NGÔ QUỐC ĐẠT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN HỊA VIỆT
GIAI ĐOẠN: 2009 - 2015

2007 - 2009

NGƠ QUỐC ĐẠT

HÀ NỘI 2009


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ
PHẦN HỊA VIỆT
GIAI ĐOẠN: 2009 - 2015

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGÔ QUỐC ĐẠT

Người hướng dẫn khoa học: TS. BÙI XUÂN HỒI
HÀ NỘI 2009


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

1

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

MỞ ĐẦU

Thuốc lá tuy có hại cho sức khỏe nhưng hút thuốc vẫn là một thói quen tiêu dùng
lâu đời khơng những ở Việt Nam mà trên tồn thế giới. Ngành công nghiệp thuốc lá vẫn
là một trong những ngành sản xuất quan trọng của nhiều nước trên thế giới do sự đóng
góp cao vào ngân sách nhà nước. Thuốc lá là một loại cây công nghiệp ngắn ngày đã
được trồng lâu đời tại việt nam, là nguyên liệu phục vụ cho công nghiệp sản xuất thuốc
điếu, tốc độ tăng truởng của thuốc điếu khoảng 2%-3% năm đòi hỏi tốc độ tăng trưởng
tương ứng của nguồn nguyên liệu thuốc lá. Cây thuốc lá cũng đã góp phần tích cực
trong việc tạo công ăn việc làm cho khu vực nông thơn, với lợi nhuận cao chính nó cũng
đã góp phần nâng cao mức sống cho một bộ phận nông dân. Trong các năm gần đây,
Cơng ty cổ phần Hịa Việt tiền thân là Công ty nguyên liệu thuốc lá Nam đã có một
chính sách đầu tư trực tiếp cho nơng dân trồng thuốc lá và cũng tham gia cải tạo các cơ

sở hạ tầng nông thôn tại các vùng trồng thuốc lá. Tuy nhiên, tốc độ phát triển của vùng
nguyên liệu vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng. Hàng năm, chỉ tính riêng
Tổng Cơng ty thuốc lá Việt Nam phải nhập thêm khoảng gần 10.000 tấn thuốc vàng sấy
virginia với trị giá ngoại tệ khoảng 20 triệu USD.
Tự cung ứng nguyên liệu, tạo ra các loại nguyên liệu có khả năng thay thế nguyên
liệu nhập khẩu và tham gia xuất khẩu là nhiệm vụ của chính phủ giao cho ngành thuốc
lá. Thị trường địi hỏi phải có nhiều chủng loại nguyên liệu với chất lượng thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng ngày càng cao. Sau nhiều năm tiếp cận với thị trường thuốc lá thế
giới, càng thấy rõ sự chưa hoàn chỉnh của các vùng nguyên liệu thuốc lá Việt Nam,
không những về mặt số lượng, chất lượng mà còn thể hiện ở mức độ ổn định của hai yếu
tố này, đồng thời cũng rút ra một kết luận là nguyên liệu thuốc lá của Việt Nam, đặc biệt
là thuốc lá vàng sấy virginia, cũng có một chỗ đứng trên thị trường thế giới.
Do vậy việc phát triển mở rộng diện tích vùng nguyên liệu thuốc lá, xây dựng và
phát triển thị trường nguyên liệu thuốc lá ổn định để đáp ứng được toàn bộ nguyên liệu
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

2

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

thuốc lá cấp thấp, trung cấp và phục vụ nguyên liệu thuốc lá cao cấp và xuất khẩu, tạo
công ăn việc làm cho người lao động, góp phần xố đói giảm nghèo cho nông dân vùng
cao.
Liệu các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh nguyên liệu có thể xây dựng và phát
triển thị trường nguyên liệu thuốc lá ổn định. Ngay bây giờ, doanh nghiệp Việt Nam
kinh doanh nguyên liệu cần phải xây dựng cho Cơng ty mình một mơi trường làm việc

chun nghiệp. Cụ thể hóa của vấn đề này là chúng ta phải hoạch định chiến lược phát
triển phát triển vùng nguyên liệu không chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn như trước
đây mà phải tính đến mục tiêu dài hạn.
Cơng ty cổ phần Hịa Việt tiền thân là Cơng ty nguyên liệu thuốc lá Nam có
ngành nghề kinh doanh truyền thống là đầu tư, thu mua, chế biến nguyên liệu luốc lá.
Tư duy chiến lược thúc đẩy Hòa Việt cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh nguyên liệu thuốc lá theo lộ trình phát triển dài hạn.
Vì những lý do nêu trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích hiện trạng và
đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hòa Việt từ giai
đoạn 2009-2015” làm đề tài tốt nghiệp bậc cao học của mình.
2.

MỤC ĐÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm phân tích thực trạng của Cơng ty cổ

Phần Hịa Việt, tìm ra các điểm mạnh cũng như các mặt hạn chế đang tồn tại và các cơ
hội cũng như các mối đe dọa đang tác động lên Cơng ty. Trên cơ sở đó đưa ra một số đề
xuất giải pháp nhằm góp phần khắc phục những những tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt
động cho Cơng ty Cổ Phần Hịa Việt trong tương lai.
3.

KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯƠNG NGHIÊN CỨU:
Khách thể: Loại hình Công ty cổ phần
Đối tượng nghiên cứu: đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh Công ty Cổ Phần Hịa Việt.

4.

GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU:

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN HÒA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

3

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

Nếu tiếp cận nghiên cứu theo quan điểm doanh nghiệp chúng ta đang hoạt động
trong nền kinh tế thị trường, thì quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Cơng ty cổ
phần Hịa Việt giai đoạn 2009 - 2015 và những kết luận rút ra từ đó mới xác đáng; làm
cơ sở cho việc đưa ra một số đề xuất và kiến nghị góp phần củng cố, phát triển tập đồn
Tiên Phong trong tương lai.
5.

NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU:
Xác định cơ sở khoa học của q trình hoạch định chiến lược kinh doanh của

Cơng ty cổ phần Hòa Viêt giai đoạn 2009 – 2015.
Phân tích và đánh giá thực trạng của Cơng ty cồ phần Hịa Việt, việc phân tích
này giúp rút ra bài học về những vấn đề còn tồn tại cũng như những cơ hội mà Cơng ty
cổ phần Hịa Việt có thể tận dụng để phát triển bền vững.
Đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại và nâng cao
hiệu quả hoạt động cho Công ty cổ phần Hòa Việt trong giai đoạn 2009 – 2015.
6.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Nghiên cứu cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn quá trình hoạch định chiến lược kinh


doanh của một doanh nghiệp.
Đi sâu vào nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Cơng ty cổ phần Hịa Việt,
khơng nghiên cứu các Cơng ty thuộc loại hình quốc doanh, độc quyền.
Giúp tác giả tìm hiểu hoạt động của Cơng ty là các đồng nghiệp, các phòng ban,
ban giám đốc và hội đồng quản trị Cơng ty cổ phần Hịa Việt.
7.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

7.1

Phương pháp luận nghiên cứu:
Tiếp cận cái riêng trong cái chung: Nhìn nhận việc hoạch định chiến lược kinh

doanh của Cơng ty cổ phần Hịa Việt giai đoạn 2009 - 2015 trong xu thế chung của các
doanh nghiệp kinh doanh nguyên liệu thuốc lá Việt Nam hiện nay.
Tiếp cận mơi trường vĩ mơ: Kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp lý, cơng
nghệ có tác động như thế nào đến hoạt động của Công ty cổ phần Hịa Việt.
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN HÒA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XN HỒI

4

HVTH: NGƠ QUỐC ĐẠT

Tiếp cận mơi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, áp lực khách
hàng, áp lực xã hội về thuốc lá có mối quan hệ và ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động

của Cơng ty cổ phần Hịa Việt.
Tiếp cận mơi trường bên trong: Phân tích nguồn lực hiện hữu của Cơng ty để tìm
ra những thế mạnh cũng như những hạn chế còn tồn tại.
7.2

Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
Khảo sát các số liệu sản xuất kinh doanh năm 2006,2007,2008 bảng cân đối kế

tốn của Cơng ty cổ phần Hịa Việt năm năm 2006,2007,2008.
Nghiên cứu hoạt động của Cơng ty, các dữ liệu về Công ty cùng các số liệu thống
kê kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
7.3

Phương pháp bổ trợ:
Sử dụng cơng cụ tin học hóa, cùng các văn bản liên quan đến các chính sách của

Cơng ty cổ phần Hòa Việt, cũng như các số liệu của Hiệp hội thuốc lá Việt Nam và
Tổng công ty thuốc lá Việt Nam công bố.
8.

ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN:
Đánh giá hiện trạng phát triển của Công ty cổ phần Hịa Việt trong giai đoạn

1998-2008, qua đó nêu lên được những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, thách thức của Cơng
ty Cổ phần Hịa Việt trong lĩnh vực phát triển thị trường nguyên liệu thuốc lá.
Đề xuất các giải pháp phát triển của Cơng ty cổ phần Hịa Việt
Đưa ra các kiến nghị đối với hiệp hội thuốc lá việt nam, nhà nước để phát triển
thị trường nguyên liệu thuốc lá Việt Nam.
9.


NỘI DUNG CHÍNH CỦA LUẬN VĂN:
Nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ và hiện trạng chiến lược kinh doanh của Cơng ty cổ
phần Hịa Việt.

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

5

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

Chương 3: Đề xuất các giai pháp chiến lược cho Công ty cổ phần Hịa Việt giai đoạn
2009-2015.
Từ đó tác giả đưa ra kết luận tổng quan và một số kiến nghị

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

6

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT


CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1

MỞ ĐẦU:
Cùng với sự đòi hỏi nhu cầu nguyên liệu thuốc lá ngày càng tăng tránh tình trạng

nhập nguyên liệu của nước ngòai nhiều. Từ đây, tạo cho Cơng ty cổ phần Hịa Việt có
nhiều cơ hội sản xuất, mà phần lớn là sản xuất cho thị trường trong nước nên đã giúp
cho Cơng ty cổ phần Hịa Việt rất nhiều trong việc phát triển vùng nguyên liệu và thị
trường thuốc lá. Tuy nhiên những cơ hội và thách thức tồn tại song song, Cơng ty cổ
phần Hịa Việt đang đứng trước cơ hội lớn và đồng thời cũng đứng trước khơng ít những
khó khăn. Để tồn tại và phát triển, Cơng ty cổ phần Hịa Việt khơng thể chỉ dựa vào
nguồn lực bên trong mà còn phải dựa vào nguồn lực bên ngoài.
Trước những yếu tố thuận lợi cũng có và những mối đe dọa cũng tồn tại song
hành, vậy Cơng ty cổ phần Hịa Việt cần phải biết cách tạo cho mình một nét khác biệt
để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lợi thế này sẽ có được khi Cơng ty cổ phần Hịa Việt thực
sự hoạch định được một chiến lược kinh doanh có chất lượng, việc hoạch định chiến
lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp Cơng ty cổ phần Hịa Việt tồn tại và phát triển mạnh
trên thương trường, ngược lại Công ty cổ phần Hịa Việt khơng hoạch định chiến lược
kinh doanh bài bản hay hoạch định chiến lược kinh doanh không phù hợp sẽ dẫn đến
thất bại.
1.2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT:

1.2.1 Khái niệm:

1.2.1.1Chiến lược kinh doanh:

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

7

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

Thuật ngữ chiến lược đã xuất hiện từ xa xưa và được nói nhiều trong lĩnh vực
quân sự, trong những cuộc chiến tranh thuật ngữ chiến lược được nhắc đến thường
xuyên và được hiểu là phương thức để dành lợi thế trước địch thủ.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên gia
kinh tế đưa ra như sau:


Nhà chiến lược cạnh tranh (Mỹ) Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là
nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”



K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất
cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới
của sự thỏa hiệp”.
Từ các khái niệm trên chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: là sự lựa

chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với

thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa vàn hoạt động) theo sự
phân tích mơi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được
những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với định hướng của doanh nghiệp.
1.2.1.2Hoạch định chiến lược kinh doanh:
Hoạch định chiến lược kinh doanh: là một q trình qua đó các chiến lược được
hình thành.


Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì khơng phải là hoạch định
chiến lược kinh doanh.



Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.



Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành toàn bộ cơng ty hoặc ít ra cũng là
những bộ phận quan trọng nhất.



Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý
cao nhất của công ty.



Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục
tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.


PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

8

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

1.2.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh:


Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.
Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự
tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của mơi trường khi nó xuất
hiện.



Tạo ra thế chủ động tác động đến các mơi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên
thương trường, tránh tình trạng thụ động.



Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt
động khác nhau.




Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo,
ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường
tính tập thể. Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao
đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững
trong môi trường cạnh tranh.

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh:
1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược đề cập những vấn đề quan trọng nhất,
bao trùm nhất, nó vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp trong khoảng thời gian
dài. Chiến lược cấp công ty quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty được chia thành các loại sau:
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách
tập trung nguồn lực vào việc phát triển vào một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến
lược mà doanh nghiệp tự chủ về cơng nghệ sản xuất và có nhiều ưư thế về nguồn lực và
vị thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chun mơn hố,
khơng tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh.
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

9

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chun mơn hố sâu,
có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản xuất và

có điều kiện trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa có năng suất cao.
Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp
rủi ro có khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với các doanh nghiệp có sản phẩm tiêu
chuẩn hố và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung, gồm các hình thức sau:
- Chiến lược xâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô của doanh
nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vị thị trường cũ,
không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường. Đối với hình thức doanh nghiệp này phải
tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập
những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Việc tìm kiếm các thị trường mới để
tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng
tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm.
- Chiến lược cải tiến sản phẩm: trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa ra
nhiều loại mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm nhằm
thoả mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích được tiêu dùng giúp doanh
nghiệp thâm nhập và mở rông thị trường.
b. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hố
Trong trường hợp sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đã bão hoà hay đang trong
thời kỳ suy thối trên thị trường hiện có, trong lúc đó doanh nghiệp lại có rất nhiều khả
năng tài chính để tái đầu tư, ban lãnh đạo doanh nghiệp lại rất mong muốn phát triển quy
mô kinh doanh của doanh nghiệp thì phải tính ngay đến chiến lược phát triển đa dạng
hố.
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI


10

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới, mở
rộng ngày càng nhiều ngành nghề mới. Chiến lược đa dạng hoá gồm các chiến lược sau:
- Đa dạng hố đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra
sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường mới nhưng có sự liên hệ mật thiết về công
nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp. Sự phát triển này phải
dựa trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và trang thiết bị
sản xuất đang có để hạn chế chi phí, đầu tư mới nhưng vẫn có thể đưa sản phẩm mới ra
thị trường mới.
- Đa dạng hố hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa
ra những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường hiện có mà các sản phẩm mới này khơng
liên quan gì tới sản phẩm và dịch vụ hiện có.
- Đa dạng hố hỗn hợp: chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra
các sản phẩm dịch vụ mới, khơng có liên hệ với sản phẩm hiện có, ra thị trường mới, có
thể bằng cơng nghệ mới, thậm chí chuyển sang một ngành mới. Chiến lược này thường
được sử dụng nhằm khắc phục tính chất thiếu cân đối nhịp nhàng của những hoạt động
hiện tại do tính thời vụ gây ra hoặc do thiếu vốn và một số lý do đặc biệt xuất phát từ
môi trường kinh doanh. Chiến lược này phải đối diện với rất nhiều cái mới, việc quản lý
một doanh nghiệp như vậy là rất phức tạp.
c. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Là loại hình chiến lược phát triển bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm
quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác.
Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà
e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có
thể vì những thị trường đã bị bão hoà. Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp
khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của
doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong cơng việc kinh doanh, cho phép một

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

11

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển hội
nhập, gồm:
- Hội nhập dọc: có hai hướng phía trước và phía sau:
+ Hội nhập về phía sau: liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được
sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau
hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng
lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm
của những nguồn cấp phát, những nguồn tiếp liệu tương lai.
+ Hội nhập phía trước: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở
hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị truờng cuối cùng
như hệ thống phân phối.
- Hội nhập ngang: thơn tính các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.
d. Chiến lược suy thoái
Chiến lược suy thoái thường áp dụng cho sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ
sống, những sản phẩm khả năng cạnh tranh quá yếu, những sản phẩm co sự hấp dẫn của
ngành quá thấp.
Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một thời
gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và khả năng phát triển dài hạn trong một thời kỳ
khơng cịn, trong thời kỳ kinh tế có nhiều biến động và những cơ hội khác hấp dẫn hơn
những cơ hội đang theo đuổi thì chiến lược suy giảm là chiến lược được lựa chọn, nó

tồn tại dưới nhiều dạng thức:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: tinh giảm bộ máy quản lý, cắt giảm chi phí nghiêm
cứu phát triển, chi phí đào tạo, đóng cửa văn phịng đại diện.
- Chiến lược thu hoạch: tập hợp các biện pháp chính sách ưu tiên lợi ích trước
mắt bất chấp tác động lâu dài của nó.
- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: bán dần một số cơ sở sản xuất, dây chuyền cơng
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XN HỒI

12

HVTH: NGƠ QUỐC ĐẠT

nghệ, máy móc thiết bị. khơng có lợi của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong
khuôn khổ hoạt động.
- Chiến lược giải thể: xố sổ hồn tồn hoạt động. Là dạng cực đoan nhất của
chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp khơng cịn tồn tại.
1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
a. Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn(dẫn đầu ngành bằng giá thấp)
Chiến lược này chỉ được áp dụng vơí các đơn vị kinh doanh ở đó quy mơ và kinh
nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng gía thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện đại
nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh, một sự
kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hồn thiện q trình sản xuất, một hệ
thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý.
Chiến lược này đòi hỏi các doah nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các nhà
cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là sấp xỉ ngang bằng,

nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp phải phát hiện và
khai thác tất cả các nguồn lực ưu thế về giá, như tiết kiệm quy mô, công nghệ đặc biệt,
nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản xuất khác của
doanh nghịêp.
Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp, nó
cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những khách
hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền lực lớn
muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp doanh nghiệp
có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người muốn nhập ngành
tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của các sản phẩm thay thế.
b. Chiến lược khác biệt hố
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

13

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản
phẩm hoặc sản phẩm kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm
khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao. Tính độc đáo duy nhất mà chính sách này
tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, hoặc dịch vụ như hỗ trợ
kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng...
Một sự khác biệt hoá muốn thành cơng phải thể hiện tính sáng tạo lớn và có khả
năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu phát triển và
thương mại... Chiến lược này cũng đòi hỏi đạt được sự ngang bằng (hoăch gần bằng) về

giá với các nhà cạnh tranh khác. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh
nghiệp có vị trí ổn định trước: các nhà cạnh tranh, quyền lực của các nhà cung cấp,
quyền lực của các khách hàng. Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự
tấn công của các sản phẩm thay thế.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt tiền
vì phải đầu tư nhiều cho nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí thương mại lớn. Điều
đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.
c. Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại
sản phẩm, một khu vực địa lý và chiến lĩnh một vị trí khơng thể thay đổi trên một vùng
cụ thể dựa vào lợi thế, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả hai.
Chiến lược này tr với hai chiến lược trên, doanh nghiệp khơng hoạt động trong
phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ thật tốt thị
trường đó.
Chiến lược này địi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có khả
năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu qảu hơn các nhà cạnh tranh hoạt động trong
phạm vi rộng hơn.
Doanh nhiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hố thơng qua hai phương
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XN HỒI

14

HVTH: NGƠ QUỐC ĐẠT

thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hố. Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược
chi phí thấp hoặc khác biệt hố chỉ trong khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế

cạnh tranh.
1.2.3.3 Chiến lược chức năng
Chiến lược được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các
hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện
và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận chức năng để đạt được những mục tiêu
của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty
a. Chiến lược Marketing
Chiến lược marketing là một bộ phận của chiến lược kinh doanh. Nhiệm vụ của
chiến lược này là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Nó là lý luận marketing, nhờ đó một đơn vị hy vọng đạt được các mục tiêu
marketing của mình. Marketing có thể được mơ tả như một q trình xác định, dự báo,
thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay
dịch vụ. Marketing bao hàm các chức năng cơ bản như: phân tích khách hàng, mua, bán,
hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích
cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến
lược gia xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing.
Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến lược chung của tồn cơng ty và chiến lược
marketing. Marketing đánh giá nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng của công ty để
đạt được một lợi thế cạnh tranh trong thị trường quan trọng. Hầu hết các công việc
hoạch định chiến lược của công ty đều có liên quan đến những thơng số marketing như
phân đoạn thị trường, mức tăng trưởng của thị trường, khả năng mở rộng thị trường...
Đơi khi khó phân biệt được việc hoạch định chiến lược chung của công ty với việc
hoạch định chiến lược marketing.

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XN HỒI


15

HVTH: NGƠ QUỐC ĐẠT

Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch chiến lược kinh
doanh của công ty trên nhiều phương diện. Thứ nhất, marketing cung cấp một ngữ cảnh
có tác dụng dẫn dắt cho hoạt động hoạch định chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh
với những nhóm khách hàng quan trọng. Thứ hai, marketing giúp cho các nhà lập chiến
lược nhận ra cơ hội thị trường và đánh giá năng lực của cơng ty để có thể đạt được lợi
thế cạnh tranh. Cuối cùng, marketing đề xuất các giải pháp để hoàn thành mục tiêu chiến
lược của từng đơn vị kinh doanh.
b. Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính gồm các định hướng về quy mơ và nguồn hình thành vốn
cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục
tiêu đề ra. Chiến lược tài chính, gồm các nội dung:
- Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu
doanh thu, mục tiêu lợi nhuận.
- Đầu tư vốn dài hạn vào đâu, và bao nhiêu cho phù hợp với từng giai đoạn kinh
doanh để đạt hiệu quả cao.
- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp dụng
luật kế toán vào chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động.
c. Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất có nhiệm vụ xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng
sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn lực sản xuất để sản xuất một
cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường. Đây là lĩnh vực hoạt động chính có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp.
Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu
của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược sản phẩm dịch
vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao,
cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trị của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN HÒA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XN HỒI

16

HVTH: NGƠ QUỐC ĐẠT

trọng. Khơng có chiến lược sản phẩm thì khơng có chiến lược giá cả, chiến lược phân
phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn
đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác.
d. Chiến lược công nghệ
Chiến lược giải quyết các vấn đề lựa chọn cơng nghệ, lựa chọn, phân tích chính
sách phát triển sản phẩm, hồn thiện các cơng nghệ và các sản phẩm hiện hành.
Nhân tố cơng nghệ có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là đang trong giai đoạn
phát triển công nghiệp mạnh mẽ, do đó việc phán đốn xu hướng cơng nghệ là vấn đề
hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh
hưởng lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Do vậy, doanh nghiệp cần phải có
những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp
trong phát triển sản phẩm dịch vụ.
Nếu sai lầm về chiến lược công nghệ, rõ ràng là sẽ dẫn đến nguy cơ phá sản cao,
bởi hai lý do: thứ nhất, công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra sản phẩm khơng đủ sức cạnh
tranh trên thị trường (có thể là giá cả hoặc chất lượng, hoặc cả hai) và cho dù áp dụng
một chiến lược marketing có tốt như thế nào cũng khơng có ý nghĩa gì vì người tiêu
dùng sẽ nhanh chóng nhận ra thơng qua việc sử dụng sản phẩm và sẽ không bao giờ sử
dụng lần thứ hai vì cảm giác bị “đánh lừa”; thứ hai, là đầu tư cho công nghệ thường là
các đầu tư rất lớn về tài chính mà doanh nghiệp khơng thể có cơ hội làm lại, nếu sai lầm.

e. Chiến lược con người
Là chiến lược xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho phát triển, từ đó đưa ra các
chính sách về tuyển dụng, đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý cho hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của cơng ty, thì lợi thế thơng qua
con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XN HỒI

17

HVTH: NGƠ QUỐC ĐẠT

tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay
đổi nhất trong mọi tổ chức.
Quan hệ giữa doanh nghiệp với người lao động là một trong những nhân tố quan
trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp
hoạt động cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, xây dựng chiến lược về nhân sự có định hướng lâu
dài sẽ là nền tảng, là căn cứ cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.


Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình
độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết
định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu
quả nhất. Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức

quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh
nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững.

1.2.4 Các công cụ phân tích sử dụng trong q trình hoạch định chiến lược:
1.2.4.1Mơ hình hệ quả:
Phương pháp mơ hình hệ quả cho phép tìm ra được đúng các ngun nhân và
khơng bỏ sót vấn đề (xem hình 1.1), tìm được giải pháp hợp lý, cách ứng xử hợp lý
trong tương lai.

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


18

GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT
Các hoạt động cần làm

Các vấn đề (hệ quả)
Chi phí của
một đơn vị
sản phẩm A
có thể hạ
thấp được
khơng ?

Đặc trưng
mẫu mã

có q đắt
khơng ?

Khơng
Có

Người tiêu dùng
có hài lịng chấp
nhận một sản
phẩm có chất
lượng khơng ?

Khơng

Có

Các chi phí cố định
có q cao khơng ?

Khơng
Có
Các chi
phí biến
đổi có
q cao
khơng ?

Khơng

Có


Phản ánh chất lượng
vào chiến lược giá

Giảm bớt lao động gián tiếp, cắt giảm
chi phí bằng tiền, tăng sản lượng

Nhịp độ lao
động có q
chậm khơng ?

Có nhiều sản
phẩm phải làm
lại không ?

Không

Cải tiến các phương pháp
mua, thay đổi các nhà
cung cấp

Có

Cơng ty có
thực hiện việc
mua phí kinh
tế không ?

Tăng cường kiểm tra công
tác định mức tiêu hao vật

Khơng tư và thực hiện mức

Có

Cải tiến việc giáo dục và huấn
luyện người lao động, đưa ra
các hệ thống kích thích, cải
tiến mức lao động

Khơng

(*) Nguồn: Chiến lược kinh doanh và
kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp
PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận

Thiết kế lại mẫu mã
và sử dụng phương
pháp phân tích giá
thành sản phẩm

Có
Kiểm tra chất lượng
nghiêm ngặt

Có

Có q nhiều
thời gian chết
không ?


Không

Cải tiến việc bảo dưỡng,
thay đổi máy quá cũ, phân
tích q trình lao động
Kiểm tra lại tay nghề và
khả năng của người lao
động

Hình 1.1 - Ví dụ mơ hình hệ quả (*)
1.2.4.2 Mơ hình lợi nhuận:
Xuất phát từ câu hỏi làm gì để có thể cải thiện được lợi nhuận của sản phẩm. Khi
lợi nhuận được xác định bởi giá bán, chi phí và khối lượng bán thì cả ba biến số này cần

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN HÒA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


19

GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

phải cho ra những ý nghĩa tương ứng nhau trong giai đoạn khởi đầu của việc dự đoán
nhằm trợ giúp cho việc cải thiện doanh lợi.


Tăng lợi nhuận từ bên ngoài nhờ tăng số lượng bán hoặc tăng giá bán.




Giảm chi phí bên trong để tăng lợi nhuận.
Có thể
tăng
phần
tham
gia thi
trường
tại khu
vực thị
trường
M được
khơng?

Có thể
tăng
khối
lượng
bán
được
khơng?

Khu
vực thi
trường
M có
thể sẽ
mở
rộng

được
khơng?

(*) Nguồn: Chiến
lược kinh doanh và kế
hoạch hóa nội bộ
doanh nghiệp
PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận

Có thể cải thiện tính
thích nghi của sản
phẩm tại khu vực thị
trường M được
khơng?

Nhu cầu căn bản của người tiêu
dùng.
Phân tích gía trị thực và giá trị
được cảm nhận của các sản phẩm
cạnh tranh.

Có thể gia tăng nỗ lực
mạng lưới bán hàng
được khơng?

Các khuynh hướng của các kênh
bán hàng và lãnh thổ địa lý.
So sánh năng lực phục vụ, thời hạn
cung ứng hàng của các kênh.


Có thể cải thiện sự
nhận biết của người
tiêu dùng về sản
phẩm (bằng cách
quảng cáo) được
không?

Đánh giá nhận biết của khách hàng
về sản phẩm và mác sản phẩm.
Phân tích q trình quyết định mua
hàng.

Có thể gia tăng phần
tham gia bằng cách
thay đối giá cả được
khơng?

Tính đàn hồi của giá.
Xác định thời hạn thanh tốn và các
điều kiện thương mại

Có thể mở rộng thị
trường sản phẩm vượt
ra khuôn khổ khu vực
thị trường M?

Khả năng mở rộng về mặt địa lý.
Khả năng mở rộng khách hàng ngồi
khu vực.
Phân tích chi phí/lợi nhuận của việc

mở rộng.

Tồn bộ thị trường M
có tăng trưởng được
không?

Nhu cầu dự báo (3-5 năm) cho sản
phẩm đối với tồn bộ thị trường M

Có thể phần của thị
trường M sẽ tăng
trưởng trong tồn bộ
thị trường được
khơng?

Các nhân tố xác định quy mô của
khu vực M trong thị trường chung.
Các khuynh hướng và dự báo các
nhân tố nêu trên.

Hình 1.2 - Mơ hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia tăng khối lượng bán (*)
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN HÒA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


20

GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT


1.2.4.3Ma trận Hiệu quả - Nỗ lực:
Ma trận này sắp xếp các chiến lược được đề xuất trên hai biến:
Trục tung: Mức độ ảnh hưởng/ Tầm quan trọng của chiến lược đối với việc thực
hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp. Những chiến lược có mức độ quan trọng
cao hoặc có sức ảnh hưởng mạnh đối với việc thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh
nghiệp được ưu tiên lựa chọn. Những chiến lược khơng có ảnh hưởng lớn hoặc khơng
quan trọng với việc thực hiện tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp sẽ bị loại bỏ.
Trục hoành: Mức độ nỗ lực/ Nguồn lực đo lường mức độ mà doanh nghiệp phải
đầu tư, chi phí nguồn lực và thời gian để thực hiện nó. Những chiến lược khi thực hiện
khơng đòi hỏi đầu tư nhiều nỗ lực hoặc nguồn lực là những chiến lược dễ thực hiện hơn,
nói cách khác nó khai thác được các thế mạnh và những thành tựu của doanh nghiệp
trong quá khứ được lựa chọn.
Các chiến lược còn lại được ưu tiên chọn lựa theo các tiêu chuẩn sau:


Ưu tiên 1: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng lớn và nỗ lực thấp.



Ưu tiên 2: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng lớn và nỗ lực trung bình.



Ưu tiên 3: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng trung bình và nỗ lực thấp.



Ưu tiên 4: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng trung bình và nỗ lực trung bình.


5

Dịch vụ đại
chúng

3

4

Quản trị

Thương mại

Tích hợp
hệ thống
Dịch vụ kỹ
thuật

Kinh doanh
tài chính

Quan hệ
nhà cung
cấp

Kinh doanh
hang gia
dụng

2


truyền thống

1

Quan trọng/Ảnh hưởng

6

Các phương án chiến lược

0

1

2

3

4

5

6

Nỗ lực

Hình 1.3 - Lựa chọn chiến lược phát triển (*)
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.



GVHD: TS: BÙI XN HỒI

21

HVTH: NGƠ QUỐC ĐẠT

1.2.4.4 Mơ hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
M.Porter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tích chất động của mơi trường
cạnh tranh, mục đích là đưa ra các vận dụng chiến lược đặc biệt thíc ứng cho từng
trường hợp cụ thể. Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter được biểu diễn như
sau:

Những đối thủ
mới cạnh tranh
(tiềm tàng)

Đe doạ của người mới nhập ngành

Doanh nghiệp và
các đối thủ hiện tại

Quyền lực của khách

Quyền lực của nhà cung cấp

Áp lực của
nhà cung cấp


Áp lực của
khách hàng

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Sản phẩm dịch vụ,
công nghệ mới
thay thế nhà cung
cấp

Hình 1.4: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
Lập luận của M.Porter là mỗi mơ hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có
thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có
thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cường độ của
5 tác động này thường được biến đổi theo thời gian, địi hỏi các nhà quản lý chiến lược

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XUÂN HỒI

22

HVTH: NGÔ QUỐC ĐẠT

phải nhận biết đựoc các cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các
chiến lược phù hợp.
Sự đe doạ của đối thủ mới nhập ngành: đối thủ mới vào ngành thường mang
theo những khả năng mới, muốn chinh phục thị trường và có nguồn lực lớn. Kết quả là

có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại
dẫn đến giảm mức sinh lời của ngành.
Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại: cạnh tranh giữa các nhà sản
xuất hiện tại về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, dịch vụ, bảo hành... là nhằm
tạo ra vị trí thuận lợi trong trường cạnh tranh. Trong nhiều trường hợp các hoạt động
này thúc đẩy các nhà sản xuất đấu tranh không khoan nhượng với nhau, kết quả làm
giảm đáng kể mức sinh lợi của toàn ngành.
Sức ép của các sản phẩm thay thế: các sản phẩm thay thế cũng là một trong các
lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận
của ngành.
Quyền lực thương thuyết của khách hàng: khách hàng luôn cố gắng để mua với
giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn hoặc mức chất lượng cao hơn, dùng một nhà sản xuất
này để đấu tranh với nhà sản xuất khác, hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành và
kết quả nó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.
Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp: các nhà cung cấp cũng có khả năng
kìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản
phẩm cung cấp hoặc thay đổi điều kiện bán hàng..
1.2.4.5 Ma trận BCG:
Mơ hình Boston Consuling Group (BCG) dựa trên, lập luận là nếu trong một môi
trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả
nhưng cần thiết để thoả mãn nhu cầu đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn. Vì thế:
PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN HÒA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.


GVHD: TS: BÙI XN HỒI

23


HVTH: NGƠ QUỐC ĐẠT

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác.
- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị su thoái.
- Đạt được thành tích cao hơn nhà sản xuất khác
Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc các
ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những khúc chiến
lược có ưu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả. Lơgíc của
mơ hình này là:
- Ưu thế lâu dài về giá cả hoặc có được bằng tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc
bằng cách mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có được kinh nghiệm sản xuất cao
hơn các nhà cạnh tranh khác.
- Những khoản tiền tạo ra bởi các hoạt động ở cuối chu kỳ sống có thị phần lớn
sẽ được đầu tư mở rộng để tăng thị phần (tạo ra một ưu thế mới về giá) hoặc đầu tư vào
những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỷ lệ tăng trưởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống.
Mơ hình BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần
tương đối.
Trong mơ hình BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lược
hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị được
từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn
nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh
nguy hiểm nhất (thường là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường). Trục tung phản ánh tốc độ
tăng trưởng hằng năm của thị trường. Mỗi vịng trịn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần
của đơn vị đó. Kích thước mỗi vịng trịn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng.
Dựa vào mơ hình BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau :
* Nhóm ngơi sao: đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần
cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.

PHÂN TÍCH VÀ ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN HỊA VIỆT TỪ GIAI ĐOẠN 2009-2015.