TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
BÀI THI HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Họ tên: …………………….

Mã sinh viên: ……………….

Lớp: ………………….
Đề bài
Phân tích một ví dụ thực tế, đưa ra ý kiến về quản trị sự thay đổi
Bài làm:
Trong thời gian làm việc tại Công ty Cổ phần thiết bị Việt, công ty chuyên sản xuất bếp inox
công nghiệp, để phục vụ cho việc chuyển đổi cơ sở sản xuất, nâng quy mô sản xuất, em được
phân công nhiệm vụ xây dựng chính sách, chiến lược để tái cấu trúc doanh nghiệp.
Tái cấu trúc doanh nghiệp có thể được hiểu là sự thay đổi doanh nghiệp một cách toàn diện
và triệt để. Quá trình của tái cấu trúc doanh nghiệp thường là sự cải tổ và cải tiến, làm mới mọi
mặt của doanh nghiệp nhằm phù hợp với tình hình hiện tại. Việc tái cấu trúc sẽ định hướng lại
những vấn đề về sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược hoạt động. Tất cả nhằm phục vụ cho
việc giúp doanh nghiệp hoạt động sản xuất tốt hơn.
Với vai trò là “Người dẫn dắt sự thay đổi", em được ban Giám đốc giao trọng trách là người
có tồn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi sự thay đổi, là người quyết định mục tiêu
của chương trình thay đổi. Triển khai tái cấu trúc cục bộ cho doanh nghiệp cụ thể là tất cả các
mảng tài chính, sản xuất, bán hàng, nhân sự, ... để thực hiện mục tiêu chung là để bộ phận đó hoạt
động hiệu quả hơn.
Nguyên nhân dẫn đến sự quyết định cần phải thay đổi một cách đột phá, tức là thực hiện thay
đổi lớn ở mọi phịng ban, mọi cá nhân, bởi lẽ, sau q trình quan sát em nhận thấy các dấu hiệu sau:



Đội ngũ lãnh đạo làm việc chưa hiệu quả và không xác định được phương hướng phát triển
cho doanh nghiệp.



Tổ chức doanh nghiệp không xác định được chiến lược hoạt động, cũng như không lập ra
được kế hoạch hoạt động.



Doanh nghiệp chưa cơ cấu tài chính phù hợp, thiếu ổn định và không xây dựng được hệ thống
hợp lý.



Hệ thống quản lý nguồn nhân sự kém hiệu quả.
1




Doanh nghiệp làm việc thiếu liên kết, khơng có sự phối hợp giữa các bộ phận trong doanh
nghiệp.



Thiếu nguồn lực hoạt động.
Ngoài ra, nhu cầu để tái cấu trúc doanh nghiệp bắt nguồn từ nhiều yếu tố, trong đó có các

yếu tố cụ thể sau:


Mong muốn có thêm nguồn lực giúp quy mơ cơng ty phát triển nhanh chóng.




Tăng thêm phạm vi ảnh hưởng của doanh nghiệp. Mở rộng thêm phạm vi hoạt động, tăng
chi nhánh làm việc, văn phòng đại diện cho doanh nghiệp ở nhiều địa phương.



Giúp doanh nghiệp đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh.



Xây dựng và phát triển thương hiệu, tăng thêm độ uy tín cho thương hiệu của doanh nghiệp.
Mục tiêu của tái cấu trúc doanh nghiệp chính là để nâng cao năng suất, hiệu suất kinh

doanh, tìm cách phát triển và có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. Từ đó có thể giúp cho
doanh nghiệp đã tiến hành tái cấu trúc có thể phát triển, tồn tại và tìm được chỗ đứng vững chắc
trên thị trường hiện nay. Quá trình thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm:


Hệ thống quản trị hành chính, nhân sự (Sự thay đổi xuất phát từ nội bộ tổ chức, cụ thể là từ lý
do có sự thay đổi về mục tiêu hoạt động, sự thay đổi trong hoạt động đòi hỏi những sự thay
đổi khác, sự thay đổi trong nguồn nhân lực,…)



Tái thiết lập chiến lược kinh doanh (Những động thái từ đối thủ cạnh tranh như thêm sản
phẩm mới, hạ giá sản phẩm, tăng cường các dịch vụ hỗ trợ,… là những nguyên nhân buộc
doanh nghiệp phải nghĩ đến việc thay đổi chiến lược kinh doanh)




Tái thiết lập chính sách sản xuất hàng hóa, sản phẩm, quản trị hàng hóa (Tốc độ thay đổi của
công nghệ sản xuất ngày càng mạnh mẽ và thần tốc. Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết phải tìm
hiểu, nghiên cứu kỹ về cơng nghệ vì đó là cơng cụ hỗ trợ đắc lực tăng năng suất, chất lượng
sản phẩm của doanh nghiệp)



Tái thiết lập chính sách kế tốn, tài chính (Xu hướng thay đổi trong kinh tế như biến động về
thị trường, về dòng tiền, sự thay đổi của nền kinh tế, tồn cầu hóa, hội nhập,… làm cho hình
thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo cho phù hợp)

Quá trình thực hiện sự thay đổi

2


– Làm tan băng (unfreezing): Căn cứ vào từng số liệu khảo sát, em nhận thấy là nhân viên trong
công ty nhiều người còn e ngại với sự thay đổi, họ sợ điều khơng biết trước, liệu thay đổi có chắc
tình hình sẽ tốt hơn khơng hay tệ hơn. Liệu thay đổi có thể dẫn đến chuyện mất việc khơng? Thậm
chí bản thân ban Giám đốc cũng nghi ngại về kết quả của việc thay đổi liệu có thành cơng như
mong đợi. Theo một số trưởng phó phịng thì, mọi chuyện đang ổn, tại sao cần phải thay đổi, tại
sao (có thể) phải gánh thêm rủi ro thất bại. Nhiệm vụ của em lúc này là phải nhận diện những nghi
ngại, chống đối, không hưởng ứng và giải quyết triệt để, thì mới có thể bắt tay vào việc thay đổi
và vận hành quy trình sau thay đổi.
– Thực hiện thay đổi (movement and transition): thực tế cho thấy, để đạt được các kết quả mong
đợi từ sự thay đổi trong doanh nghiệp là một việc không hề đơn giản. Đặc biệt, với các doanh
nghiệp vốn đã có nhiều năm hoạt động thì lại càng gặp nhiều khó khăn hơn trong việc thay đổi
những lề lối cũ. Lúc này em hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và

một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần
thiết cho kế hoạch. Cụ thể của sự thay đổi như sau:
 Xây dựng mơ hình kinh doanh và tổ chức nhân sự tương ứng phù hợp nhất với lĩnh vực
kinh doanh, thị trường mục tiêu và nội lực của doanh nghiệp
 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm lỗi thời và quy hoạch
danh mục sản phẩm
 Xây dựng bộ khung nhân sự điều hành các phịng bạn: Kế tốn, Kinh doanh và marketing,
Kỹ thuật, Khối sản xuất
 Set up tồn bộ các vị trí thuộc 3 bộ phận phụ trách Marketing, Phát triển Kinh doanh và
Chăm sóc Khách hàng
 Tổ chức huấn luyện kỹ năng
+ Tìm kiếm, thu hút khách hàng qua cả 2 kênh Marketing online và offline
+ Tư vấn bán hàng
+ Chăm sóc khách hàng theo quy tắc 80/20
 Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu giúp tăng tối đa mức độ quảng bá và gắn kết
thương hiệu trong tâm trí khách hàng

3


 Xây dựng nội quy lao động, định hướng văn hố doanh nghiệp và set up các kênh truyền
thơng nội bộ
 Xây dựng
+ Bản mô tả công việc đi kèm
+ KPI cho từng vị trí nhân sự,
+ Mơ hình trả lương theo hiệu quả làm việc thực tế
+ Chính sách khen thưởng, khích lệ người lao động
 Vận hành đội ngũ nhân sự để các vị trí, bộ phận phối hợp ăn khớp với nhau, theo đúng mơ
hình tổ chức và quy trình vận hành đã xây dựngh
– Đóng băng trở lại (refreezing): Sau khi mọi quy trình hoạt động, chính sách mà Ban giám đốc

đã thơng qua, đa số các nhân viên trong cơng ty cảm thấy hài lịng, công việc sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp từng bước đi vào hoạt động như mong muốn, lúc này, ban Giám đốc cần củng
cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi
thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn doanh nghiệp rơi vào trạng thái hoạt động theo phương
thức cũ.
Những nguyên nhân làm phát sinh sự phản kháng
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng làm xáo trộn hiện trạng của tổ chức nên sẽ làm phát sinh sự phản
kháng. Sự thay đổi càng lớn, sự phản kháng càng lớn và càng nhiều. Sự phản kháng đó phát sinh
từ những ngun nhân sau:
– Chi phí trực tiếp (direct cost): Sự thay đổi càng lớn đòi hỏi tổ chức càng tốn kém nhiều chi phí,
từ đó làm phát sinh sự phản khángdo lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận so với hiện tại. Tuy
nhiên trong bài toán xây dựng chiến lược kinh doanh, em đã vạch ra được những yếu tố cần thiết
cho việc đầu tư toàn hệ thống, dẫn đến chất lượng sản phẩm đầu ra năng suất hơn, đẹp hơn so với
sản phẩm hiện đang sản xuất. Từ đó thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp sẽ được nâng cao giá
trị, doanh số bán hàng sẽ tăng lên, sẽ bù đắp được các chi phí phát sinh.
– Giữ thể diện (keep face): Thực tế em đã gặp phải sự chống đối từ chính trưởng phịng kinh
doanh & Marketing và Kế tốn trưởng, bởi cách làm tùy tiện khơng có mục tiêu, chiến lược cụ
thể. Luôn thụ động chờ khách hàng gọi tới mà khơng có giải pháp tìm kiếm khách hàng mới và

4


chăm sóc khách hàng cũ. Do lo sợ mất thể diện cá nhân nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm chứng tỏ
sự thay đổi là sai, là không cần thiết hoặc để chứng minh sự thay đổi không khả thi.
– Lo sợ điều chưa biết (fear of unknown): Không chỉ riêng gì quản lý cấp trung, cả các nhân viên
trong các phịng ban vì họ lo sợ bản thân khơng thể thích ứng với cách thức hoạt động mới, lo sợ
điều mới làm tăng mất mát, rủi ro cho bản thân như làm việc nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, trách
nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn,…
– Phá vỡ thói quen cũ (break old habits): Với những nhân viên thích sự an nhàn, khơng thích đầu
tư nhiều cho cơng việc, ít cố gắng trong cơng việc, ít quan tâm đến cơng việc chung họ phản đối

chính sách mới. Ngun nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an toàn, phải
đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt động trong môi trường mới, cách thức mới. Hơn nữa,
phong cách cũ trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá nhân và cũng tạo nên tính ì
lớn cho cả doanh nghiệp, do vậy họ cảm thấy rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân.
Trong quá trình thay đổi, em luôn nỗ lực sát cánh cùng các quản lý cấp trung và nhân viên, cụ thể
từ những mặt sau:
– Thông tin liên lạc (communication): Sau khi cùng ban Giám đốc đi đến thống nhất về các chính
sách, chiến lược mới cho tồn cơng ty, ban Giám đốc mở một cuộc họp nhằm mục đích mọi chính
sách chiến lược mới được tuyên bố rõ ràng, chính thức và chi tiết, truyền đạt mọi nội dung liên
quan đến sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên thừa hành như tính
cấp thiết phải thay đổi, các kiến thức về sự thay đổi, kết quả của sự thay đổi trong tổ chức, ảnh
hưởng của sự thay đổi đến các thành viên có liên quan, phương pháp thay đổi, qui trình thay
đổi…. Lãnh đạo thường mắc sai lầm khi tin rằng người khác hiểu vấn đề, cảm thấy cần phải thay
đổi và nhìn thấy hướng đi mới rõ ràng như họ làm. Thực tế không như vậy. Vì vậy, các thơng điệp
cốt lõi cần thường xun được truyền thơng kịp thời, điều đó vừa truyền cảm hứng, vừa theo dõi
sát thực tế. Truyền thông từ dưới lên và từ trên xuống qua nhiều kênh, cung cấp cho nhân viên
thông tin phù hợp vào đúng thời điểm, và nhận sự phản hồi của họ.
– Tham gia của nhân viên (employees’ participation): Hơn ai hết, em hiểu rằng việc thay đổi
không phải luôn được tất cả nhân viên hưởng ứng, đồng thời, không phải tất cả nhân viên đều phù
hợp ngay với việc thay đổi.Vì vậy, em đã lập ra một nhóm chuyên trách gồm những nhân viên
chủ chốt, có năng lực đáp ứng điều kiện và yêu cầu của sự thay đổi và sẵn sàng với sự thay đổi.
Khác với lề lối cũ, các thành viên trong nhóm chuyên trách được phân quyền nhất định để họ chủ
động hơn trong công việc và cũng là nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay
đổi.Việc để các nhân viên chủ chốt này tham gia vào quá trình thay đổi, đặc biệt là thay đổi cấu
trúc tổ chức, đã hỗ trợ em rất nhiều trong việc điều hành, giảm bớt khó khăn trong cơng tác quản
5


trị sự thay đổi. Nhờ đó, kết quả thực hiện của cả nhóm cùng sự chuyển biến của các phịng ban
trong doành nghiệp đã tác động đến tâm lý của những nhân viên còn lại, làm họ mất dần sự phản

kháng và lôi kéo họ dần đến việc tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi.
– Đào tạo (training): Tùy theo từng chun mơn nghiệp vụ của từng phịng ban, đặc điểm của
từng nhân viên, em đã trực tiếp soạn thảo hoặc tìm kiếm các đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo
chun mơn nghiệp vụ, mục đích để chương trình đào tạo, huấn luyện cần có những nội dung phù
hợp. Ví dụ, với những nhân viên có trình độ yếu, cần đào tạo về kiến thức; với những nhân viên
có kỹ năng yếu, cần huấn luyện thêm kỹ năng, tay nghề; với những nhân viên lo sợ phải thay đổi
thói quen, cần đào tạo cho nhân viên quen với thói quen mới,…
– Động viên (incentive): Được sự hậu thuẫn của ban Giám đốc, nên trong quá trình thay đổi, ban
Giám đốc chính là những người cung cấp nguồn lực cho sự thay đổi. Động viên nhân viên là vấn
đề cần được quan tâm trong mọi tổ chức, trong mọi tình hình, tuy nhiên, trong tình hình thực thi
sự thay đổi, việc động viên nhân viên càng được quan tâm hơn nữa. Các tưởng thưởng dưới nhiều
hình thức đã được kịp thời đưa ra sao cho phù hợp với nhu cầu của nhân viên để đạt được hiệu
quả động viên. Phần thưởng sẽ động viên mọi người, giúp họ quyết tâm, xử phạt những người cản
trở sẽ củng cố cam kết của ban Giám đốc.
– Tạo ápl ực (manage by force): Trong lộ trình thay đổi, em ln căn cứ vào năng lực của từng
người mà đưa ra những quy trình quản lý. Điều này có hiệu lực đối với những nhân viên quá thiếu
tự tin, quá lo lắng, hoặc quá bảo thủ, quá cố chấp, hoặc quá lười khơng chịu tự nguyện tham gia
vào q trình thay đổi. Việc đưa ra hệ thống quản lý chặt chẽ nhằm mục đích nhanh chóng đưa họ
vào hệ thống mới, tạo áp lực buộc họ phải thích ứng với thay đổi, tránh kéo dài thời gian làm tăng
thêm căng thẳng trong nhân viên.
– Đàm phán (negotiation): Khi gặp những vấn đề rào cản như khơng cùng chung đích đến, khơng
chung tiếng nói với nhân sự quản lý cấp trung hay nhân viên, việc đàm phán, thương lượng, thỏa
thuận với nhân viên, kể cả nhân viên chủ chốt hay nhân viên tự nguyện tham gia từ đầu, là việc
cần thiết để họ dễ dàng chấp nhận thay đổi cũng như có thái độ tích cực hơn. Tuy nhiên, phương
pháp chỉ đem lại sự đồng thuận chứ không mang lại sự cam kết nên khơng có hiệu quả lâu dài.
Hiểu được điều này nên em tranh thủ cơ hội có sự ủng hộ đông đảo của các nhân viên khác nhằm
thuyết phục số nhân sự này hiểu rõ được quyền lợi lâu dài mà sự thay đổi mang lại.
– Ép buộc (coercion): Giải pháp này em đã buộc phải sử dụng đối với một số đối tượng nhân viên
có cái tơi cá nhân quá lớn vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc, đưa
ra những lựa chọn yêu cầu họ, hoặc là đồng thuận theo sự thay đổi mà số đông đã tán thành biểu

quyết, hoặc là rời khỏi tổ chức, nhường chỗ cho những nhân sự sắp tuyển dụng.
6


Kết luận:
Thay đổi là yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của tổ chức trong thời đại ngày
nay. Thích ứng với hiện tại ln thay đổi là điều thiết yếu để thành công trong tương lai. Quản trị
sự thay đổi là hành trình của cả một tổ chức nhưng lại bắt đầu từ những cá nhân. Mọi người dành
nhiều giờ mỗi tuần tại nơi làm việc; nhiều người nghĩ về đồng nghiệp của họ như một gia đình thứ
hai. Các cá nhân (hoặc nhóm của các cá nhân) cần biết công việc của họ sẽ thay đổi như thế nào,
những gì được mong đợi ở họ trong và sau chương trình thay đổi, cách họ sẽ được đo lường, đánh
giá, và thành công hay thất bại sẽ có ý nghĩa gì đối với họ và những người xung quanh. Vì vậy,
với vai trị là “người dẫn dắt sự thay đổi”, em luôn phải đánh giá lại liên tục về tác động của nó, sự
sẵn sàng và khả năng chấp nhận làn sóng chuyển đổi tiếp theo trong doanh nghiệp. Liên kết với
dữ liệu, thơng tin để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết cho phép duy trì động lượng và thúc
đẩy kết quả. Một doanh nghiệp muốn thành công trong việc quản trị sự thay đổi, nhất định phải có
những chủ thể quản lý sự thay đổi tuyệt vời có trách nhiệm với thế hệ hiện tại và thế hệ tương lai.

7