BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
.....

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------HỒNG THỊ PHƯƠNG DUNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 108 CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG HÀ NỘI

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS: LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI – 2009


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
VÀ MƠ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

5

1.1
1.2

1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.1.4
1.2.1.5
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.2.5
1.2.3
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.1.3

Các khái niệm về dịch vụ
Các khái niệm về chất lượng dịch vụ
Khái niệm chất lượng
Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng”
Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng”
Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng”
Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”
Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện”

Những học giả cổ điển trong lĩnh vực chất lượng
W.Edwards Deming (1900-1993)
Joseph M. Juran (1904)
Kaoru Ishikawa (1915-1980)
Philip B. Crosby (1926-2001)
David A.Garvin
Khái niệm chất lượng dịch vụ
Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi
và hài lịng của khách hàng
Mơ hình chỉ số hài lịng của khách hàng của Mỹ
Mơ hình chỉ số hài lịng của khách hàng Châu Âu
Mơ hình chất lượng dịch vụ
Mơ hình khoảng cách chất lượng của Parasuraman
Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận
thức của nhà quản lý doanh nghiệp
Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh
nghiệp và kết quả thực hiện dịch vụ
Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và
kết quả thực hiện dịch vụ

5
8
8
8
8
9
10
10
11
11

12
13
14
14
15
17
17
18
20
21
21
21
22


1.4.1.4 Khoảng cách giữa thực tế cung cứng dịch vụ và thông
tin thông báo cho khách hàng
1.4.1.5 Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận
được
1.4.2
Mơ hình chất lượng dịch vụ của Gronroos
1.5
Mơ hình đánh giá chất lượng các dịch vụ 108 Hà Nội
Tóm tắt chương 1

22

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 108 CỦA
CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG HÀ NỘI


33

2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.3.1
2.1.3.2
2.1.3.3
2.1.3.4
2.1.3.5
2.1.3.6
2.2
2.3
2.3.1
2.3.1.1
2.3.1.2
2.3.1.3
2.3.1.4
2.3.2
2.3.2.1
2.3.2.2

Khái quát về dịch vụ 108 Hà Nội
Chức năng, nhiệm vụ
Mơ hình tổ chức, quản lý
Các sản phẩm dịch vụ
Dịch vụ cung cấp thông tin kinh tế, xã hội 108/1080
Dịch vụ tư vấn 1088
Dịch vụ cung cấp thông tin qua các hộp thư trả lời tự

động thuộc dàn số 04 80111xxx
Dịch vụ thông tin danh bạ tự động Hà Nội qua hộp
thư 04 80112116
Dịch vụ cung cấp thông tin tuyển sinh qua số hộp thư
04 80115555 và 04 80115678
Dịch vụ Quà tặng từ trái tim qua số hộp thư thoại 04
80114444
Tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ 108 Hà Nội
trong những năm qua
Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ 108 Hà nội
Mức độ tin cậy
Tiêu chí về độ chính xác
Tiêu chí về sự tiện lợi
Đánh giá mức độ tin cậy qua ý kiến của khách hàng
Phân tích các tồn tại trong yếu tố tin cậy
Mức độ phản hồi, đáp ứng
Sự phản hồi, sẵn sàng phục vụ khách hàng
Khả năng đáp ứng nhanh chóng

23
27
29
32

33
33
35
36
37
38

39
40
40
41
42
45
46
46
48
49
50
51
51
55


2.3.2.3 Đánh giá của khách hàng về mức độ phản hồi, đáp
ứng của dịch vụ 108 Hà Nội
2.3.2.4 Phân tích tồn tại
2.3.3
Mức độ đảm bảo
2.3.3.1 Khả năng, kiến thức và tác phong của nhân viên
2.3.3.2 Sự đảm bảo an toàn
2.3.3.3 Việc tính cước đúng qui định
2.3.3.4 Đánh giá của khách hàng về mức độ đảm bảo của dịch
vụ 108 Hà Nội
2.3.3.5 Phân tích tồn tại dẫn đến mức độ bảo đảm chưa cao
2.3.4
Mức độ cảm thông, thấu hiểu
2.3.4.1 Sự quan tâm chu đáo

2.3.4.2 Thể hiện sự cảm thông, chia sẻ
2.3.4.3 Đánh giá của khách hàng về sự cảm thông, thấu hiểu
2.3.4.4 Phân tích nguyên nhân dẫn đến sự chưa nhất trí hồn
tồn của khách hàng về mức độ cảm thơng, thấu hiểu
2.3.5
Các yếu tố hữu hình
2.3.5.1 Về trang thiết bị
2.3.5.2 Về tài liệu, thông tin
2.3.5.3 Về yếu tố con người
2.3.5.4 Yếu tố hữu hình qua đánh giá của khách hàng
2.3.6
Đánh giá về hình ảnh và mức độ hài lịng của dịch vụ
108 Hà Nội
2.3.6.1 Đánh giá về hình ảnh của dịch vụ 108 Hà Nội
2.3.6.2 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ
108 Hà Nội
2.3.6.3 Một số ý kiến khác của khách hàng
Tóm tắt chương 2
CHƯƠNG 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 108 HÀ
NỘI

3.1

Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV
của Trung tâm 108 và Công ty Dịch vụ Viễn thông
Hà Nội qua công tác đào tạo và xây dựng chế độ
khen thưởng

57

59
60
60
61
61
62
63
64
64
65
66
67
68
68
71
72
73
74
74
76
78
80

81
82


3.1.1
3.1.2
3.1.2.1

3.1.2.2
3.1.2.3
3.1.2.4

3.1.2.5
3.1.2.6
3.1.3
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.2.1
3.2.2.2
3.2.2.3
3.2.2.4
3.2.3
3.3
3.3.1
3.3.1.1
3.3.1.2
3.3.2
3.3.2.1
3.3.2.2
3.3.2.3
3.4
3.4.1
3.4.2

Căn cứ đề xuất giải pháp
Nội dung của giải pháp
Đổi mới nhận thức của CBCNV về chất lượng

Cải tiến và nâng cao công tác tuyển dụng lao động
Tiếp tục đổi mới, hồn thiện cơng tác đào tạo
Hồn thiện chính sách phân phối thu nhập, chú trọng
kích thích động viên CBCNV hướng đến nâng cao
chất lượng
Khai thác tiềm năng sáng kiến của CBCNV, liên tục
cải tiến chất lượng
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Kết quả mong đợi
Giải pháp 2: Cải tiến và nâng cao chất lượng dịch
vụ Quà tặng từ trái tim 80114444
Cơ sở đề xuất giải pháp
Nội dung của giải pháp
Cải tiến thao tác đặt dịch vụ Quà tặng từ trái tim
Mở rộng cách tiếp cận dịch vụ
Cải tiến, nâng cao chất lượng hệ thống để gửi ra thanh
công quà tặng
Cải tiến về giá cước dịch vụ
Lợi ích của giải pháp
Giải pháp 3: Thực hiện chuyển đổi cơ sở dữ liệu
cho 1080
Hiện trạng cơ sở dữ liệu và chương trình khai thác
Ưu điểm
Nhược điểm
Giải pháp đề xuất
Nội dung giải pháp
Lợi ích của giải pháp
Kinh phí thực hiện giải pháp
Giải pháp 4: Đầu tư trang bị hệ thống Call Center
thay thế cho ACD và nâng cấp MUCOS

Hiện trạng khai thác hệ thống ACD
Hiện trạng khai thác hệ thống MUCOS

82
82
82
85
87
90

91
91
92
93
93
95
95
97
97
98
98
99
99
100
101
101
101
103
104
105

105
106


3.4.3
Nội dung của giải pháp
3.4.3.1 Mục tiêu của giải pháp
3.4.3.2 Nội dung của giải pháp
3.4.3.3 Kinh phí thực hiện giải pháp
Tóm tắt chương 3

107
107
107
110
111

KẾT LUẬN

112
114
116
120
125
131

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phụ lục 2.1
Phụ lục 2.2
Phụ lục 2.3

Phụ lục 2.4


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Dịch vụ giải đáp thơng tin kinh tế, văn hố, xã hội qua số gọi tắt là
dịch vụ 108 Hà Nội là một loại hình dịch vụ cung cấp thơng tin đại chúng
xuất hiện vào những năm tháng đầu tiên của thời kỳ đổi mới ở Việt Nam.
Đây là kênh cung cấp thông tin được sử dụng phổ biến bậc nhất ở đất
nước ta qua số điện thoại 108. Bất chấp sự bùng nổ phát triển sau đó của
các phương tiện thơng tin đại chúng trong thời kỳ mở cửa nền kinh tế
như phát thanh, truyền hình, báo chí và đặc biệt là internet, dịch vụ cung
cấp thông tin qua số điện thoại 108 vẫn tiếp tục duy trì sự phát triển của
mình dựa trên các thế mạnh truyền thống: nhanh chóng, chính xác, tiện
lợi, phục vụ 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần.
Tuy nhiên, khơng có ưu thế nào là vĩnh cửu. Ngày nay, trên thị
trường đã xuất hiện nhiều loại hình cung cấp thơng tin khác qua điện
thoại, nhắn tin của các doanh nghiệp viễn thông và các ngành khác đang
cạnh tranh hết sức mạnh mẽ. Để dịch vụ 108 ln có hình ảnh, vị trí tốt
đẹp trong tâm trí mọi người dân, từ đó giữ được khách hàng trung thành
và ngày càng phát triển hơn, nhà cung cấp dịch vụ đã nhận thức được
tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ
có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của dịch vụ, của
mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt, chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố then chốt giúp cho
doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần.
Nhà cung cấp dịch vụ 108 Hà Nội đã có cố gắng để nâng cao chất
lượng dịch vụ, nhưng vẫn còn nhiều tồn tại chưa làm thỏa mãn nhu cầu

thông tin của khách hàng. Với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì

HỒNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


2

việc không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ ln là một việc
cần thiết để doanh nghiệp có thể đứng vững và ngày càng phát triển trên
thị trường. .
Chính vì vậy, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Phân tích và đề
xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ 108 của Công ty
Dịch vụ Viễn thông Hà Nội” nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng, từ đó nâng cao được hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ.
2. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
Mục đích chính của luận văn bao gồm:
Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ nhằm xác định các
tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ.
Phân tích thực trạng chất lượng và công tác quản lý chất lượng
dịch vụ 108 của Công ty Dịch vụ Viễn thông Hà Nội để xác định mức
chất lượng dịch vụ của Công ty.
Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ 108 để từ đó
nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ của Công ty Dịch vụ Viễn thông
Hà Nội.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng và quản lý chất lượng của dịch
vụ 108 Hà Nội, các khách hàng sử dụng dịch vụ cung cấp thông tin của
Trung tâm Giải đáp thông tin 108 Hà Nội, các đối tác tham gia cung cấp

dịch vụ thông tin qua các tổng đài 1080, 1088, các hộp thư trả lời tự động
8011xxxx.

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


3

- Phạm vi nghiên cứu: Tất cả các phương thức cung cấp thông tin
của dịch vụ 108 Hà Nội. Đánh giá chất lượng dịch vụ trên cơ sở thực
tiễn, từ đó đề ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.
4. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu này bổ sung như một tài liệu tham khảo về chất lượng
dịch vụ, hệ thống hóa các lý luận về dịch vụ, chất lượng dịch vụ trong
kinh doanh dịch vụ nói chung và dịch vụ cung cấp thơng tin nói riêng.
Nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với thực tế quản lý, kinh
doanh dịch vụ 108 Hà Nội trong điều kiện ngành dịch vụ cung cấp thông
tin ngày càng đối mặt với cạnh tranh gay gắt, giúp đơn vị cung cấp dịch
vụ có phân tích thực trạng chất lượng, quản lý chất lượng dịch vụ một
cách khoa học để điều chỉnh và bổ sung các yếu tố cần thiết nhằm nâng
cao chất lượng dịch vụ, mang lại hiệu quả kinh doanh cho dịch vụ.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích và tổng hợp;
phương pháp phân tích hệ thống; phương pháp điều tra, thống kê; khảo
sát thực tế để nghiên cứu. Trong đó phương pháp chính là khảo sát thực
tế chất lượng dịch vụ 108, phỏng vấn khách hàng, phân tích và làm việc
theo nhóm với những nhà quản lý dịch vụ 108. Từ kết quả phân tích,
đánh giá, dùng phương pháp suy luận, khái quát hoá để đưa ra kết luận

và xây dựng nên những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ 108
Hà Nội.
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


4

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và mơ
hình đánh giá chất lượng dịch vụ.
Chương 2. Thực trạng chất lượng dịch vụ 108 của Công ty
dịch vụ Viễn thông Hà Nội.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
108 Hà Nội.

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


5

CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ
MƠ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
1.1 Các khái niệm về dịch vụ

Dịch vụ là một quá trình hoạt động, bao gồm các nhân tố khơng
hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách
hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu.
Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của
sản phẩm vật chất (Lưu Văn Nghiêm, 2001, tr. 6).
Dịch vụ có liên quan đến khách hàng nhiều hơn trong sản xuất. Con
người lúc này được xem như một bộ phận của sản phẩm. Do vậy, dịch vụ
thường đòi hỏi nhiều sự kiểm sốt chất lượng, nhiều sự tín nhiệm vào
người làm công tác dịch vụ và nhiều sự thích nghi hơn là hàng hóa.
Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, thể hiện ở những đặc điểm
nổi bật sau (Kotler, 2003, tr. 524-527):
Dịch vụ có tính khơng hiện hữu: Đây là đặc điểm cơ bản của dịch
vụ. Dịch vụ là vơ hình, khơng tồn tại dưới dạng vật thể. Vì tính vơ hình,
khơng hiện hữu của dịch vụ, có rất nhiều khó khăn cho quản lý, điều
hành và marketing dịch vụ. Ví dụ như dịch vụ khơng lưu kho được,
khơng dự phịng được, dịch vụ khơng được cấp bằng sáng chế, không
trưng bày thông đạt được và đánh giá dịch vụ trở nên khó khăn hơn.
Đặc điểm này thường làm cho người tiêu dùng có cảm giác không
chắc chắn khi mua dùng dịch vụ. Khách hàng thật sự khơng thể biết
trước mình sẽ nhận được những gì tốt đẹp cho đến khi họ bỏ tiền ra thử
nghiệm dịch vụ đó.
Để giảm bớt mức độ khơng chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm
những dấu hiệu hay bằng chứng vật chất về chất lượng dịch vụ. Họ sẽ

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


6


suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài
liệu thông tin, biểu tượng, giá cả mà họ cảm nhận được.
Dịch vụ có tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch
vụ: Dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời. Quá trình
sản xuất gắn liền với việc tiêu dùng dịch vụ. Người tiêu dùng cũng tham
gia vào hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ cho chính mình. Khách
hàng vì thế có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện dịch vụ, đồng thời,
khách hàng cũng có tác động lẫn nhau trong dịch vụ. Nhân viên có vai
trò rất lớn đến kết quả dịch vụ nên phân quyền là không thể thiếu được
trong thực hiện dịch vụ và sản xuất lớn là rất khó khăn.
Dịch vụ có tính khơng ổn định: Khác với hàng hóa có đặc điểm
tiêu chuẩn hóa được, dịch vụ thường khơng lặp lại cùng cách, khó tiêu
chuẩn hóa. Thành cơng của dịch vụ và độ thỏa mãn của khách hàng phụ
thuộc vào hành động, thái độ của nhân viên. Chất lượng dịch vụ phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khó kiểm sốt, người thực hiện dịch vụ, thời gian
và địa điểm thực hiện dịch vụ khác nhau sẽ tạo ra những dịch vụ không
giống nhau. Bên cạnh đó, khách hàng chính là người quyết định chất
lượng dịch vụ dựa vào cảm nhận của họ. Dịch vụ thường được thực hiện
cá nhân hóa, thốt ly khỏi những quy chế. Chính điều này càng làm cho
dịch vụ tăng tính khơng ổn định của nó.
Dịch vụ có tính khơng lưu trữ được: Dịch vụ khơng thể tồn kho,
không cất trữ được, và không thể vận chuyển từ khu vực này sang khu
vực khác. Dịch vụ có đặc tính như vậy nên việc sản xuất mua bán và tiêu
dùng dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian. Cũng đặc điểm này làm mất cân
đối quan hệ cung cầu cục bộ giữa các thời điểm khác nhau trong ngày,
trong tuần hoặc trong tháng.

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG


Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


7

Hình 1.1 Minh họa các đặc điểm của dịch vụ

Vơ hình

Khơng
tách rời
SX-TD

DỊCH
VỤ

Khơng
lưu trữ
được

Khơng
ổn định

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm. Marketing trong kinh doanh dịch vụ.
NXB Thống kê, 2001)
1.2 Các khái niệm về chất lượng dịch vụ
1.2.1 Khái niệm chất lượng
Khái niệm chất lượng đã trải qua một tiến trình phát triển rất lâu dài
và có thể khái quát lại trong năm giai đoạn với các định hướng và tiếp
cận sau (Nguyễn Quang Toản, 1995):

1.2.1.1 Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng”
Vào thế kỷ XIX, từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong
một thời gian dài, đánh giá chất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra,
quan tâm đầu tiên về chất lượng chính là phát hiện lỗi. Người ta chú
trọng đến sự đồng nhất của sản phẩm, bộ phận kiểm định chịu trách
nhiệm về chất lượng và chuyên gia chất lượng là người thẩm định, phân
loại, đếm, xếp loại sản phẩm.

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


8

Để phát hiện ra khuyết tật, người ta tiến hành kiểm tra sản phẩm
cuối cùng, sau đó đề ra biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó. Nhưng biện
pháp này không giải quyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là khơng tìm đúng
ngun nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm. Đồng thời việc
kiểm tra như vậy cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực và độ tin cậy
khơng cao.
1.2.1.2 Cách tiếp cận “Kiểm sốt chất lượng”
Vào thập kỷ đầu của thế kỷ XX, kiểm soát được quan tâm đầu tiên.
Tuy nhiên, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui
mô thì việc kiểm tra chất lượng địi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng
đơng, chi phí cho chất lượng sẽ càng lớn. Bằng các kỹ thuật và công cụ
thống kê, các nhà sản xuất định hướng đến kiểm soát chất lượng, chú
trọng sự đồng nhất của sản phẩm với hao phí thẩm định ít hơn. Từ đó,
người ta nghĩ tới biện pháp phòng ngừa thay thế cho biện pháp phát hiện.
Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chất lượng

cần kiểm sốt 5 yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất 4M1I:
- Kiểm soát con người (Men).
- Kiểm sốt phương pháp và q trình (Method).
- Kiểm soát nhà cung ứng (Material).
- Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử
nghiệm (Machine).
- Kiểm sốt thơng tin (Information).
1.2.1.3 Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng”
Hai mươi năm sau đó, thời kỳ sau chiến tranh thế giới thứ hai, khái
niệm chất lượng đã tiến một bước xa hơn. Quan điểm chất lượng vẫn là
vấn đề cần giải quyết, nhưng được thực hiện chủ động. Tất cả các bộ
phận đều chịu trách nhiệm về chất lượng, mặc dù những người quản lý
HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


9

cấp cao chỉ tham gia vào quá trình thiết kế, hoạch định và triển khai các
chính sách chất lượng. “Xây dựng chất lượng” trở thành định hướng và
cách tiếp cận trong quản lý chất lượng chiến lược.
Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần đầu ở Mỹ từ
những năm 50. Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng
tới sự thoả mãn khách hàng. Một trong những yếu tố thu hút được khách
hàng đó là niềm tin của khách hàng đối với nhà sản xuất. Khách hàng
ln mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định về mặt kinh
doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy khơng. Các yếu tố đó
chính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng. Khách hàng có thể đặt
niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng chất lượng sản phẩm sản xuất

ra sẽ được đảm bảo. Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ
cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất. Mặt
khác, nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả
năng bảo đảm chất lượng của mình. Các bằng chứng đó dựa trên hệ
thống chất lượng bao gồm: Sổ tay chất lượng, qui trình, qui định kỹ
thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người
chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo
kiểm tra, thử nghiệm, qui định trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm...
1.2.1.4 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”
Vào những năm 80 của thế kỷ XX, với sự phát triển bùng nổ của
nhiều ngành công nghiệp Nhật Bản như công nghiệp ô tô, công nghiệp
điện tử, bán dẫn v.v..., nền kinh tế Hoa Kỳ đã bừng tỉnh và có sự tiếp cận
mới về chất lượng. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng tác
động đến chiến lược doanh nghiệp, chất lượng là cơ hội cạnh tranh. Mọi
người trong tổ chức, trong đó, quản lý cấp cao giữ vai trò lãnh đạo tiên
phong trong chiến lược chất lượng. Giờ đây, trong quản lý chất lượng

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


10

chiến lược, người ta tiếp cận với chất lượng với định hướng mới là “quản
lý chất lượng”.
1.2.1.5 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện”
Quản lý chất lượng toàn diện là mơ hình quản lý chất lượng theo
phong cách Nhật bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên
thành một phương pháp quản lý có tính triết lý. Ngồi các biện pháp

kiểm tra, kiểm sốt, bảo đảm, quản lý hiệu quả chi phí, quản lý chất
lượng tồn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thoả mãn
những nhu cầu chất lượng của cả nội bộ và bên ngồi doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp muốn đạt được trình độ quản lý chất lượng toàn diện phải
được trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng
trong thông tin, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái
độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách
hàng bên ngoài.
1.2.2 Những học giả cổ điển trong lĩnh vực chất lượng
1.2.2.1 W.Edwards Deming (1900-1993)
Tiến sỹ W.Edwards Deming là người đi tiên phong trong lĩnh vực
nghiên cứu về chất lượng. Ông được biết đến như cha đẻ của sự hồi sinh
công nghiệp của Nhật Bản sau chiến tranh và được coi như học giả hàng
đầu về chất lượng tại Mỹ.
Ông đã tóm tắt các quan điểm và nguyên tắc của mình theo 14
nguyên tắc và 7 căn bệnh chết người. (Ashok Rao và cộng sự, 1996, tr.
37-39) Theo Deming, chất lượng trước hết là kết quả của các hành động
và quyết định của những người quản lý cấp cao, công nhân chịu trách
nhiệm đối với giải pháp của những vấn đề đặc biệt do những hành động
hoặc sự kiện trực tiếp dưới sự kiểm soát của họ. Nếu nhân viên duy trì

HỒNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


11

được sự ổn định của quá trình và kết quả vẫn khơng thể chấp nhận được,
khi đó người quản lý cần thiết kế lại hệ thống và loại bỏ các vấn đề thông

thường (thiết kế kém, điều kiện làm việc không thuận tiện v.v...) Deming
đề xuất sử dụng biểu đồ kiểm soát để phân biệt hai dạng vấn đề dẫn đến
các sai lệch và phân cơng một cách chính xác nhiệm vụ cải tiến chất
lượng giữa người quản lý và nhân viên. Ơng tin rằng kiểm sốt chất
lượng giúp hiểu rõ hệ thống, cho phép chẩn đốn chính.
Dưới đây là 14 nguyên tắc chất lượng của Deming:
1. Kiên định với mục đích cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ
nhằm cạnh tranh và tồn tại trong kinh doanh.
2. Chọn và chấp nhận tư tưởng, phương pháp mới.
3. Chấm dứt lệ thuộc vào việc thẩm định với quy mô lớn, thay vào
đó, kiểm tra thống kê về việc chất lượng được xây dựng từ trong q
trình sản xuất (phịng ngừa thay vì phát hiện lỗi).
4. Bỏ đi cách đánh giá doanh nghiệp dựa trên giá cả. Thay vào đó,
các tiêu chí chất lượng sẽ tương ứng với mức giá. Loại bỏ những nhà
cung cấp không thể chứng minh được năng lực của mình qua các dẫn
chứng thống kê về chất lượng.
5. Ln ln cải tiến mọi q trình.
6. Xây dựng các phương pháp huấn luyện công việc hiện đại.
7. Lãnh đạo trên cơ sở khoa học. Trách nhiệm của những giám sát
viên phải thay đổi từ số lượng đến chất lượng.
8. Loại bỏ sự sợ hãi trong hàng ngũ nhân viên (do làm sai), nhờ đó
mọi người có thể làm việc hiệu quả hơn.
9. Phá bỏ hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận nhân viên.
10. Loại bỏ các khẩu hiệu, slogan mang tính số lượng, khơng nên
đặt ra mức năng suất cao hơn mà không đưa ra phương pháp thực hiện.

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN



12

11. Loại bỏ các chỉ tiêu khoán số lượng đối với người lao động và
áp đặt mục tiêu số lượng.
12. Loại bỏ các rào cản làm mất đi lòng tự hào nghề nghiệp của con
người, loại bỏ hệ thống phân loại hàng năm.
13. Đặt một chương trình về đào tạo và tự cải tiến cho mọi người.
14. Tạo lập cơ cấu trong cấp lãnh đạo để triển khai 13 điểm trên đây
vào hoạt động hàng ngày.
1.2.2.2 Joseph M. Juran (1904)
Joseph M. Juran, kỹ sư công nghiệp người Mỹ, đã định nghĩa chất
lượng là “sự phù hợp với nhu cầu sử dụng – fitness for use”, nghĩa là
người sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tin cậy sản phẩm, dịch
vụ đó về những gì họ cần đối với sản phẩm, dịch vụ đó. Sự phù hợp với
nhu cầu sử dụng được thể hiện dưới 5 tiêu chí: chất lượng thiết kế, chất
lượng của sự phù hợp, sự sẵn có, sử dụng an tồn và khơng gây tác động
đối với mơi trường.
Juran phát triển một phương pháp tồn diện gọi là Quality Trilogy,
bao gồm 3 giai đoạn căn bản: hoạch định chất lượng, kiểm soát chất
lượng và cải tiến chất lượng. Juran cho rằng mức chất lượng tối ưu là
điểm tại đó thiệt hại do sản phẩm lỗi bằng với chi phí chất lượng. (Ashok
Rao và cộng sự, 1996, tr. 40-41)
Mười bước cải tiến chất lượng của Juran:
1. Tạo nhận thức về sự cần thiết và cơ hội để cải tiến.
2. Lập mục tiêu cải tiến.
3. Lập kế hoạch để đạt mục tiêu.
4. Đào tạo huấn luyện.
5. Tiến hành các dự án để giải quyết các vấn đề khó khăn.
6. Báo cáo sự tiến triển.


HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


13

7. Đánh giá xác nhận.
8. Thông báo kết quả.
9. Lưu hồ sơ.
10. Duy trì cải tiến.
1.2.2.3 Kaoru Ishikawa (1915-1980)
Dựa trên quan điểm của Deming và Juran, Kaoru Ishikawa, học giả
người Nhật, cho rằng mọi nhân viên trong tổ chức cần tham gia vào việc
nghiên cứu và thúc đẩy kiểm soát chất lượng qua việc ứng dụng 7 công
cụ thống kê. Ông đã phát triển biểu đồ Nguyên nhân – Kết quả, sử dụng
Vòng tròn Chất lượng (Quality Circle – PDCA Circle): Lập kế hoạch
(Plan), Thực hiện (Do), Kiểm tra (Check), Hành động (Act) (Ashok Rao
và cộng sự, 1996, tr. 48-49).
1.2.2.4 Philip B. Crosby (1926-2001)
Philip B. Crosby có một cách tiếp cận khác về chất lượng. Ông cho
rằng chất lượng là “sự phù hợp với yêu cầu chứ không phải là sự thanh
lịch”, chất lượng đến từ sự phòng ngừa, làm đúng ngay từ lần đầu tiên,
phịng ngừa có được là do đào tạo, kỷ luật, lãnh đạo và hơn nữa. Crosby
cho rằng “khơng lỗi – zero defect” là có thể và nên là mục đích. Thước
đo của chất lượng là chi phí chất lượng. Các doanh nghiệp nên có nhận
thức về sự cần thiết đầu tư vào đào tạo và các hoạt động hỗ trợ khác
nhằm lạo bỏ lỗi và tránh lãng phí.
Theo Crosby, chất lượng khơng chỉ liên quan đến sản phẩm dịch vụ

được giao cho khách hàng mà cịn được xây dựng cho từng q trình và
mỗi q trình đều phải phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật (Ashok Rao và
cộng sự, 1996, tr. 43-44).
Bốn điều tuyệt đối của Crosby.
1. Chất lượng được định nghĩa là sự phù hợp với yêu cầu.
HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


14

2. Hệ thống đem lại chất lượng là sự phòng ngừa.
3. Tiêu chuẩn cho kết quả thực hiện về chất lượng là sự không
sai lỗi.
4. Thước đo của chất lượng là cái giá của sự không phù hợp.
1.2.2.5 David A. Garvin
David A. Garvin đã tổng hợp các quan điểm của các học giả đi
trước và đưa ra 8 tiêu chí về đặc điểm chất lượng: (Lê Hiếu Học, 2007,
tr. 39-42)
- Tính năng hoạt động (performance), thể hiện ở các đặc điểm vận
hành cơ bản của sản phẩm, dịch vụ;
- Đặc tính (features): Những đặc điểm khác lơi cuốn người sử dụng;
- Độ tin cậy (realibility): Thể hiện ở xác suất một sản phẩm không
bị trục trặc trong một khoảng thời gian nhất định;
- Phù hợp (conformance): Mức độ chính xác đáp ứng các tiêu chuẩn
đã được xác lập của một sản phẩm;
- Độ bền (durability): Tuổi thọ của sản phẩm;
- Khả năng dịch vụ (servicebility): Tốc độ một sản phẩm có thể hoạt
động lại bình thường sau khi có trục trặc, cũng như sự thành thục và hành

vi của nhân viên phục vụ;
- Thẩm mỹ (aesthetic): Sở thích cá nhân của một người liên quan
đến bề ngoài, cảm giác, âm thành, mùi, vị của sản phẩm;
- Chất lượng được cảm nhận (perceived quality): Các thước đo gián
tiếp: uy tín, cảnh quan nơi làm việc...
Có thể nhận thấy, mỗi học giả có một cách tiếp cận và quan điểm về
chất lượng, nhưng cùng với thời gian, chất lượng ngày càng được xem
xét đầy đủ hơn và được coi như một vũ khí cạnh tranh chiến lược của
doanh nghiệp.

HỒNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


15

1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lịng của khách hàng trong q
trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp
mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của
khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch
vụ đầu ra.
Chất lượng dịch vụ không chỉ được đánh giá so sánh ở đầu ra với
giá trị mong đợi của khách hàng mà nó cịn bao gồm hoạt động của tồn
bộ hệ thống cung cấp. Hoạt động đó hình thành nên phương cách phân
phối. Từ đó dẫn đến việc thừa nhận có sự tồn tại hai loại chất lượng dịch
vụ: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng (Lưu Văn Nghiêm,
2001, tr. 125-126).
Chất lượng kỹ thuật bao gồm những giá trị mà khách hàng thực sự

nhận được từ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Chất lượng chức năng bao gồm phương cách phân phối dịch vụ tới
người tiêu dùng dịch vụ đó.
Chất lượng dịch vụ từ lâu đã là mối quan tâm của cả người cung cấp
và người tiêu dùng. Trong khi hàng hóa hiện hữu được các nhà marketing
kiểm soát và quản trị theo chiến lược marketing chung thì chất lượng đối
với dịch vụ là khó xác định và chưa có chiến lược quản lý hiệu quả. Vấn
đề nhận thức, kiểm tra, kiểm soát chất lượng trong dịch vụ là vấn đề lớn
đặt ra đối với các nhà nghiên cứu. Chất lượng thực tế và những yếu tố chi
phối nó hiện nay chưa lượng hóa được. Tầm quan trọng của chất lượng
dịch vụ đối với doanh nghiệp và khách hàng có sự khác nhau rất lớn.
Chất lượng dịch vụ chi phối mạnh tới việc tăng tỷ phần thị trường, tăng
khả năng thu hồi vốn đầu tư, tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí sản
xuất và cuối cùng là tăng lợi nhuận. Đó là những lợi ích có tính chiến
lược lâu dài đối với một doanh nghiệp dịch vụ.

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


16

Đối với khách hàng, chất lượng là sự so sánh giữa sự mong đợi về
giá trị một dịch vụ với giá trị dịch vụ thực tế mà họ nhận được (sự thỏa
mãn) do doanh nghiệp cung cấp. Các nhà nghiên cứu và các nhà quản lý
các doanh nghiệp dịch vụ đều thống nhất quan điểm cho rằng chất lượng
dịch vụ bao hàm một sự so sánh giữa sự mong đợi và thực hiện:
Dịch vụ nhận được


Sự mong đợi

Chất lượng dịch vụ

Giá trị dịch vụ nhận được

> Giá trị mong đợi

Rất cao

Giá trị dịch vụ nhận được

= Giá trị mong đợi

Cao

Giá trị dịch vụ nhận được

< Giá trị mong đợi

Thấp

1.3 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và hài
lòng của khách hàng
Việc thỏa mãn khách hàng trở thành một tài sản quan trọng đối với
các doanh nghiệp và tổ chức trong nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ,
giữ vững sự trung thành, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sự hài lịng khách hàng có thể được định nghĩa như một sự đánh giá
toàn diện về một dịch vụ hoặc hoạt động sau bán của doanh nghiệp.
Xung quanh biến số này là hệ thống các mối quan hệ Nhân - Quả xuất

phát từ những biến số khởi tạo như: sự mong đợi của khách hàng, chất
lượng của dịch vụ (trong đó bao gồm hình ảnh doanh nghiệp và sản phẩm
trong tâm trí và kinh nghiệm của khách hàng), chất lượng cảm nhận và
giá trị cảm nhận về sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo đến các biến số kết
quả của sự hài lòng như sự trung thành hay sự than phiền của khách
hàng.
Sau đây chúng ta sẽ xem xét hai mơ hình chỉ số hài lịng của khách
hàng của Mỹ và mơ hình chỉ số hài lịng của khách hàng của các nước
châu Âu.

HỒNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


17

1.3.1 Mơ hình chỉ số hài lịng của khách hàng của Mỹ
Hình 1.2 Mơ hình chỉ số hài lịng của khách hàng Mỹ
(American Customer Satisfaction Index – ACSI)
Sự than phiền
(Complaint)

Sự mong đợi
(Expectations)
Giá trị
cảm nhận
(Perceived
value)


Sự hài
lòng của
khách
hàng
Sự trung thành
(Loyalty)

Chất lượng cảm nhận
(Perceived quality)

(Nguồn: Lê Văn Huy, 2007, Tạp chí Khoa học và Công nghệ,
số 2 (19), Đại học Kinh tế Đà Nẵng)

Trong mơ hình chỉ số hài lịng của Mỹ (ACSI), giá trị cảm nhận
chịu tác động bởi chất lượng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng.
Khi đó, sự mong đợi của khách hàng có tác động trực tiếp đến chất lượng
cảm nhận. Trên thực tế, khi mong đợi càng cao, có thể tiêu chuẩn về chất
lượng cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm càng cao hoặc ngược
lại. Do vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho
khách hàng cần phải đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ sở sự hài lòng
của họ. Sự hài lòng của khách hàng được tạo thành trên cơ sở chất lượng
cảm nhận, sự mong đợi và giá trị cảm nhận. Nếu chất lượng và giá trị
cảm nhận cao hơn sự mong đợi sẽ tạo nên lòng trung thành đối với khách
hàng, trường hợp ngược lại, đấy là sự phàn nàn hay sự than phiền về sản
phẩm mà họ tiêu dùng. Chất lượng mong đợi lại phụ thuộc vào kênh
thông tin thị trường, kinh nghiệm của khách hàng trong quá khứ, ảnh
hưởng của kinh nghiệm truyền miệng, nhu cầu của khách hàng. (Fornall
C., 1992, tr. 56)

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG


Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


18

1.3.2 Mơ hình chỉ số hài lịng khách hàng của các quốc gia
châu Âu
Mơ hình chỉ số hài lịng châu Âu (ECSI) có một số khác biệt nhất
định. So với ACSI, hình ảnh của sản phẩm, thương hiệu có tác động trực
tiếp đến sự mong đợi của khách hàng. Khi đó, sự hài lịng của khách
hàng là sự tác động tổng hịa của 4 nhân tố hình ảnh, giá trị cảm nhận,
chất lượng cảm nhận về cả sản phẩm hữu hình và vơ hình. Thơng thường,
chỉ số ACSI thường áp dụng cho lĩnh vực cơng cịn chỉ số ECSI thường
ứng dụng đo lường các sản phẩm, các ngành.
Hình 1.3 Mơ hình chỉ số hài lịng khách hàng các quốc gia EU
(European Customer Satisfaction Index – ECSI)
Hình ảnh
(Image)
Sự mong đợi
(Expectations)

Giá trị cảm
nhận
(Perceived
value)

Sự hài lòng
của khách
hàng (SI)


Sự trung thành
(Loyalty)

Chất lượng cảm nhận về
– sản phẩm
(Perceved quality-Prod)
– dịch vụ
(Perceved quality–Serv)

(Nguồn: Lê Văn Huy, 2007, Tạp chí Khoa học và Cơng nghệ,
số 2 (19), Đại học Kinh tế Đà Nẵng)
Rõ ràng, điểm mạnh của cách tiếp cận này là nó làm dịch chuyển
ngay tức khắc kinh nghiệm tiêu dùng, tạo điều kiện cho việc nghiên cứu
mối quan hệ nhân quả đối giữa các yếu tố cấu thành sự hài lòng và sự
trung thành của khách hàng. Do vậy, nghiên cứu sự hài lòng của khách
hàng sẽ giúp giải thích sự trung thành của khách hàng đối với một sản

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN


19

phẩm, dịch vụ nói riêng hay một doanh nghiệp, một quốc gia nói chung.
(Martensen A., 2000, tr. 11)
Tóm lại, giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và sự hài lịng của
khách hàng có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại lẫn nhau. Sự hài
lòng khách hàng chịu tác động trực tiếp hoặc gián tiếp bởi hình ảnh, sự

mong đợi, chất lượng cảm nhận (về sản phẩm hoặc dịch vụ) và giá trị
cảm nhận đối với sản phẩm và dịch vụ đó.
Để đạt được mục tiêu làm hài lịng khách hàng, ngày càng có nhiều
khách hàng trung thành mang lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn cho
mình, doanh nghiệp cần tiếp cận và xử lý những vấn đề chất lượng dịch
vụ một cách rộng hơn, toàn diện hơn.
1.4 Mơ hình chất lượng dịch vụ
Nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng những dịch vụ ngày càng
hoàn thiện, các nhà cung cấp rất cần hiểu được quan điểm, sự cảm nhận
của khách hàng. Bởi vì thực tế cho thấy bất chấp ý chí chủ quan của nhà
cung cấp, một dịch vụ chỉ được coi là thành công khi nó nhận được sự
chấp nhận của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
Như vậy, việc đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên những mơ hình
khoa học, phù hợp với thực tế, sẽ giúp các nhà cung cấp điều chỉnh, hồn
thiện dịch vụ mà mình cung cấp.
Các tài liệu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực marketing lần đầu
tiên được xuất hiện vào đầu thập niên 80 của thế kỷ XX. Các cơng trình
nghiên cứu của Sasser (1978), Grönroos (1982), Lehtinen và Lehtinen
(1982), Parasuraman (1985, 1988) đã đưa ra 3 kết luận cơ bản:
- Chất lượng dịch vụ rất khó đo lường và cảm nhận ngay cả có
những khác biệt giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận dịch
vụ thực tế;

HOÀNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Cao học QTKD 2007- 2009 – ĐHBK HN