.....

BỘ GIÁO DỤC VÀĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------

HÀ CƠNG DŨNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------

HÀ CƠNG DŨNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY BẮC GIANG
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI, 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của đội ngũ nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần May
Bắc Giang” là do tôi nghiên cứu và thực hiện.
Các dữ liệu được thu thập từ những nguồn hợp pháp; nội dung nghiên
cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ một luận văn nào khác. Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên
cứu do chính bản thân tôi thực hiện
Hà Nội, ngày tháng

năm 2018

Tác giả

Hà Công Dũng

i


LỜI CẢM ƠN
Trong q trình nghiên cứu và hồn thiện luận văn, tác giả đã nhận
được sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình và sự động viên của nhiều cá nhân và
tập thể.
Trước hết tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Lê Hiếu Học,
người trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu và

hồn thành luận văn.
Tác giả xin cảm ơn các giảng viên, các thầy cô giáo của Viện Kinh tế
và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội về những kiến thức, kinh
nghiệm vô cùng quý báu, những tình cảm chân thành mà các quý thầy cơ đã
giảng dạy trong suốt q trình học cao học quản trị kinh doanh tại trường
cũng như trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Tác
giả xin cảm ơn Ban Giám đốc, lãnh đạo các phòng, ban trong Tổng Công ty
Cổ phần May Bắc Giang đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tác giả có thể hoàn
thành luận văn này.

Hà Nội, tháng

năm 2018

Người thực hiện

Hà Công Dũng

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP ......................................... 8
1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc ......................................................................... 8
1.1.1. Khái niệm .......................................................................................................... 8
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động .................................................. 9
1.2. Các học thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực làm việc ........................... 10
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ..................................................... 10
1.2.2. Học thuyết cổ điển của Taylor ........................................................................ 12
1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David ................................................................ 13
1.2.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke ................................................................. 14
1.2.5. Thuyết hai yếu tố của Herzberg ...................................................................... 15
1.2.6. Học thuyết ERG của Clayton Alderfer ........................................................... 16
1.2.7. Học thuyết công bằng J.S.Adams ................................................................... 17
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động của doanh
nghiệp ...................................................................................................................... 18
1.3.1. Các yếu tố chủ quan ........................................................................................ 18
1.3.2. Các yếu tố khách quan .................................................................................... 31
1.4. Tiêu chí và phương pháp đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của CBCNV Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang .............................................. 33
Kết luận chƣơng 1 ................................................................................................... 36
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY BẮC
GIANG ..................................................................................................................... 37
iii


2.1. Khái quát chung về Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang ............................ 37
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty Cổ phần May Bắc
Giang……….. ........................................................................................................... 37
2.1.2. Hình thức tổ chức kinh doanh ......................................................................... 38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang ............. 39

2.1.4. Đặc điểm về lao động của Công ty ................................................................. 43
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty....................................... 44
2.1.6. Giới thiệu nguồn nhân lực Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang .............. 46
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Tổng Công ty Cổ
phần May Bắc Giang ................................................................................................. 50
2.2.1. Phân tích các yếu tố tố duy trì ......................................................................... 50
2.2.2. Các yếu tố tạo động lực làm việc .................................................................... 66
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc thông qua phiếu
điều tra khảo sát người lao động trong công ty ......................................................... 70
2.3.1. Thiết kế khảo sát lấy ý kiến CBCNV trong Công ty ...................................... 70
2.3.2.

Kết quả khảo sát điều tra người lao động trong công ty .............................. 73

2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc cho người lao động CBCNV tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang ........ 76
2.4.1. Những kết quả đạt được .................................................................................. 76
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ...................................................................... 77
Kết luận chƣơng 2 ................................................................................................... 80
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY BẮC GIANG ........................ 81
3.1. Phương hướng tạo động lực làm việc của Tổng Công ty Cổ phần May Bắc
Giang trong những năm tiếp theo.............................................................................. 81
3.1.1. Mục tiêu, chiến lược phát triển của Tổng Công ty trong những đến năm
2022…….. ................................................................................................................. 81
3.1.2. Định hướng tạo động lực cho người lao động của Tổng Công ty Cổ phần May
Bắc Giang .................................................................................................................. 82
3.2. Một số giải pháp nâng cao động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ
phần May Bắc Giang ................................................................................................. 82


iv


3.2.1.

Giải pháp chính sách về tiền lương .............................................................. 82

3.2.2. Giải pháp đãi ngộ tiền thưởng ......................................................................... 88
3.2.3. Giải pháp về môi trường và điều kiện làm việc .............................................. 92
3.2.4. Giải pháp khen thưởng và thăng tiến trong công việc .................................... 97
Kết luận chƣơng 3 ................................................................................................... 99
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 100
KIẾN NGHỊ ........................................................................................................... 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 102
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 104

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu

Viết đầy đủ

1.

CB

Cán bộ


2.

CBNV

Cán bộ nhân viên

3.

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

4.

DLLV

Động lực làm việc

5.

GTGT

Giá trị gia tăng

6.

GDP

Tổng sản phẩm nội địa


7.

KTXH

Kinh tế xã hội

8.

NV

Nhân viên

9.

NLĐ

Người lao động

10.

NNL

Nguồn nhân lực

11.

NVVP

Nhân viên văn phòng


12.

TDL

Tạo động lực

13.

SXKD

Sản xuất kinh doanh

14.

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

STT

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1. Thực trạng cơ cấu nguồn CBCNV ở Tổng Công ty Cổ phần May Bắc
Giang ...................................................................................................................... 44
Bảng 2. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2015– 2017 .................................. 44
Bảng 2. 3. Thực trạng về trình độ của nhân lực Cơng ty ở Tổng Cơng ty Cổ phần
May Bắc Giang ......................................................................................................... 47

Bảng 2. 4. Thực trạng cơ cấu nguồn CBCNV ở Tổng Công ty Cổ phần May Bắc
Giang theo độ tuổi ..................................................................................................... 48
Bảng 2. 5. Đánh giá xếp hạng CBCNV của Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang
giai đoạn 2015 – 2017 ............................................................................................... 50
Bảng 2. 6. Điều kiện làm việc của Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang ............ 51
Bảng 2. 7: Bảng hệ số mức độ phức tạp, cán bộ công nhân viên ............................. 56
Bảng 2. 8. Mức lương trung bình tháng của người lao động tại Tổng Công ty Cổ
phần May Bắc Giang năm 2017 ................................................................................ 57
Bảng 2. 9. Mức lương trung bình tháng đối với các vị trí lãnh đạo Công ty năm
2017 …… .................................................................................................................. 58
Bảng 2. 10. Chế độ bảo hiểm của Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang ............. 59
Bảng 2. 11: Mức kinh phí thực hiện cho người lao động ......................................... 61
Bảng 2. 12. Bố trí phân công công việc của Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang
2015 -2017 ................................................................................................................ 65
Bảng 2. 13. Đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp của CBCNV ...................... 66
Bảng 2. 14. Tiền thưởng của Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang ..................... 68
Bảng 2. 15. Kết quả điều tra nhân viên tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang 71
Bảng 2. 16. Bảng mẫu điều tra phân chia theo giới tính ........................................... 71
Bảng 2. 17. Bảng phân chia mẫu khảo sát theo độ tuổi ............................................ 72
Bảng 2. 18. Bảng phân chia theo thu nhập của mẫu ................................................. 73
Bảng 2. 19: Tổng hợp kết quả điều tra yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
CBCNV ..................................................................................................................... 73
Bảng 2.20: Tổng hợp kết quả khảo sát yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi
cơng ty ảnh hưởng đến động lực làm việc ................................................................ 75
Bảng 3. 1: Bảng dự tính chênh lệch thu chi tháng 2/2019 ........................................ 87
Bảng 3. 2. Chính sách thưởng theo thâm niên cơng tác ............................................ 89
Bảng 3. 3. Chính sách thưởng dựa trên thành tích lao động ..................................... 91
Bảng 3. 4. Chính sách thưởng ngày nghỉ cho người lao động .................................. 91

vii



DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1: Tháp nhu cầu Maslow .............................................................................. 11
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng Cơng ty Cổ phần May Bắc Giang ................ 39
Hình 2. 2. Biến động về tổng số công nhân viên qua các năm 2015 - 2017 ............. 43
Hình 2. 3. Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Công ty 2015-2017 .......... 45

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp
để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa
nhận vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Trong quản trị nguồn nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào
để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có
hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công,
muốn cho họ an tâm nhiệt tình cơng tác, nhà quản trị phải biết cách động viên
họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động
viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu
dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi
trường làm việc,cách sắp xếp vị trí làm việc hợp lý… là nguồn cổ vũ lớn lao,
giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và
nhiệt tình với cơng việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực làm việc trong giai đoạn
hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực
nảy sinh trong hoạt động của tổ chức, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi

người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các
vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người
có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất
và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng
tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào
thành cơng của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm
việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ doanh nghiệp nào, động lực
làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu khơng khí làm việc thân thiện,
có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích

1


ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính
là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang là một công ty hoạt động trong
lĩnh vực dệt may, đây là lĩnh vực còn khá mới mẻ ở Việt Nam và cũng tiềm
ẩn nhiều thách thức. Trong những năm gần đây Tổng Cơng ty Cổ phần May
Bắc Giang gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút những nhân sự có chất
lượng cao, điều này có ngun nhân từ việc cơng ty vẫn chưa có những chính
sách đãi ngộ, chính sách tạo động lực làm việc một cách phù hợp. Dù được
đánh giá là lĩnh vực hấp dẫn và khả năng bùng nổ cao, nhưng cho đến nay,
nguồn lực đầu tư vào dệt may vẫn chưa tương xứng với tiềm năng đây cũng là
những khó khăn khơng nhỏ cho các cơng ty hoạt động trong lĩnh vực dệt may
nói chung và Tổng Cơng ty Cổ phần May Bắc Giang nói riêng. Chính vì
những khó khăn về cả khách quan và chủ quan mà Tổng Cơng ty Cổ phần
May Bắc Giang cần phải có những thay đổi trong công tác tạo động lực cho
người lao động trong công ty.
Qua thời gian làm việc thực tế tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc
Giang, tác giả nhận thấy Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích

nhằm tạo động lực cho người lao động cả về vật chất và tinh thần như: Chính
sách lương, thưởng, các chương trình du xn hàng năm, team building…Các
chính sách và chương trình này cũng đã tạo động lực làm việc cho cán bộ
nhân viên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế do Tổng Công ty Cổ phần May
Bắc Giang chưa phân tích đánh giá hết các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm
việc của người lao động. Với ý nghĩa đó tác giả đã quyết định lựa chọn đề
tài:“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ nhân
lực tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Hiện nay đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề cơng tác tạo
động lực làm việc. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động
2


lực. Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực
làm việc từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong doanh
nghiệp.
- Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh
Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân
nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
- Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB
Thanh niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và
đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc
liệt. Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực làm việc
cho người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt
hiệu quả cao.
- Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền”
của tác giả Business Edge. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho
người lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, khơng chỉ thơng qua

cơng cụ tài chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo,
quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ
chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà khơng hết việc. Tiền có thể là
cơng cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại không phải là yếu tố kích
thích người khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của
người lao động để tìm cơng cụ kích thích phù hợp.
- Nguyễn Thị Thanh Hà (2007), “Tạo động lực luận văn cho nhân viên
văn phịng tại doanh nghiệp nước ngồi”, số 41 tạp chí Thời Báo Kinh Tế
Việt Nam. Trong bài viết, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động
lực làm việc cho nhân viên: Thiết lập bộ phận khởi động và duy trì chính sách
tạo động lực trong công ty; Lãnh đạo công ty trực tiếp cùng nhân viên thiết
lập mục tiêu phấn đấu; Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong
công ty theo quy trình của cơng ty

3


- Nguyễn Thị Bích Thủy (2010) “Hồn thiện cơng tác tạo động lực làm
việc tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Đắk Lak” Luận
văn Thạc Sĩ. Trong nghiên cứu tác giả đã đưa ra các giải pháp để tạo động lực
làm việc cho người lao động nói chung và cho Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương nói riêng. Tác giả cũng phân tích các hạn chế trong việc tạo động lực
làm việc cho người lao động của Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương và đưa ra
các nguyên nhân của hạn chế đó.
- Luận văn “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp

Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên (2008). Luận văn đã
phân tích và đánh giá thực trạng Tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, chú trọng công tác tuyển dụng, chỉ ra
những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng tại

doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao động quản lý
trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội. Tuy nhiên phạm vi nghiên cứu
của luận án là rất lớn, do vậy độ chính xác cao trong phân tích khảo sát phải
rất lớn, nên đề tài chỉ tiến hành thu thập thông tin qua một số lao động quản lý
ở một số ngành cơ bản chưa thực sự lớn.
- Luận văn “Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công

ty tư vấn thiết kế XD thuộc Bộ Xây dựng”của tác giả Nguyễn Thị Mai (2012),
đề tài đã chú trọng cơng tác tuyển dụng, q trình tạo động lực cho người lao
động, chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được
áp dụng tại doanh nghiệp. Luận văn phân tích chủ yếu dựa vào kết quả phiếu
điều tra khảo sát do đó kết quả nghiên cứu chưa có tính khái qt.
- Luận văn “Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty Viễn thông Viettel” của tác giả Nguyễn Thị Hương Thuỷ (2011),
đề tài đã đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
và nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các
yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

4


ty Viễn thông Viettel và đề xuất những giải pháp góp phần hồn thiện cơng
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel.
- Luận văn “Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại ngân hàng

TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Đắk Lắk ”của tác giả Xà Thị Bích
Thuỷ (2010) Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho
lao động tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Đắk Lắk,
chú trọng công tác tuyển dụng, quá trình tạo động lực cho người lao động, chỉ

ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đâng được áp dụng
tại doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Đắk Lắk. Tuy nhiên
phạm vi nghiên cứu của luận án quá đi vào liệt kê, mơ tả chi tiết, việc phân
tích chủ yếu dựa vào kết quả phiếu điều tra khảo sát do đó kết quả nghiên cứu
chưa có tính khái quát.
Nhìn chung, các đề tài đều đã đề cập đến những vấn đề chung về nguồn
nhân lực và đưa ra những giải pháp cụ thể gắn với điều kiện thực tế của các
chủ thể nghiên cứu, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công việc tại các đơn
vị và doanh nghiệp. Tuy nhiên, đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang “ cho đến nay vẫn chưa có đề
tài nào đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại công ty áp
dụng vào điều kiện cụ thể của đơn vị. Do vậy, đề tài mà tôi lựa chọn không
trùng lặp với các đề tài đã được nghiên cứu và nó có ý nghĩa cấp thiết cả về
mặt lý luận và thực tiễn đối với chiến lược phát triển của Tổng Công ty Cổ
phần May Bắc Giang trong giai đoạn sắp tới.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm
việc tại doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang.

5


- Đề xuất các giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho người lao
động tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực cho người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang.
+ Thời gian: giai đoạn 2015 - 2017 và định hướng đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
* Phương pháp thu thập thông tin
- Thông tin thứ cấp: các tài liệu, báo cáo của Phịng Hành chính nhân sự
và các phịng ban chức năng của Tổng Cơng ty để phân tích thực trạng nguồn
nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực đối với người lao động.
- Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi
+ Đối tượng điều tra: Cán bộ nhân viên tại Tổng Công ty Cổ phần May
Bắc Giang.
+ Nội dung bảng hỏi: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức
độ hài lịng với cơng việc của người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần May
Bắc Giang (phụ lục).
+ Địa điểm khảo sát: Tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang.
+ Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 450 phiếu.
Phần 1: Một số thông tin về NLĐ và các thông tin để phân loại đối tượng
phỏng vấn.
Phần 2: Được thiết kế để thu thập, đánh giá của NLĐ về yếu tố tác động
đến động lực làm việc của người lao động trong Tổng Công ty Cổ phần May
Bắc Giang.
* Phương pháp phân tích dữ liệu: sử dụng phương pháp thống kê, phân
tích - tổng hợp với kỹ thuật lập bảng so sánh ngang và so sánh chéo.

6


6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn
được bố cục gồm 03 chương:
Chương 1: Lý luận chung về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty
Cổ phần May Bắc Giang.

7


CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm
Trong công tác quản trị doanh nghiệp, các nhà quản lý, điều hành đều có
chung một đánh giá rằng, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh
nghiệp. Để nguồn nhân lực thực sự là yếu tố chính đảm bảo doanh nghiệp
phát triển bền vững và đạt được mục tiêu chiến lược thì ngồi việc đội ngũ
nhân viên của doanh nghiệp phải có năng lực, trình độ, họ cịn phải có lịng
nhiệt huyết, đam mê, hăng say lao động. Vấn đề tạo động lực cho người lao
động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc không mệt
mỏi nhằm nâng cao năng suất lao động, hồn thành cơng việc hiệu quả nhất.
Từ trước đến nay, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao
động và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về động lực làm việc nhưng tất cả
đều có những điểm cơ bản chung giống nhau.
“Động lực làm việc là những yếu tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Mai Quốc Chánh, 2008).

“Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Mai Quốc
Chánh, 2008).
“Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và
thoả mãn nhu cầu bản thân người lao động” (Trần Kim Dung, 2012).
Theo quan điểm của tác giả, động lực trong lao động có thể hiểu là sự nỗ
lực, cố gắng, sự thơi thúc xuất phát từ chính bản thân mỗi người lao động làm
8


cho họ hăng say, tích cực, nhiệt huyết, thúc đẩy họ khơng quản khó nhọc
trong q trình chinh phục kết quả cơng việc của mình cũng như mục tiêu của
tổ chức.
Tóm lại theo tác giả thì tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động
mà một Doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao
động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại
hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách
khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được
tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử
dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra
động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu
quả của lao động trong cơng việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức
năng cụ thể.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương
trường, thì khơng một doanh nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua
công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Việc tạo động
lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho
bản thân người lao động và doanh nghiệp:
- Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình

- Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu,
nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
1.1.2.1. Lợi ích đối với cá nhân người lao động
Con người ln có những nhu cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật
chất và tinh thần. Khi người lao động cảm nhận những nhu cầu của mình có
thể được đáp ứng khi hồn thành tốt cơng việc, người lao động sẽ có trạng
thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế cho thấy người lao động chỉ
làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ được thoả mãn một cách
tương đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ được
9


hưởng. Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao
động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho
người lao động nỗ lực vì cơng việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm
việc. Động lực làm việc ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho người
lao động, nó cịn giúp cho người lao động có thể tự hồn thiện mình. Khi có
được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong cơng việc, nâng cao
kiến thức, trình độ để tự hồn thiện mình.
1.1.2.2. Lợi ích cho doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho người lao động có tâm
trạng hứng thú, thoải mái thực hiện cơng việc, họ sẽ hồn thành cơng việc
hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động n tâm cơng tác, gắn bó
lâu dài với cơng ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động của nhân
viên, cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung. Vấn đề kích thích lao
động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Có thể
kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu
khác nhau của con người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có
thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi người lao động theo mục

tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2. Các học thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu
thốn về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã
nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ.
Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi
những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất
hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người

10


thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó. Các nhu cầu được phân
chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau:

Hình 1. 1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, 1943)
Giải thích về các nhu cầu này như sau:
- Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và
tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi,
đi lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ
thể...;
- Nhu cầu an tồn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an tồn cho
bản thân, khơng bị đe doạ về tính mạng, tài sản, cơng việc, cuộc sống gia
đình... Liên hệ với mơi trường doanh nghiệp, người lao động có nhu cầu về
mơi trường làm việc an tồn, ổn định công việc.
- Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ
quan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được

tham gia vào một đồn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội.

11


- Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt
đẹp của bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá
cao của người khác. Trong môi trường của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về
sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được
thăng tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý
tưởng quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hồn thành xuất sắc
cơng việc của cá nhân.
- Nhu cầu được tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản
thân, nhu cầu tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự
chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí
tuệ.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết được
cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải
pháp phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình
thơng qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tượng đang
ở cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu. Từ đó có các biện
pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực làm việc cho từng đối tượng
người lao động.
1.2.2. Học thuyết cổ điển của Taylor
F.W.Taylor đã phát triển lý thuyết này được phát triển dựa trên quan
điểm cho rằng: công nhân lười biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân.
Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu
suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm
này cho rằng, nhân viên là những người lười biếng và khơng đáng tin cậy nên
chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp.

Vì thế, nên dạy cơng nhân cách làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố
kinh tế (F.W.Taylor, 2001).
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

12


- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ
của từng công nhân
- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp
khoa học để thực hiện công việc
- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo
đúng phương pháp
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị
Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên tắc của mình,Taylor
tiến hành:
- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công
việc.
- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ
phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện
trả công theo lao động.
1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David
Nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa kỳ David Mc Clelland, đã đóng góp
vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy
con người trong tổ chức như sau (David Mc Clelland, 1998):
- Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên
người khác, tác động tới hồn cảnh, kiểm sốt và thay đổi hồn cảnh
- Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ
qua lại với nhau

- Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi
Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các
nhu cầu đó đối với cơng tác quản lý. Ơng đưa ra các đánh giá sau:
- Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ
ln theo đuổi việc tìm cách giải quyết cơng việc tốt hơn, thích vượt qua các

13


đối thủ cạnh tranh. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra
các mục tiêu cao cho chính họ, thích các cơng việc mang tính thách thức.
- Người có nhu về liên kết thường trở thành những “người điều phối”
thành công. Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám
đốc dự án, cán bộ dự án ...Họ sẽ phát huy được thế mạnh của mình và làm
việc tốt ở những loại cơng việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các
cơng việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khác nhau.
- Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành công của
những người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực. Người có nhu
cầu quyền lực cao có xu hướng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt được
thăng tiến sự nghiệp.
1.2.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và khó
khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục
tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng (Edwin Locke, 2000).
Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả
hơn khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm
đúng ít nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”. Tương
tự, mục tiêu khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu
dễ dàng bởi vì người ta phải hồn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.
Ý nghĩa của học thuyết trong việc tạo động lực cho người lao động.

- Rõ ràng
Một mục tiêu rõ ràng đi kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại
thành cơng cho người thực hiện vì bạn biết rõ những gì sẽ đạt được và sử
dụng chính kết quả đó làm động lực cho mình.
- Thách thức
Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách
thức bởi vì mọi người ai cũng phấn khích trước thành công và thường đánh
giá một mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được. Một khi biết rằng
14


thành cơng đó sẽ đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để
làm tốt việc đó.
Mục tiêu càng khó, phần thưởng càng cao. Nếu bạn nghĩ mình sẽ được
thưởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó nhằn, bạn sẽ nhiệt
tình và hăng hái hơn.
- Cam kết
Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thơng qua vì
nhân viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo ra mục
tiêu đó. Khái niệm về quản lý sự tham gia cũng dựa trên ý tưởng này trong đó
nhấn mạnh phải yêu cầu nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và đưa ra quyết
định.
Điều thú vị là cam kết thực hiện mục tiêu và sự khó khăn lại có liên quan
tới nhau. Mục tiêu càng khó khăn thì càng phải có nhiều cam kết. Nếu đặt ra
mục tiêu dễ dàng, bạn khơng có nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu
được giao một mục tiêu khó khăn, bạn có thể phải cần tới một nguồn cảm
hứng sâu sắc hơn để hồn thành mục tiêu đó.
- Phản hồi
Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì
phải sử dụng thêm thơng tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó

của mục tiêu và nhận được sự đồng thuận. Đó cũng là thông tin quan trọng
giúp đánh giá cơ hội và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho
riêng mình.
- Độ phức tạp của nhiệm vụ
Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu giới thiệu thêm hai
yêu cầu cần thiết cho thành công. Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc
nhiệm vụ phức tạp để không bị quá tải trong công việc.
1.2.5. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Nhà tâm lý học người Mỹ F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau
khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành
15