Chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp cơ điện liên doanh việt nga vietsovpetro
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.34 MB, 113 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------
CƠ ĐIỆN-LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
..
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP
.....
PHẠM MINH ĐỨC
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------
PHẠM MINH ĐỨC
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP
CƠ ĐIỆN-LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG VŨ TÙNG
Hà Nội - Năm 2013
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................ 1
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. 6
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ 7
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ................................... 8
DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................. 9
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ ................................................ 10
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƯƠNG I ...................................................................................................... 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .. 4
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH....... 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh......................................................... 4
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh........................................................ 5
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh .......................................................... 6
1.2. QUY TRÌNH PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ............................................................................................................ 7
1.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ .................................................................. 8
1.2.1.1. Phân tích mơi trường kinh tế ............................................................. 8
1.2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của pháp luật – chính sách ........................... 10
1.2.1.3. Phân tích ảnh hưởng yếu tố chính trị. ............................................. 10
1.2.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên – xã hội.................... 10
1.2.1.5. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ ............. 11
1.2.2. Phân tích mơi trường vi mơ ................................................................ 11
1.2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại. .............................................. 11
1.2.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................... 12
1.2.2.3. Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng........................................... 12
1.2.2.4. Phân tích ảnh hưởng của khách hàng .............................................. 13
1.2.2.5. Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế ................................... 13
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ........................................................... 13
1.2.3.1. Hoạt động marketing ....................................................................... 14
1.2.3.2. Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển............. 14
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
1.2.3.3. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực ...................................................... 14
1.2.3.4. Tình hình tài chính của doanh nghiệp ............................................. 15
1.2.3.5. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.................................................... 15
1.2.3.6. Hệ thống thơng tin........................................................................... 15
1.3. CÁC CƠNG CỤ PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HÌNH
THÀNH CHIẾN LƯỢC ................................................................................. 15
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................... 16
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)...................................... 17
1.3.3. Mơ hình phân tích SWOT .................................................................. 18
1.3.4. Ma trận Boston (BCG) ....................................................................... 22
1.3.5. Ma trận Mc Kinsey ............................................................................. 25
1.3.6. Lựa chọn mơ hình phân tích ............................................................... 26
1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................... 27
CHƯƠNG 2.................................................................................................... 28
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN – LIÊN DOANH VIỆT NGA
VIETSOVPETRO ......................................................................................... 28
2.1 GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO ....... 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển...................................................... 28
2.1.2 Sơ đồ tổ chức ...................................................................................... 29
2.2 GIỚI THIỆU XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN:................................................... 30
2.2.1 Giới thiệu chung ................................................................................. 30
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của XNCĐ............................................. 31
2.2.3 Quyền hạn........................................................................................... 31
2.2.4 Cơ cấu tổ chức XNCĐ........................................................................ 32
2.2.4.1
Mơ hình tổ chức XNCĐ .................................................................. 32
2.2.4.2
Chức năng của các bộ phận XNCĐ ................................................ 33
2.2.5 Kết quả SXKD trong 2 năm 2011 - 2012.......................................... 37
2.2.5.1
Bảng kết quả SXKD trong 2 năm 2011 - 2012 .............................. 37
2.2.5.2
Đánh giá kết quả kinh doanh năm 2012.......................................... 38
2.3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN........................................................... 40
2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ:............................................................... 40
Phạm Minh Đức
2.3.1.1
Cao học QTKD 2010-2012
Phân tích mơi trường kinh tế ........................................................... 40
2.3.1.1.1
Phân tích mơi trường kinh tế thế giới........................................... 40
2.3.1.1.2
Phân tích mơi trường kinh tế Việt Nam ....................................... 42
2.3.1.2
Phân tích ảnh hưởng của pháp luật - chính sách ............................. 47
2.3.1.3
Phân tích ảnh hưởng mơi trường tự nhiên....................................... 47
2.3.1.4
Phân tích ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật- công nghệ ..................... 48
2.3.2 Phân tích mơi trường vi mơ ................................................................ 49
2.3.2.1
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại ............................................... 49
2.3.2.2
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:.............................................. 56
2.3.2.3
Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng........................................... 56
2.3.2.4
Phân tích ảnh hưởng của khách hàng .............................................. 57
2.3.2.5
Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế ................................... 58
2.4 NHỮNG NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MƠI
TRƯỜNG BÊN NGỒI ................................................................................. 58
2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................... 58
2.4.2 Những cơ hội, thời cơ (O) .................................................................. 60
2.4.3 Những đe doạ, thách thức (T)............................................................. 60
2.5 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ................................................. 62
2.5.1 Công tác quản trị................................................................................. 62
2.5.1.1
Hệ thống quản lý ............................................................................. 62
2.5.1.2
Công tác lập kế hoạch ..................................................................... 63
2.5.1.3
Hệ thống quản lý sản xuất ............................................................... 64
2.5.1.4
Công tác quản lý dự án & dịch vụ................................................... 65
2.5.2 Công tác tổ chức, nhân sự .................................................................. 67
2.5.3 Hệ thống thông tin: ............................................................................. 70
2.5.4 Năng lực sản xuất và cung cấp dịch vụ của XNCĐ ........................... 71
2.5.4.1
Cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu ...................................................... 71
2.5.4.2
Kinh nghiệm cung cấp dịch vụ năng lượng. ................................... 72
2.5.4.3
Chất lượng sản phẩm dịch vụ.......................................................... 73
2.5.5 Công tác marketing............................................................................. 74
2.5.5.1
Đánh giá hệ thống marketing .......................................................... 74
2.5.5.2
Công tác xây dựng thương hiệu ...................................................... 74
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
2.5.5.3
Chính sách về giá ............................................................................ 75
2.5.5.4
Cơng tác chăm sóc khách hàng ....................................................... 75
2.5.6 Hệ thống tài chính và cơng tác kế tốn .............................................. 76
2.6 NHỮNG ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT TỪ VIỆC PHÂN TÍCH MƠI
TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN ................................ 76
2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: .............................................. 76
2.6.2 Một số điểm mạnh chủ yếu của XNCĐ (S)........................................ 77
2.6.3 Một số điểm yếu của XNCĐ (W)....................................................... 78
2.7 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................... 79
CHƯƠNG III................................................................................................. 80
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP CƠ
ĐIỆN- LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO ............................. 80
3.1. NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỨ XUẤT PHÁT ĐIỂM................................. 80
3.1.1. Quan điểm phát triển ngành dầu khí .................................................. 80
3.1.2. Các mục tiêu phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2010 - 2020............ 81
3.1.3. Các định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển của Liên doanh Việt
Nga Vietsovpetro đến năm 2020..................................................................... 81
3.1.3.1. Mục tiêu tổng quát........................................................................... 81
3.1.3.2. Các nhiệm vụ chủ yếu trong 10 năm 2010-2020 ............................ 81
3.1.3.3. Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh .............. 82
3.2. CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN
CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020.............................................. 85
3.2.1. Các mục tiêu chiến lược ..................................................................... 85
3.2.2. Các mục tiêu cụ thể ............................................................................ 85
3.2.2.1. Định hướng với khách hàng nội bộ:................................................ 85
3.2.2.2. Định hướng với khách hàng bên ngoài: .......................................... 86
3.2.2.3. Định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ ....................................... 86
3.2.2.4. Định hướng phát triển thị trường .................................................... 86
3.2.2.5. Định hướng về tổ chức và quản lý của XNCĐ ............................... 87
3.3. MA TRẬN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC SWOT ............................. 87
3.3.1. Phân tích ma trận hình thành chiến lược ............................................ 87
3.3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên ma trân SWOT................ 89
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
3.4. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN ĐẾN
NĂM 2020....................................................................................................... 91
3.4.1. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP (CHIẾN LƯỢC CHUNG) 91
3.4.1.1. Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường : ..................................... 91
3.4.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm :..................................................... 91
3.4.1.3. Chiến lược phát triển thị trường :.................................................... 91
3.4.2. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG .................................................. 92
3.4.2.1. Chiến lược Marketing : ................................................................... 92
3.4.2.2. Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực............................. 93
3.5. CÁC NHĨM GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN................................................ 94
3.5.1.1. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm giá thành:...... 94
3.5.1.2. Giải pháp đẩy mạnh cơng tác tiếp thị:............................................. 95
3.5.1.3. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ................................................ 95
3.6. KIẾN NGHỊ........................................................................................... 97
3.6.1. Đối với Nhà nước ............................................................................... 97
3.6.2. Đối với Tập đoàn dầu khí (PVN) và Liên doanh Việt Nga
Vietsovpetro .................................................................................................... 97
3.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................... 98
KẾT LUẬN .................................................................................................... 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 101
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tơi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của q thầy cơ trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. .
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tơi suốt thời gian học tập
tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Đặng Vũ Tùng đã dành rất nhiều thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân
lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học
đã tạo rất nhiều điều kiện để tơi học tập và hồn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo XNCĐ đã tạo điều kiện cho tôi
thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hồn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp q báu của q thầy cơ và các bạn.
Ngày 30 tháng 09 năm 2013
Học viên
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các dữ
liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hồn tồn trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng.
TÁC GIẢ
PHẠM MINH ĐỨC
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
ATLD
BK
CBCNV
CHXHCN
CLJOC
CTB, Cơng trình biển
GDP
HĐLĐ
JOC
JVPC
KNOC
MSP
NDT
NHNN
NVSX
PTSC
PTSC MC
PV GAS
PVC
PVN, PETROVIETNAM,
Tập đồn
SXKD
VSP, XNLD, XNLD
Vietsovpetro
XNCĐ, Xí nghiệp
An tồn lao động
Блок кондукторов - Giàn nhẹ
Cán bộ cơng nhân viên
Cộng hịa xã hội chủ nghĩa
Cơng ty lien doanh dầu khí Cửu Long JOC
Cơng trình khai thác dầu khí biển
Tổng sản phẩm
Hợp đồng lao động
(Joint Operating Company) Cơng ty điều hành
Cơng ty dầu khí việt nhật
Cơng ty lien doanh dầu khí cơng ty dầu khí quốc gia
hàn quốc
Морская стационарная платформа - Giàn khoan/
khai thác biển
Non Destructive Test - Kiểm tra không hủy thể
Ngân hàng nhà nước
Nhiệm vụ sản xuất
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Cơng ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng
hải
Tổng cơng ty khí việt nam
Tổng cơng ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam
Tập đồn dầu khí quốc gia Việt Nam
Sản xuất kinh doanh
Liên doanh Việt Nga “Vietsovpetro”
Xí nghiệp CƠ ĐIỆN Liên Doanh Việt Nga
“Vietsovpetro”
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả SXKD trong 2 năm 2011 - 2012 .........37
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 2008- 2012................................43
Bảng 2.3: Tổng vôn đầu tư FDI vào Việt Nam giai đoạn 2008-2012.......................45
Bảng 2.4: Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu XNCĐ......................................................54
Bảng 2.5: Đánh giá vị thế của XNCĐ với các đối thủ..............................................55
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngồi....................................................................59
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo của XNCĐ.......................................................................67
Bảng 2.8: Thống kê trình độ CBCNV 2013..............................................................68
Bảng 2.9: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2008 – 2012 ........................69
Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên trong ..................................................................77
Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh cho XNCĐ ..........88
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh .......................................7
Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành.....................................11
Hình 1.3: Ma trận SWOT..........................................................................................18
Hình 1.4: Ma trận BCG.............................................................................................22
Hình 1.5: Ma trận Mc. Kinsey ..................................................................................25
Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey................................26
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro ....................................29
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức XNCĐ ................................................................................32
Hình 2.3: Chỉ số giá năng lượng thế giới 2005-2013................................................41
Hình 2.4: Diễn biến tăng trưởng GDP theo quý 2008-2013 .....................................42
Hình 2.5: Lạm phát Việt Nam 2003-2012 ................................................................44
Hình 2.6: Lưu đồ kiểm sốt hoạt động sản xuất .......................................................64
Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án........................................................66
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
MỞ ĐẦU
Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Xí nghiệp Liên doanh Việt - Xơ “Vietsovpetro” được thành lập ngày 19
tháng 6 năm 1981 là con chim đầu đàn của ngành cơng nghiệp dầu khí Việt Nam.
Sản lượng khai thác dầu của Xí nghiệp Liên doanh Việt - Xô “Vietsovpetro” giai
đoạn 2007 - 2012 chiếm hơn 50% sản lượng của tồn ngành và chiếm 65% đóng
góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia.
Cuối năm 2010, Hiệp định giữa chính phủ Cộng Hịa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt
Nam và chính phủ Liên Bang Nga về việc tiếp tục hợp tác trong lĩnh vực thăm dò
địa chất và khai thác dầu khí tại thểm lục địa Cộng Hịa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt
Nam trong khn khổ Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro đã được ký kết. Theo
hiệp định tên “Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” sẽ được sử dụng thay cho “Xí
nghiệp Liên doanh Việt - Xơ Vietsovpetro” và tổng giá trị phần vốn góp của các
Bên cũng được tính bằng tiền và ghi vào bản Điều lệ của Liên doanh. Vốn điều lệ
của liển doanh là 1500 (một nghìn năm trăm) triệu đơla Mỹ trong đó tỷ lệ góp vốn
vào Vốn điều lệ của bên Việt Nam là 51%, tỷ lệ góp vốn vào Vốn điều lệ của bên
Nga là 49%. Hiệp định cũng nêu ra quy chế hoạt động của Liên Doanh là tuân thủ
các Hiệp định liên Chính phủ và liên quốc gia giữa XHXHCN Việt Nam và Liên
Bang Nga, và pháp luật CHXHCN Việt Nam.
Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày
càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới. Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát
triển, đồng thời nó cũng tạo ra khơng ít khó khăn, nguy cơ và thách thức địi hỏi các
doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua. Trước tình hình đó Hội đồng Liên doanh
Việt Nga Vietsovpetro lần thứ XXXIII và XXXIV đã đặt ra yêu cầu sau năm 2011
Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro nói chung và các đơn vị thành viên, trong đó có
XNCĐ phải từng bước chuyển đổi mơ hình quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh để cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác theo cơ chế thị
trường.
Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển, các đơn vị thuộc Liên
doanh Việt Nga Vietsovpetro phải cải tiến, đổi mới, nâng cao hiệu suất/hiệu quả
hoạt động nhằm thích ứng, tồn tại và phát triển. Nó buộc đội ngũ lãnh đạo của
1
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
doanh nghiệp phải hoạch định được chiến lược phát triển của doanh nghiệp của
mình, từ đó đưa ra các mơ hình, các giải pháp, các quyết sách..…để doanh nghiệp
khơng chỉ tồn tại mà cịn phát triển mạnh mẽ trong hiện tại và tương lai.
Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những
kiến thức về chiến lược kinh doanh. Trước đây chiến lược không được các doanh
nghiệp coi trọng, họ chỉ quyết định những gì trước mắt mà khơng có chiến lược lâu
dà1. Ngày nay, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh,
hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh
doanh. Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng
trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh
nghiệp.
Như vậy, việc nghiên cứu chiến lược là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối
với các doanh nghiệp đặc biệt là đối với XNCĐ trong giai đoạn hiện nay. Chính vì
vậy tơi chọn đề tài: “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ
ĐIỆN- LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO”
Mục đích nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh để phân tích, đánh giá
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga
Vietsovpetro từ đó tìm ra các tồn tại, các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy cơ
để làm cơ sở đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh cũng như các giải pháp nhằm
giúp cho XNCĐ đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a.
Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của XNCĐ -
Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
cung cấp năng lượng và các sản phẩm dịch vụ năng lượng cho các cơng trình dầu
khí và kinh doanh các dịch vụ khác trong ngành. Các dẫn chứng, số liệu trong đề tài
được thu thập từ thực tế hoạt động của XNCĐ
b.
Phạm vi nghiên cứu:
2
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNCĐ - Liên Doanh Việt
Nga Vietsovpetro trong giai đoạn hiện nay.
+ Các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của XNCĐ - Liên
Doanh Việt Nga Vietsovpetro.
Phương pháp nghiên cứu
Là một đề tài khoa học mang tính thực tiễn, nên trong quá trình nghiên cứu
chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vấn đề được đặt ra trong
đề tài : Đó là phương pháp tổng hợp để nghiên cứu, phương pháp điều tra( phỏng
vấn chuyên gia, thu thập dữ liệu từ website và báo cáo chính thức), phân tích kinh
tế, phương pháp mơ hình hố kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn.
Những đóng góp thực tiễn
Ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích tình hình hoạt động
kinh doanh của XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro, tìm ra thời cơ, nguy
cơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh từ đó đề xuất
một số giải pháp mang tính chất định hướng nhằm củng cố, nâng cao vị thế của
XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro trên thị trường trong nước và khu vực.
Hình thành chiến lược kinh doanh của XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga
Vietsovpetro. Đề xuất các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến
lược kinh doanh này.
Bố cục của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, luận văn được trình
bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại
XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của XNCĐ - Liên Doanh
Việt Nga Vietsovpetro.
3
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.
KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” được dùng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự ngay từ
thời xa xưa. Thông thường chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy
quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mơ
lớn. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến
lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận
nó theo nhiều cách khác nhau.
Dưới đây là một số quan điểm nổi bật về chiến lược kinh doanh [1, tr.17-19]:
- Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo James B. Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.
- Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tồn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
- Theo Johnson G. và Scholes K. (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu
thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”
- Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn”.[2, tr.20]
- Theo Micheal E. Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.
4
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
Qua một số quan điểm chính trên, có thể khái qt về chiến lược kinh doanh
theo bài giảng về Chiến lược kinh doanh của TS. Nguyễn Văn Nghiến, trường Đại
học Bách khoa Hà Nội, như sau:
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ
chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc
phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh
nghiệp”.[4]
Quan điểm về chiến lược kinh doanh hiện nay cũng khá đa dạng nhưng quan
điểm được nhiều người thừa nhận nhất được thể hiện trong “5P” của Mintzberg:
Plan (Kế hoạch) – Ploy (Mưu lược) – Pattern (Thống nhất) - Position (Vị thế) –
Perspective (Triển vọng).
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có qui mơ hoạt động
sản xuất kinh doanh lớn thì cơng tác hoạch định chiến lược có vai trị hết sức quan
trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản lý một cách hữu hiệu trong việc đề ra và thực hiện
kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đối phó với sự biến đổi liên tục
của môi trường kinh doanh. Như vậy, hai ngun nhân chính yếu địi hỏi nhà quản
lý phải tiến hành công tác hoạch định chiến lược là nguồn lực hạn chế và môi
trường kinh doanh luôn thay đổi, hay nói cách khác là phải đối phó với sự thay đổi
và không chắc chắn bằng việc trù liệu những hành động trong tương lai.
Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị
động trong việc vạch rõ tương lai của mình. Nó cho phép một tổ chức có thể sáng
tạo ra và gây ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với mơi trường và do đó kiểm sốt
được số phận của chính mình. [2, tr.30]
Nói tóm lại, quản trị chiến lược đã
+ giúp cho tổ chức xác định được hướng đi của mình trong tương lai;
+ giúp cho các nhà quản trị thấy được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy
cơ của tổ chức;
+ giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược
kinh doanh tốt hơn;
+ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. [1, tr.55-56]
5
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh, dưới đây xin giới
thiệu 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty theo quan điểm của Fred R. David [2,
tr.53-69].
Nhóm chiến lược kết hợp:
+ Chiến lược kết hợp về phía trước;
+ Chiến lược kết hợp về phía sau;
+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang.
Nhóm chiến lược chuyên sâu:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường;
+ Chiến lược phát triển thị trường;
+ Chiến lược phát triển sản phẩm.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm;
+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang;
+ Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối.
Nhóm chiến lược khác:
+ Liên doanh;
+ Thu hẹp bớt hoạt động;
+ Cắt bỏ bớt hoạt động;
+ Thanh lý;
+ Chiến lược tổng hợp.
6
Phạm Minh Đức
1.2.
Cao học QTKD 2010-2012
QUY TRÌNH PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp chiến lược kinh doanh được hình thành một cách có căn cứ
khoa học.
Mơi trường vĩ mơ
Yếu tố
xã hội và
tự nhiên
Đối thủ cạnh tranh
Yếu tố nội bộ
DN
Yếu tố Chính
phủ và chính
trị
Sản phẩm
thay thế
Yếu tố
kinh tế
Mơi trường ngành
9Nguồn nhân lực
9Khả năng SX, R&D
9Tài chính - kế tốn
9Marketing
9Hệ thống thơng tin
Nhà cung cấp
Yếu tố
công nghệ
Khách hàng
Đối thủ tiềm ẩn
Yếu tố Luật pháp, chính sách
Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
[Nguồn: tự tổng hợp]
Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “mơi trường
kinh doanh”. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và
bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể coi mơi trường kinh doanh là
giới hạn khơng gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Khi lập kế hoạch
cần phải nghiên cứu, phân tính các căn cứ sau đây: phân tích mơi trường vĩ mơ,
phân tích mơi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Có thể tóm tắt các
căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh như Hình 1.1.
7
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
1.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích mơi trường vĩ mơ sẽ chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động
trong môi trường nào? Mục đích của việc phân tích mơi trường vĩ mơ là phát triển
một danh mục có giới hạn những cơ hội của mơi trường có thể mang lại lợi ích cho
cơng ty và những mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh [2, tr.126].
Trong rất nhiều những yếu tố của mơi trường vĩ mơ thì cần phân tích 5 yếu tố chính
sau:
Phân tích mơi trường kinh tế
Phân tích ảnh hưởng của pháp luật – chính sách.
Phân tích ảnh hưởng của yếu tố chính trị.
Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên – xã hội.
Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Để thực hiện đánh giá, yêu cầu đầu tiên là thu thập dữ liệu và thông tin về
các xu hướng xã hội, nhân khẩu, địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền và
các xu hướng khoa học cơng nghệ. Các thông tin thu được sẽ phải được điều chỉnh
và đánh giá để xác định các cơ hội và mối đe dọa quan trọng nhất mà cơng ty có thể
gặp phải. [2, tr.129-130]
1.2.1.1.
Phân tích mơi trường kinh tế
Mơi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát
triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích mơi trường kinh
tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua
và kết cấu tiêu dùng. [1, tr.140] Qua việc phân tích các yếu tố trên giúp cho các nhà
quản lý của doanh nghiệp đưa ra các dự đốn về những xu thế biến đổi của mơi
trường kinh doanh hiện tại và tương lai.
• Tốc độ tăng trưởng kinh tế:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập
quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu
người,…GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh
nghiệp. Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc
đầu tư mở rộng, phát triển sản xuất, tăng thu nhập và doanh thu của các tổ chức
8
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
cũng như cá nhân nên sẽ tác động làm cho sức cầu tăng cao. Bên cạnh đó, kinh tế
tăng trưởng giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn nhưng cũng vì
khoản lợi nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham
gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng
cao.
• Tỷ giá hối đối và chính sách tiền tệ:
Sự thay đổi tỷ giá hối đối có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất
nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Yếu tố tỷ giá tạo ra
những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt
nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu [1, tr.106]. Bên cạnh tỷ giá hối
đối, chính sách tiền tệ của chính phủ cũng tác động khơng nhỏ tới hoạt động của
các doanh nghiệp và nền kinh tế.
• Tỷ lệ lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Tỷ lệ
lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến
lượng tiền lưu thông bị hạn chế. Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên
mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm. Trái
lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát
vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường
tăng trưởng. [1, tr.106]
• Tỷ lệ thất nghiệp:
Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp
cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp cơng nghệ cao vì
với các doanh nghiệp cơng nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và
có hàm lượng chất xám cao.
• Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngồi:
Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát
triển kinh tế đất nước. Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công
9
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là
nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó.
1.2.1.2.
Phân tích ảnh hưởng của pháp luật – chính sách
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các
quốc gia đó. Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trị quyết định
rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay khơng? Nhà
phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành
tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay
khơng? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự
đốn một phần những chính sách của tương lai.
1.2.1.3.
Phân tích ảnh hưởng yếu tố chính trị.
Các sự kiện chính trị như cuộc chiến tranh của Mỹ ở Irắc, các cuộc biểu tình,
bầu cử tổng thống, sắp xếp lại chính phủ,..hay các sự kiện kinh tế như Việt Nam gia
nhập WTO, hội nghị họp khẩn cấp của OPEC… đều có những ảnh hưởng nhất định
tới sự phát triển kinh tế xã hội và ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức.
1.2.1.4.
Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên – xã hội
Mỗi nước đều có một nền văn hố riêng và xu thế tồn cầu hố tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hố của từng nước. Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị
hiếu của người dân, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo, tỷ
lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất
lượng cuộc sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp.
Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các
doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này có ảnh
hưởng nhiều hay ít.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh
hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra câu
trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?
10
Phạm Minh Đức
1.2.1.5.
Cao học QTKD 2010-2012
Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến sử dụng các yếu tố đầu vào, năng
suất, chất lượng, giá thành,…nên nó là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh
tranh của mọi doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật cơng nghệ hiện nay cịn ảnh
hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của
công nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu thay thế, thói quen tiêu dùng.
1.2.2. Phân tích mơi trường vi mơ
GS. Michael E. Porter đưa ra mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà
quản trị chiến lược phân tích mơi trường vi mơ, nhận diện được những cơ hội và
nguy cơ từ môi trường này.
ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
NHÀ CUNG
CẤP
Sức mạnh mặc
cả của nhà
cung cấp
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
CÁC ĐỐI
THỦ TRONG
NGÀNH
Sự đe dọa của hàng
hóa dịch vụ thay thế
Sức mạnh mặc
cả của khách
hàng
KHÁCH
HÀNG
SẢN PHẨM/ DỊCH
VỤ THAY THẾ
Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
[Nguồn: 3, tr.37]
Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ
đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.
1.2.2.1.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ
kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu
đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại. Qua việc phân tích đối thủ cạnh
11
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình. Doanh
nghiệp cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo
các tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh.
Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn
Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ.
Qua bảng đánh giá trên, doanh nghiệp có thể phân biệt đối thủ cạnh tranh
mạnh, yếu và xác định vị thế của mình so với các đối thủ để có chiến lược phù hợp.
1.2.2.2.
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới
các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn. Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe doạ, là lực lượng có thể cạnh tranh
với doanh nghiệp trong tương lai. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất
nhiều vào các rào cản xâm nhập. Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản xâm
nhập chủ yếu:
Lợi thế kinh tế theo quy mô.
Sự khác biệt của sản phẩm.
Các địi hỏi về vốn.
Chi phí chuyển đổi.
Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối.
Những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mơ. [1, tr.124]
1.2.2.3.
Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng
Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh
nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích
các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe doạ từ nhà cung cấp với doanh
nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện
nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất…
12
Phạm Minh Đức
Cao học QTKD 2010-2012
Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp
đối với doanh nghiệp
Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần.
Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp.
Khả năng thay thế của các yếu tố đầu vào.
Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp.
1.2.2.4.
Phân tích ảnh hưởng của khách hàng
Với đa số các doanh nghiệp khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ cũng chính là những người góp phần dẫn
tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để
phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lược phải trả lời cho được
các câu hỏi sau:
Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?
Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao?
Sự ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào nếu các khách hàng này không
mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?
1.2.2.5.
Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế
Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra áp lực mà các sản
phẩm này gây ra. Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có nghĩa là làm giảm
lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này thể hiện rõ qua độ co
giãn chéo của cầu theo giá. Trong thời đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ
hiện đại, sự phát triển của lực lượng sản xuất, các sản phẩm thay thế ngày càng đa
dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động.
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu
những gì thuộc về bản thân của doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới
hoạt động sản xuất kinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là
những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh nghiệp.
13
