ
CÁN BỘ TẠI MỘT SỐ PHÒNG BAN, TRƢỜNG ĐH BÁCH KHOA HÀ NỘI .
......................................................................................................................... 50
3.1. Cơ sở áp dụng triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI tại Trường ĐH Bách Khoa Hà
Nội .............................................................................................................................50
3.1.1 Trường ĐH Bách khoa Hà Nội có phương hướng chiến lược và nhiệm vụ
trọng tâm cụ thể cho từng năm học ...........................................................................50
3.1.2. Cac đơn vị trong nhà trường có chức năng, nhiệm vụ rõ ràng .......................50
3.2. Quy trình xây dựng KPI cho các đơn vị trong Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội51
3.3. Phương pháp đánh giá kết quả KPI .....................................................................54
3.4.2. Xác định các PIs của Phòng HTQT ................................................................58
3.4.3. Xây dựng bộ chỉ số KPIs cho Phòng Hợp tác Quốc tế năm học 2017-2018 ..69
3.4.4. Các vị trí chức danh trong Phòng Hợp tác Quốc tế ........................................73
3.4.5. Xây dựng bộ chỉ số KPIs cho các vị trí chức danh thuộc Phịng Hợp tác Quốc
tế ................................................................................................................................76

iv


3.5. Các đề xuất nhằm triển khai thành công hệ thống đánh giá cán bộ theo KPI tại

Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội ................................................................................82
3.5.1. Kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, lựa chọn đội ngũ xây dựng KPI phù
hợp .............................................................................................................................82
3.5.2. Tổ chức đào tạo và truyền thơng đến tồn thể các cán bộ về KPI ..................84
3.5.3. Xây dựng phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong nhà trường .......87
III........................................................................................ 89
KẾT LUẬN ..............................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................92

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐH:

Đai học.

ĐHBKHN:

Đại học Bách khoa Hà Nội

KPI:

Key performance Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất trọng
yếu.

PI:

Key Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất.


CBVC:

Cán bộ viên chức

CB:

Cán bộ

NCKH:

Nghiên cứu khoa học

THCV:
ĐGTHCV:
P.HTQT:

Phòng Hợp tác Quốc tế

vi


DANH MỤC BẢNG
p hạng luân phiên ......................... 11
................................................14
............16
..................................20
Bảng 2.1: Thống kê nhân sự tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội ............................. 35
Bảng 2.2 : Mẫu Bảng đánh giá xếp loại A, B, C năm học 2014-2015......................40
Bảng 2.3 : Kết quả đánh giá cán bộ Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội bằng hệ thống
đánh giá phân loại A, B,C trong những năm gần đây ...............................................44

Bảng 3.1. Bảng thang điểm đánh giá kết quả KPI ....................................................55
Bảng 3.2 : Bộ chỉ số đo lường hiệu suất cơng việc PIs của Phịng HTQT ...............59
Bảng 3.3: Bộ chỉ số đo lường hiệu suất công việc trọng yếu KPIs của Phòng HTQT .
......................................................................................................................... 71
Bảng 3.4: Các vị trí chức danh và trách nhiệm chính của Phịng HTQT..................73
Bảng 3.5 : Bộ chỉ số KPI dành cho vị trí Trưởng phịng HTQT............................... 77
Bảng 3.6: Bộ chỉ số KPIs dành cho vị trí Chun viên số 8 của Phịng HTQT .......80

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình đánh giá cán bộ .................................................................8
Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu ............................................................... 18
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Trường ĐH Bách khoa Hà Nội ............................. 34

viii


1. Lý do chọn đề tài
Những năm gần đây nước ta chứng kiến số lượng và quy mô ngày càng tăng
của các Trường ĐH, đặc biệt là những trường ĐH nước ngồi có trụ sở tại Việt
Nam, tạo nên tính cạnh tranh ngày một lớn về tuyển sinh cũng như về chất lương
đào tạo, nghiên cứu giữa các Trường ĐH trong nước. Vừa qua, bảng xếp hạng 49
Trường ĐH ở Việt Nam do một nhóm chun gia độc lập cơng bố ngày 6/9/2017 đã
gây ngạc nhiên khi nhiều Trường ĐH trẻ lên ngôi, vượt trên cả các Trường ĐH lớn
vốn có vị thế trong nước. Điều này đã tạo nên một làn sóng dư luận, đồng thời,
cũng khiến các Trường ĐH trong nước cần phải tự nhìn nhận rằng, có lẽ đã đến lúc
các Trường ĐH Việt Nam cần phải xác định những mục tiêu hành động mới, những
chiến lược mang tính quyết định hơn nữa nhằm nâng cao chất lượng đào tạo, nghiên

cứu và vị thế nói chung của đơn vị mình nếu khơng muốn bị bỏ lại phía sau. Theo
đó, việc đổi mới hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng nguồn lực con người
được khẳng định là chìa khóa thành cơng cho các cơ sở giáo dục đại học, đặc biệt là
trong bối cảnh hội nhập quốc tế mạnh mẽ như hiện nay.
Để làm được điều này, một trong những điều quan trọng trước nhất, đó là các
trường cần phải xây dựng cho mình một tiến trình quản lý và đánh giá thực hiện
cơng việc của các đơn vị nói chung, và của các cán bộ nói riêng trong nhà trường
một cách vững chắc và hợp lý. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt sẽ không
chỉ giúp cho nhà trường đảm bảo tiến độ và chất lượng thực hiện công việc của các
đơn vị, cán bộ trong nhà trường đang đi đúng với các mục tiêu mà Ban lãnh đạo nhà
trường đề ra; mà cịn giúp cho nhà trường có những chính sách nhân sự đúng đắn
nhằm tối ưu hóa năng lực, đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của nhà trường.
Đề án “Đổi mới quản lý đại học – Thực hiện cơ chế tự chủ tại Trường ĐH
Bách Khoa Hà Nội’ đã được Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội tiên phong xây dựng
và được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 6/10/2016. Mục tiêu của đề án là xây
dựng và triển khai thành công tại Trường ĐHBK Hà Nội mơ hình đại học cơng lập
tự chủ với hệ thống tổ chức, quản lý hiệu quả cao và năng lực tài chính vững mạnh,
1


đảm bảo điều kiện thực hiện tốt các biện pháp nâng cao chất lượng đào tạo và
nghiên cứu khoa học, tạo các tiền đề cho một trường đại học nghiên cứu đẳng cấp
quốc tế. “Tự chủ” vừa là cơ hội, vừa là thách thức để Trường ĐH Bách Khoa Hà
Nội nhìn nhận lại tồn bộ bộ máy tổ chức hoạt động; đánh giá, rà soát lại năng suất
nguồn nhân lực; từ đó xây dựng, cải tiến các chính sách nhân sự phù hợp. Đồng
thời, quyền “Tự chủ” được giao cho các đơn vị cấp hai trong nhà trường (Viện,
Phòng, Ban, Trung tâm) còn là cơ hội và thách thức cho mỗi đơn vị trong nhà
trường khi lần đầu tiên chủ động nhìn nhận và đánh giá một cách nghiêm túc việc
thực hiện hiệu quả công việc của từng cá nhân trong đơn vị nhằm hiểu rõ hơn bản

thân cần làm gì để cải thiện kết quả cơng việc. Đặc biệt, câu hỏi làm thế nào để xây
dựng cơ sở đánh giá tốt nhằm phân bổ quỹ lương thưởng thêm của nhà trường một
cách cơng bằng và thích đáng cũng là một vấn đề “nóng” mà ban lãnh đạo nhà
trường và các cấp đang đặc biệt lưu tâm.
Thực tế có nhiều tổ chức, cơ sở giáo dục đại học, trong đó có cả Trường ĐH
Bách Khoa Hà Nội đang gặp khơng ít lúng túng trong việc xây dựng hệ thống đánh
giá cán bộ. Đánh giá cán bộvốn là một công tác “nhạy cảm”. Viêc đánh giá thường
gặp phải các vấn đề như: mang tính chủ quan, theo cảm tính do khơng có chỉ tiêu
đánh giá và cơng cụ đo lường rõ ràng cụ thể, không chỉ ra được sự khác biệt về
năng lực và hiệu quả làm việc giữa các cá nhân. Ngoài ra tâm lý nể nang, ngại va
chạm củHa người đánh giá dẫn đến tình trạng đánh giá chỉ mang tính hình thức, dễ
rơi vào xu hướng đánh giá “bình quân chủ nghĩa” - tất cả mọi người đều được đánh
giá ngang nhau, khiến cho việc đánh giá không thực sự hiệu quả và làm giảm động
lực làm việc của những cán bộ có năng lực và tâm huyết. Đồng thời công tác đánh
giá cũng không được thực hiện thường xuyên gây khó khăn trong việc bám sát các
mục tiêu ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn của tổ chức.
KPIs (Key Performance Indicators) là những chỉ số đo lường hiệu suất trọng
yếu, hiện nay được xem như là một “công cụ” mà rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức
trên thế giới cũng như trong nước áp dụng để đo lường hiệu quả làm việc của các bộ
phận chức năng và các cá nhân trong tổ chức. Liên hệ với Trường ĐH Bách Khoa
Hà Nội, trong bối cảnh “con thuyền đang tiến ra biển khơi lớn” của cơ chế tự chủ,
thế nhưng từ trước đến nay lại chưa có một hệ thống nào đủ khả năng để đánh giá
2


một cách thực sự khách quan, chính xác và hiệu quả việc thực hiện công việc của
các CBVC trong nhà trường, tác giả nhận thấy việc xây dựng một hệ thống KPI sẽ
là một giải pháp tiềm năng hỗ trợ đắc lực cho việc rà soát và đánh giá năng suất
nguồn nhân lực của toàn bộ các CBVC trong nhà trường. Đồng thời xây dựng cho
các đơn vị và cá nhân trong nhà trường một cơ sở vững chắc để có thể tự đánh giá

năng lực thực hiện hiệu quả cơng việc của mình và của các đồng nghiệp trong đơn
vị, từ đó thúc đẩy động lực làm việc và tự điều chỉnh để hướng tới các mục tiêu và
chiến lược chung. Khi đánh giá cán bộ dựa trên KPI, cơng việc hàng ngày của cán
bộ sẽ có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của đơn vị trực thuộc, cấp
phòng ban tham mưu và cấp tồn trường. Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn. Đặc
biệt là qua kết quả đánh giá, cán bộ biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả công
việc.
Để vận hành một Trường ĐH, bên cạnh khối Giảng dạy bao giờ nhà trường
cũng cần có sự trợ giúp đắc lực từ phía các CBVC của khối Phịng/Ban chức năng.
Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội hiện nay có tổng cộng 29 Phòng/Ban/Trung tâm với
các chức năng và nhiệm vụ chuyên biệt. Tuy nhiên, nếu như việc đánh giá năng suất
và hiệu quả làm việc của các CB khối Giảng dạy có thể dựa trên khối lượng giảng
dạy, đề tài NCKH hay hay khối lượng đề tài hướng dẫn sinh viên làm nghiên cứu,
đồ án tốt nghiệp,… thì việc đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của các CB
khối Phịng/Ban/Trung tâm lại khơng dễ dàng để xác định được một cách rõ ràng và
cụ thể các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá cho từng cá nhân. Bởi vậy, việc xây dựng
bộ chỉ số KPI cho đối tượng này có thể sẽ gây khơng ít lúng túng cho Ban lãnh đạo
của nhà trường.
tài: “Xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất công việc KPI nhằm đánh giá năng
lực thực hiện cơng việc tại một số phịng ban của Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội”
làm bài Luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm tìm ra phương thức tốt nhất đánh giá cán
bộ tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội trên cơ sở áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất
KPI. Để đạt được mục đích trên, đề tài đã đặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau:
3


- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của hê thống các chỉ số đo lường
hiệu suất (KPI), cách ứng dụng phương pháp này vào đánh giá cán bộ tại Trường

ĐH Bách Khoa Hà Nội.
- Xây dựng bộ chỉ tiêu KPI để đánh giá cán bộ tại một số Phịng/Ban Trường
ĐH Bách Khoa Hà Nội
- Đề xuất quy trình áp dụng KPI vào đánh giá cán bộ, triển khai thực hiện
các bước theo quy trình cũng như đề xuất giải pháp hỗ trợ nhằm áp dụng tốt KPI
vào đánh giá cán bộ. Từ đó nâng cao hiệu quả cơng tác đánh giá cán bộ tại Trường
ĐH Bách Khoa Hà Nội.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung
nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Trong các tài liệu khác, “cán bộ” thường được hiểu là “người quản lý”.
Tuy nhiên, trong bài luận văn này, “cán bộ” đươc hiểu là toàn thể nhân viên làm
việc trong Tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ được hiểu là đánh giá
thực hiện công việc giao theo vị trí của nhân viên- tiếng Anh gọi là Performance
Evaluation, từ nay trở đi trong bài luận văn này sẽ được tác giả thống nhất gọi tắt là
“đánh giá cán bộ”.
+ Mặc dù nghiên cứu áp dụng KPI trong phạm vi các Phòng/Ban Trường ĐH
Bách Khoa Hà Nội theo một phương pháp nhất qn nhưng với thời gian có hạn,
ngồi phương pháp chung được triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng KPI cho
Phòng Hợp tác Quốc tế của nhà trường.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập thông tin
- Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thơng
tin thứ cấp.
- Phương pháp quan sát tại chỗ, phỏng vấn:
+ Đối tượng được quan sát tại chỗ và phỏng vấn: CBVC tại một số
Phòng/Ban chức năng Trường ĐH Bách khoa Hà Nội.
+ Nội dung phỏng vấn: Quan điểm cá nhân về thực trạng đánh giá cán bộ và
hệ thống đánh giá phân loại cán bộ đang được sử dụng trong những năm gần đây
4



của Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội.
- Phương pháp thu thập thông tin
+ Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo nội bộ của Trường ĐH Bách
khoa Hà Nội, các quy chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết quả đánh giá cán
bộ, , website và các sách báo có liên quan.
+ Thơng tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBVC của Trường ĐH Bách
khoa Hà Nội.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, … luận văn được kết cấu
bao gồm 3 chương chính có nội dung như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá cán bộ bằng chỉ số hiệu suất
đo lường (KPI)
Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá cán bộ và phương
pháp đánh giá cán bộ thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI
- Chương 2:
Hà Nội.
Nội dung chương này đề cập đến thực trạng công tác đánh giá cán bộ hiện nay
tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

mà

- Chương 3:

I

cán bộ

Phòng


Hợp tác Quốc tế - Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội
tác giả sẽ xây dựng
bộ chỉ số KPI cho Phòng Hợp tác Quốc tế - Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội,
KPI cho các đơn vị, bộ phận trong nhà trường và đề xuất
các giải pháp để áp dụng thành công chỉ số hiệu suất đo lường KPI vào đánh giá
CBVC tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ BẰNG CHỈ SỐ ĐO
LƢỜNG HIỆU SUẤT KPI
1.1. Tổng quan về đánh giá cán bộ
1.1.1. Khái niệm đánh giá cán bộ
Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là “Q trình có
hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và
xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các
chuẩn mực đánh giá” (ISO 9001:2002).
Hiện nay có khá nhiều định nghĩa về đánh giá cán bộ. Đánh giá cán bộ là
“Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành
động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”. Theo PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (Quản trị Nhân lực, NXB Lao
động-Xã hội, 2004), đánh giá cán bộ còn được định nghĩa là “sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người
lao động”. Nói một cách đơn giản, đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ còn được
hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hồn thành cơng tác của một cá nhân
theo định kỳ. Đó là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết

quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan
đến cơng việc của cán bộ
1.1.2. Mục đích của đánh giá cán bộ
Việc đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ nhằm mục đích nắm được các
thông tin phản hồi từ các cán bộ trong q trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả
làm việc của cán bộ bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong
q trình làm việc. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá cán bộ để ban lãnh đạo
tìm các biện pháp tạo động lực cho cán bộ thơng qua chính sách kích thích như cơ
chế tiền lương, tiền thưởng,... đồng thời đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch
đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
Như vậy, đánh giá cán bộ chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:
6


(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá cán
bộ được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động
như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì
mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả
đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các cán bộ.
(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả
được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho cán bộ nhằm củng cố các hành vi
lao động trong mong muốn của cán bộ, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện
thái độ và tác phong làm việc.
(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất
lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý
nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả.
1.1.3. Nội dung đánh giá
Vậy việc thưc hiện công việc của cán bộ cần được đánh giá dựa trên những
khía cạnh, tiêu chí nào? Nội dung đánh giá cán bộ cần được xem xét từ điểm xuất
phát, kéo dài trong suốt quá trình làm việc, và cuối cùng là khi kết thúc cơng việc,

cụ thể gồm những nhóm tiêu chí như sau:
(i) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố đầu vào (input): người cán bộ có những
tiềm năng gì, năng lực chun mơn như thế nào. .
(ii) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố q trình: trong suốt quá trình làm
việc, người cán bộ thể hiện những hành vi, thái độ như thế nào với cơng việc (ví dụ,
chăm chỉ, thận trọng, tinh thần hợp tác - phối hợp, làm việc theo nhóm, v.v…).
(iii) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố đầu ra (output). Người cán bộ đã đạt
được kết quả công việc như thế nào so với những mục tiêu hay kế hoạch làm việc
đã đặt ra trước đó.
Việc lựa chọn nhóm tiêu chí đánh giá nào phụ thuộc vào mục đích đánh giá
của người quản lý cũng như tính chất cơng việc. Người đánh giá có thể kết hợp cả
ba nội dung trên để có thể đánh giá đối tượng một cách toàn diện nhất. Tuy nhiên,
trong một vài trường hợp, người đánh giá chỉ quan tâm đến đánh giá kết quả công
việc bởi họ cho rằng tất cả những yếu tô năng lực và hành vi, thái độ với công việc
cuối cùng đều sẽ được thẻ hiện ở kết quả công việc, và kết quả mới là điều quan
7


trọng nhất cho thấy cá nhân đó đóng góp những gì cho đơn vị, hay cho tổ chức của
mình.
1.1.4. Quy trình đánh giá cán bộ
Nội dung trình tự đánh giá cán bộ có thể được sơ đồ hóa như sau:
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình đánh giá cán bộ

(Nguồn: Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa))
Để thực hiện công tác đánh giá cán bộ, trước hết Tổ chức cần xác định rõ
những mục đích, mục tiêu mà Tổ chức muốn hướng đến, sau đó là chức năng và
nhiệm vụ của từng bộ phận và cuối cùng là vai trò, nhiệm vụ từng cá nhân làm việc
trong bộ phận đó. Theo đó, mỗi cá nhân sẽ có một bản mô tả công việc. Tổ chức sẽ
xây dựng các tiêu chuẩn mẫu dựa trên bản mô tả công việc và điều chỉnh theo mục

đích, mục tiêu của Tổ chức trong từng thời kỳ: để hồn thành cơng việc này người
cán bộ cần đạt được những yêu cầu và tiêu chí gì. Sau đó, Tổ chức tiến hành đánh
giá thực hiện công việc. Cuối cùng Tổ chức sử dụng kết quả đánh giá trong công tác
hoạch định nguồn nhân lực để trả lương, khen thưởng, đào tạo và kích thích động
lực làm việc. Quan trọng hơn, thơng qua q trình đánh giá, Tổ chức sẽ thu thập
được những thông tin phản hồi từ các cá nhân trong Tổ chức để sau đó lại tiếp tục
điều chỉnh các mục tiêu của Tổ chức và của các bộ phận, cá nhân cho phù hợp.
Nhìn chung, quy trình đánh giá cán bộ bao gồm 7 bước cơ bản sau:
8


Bƣớc 1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các
lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc
thực hiện các mục tiêu của Tổ chức như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này
có thể suy ra từ bản mơ tả cơng việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và
tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc khác
nhau và khơng có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.
Ngay trong nội bộ một Tổ chức, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau
đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng cán bộ khác nhau.
Bƣớc 3: Tập huấn các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh
giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của cán bộ
Sử dụng phương pháp khơng thích hợp hoặc xác định các ngun tắc, các
tiêu chuẩn và điểm đánh giá khơng chính xác sẽ dẫn đến tình trạng khơng cơng
bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng khơng chính xác. Do đó,
các nhà lãnh đạo và những người làm cơng tác đánh giá năng lực thực hiện công
việc của cán bộ cần được huấn luyện về kỹ năng này.
Bƣớc 4: Thảo luận với cán bộ cấp dƣới về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với các cán bộ cấp dưới – những
đối tượng được đánh giá về nội dung, phạm vi đánh giá.
Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào,
chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả Tổ
chức lẫn các cán bộ.
Bƣớc 5: Cán bộ thực hiện quá trình tự đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu
trong thực hiện công việc
Công tác tự đánh giá yêu cầu mỗi cá nhân phải tự nhìn nhận lại quá trình làm
việc của mình: so sánh kết quả thực hiện công việc của bản thân với các tiêu chuẩn
mẫu, những kết quả nào đã đạt được và những thiếu sót nào cần được sửa chữa, cải
thiện…bởi hơn ai hết, chính cán bộ là người hiểu rất rõ mình đã làm những cơng
việc gì và đã hồn thành nó như thế nào.
9


Bản tự đánh giá của cán bộ sẽ là cơ sở để các cấp quản lý đưa ra quyết định
đánh giá chính thức. Hình thức tự đánh giá sẽ đem lại tính khách quan hơn cho cơng
tác đánh giá cán bộ bởi sự đánh giá cán bộ cần tiến hành từ nhiều chiều.
Bƣớc 6: Cán bộ quản lý thực hiện đánh giá cán bộ
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của các cán
bộ với tiêu chuẩn mẫu và căn cứ vào bản tự đánh giá của cán bộ để đưa ra kết quả
chính thức. Chú ý tránh để các ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả
đánh giá.
Bƣớc 6: Thảo luận với cán bộ về kết quả đánh giá
Cán bộ quản lý cần phải thảo luận với các cán bộ về kết quả đánh giá, tìm
hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra
những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công
việc của cán bộ. Ghi nhớ điều quan trọng là “đánh giá để cải thiện, đánh giá để cùng
phát triển”.
Bƣớc 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho cán bộ

Mục tiêu cuối cùng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện cơng việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
cán bộ.
Tồn bộ những bước trên, cuối cùng cần phải đạt được các kết quả sau:
Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán
bộ nhân sự và các cán bộ khác về: Tổ chức mong đợi cán bộ thực hiện cái gì?
Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của
các cán bộ.
Đánh giá việc thực hiện cơng việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công
việc của cán bộ với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương
pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực
hiện cơng việc kết thúc hoặc có thể thực hiện cơng việc nhiều lần trong suốt q
trình đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ. Điều này phụ thuộc vào tính
chất, đặc điểm của cơng việc.

10


1.2. Một số phƣơng pháp đánh giá cán bộ phổ biến
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
1.2.1.1) Nội dung:
Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV
của cán bộ rất đơn giản, thường được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức có quy mơ
nhỏ.
Theo phương pháp này, tất cả các cán bộ trong Tổ chức sẽ được sắp xếp theo
thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc
ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ
làm việc, kết quả thực hiện công việc.
1: Mẫu ĐGTHCV bằng phƣơng pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)
Họ và tên
1.

6.

2.

7.

3.

8.

4.

9.

5.

10.
(Nguồn: Quản trị nhân lực, Nguyễn Hữu Thân, 2008)
Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần

đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh
giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất.
1.2.1.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:
(i) Ưu điểm:
`


Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết

kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và cơng sức của
người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV. Phương pháp này dễ đánh giá
do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất. Nó cũng giúp loại được các khó
khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính.
(ii) Nhược điểm
11


Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức
đánh giá chung chung, do đó các Tổ chức có quy mơ lao động lớn, cơng việc đa
dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này.
1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc
1.2.2.1. Nội dung:
ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các
cán bộ trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau khi
phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện cơng việc của cán
bộ trong tồn bộ Tổ chức. Chẳng hạn:
10% số cán bộ phải được đánh giá là “tốt”
10% số cán bộ phải được đánh giá là “kém”
20% số cán bộ phải được đánh giá là “khá”
20% số cán bộ phải được đánh giá là “yếu”
40% số cán bộ phải được đánh giá là “trung bình”
1.2.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc
(i) Ưu điểm:
Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn
giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho cán bộ
thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng. Phương pháp này còn tránh được lỗi xu
hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc đánh

giá trở nên chính xác hơn.
(ii) Nhược điểm:
Việc cung cấp thông tin phản hồi cho các cán bộ bị hạn chế do phương pháp
chỉ xếp cán bộ vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ khơng đánh giá tình hình
thực hiện cơng việc của họ. Đồng thời phương pháp này cũng khơng có tác dụng
khuyến khích sự cộng tác và đồn kết trong tập thể.
1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra
1.2.3.1. Nội dung:
Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các
12


bảng danh mục về hành vi, thái độ của cán bộ trong quá trình THCV. Nhà quản trị
sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm
tra đánh giá. Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang nhau, tuy
nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các trọng số cho
các câu mơ tả. Sau đó tiến hành chọn cán bộ cần đánh giá và đào tạo người đánh
giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp và ngược lại.
Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết quả ban đầu,
kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với cán bộ được đánh giá cho ra
kết quả chính thức và gửi về phịng nhân sự.
1.2.3.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra:
(i) Ưu điểm:
- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà
quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ. Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán
trọng số cho các câu mơ tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương
pháp này.
- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục
mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.
- Phạm vi áp dụng rộng rãi.

(ii) Nhược điểm:
- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú
trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có
thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn
cho cán bộđược đánh giá.
- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá.
1.2.4. Phương pháp thang đo dự
1.2.4.1.

:

Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5
đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một
công việc quan trọng được xác định thơng qua phân tích công việc. Những phạm vi
13


này gắn chặt với những hoạt động được xác định thơng qua việc phân tích cơng
việc, sự việc điển hình.
Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này địi hỏi các nhà quản trị
phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có
hiệu quả và khơng hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố.
1.2.4.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi
(i) Ưu điểm:
- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn
trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua q trình ghi chép các sự kiện quan
trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.
- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của cán bộ, hướng cán bộ chú ý
hơn đến thái độ lao động: cán bộ sẽ biết được những hành vi có lợi và khơng có lợi

cho Tổ chức.
- Đảm bảo tính cơng bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái
độ của toàn thể cán bộ.
(ii) Nhược điểm:
- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và cơng sức: do quá trình thực hiện tương
đối dài.
- Ảnh hưởng đến mục tiêu của Tổ chức: do cán bộ quá chú trọng đến hành
vi.
2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi

Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ. Đã
7

được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người
liên hệ
Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn
quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch.

6

Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mơ tả sự hồn thành của dự
án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ
này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo
14


yêu cầu. Đã gặp một số trục trặc nhỏ.
5

…………………………………..


4

…………………………………..

3

…………………………………..

2

…………………………………..
Ít khi nào hồn thành dự án vì thiếu hoạch định và

1

dường như thiếu thận trọng. Thất bại chủ yếu do thiếu
hoạch định và khơng tìm cách cải thiện.
(Nguồn: Quản trị nhân lực, Nguyễn Hữu Thân, 2008)

1.2.5. Phương pháp chấm điểm
1.2.5.1. Nội dung:
Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương
pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp
đánh giá mức độ thực hiện công việc của cán bộ dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh
giá với hình thức cho điểm. Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị
nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp cán bộ sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó
xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang
đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ
đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến

về mức độ thực hiện công việc của cán bộ được đánh giá.
1.2.5.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm
(i) Ưu điểm:
- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này
có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hố các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá
rõ ràng năng lực của cán bộ trong toàn bộ tổ chức.
- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của tồn bộ cán bộ: vì tất cả
cán bộ điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau, có
thể xem là thước đo thành tích cơng việc của cán bộ trong tồn bộ Tổ chức.

15