BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------

Lục Thị Thanh Đàn

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN Y DƯỢC CỔ TRUYỀN
TUYÊN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------

Lục Thị Thanh Đàn

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN Y DƯỢC CỔ TRUYỀN
TUYÊN QUANG
Chuyên nghành: Quản lý kinh tế
Mã Ngành: 8310110

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS: NGUYỄN HỮU XUYÊN

HÀ NỘI, NĂM 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là : Lục Thị Thanh Đàn
Sinh ngày:15/06/1984
Học viên lớp: 17AQLKT-TQ09

Nơi sinh : Tuyên Quang

Chuyên nghành : Quản lý kinh tế
Tôi xin cam đoan !
1. Luận văn thạc sỹ kinh tế “ Hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Bệnh viện y dược cổ truyền Tun Quang” là do chính tơi thực hiện
dưới sự hướng dẫn của TS: Nguyễn Hữu xuyên
2. Các tài liệu, số liệu dẫn chứng mà tôi sử dụng trong đề tài là có thực và do
tơi thu thập, sử lý mà khơng có bất cứ sự sao chép khơng hợp lý nào.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về sự cam đoan này.
Tác giả luận văn

Lục Thị Thanh Đàn

i


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu em đã hồn thành luận văn “
Hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bệnh viện y dược cổ truyền
Tuyên Quang”. Đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô trong
Viện Kinh tế và Quản lý đã dốc tâm sức truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian

em học tập tại trường. Em cũng xin cảm ơn các thầy cô công tác tại Văn phòng
Viện Kinh tế và Quản lý đã hướng dẫn chỉ bảo cho em mọi thủ tục cần thiết trong
quá trình học tập. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS.
Nguyễn Hữu Xuyên đã tận tình hướng dẫn em và truyền đạt những kinh nghiệm
quý báu giúp em hoàn thành luận văn này.
Em cũng xin được cảm ơn Ban lãnh đạo Bệnh viện Y dược Cổ truyền
Tuyên Quang tạo điều kiện giúp đỡ em có những thơng tin, số liệu thực tế về vấn
đề nghiên cứu, giúp em đánh giá một cách tổng quan và rút ra được những kinh
nghiệm thực tiễn vô cùng quý báu cho việc đề xuất các giải pháp trong luận văn
tốt nghiệp.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng và nỗ lực trong quá trình làm bài song luận
văn của em khơng tránh khỏi thiếu sót và hạn chế. Kính mong các thầy, cô trong
hội đồng đánh giá luận văn chỉ bảo, các bạn đồng nghiệp góp ý kiến, giúp em tiếp
tục bở sung để luận văn được hồn thiện hơn.
.
Em xin trân thành cảm ơn !

ii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG..................................................................................... viiii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... ix
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu ..............................................................................2

3. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu ............................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................4
6. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn ................................................................................4
7. Kết cấu luận văn ......................................................................................................5
CHƯƠNG 1 ...............................................................................................................6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ...........6
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN ........................................................................6
1.1.1. Nguồn nhân lực .................................................................................................6
1.1.2. Đào tạo ..............................................................................................................7
1.1.3. Đào tạo nguồn nhân lực ....................................................................................8
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ............................8
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ..................................................................................8
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo ...............................................................................10
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ............................................................................11
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo.......................................................................11
1.2.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo .......................................................................11
1.2.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo .............................................................................12
1.2.7. Dự tính kinh phí đào tạo..................................................................................12
1.2.8. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ......................................................13
1.3. CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO, PHƯƠNG PHÁP VÀ NGUN TẮC ĐÀO
TẠO NG̀N NHÂN LỰC .....................................................................................14
1.3.1. Các hình thức đào tạo ......................................................................................14
1.3.2. Các phương pháp đào tạo ................................................................................14
1.3.3. Nguyên tắc đào tạo ..........................................................................................17
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ......18

iii


1.4.1. Nhân tố bên trong tổ chức ...............................................................................18

1.4.2. Nhân tố bên ngồi tở chức ..............................................................................19
1.5. KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO NG̀N NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ BỆNH
VIỆN VÀ BÀI HỌC RÚT RA..................................................................................20
1.5.1. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số bệnh viện ............................20
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra ..............................................................................21
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................23
CHƯƠNG 2 ..............................................................................................................24
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN Y DƯỢC
CỔ TRUYỀN TUYÊN QUANG ..............................................................................24
2.1. TỔNG QUAN VỀ BỆNH VIỆN Y DƯỢC CỔ TRUYỀN TUYÊN QUANG .24
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển ..................................................................24
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ...................................................................................25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.................................................................................................27
2.2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN Y DƯỢC CỞ
TRÙN TUN QUANG.....................................................................................29
2.2.1. Quy mơ nguồn nhân lực ..................................................................................29
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực....................................................................................31
2.2.3. Chất lượng nguồn nhân lực .............................................................................33
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH
VIỆN Y DƯỢC CỔ TRUYỀN TUYÊN QUANG ...................................................39
2.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo ..............................................................39
2.3.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo .............................................................41
2.3.3. Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo ...........................................................44
2.3.4. Thực trạng nội dung chương trình đào tạo ......................................................49
2.3.5. Thực trạng lựa chọn phương pháp đào tạo .....................................................53
2.3.6. Thực trạng lựa chọn giáo viên đào tạo ............................................................55
2.3.7. Thực trạng dự tính kinh phí đào tạo ...............................................................59
2.3.8. Thực trạng đánh giá chương trình và kết quả đào tạo .....................................61
2.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐÉN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BỆNH VIỆN Y DƯỢC CỔ TRUYỀN TUYÊN QUANG .......................................64

2.4.1. Nhân tố bên trong ............................................................................................64
2.4.2. Nhân tố bên ngồi ...........................................................................................66
2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN Y DƯỢC CỔ TRUYỀN TUYÊN QUANG ...............................68
2.5.1. Kết quả đạt được .............................................................................................68
iv


2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân hạn chế ....................................................................69
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................71
CHƯƠNG 3 ..............................................................................................................72
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN
Y DƯỢC CỔ TRUYỀN TUYÊN QUANG .............................................................72
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ................................................................72
3.1.1. Nhu cầu xã hội ................................................................................................72
3.1.2. Chiến lược phát triển ngành Y tế ....................................................................72
3.1.3. Chiến lược phát triển của bệnh viện................................................................72
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN Y DƯỢC CỔ TRUYỀN TUYÊN QUANG .........73
3.2.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo ........................................73
3.2.2. Hồn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo ....76
3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên...........................................................77
3.2.4. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo ..................78
3.2.5. Nâng cao cơ sở vật chất cho công tác đào tạo ................................................80
3.2.6. Hoàn thiện khâu đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo ...............................80
3.3. Khảo sát mức độ cần thiết và tính khả thi của các giải pháp .............................81
3.3.1. Khảo sát mức độ cần thiết ...............................................................................81
3.3.2. Khảo sát tính khả thi .......................................................................................82
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................84
KẾT LUẬN ...............................................................................................................85

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................86
PHỤ LỤC ..................................................................................................................88

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BS

Bác sĩ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CĐHA – TDCN

Ch̉n đốn hình ảnh - Thăm dò chức năng

DN

Doanh nghiệp

ĐH

Đại học

GD&ĐT

Giáo dục và đào tạo


LĐPT

Lao động phổ thông

NNL

Nguồn nhân lực

NLĐ

Người lao động

NCKH – CĐT

Nghiên cứu khoa học - Chỉ đạo tuyến

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP

Thành phố

TC-CĐ


Trung cấp - Cao đẳng

TH-CNTT

Tổng hợp - Công nghệ thông tin

TBYT

Thiết bị y tế

VLTL –PHCN

Vật lý trị liệu – Phục hồi chức năng

YHCT

Y học cổ truyền

YHHĐ

Y học hiện đại

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Quy mô nguồn nhân lực của bệnh viện ....................................................30
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực của bệnh viện theo giới tính ...............................31

Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực của bệnh viện theo độ tuổi ..................................32
Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực của bệnh viện theo thâm niên cơng tác...............34
Bảng 2.5. Trình độ nguồn nhân lực của bệnh viện qua các năm ..............................35
Bảng 2.6. Trình độ tin học đội ngũ nguồn nhân lực của bệnh viện ..........................37
Bảng 2.7. Trình độ ngoại ngữ đội ngũ nguồn nhân lực của bệnh viện .....................38
Bảng 2.8. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của bệnh viện qua các năm ..................40
Bảng 2.9. Bảng mục tiêu và thời gian thực hiện mục tiêu đào tạo của bệnh viện Y
dược Cổ truyền Tuyên Quang ...................................................................................42
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về ưu tiên mục tiêu đào tạo của bệnh viện..................43
Bảng 2.11. Thực tế số lượt được đào tạo của bệnh viện qua các năm ......................46
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về tần suất tham gia các khoá đào tạo.........................48
Bảng 2.13. Khoá đào tạo dành cho cán bộ lãnh đạo của bệnh viện ..........................50
Bảng 2.14. Khoá đào tạo dành cho đội ngũ Y, Bác sĩ của bệnh viện .......................51
Bảng 2.15. Khoá đào tạo dành cho cán bộ nhân sự của bệnh viện ...........................51
Bảng 2.16. Khoá đào tạo dành cho nhân viên của bệnh viện ...................................52
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát về nội dung chương trình đào tạo ...............................52
Bảng 2.18. Phương pháp đào tạo của bệnh viện qua các năm ..................................54
Bảng 2.19. Số lượng và tỷ lệ đội ngũ giáo viên tham gia công tác đào tạo nguồn
nhân lực cho bệnh viện qua các năm ........................................................................56
Bảng 2.20. Thống kê trình độ đội ngũ giảng viên tham gia đào tạo qua các năm ....57
Bảng 2.21. Kết quả khảo sát NLĐ về kiến thức, chuyên môn và khả năng truyền
đạt của giảng viên viên đào tạo .................................................................................58
Bảng 2.22. Quỹ đào tạo của bệnh viện qua các năm ................................................60
Bảng 2.23. Nguồn kinh phí NLĐ tham gia đào tạo ..................................................60
Bảng 2.24. Đánh giá của người lao động về chương trình đào tạo ...........................61
Bảng 2.25. Đánh giá của người lao động về mức độ năng lực sau khoá đào tạo .....63
Bảng 2.26. Tởng kết kết quả kiểm tra cuối khố đào tạo qua các năm.....................64
Bảng 3.1. Bảng nhân lực và hồ sơ phát triển nguồn nhân lực ..................................74
Bảng 3.2. Kết quả đánh giá mức độ cần thiết của các giải pháp...............................81
Bảng 3.3. Kết quả đánh giá tính khả thi các giải pháp ..............................................82


vii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tở chức ...............................................................................28
Hình 2.2. Tỷ lệ giới tính nguồn nhân lực của bệnh viện qua các năm ....................32
Hình 2.3. Tỷ lệ độ tuổi nguồn nhân lực của bệnh viện qua các năm ......................33
Hình 2.4. Tỷ lệ trình độ chun mơn nguồn nhân lực của bệnh viện .....................36
Hình 2.5. Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về nhu cầu đào tạo của người lao động
trên khía cạnh kiến thức, kỹ năng ...........................................................................41
Hình 2.6. Tỷ lệ đánh giá của NLĐ về ưu tiên mục tiêu đào tạo của bệnh viện ......44
Hình 2.7. Tỷ lệ cán bộ và người lao động tham gia các khoá đào tạo so với nhu
cầu đào tạo qua các năm..........................................................................................47
Hình 2.8. Tần suất tham gia các khố đào tạo của người lao động ........................49
Hình 2.9. Tỷ lệ đánh giá của người lao động về nội dung chương trình đào tạo ...53
Hình 2.10. Tỷ lệ và số lượng NLĐ đánh giá về kiến thức, chuyên môn và khả năng
truyền đạt của giáo viên đào tạo ..............................................................................59
Hình 2.11. Tỷ lệ đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về chương trình
đào tạo của bệnh viện ..............................................................................................62
Hình 2.12. Tỷ lệ của người lao động đánh giá về năng lực sau khố đào tạo ........63
2.4.1. Nhân tố bên trong ..........................................................................................64
Hình 2.13. Ý kiến của NLĐ về các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến công tác đào
tạo nguồn nhân lực tại bệnh viện ............................................................................66
Hình 2.14. Ý kiến của NLĐ về các nhân tố bên ngồi ảnh hưởng đến cơng tác đào
tạo nguồn nhân lực tại bệnh viện ............................................................................67

viii



MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ xưa đến nay, nguồn nhân lực được xem là nguồn lực quý giá nhất của
các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi
vậy, các tở chức và đơn vị ln tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực
của mình, một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Một nguồn lực quan trọng phải kể đến chính
là lao động, muốn quản lý và sử dụng nguồn lao động thật tốt thì nhà quản trị phải
nắm bắt được tình hình lao động cả về mặt số lượng và chất lượng. Trong xu thế
hội nhập quốc tế, việc cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng khốc liệt và khó
khăn, trong cạnh tranh, ai chiếm hữu về tài sản trí tuệ hơn người đó sẽ thắng.
Vì vậy, phải quan tâm đến vấn đề đào tạo lao động nhằm giữ chân lao
động, nâng cao chất lượng lao động trong toàn tổ chức. Đào tạo giúp người lao
động ngày một nâng cao trình độ chun mơn cũng như tiếp thu được những tiến
bộ khoa học kĩ thuật hiện đại. Ngoài ra đào tạo là một chiến lược quan trọng để
tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. Như vậy việc đào tạo là thật sự cần
thiết và không thể thiếu được trong bất cứ tổ chức nào, đòi hỏi tổ chức đó phải có
chiến lược đào tạo cho phù hợp.
Trong những năm gần đây, ngành y tế nước ta đã không ngừng phát triển,
đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong nhiều lĩnh vực quản lý, trang thiết bị y tế
cũng như hoạt động khám chữa bệnh nhằm nâng cao chất lượng phục vụ bệnh
nhân. Tuy nhiên, chất lượng cuộc sống người dân phát triển đòi hỏi chất lượng
dịch vụ y tế ngày càng cao, cùng với đó sức ép gia tăng dân số, sự thay đởi mơ
hình bệnh tật theo chiều hướng ngày càng phức tạp, khó lường đang đặt ra nhiều
thách thức trong ngành y tế, một trong những thách thức đó là sự thiếu hụt, mất
cân đối của nguồn nhân lực y tế.
Là bệnh viện chuyên khoa tuyến tỉnh, bệnh viện Y dược Cổ truyền Tuyên
Quang với mức độ phát triển nhanh chóng những năm gần đây như đã có nhiều
trang thiết bị y tế hiện đại, đội ngũ y bác sỹ giỏi, tận tâm, nêu cao tinh thần phục

vụ người bệnh, chất lượng khám và điều trị không ngừng được nâng cao, tạo được
niềm tin yêu của nhân dân. Sự phát triển nhanh chóng đó của bệnh viện trong
những năm gần đây có sự đóng góp to lớn của tập thể lãnh đạo và người lao động
tại bệnh viện. Một trong những nguyên nhân cơ bản của những thành tựu do đội
ngũ người lao động mang lại cho bệnh viện đó chính là nhờ cơng tác đào tạo đã
mang lại hiệu quả cao cho đội ngũ người lao động tại bệnh viện.

1


Trong quá trình làm việc tại bệnh viện Y dược Cổ truyền Tuyên Quang, tác
giả nhận thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viện vẫn còn tồn tại một số
hạn chế nhất định như: công tác xác định nhu cầu đào tạo của nguồn nhân lực còn
phù hợp, việc lựa chọn đối tượng đi đào tạo đôi khi còn cả nể, chưa đúng đối
tượng, nhận thức về đào tạo của người lao động tại bệnh viện còn hạn chế, các
chính sách và cơ chế cho người được cử đi đào tạo còn hạn chế, chưa tạo động lực
tích cực tham gia các khoá đào tạo của bệnh viện tở chức…
Xuất phát từ những lý do đó, tơi lựa chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác đào
tạo nguồn nhân lực tại Bệnh viện Y dược Cổ truyền Tuyên Quang” đề làm luận
văn thạc sỹ của mình.
2. Tởng quan về đề tài nghiên cứu
Đào tạo nguồn nhân lực là công tác hết sức quan trọng đối với bất kỳ tổ
chức nào để nâng cao hiệu quả và chất lượng cơng việc của tở chức đó, đã có
nhiều tác giả, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học lựa chọn đề tài đào tạo nguồn
nhân lực để nghiên cứu, có thể kể đến một số nghiên cứu sau đây:
(1). Đặng Thị Hương (2011), Đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế,
Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh, trường Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả đã
hệ thống các cơ sở lý thuyết về đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa đáp ứng yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc nêu lên các khái niệm

về cán bộ quản lý, doanh nghiệp nhỏ và vừa, đào tao và đào tạo cán bộ quản lý,
cùng với việc phân tích, đánh giá thực trạng về công tác đào tạo cán bộ quản lý
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, tác giả tiến hành đề xuất các giải
pháp hồn thiện cơng tác đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh các vấn đề đạt
được, luận án còn tồn tại một số điểm hạn chế như thực trạng xác định nhu cầu
đào tạo của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa còn chưa mang tính
chung, chưa phân tích sâu về tính đặc thù trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
(2). Nguyễn Nguyên Tân Long (2015), Đào tạo nguồn nhân lực tại Bệnh
viện Ung thư Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, trường Đại học Đà
Nẵng, Đà Nẵng. Tác giả đã hệ thống hoá vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo
nguồn nhân lực, kết hợp với việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại bệnh viên Ung thư Đà Nẵng tác giả tiến hành đề xuất 09 nhóm
giải pháp để hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viên trong thời
gian tới. Bên cạnh những mặt đạt được, luận văn còn tồn tại một số điểm hạn chế
như: phần thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viên tác giả tiến

2


hành phân tích chưa bám sát với các nội dung về đào tạo nguồn nhân lực ở khung
lý thuyết trong chương 1, tác giả cũng chưa phân tích thực trạng các nhân tố ảnh
hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viên, điều này dẫn đến các
giải pháp mà tác giả đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại
bệnh viện còn chưa mang tính thực tế, chưa phù hợp với điều kiện hiện tại về
nguồn nhân lực của bệnh viện.
(3). Nguyễn Trung Dũng (2015), Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
Trách nghiệm hữu hạn Thương mại VHC, Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực,
trường Đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội. Bằng việc hệ thống hoá cơ sở lý luận
về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức, tác giả đã làm sáng tổ thêm một số khái

niệm liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực, nội dung đào tạo nguồn nhân lực và
02 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức. Kết hợp
với việc phân tích thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Thương mại VHC, tác giả tiến hành đề xuất 04 giải pháp để hoàn thiện công tác
đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. Bên cạnh những vấn đề đạt được của luận văn,
vẫn còn tồn tại một số hạn chế như tác giả phân tích chưa sâu các nhân tố ảnh bên
trong và bên ngồi tở chức ảnh hưởng đến cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại
công ty, với việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo của công ty,
các giải pháp mà tác giả đề xuất còn hạn chế, nên thêm một số giải pháp về kính
phí đào tạo, đánh giá sau đào tạo…
Nhìn chung các cơng trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích
và làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về đào tạo nguồn
nhân lực. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu đào tạo nguồn nhân lực tại
bệnh viên Y dược Cổ truyền Tuyên Quang. Vì vậy, đề tài nghiên cứu đào tạo
nguồn nhân lực tại bệnh viên Y dược Cổ truyền Tuyên Quang, sẽ là đóng góp mới
trong việc đưa ra các giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viên trong thời
gian tới.
3. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực, kết
hợp với việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
bệnh viện Y dược Cổ truyền Tuyên Quang.
Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành đề xuất một số giải pháp có tính khả thi và
cần thiết nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực của bệnh viện trong
thời gian tới, nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ của bệnh viện.
3.2. Nội dung nghiên cứu

3



Hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viện giai
đoạn 2015 – 2017.
Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại bệnh viện Y dược Cổ truyền Tuyên Quang trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Cơng tác đào tạo nguồn nhân lực nói chung và công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại bệnh viên Y dược Cở truyền Tun Quang nói riêng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu về đào tạo nguồn
nhân lực của bệnh viện Y dược Cổ truyền Tuyên Quang và các giải pháp hồn
thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực của bệnh viện Y dược Cổ truyền Tuyên
Quang trong thời gian tới.
Phạm vi không gian: Luận văn được thực hiện tại bệnh viên Y dược Cổ
truyền Tuyên Quang.
Phạm vi thời gian: Số liệu được thu thập từ năm 2015 đến năm 2017 và số
liệu khảo sát thực tế năm 2018.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng lý thuyết về quản trị nhân lực nói chung và về đào tạo nhân lực nói
riêng để tìm hiểu, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằn hồn thiện
cơng tác đào tạo nhân lực tại Bệnh viện Y dược cổ truyền Tuyên Quang.
Sử dụng các nguồn số liệu về nhân lực nói chung và về cơng tác đào tạo
nguồn nhân lực nói riêng. Thu thập số liệu về công tác đào tạo nhân lực, số lượng
nguồn nhân lực, cơ cấu, trình độ đào tạo, giới tính, t̉i…. Tại Bệnh viện Y dược
cở truyền Tuyên Quang. Từ đó sử dựng các phương pháp thống kê, phương pháp
phân tích, phương pháp tởng hợp và phương pháp khảo sát xây dựng bảng hỏi, các
biểu mẫu để khảo sát cán bộ và người lao động trong bệnh viện, lấy thông tin về
các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực và sự hài lòng của họ về các hoạt động đào
tạo. Số phiếu tiến hành điều tra khảo sát là 50 phiếu.

Nhằm đạt được mục tiêu về công tác đào tạo nhân lực tại Bệnh viện Y dược
cổ truyền Tuyên Quang.
6. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Luận văn kháo sát và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại bệnh viện Y dược Cổ truyền Tuyên Quang, xác định được nguyên nhân khó
khăn, hạn chế về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viện.

4


Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn
nhân lực tại bệnh viện Y dược Cổ truyền Tuyên Quang. Kết quả nghiên cứu này
của luận văn có thể được các tở chức y tế, bệnh viên hay các tổ chức đào tạo sử
dụng trong việc xây dựng các chính sách, kế hoạch nhằm hồn thiện cơng tác đào
tạo nguồn nhân lực tại đơn vị phù hợp với yêu cầu.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Bệnh viện Y Dược Cổ
truyền Tuyên Quang.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bệnh
viện Y Dược Cổ truyền Tuyên Quang.

5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO
NG̀N NHÂN LỰC

1.1. MỘT SỚ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Ng̀n nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào q
trình lao động – con người có sức lao động [5].
Khái niệm nguồn nhân lực (NNL) hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế
nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay có nhiều quan điểm về nguồn nhân lực. Tùy theo
mục tiêu cụ thể mà người ta có những quan điểm nhận thức khác nhau về nguồn
nhân lực. Một số quan niệm phổ biến như sau:
Theo Liên hợp quốc: ”Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để
phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng” [24].
Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: “Nguồn nhân lực
cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần,
sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động” [25].
- Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Trịnh Xuân Cầu:
NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy
động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong
hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thơng
qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con
người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội [5].
Tuy có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng nhìn chung,
những quan niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn
cung cấp sức lao động cho xã hội. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là yếu tố cấu
thành lực lượng sản xuất, giữ vai trò quan trọng nhất, là nguồn lực cơ bản của sự
phát triển, là sự tổng hợp cả số lượng và chất lượng. Nguồn nhân lực không chỉ là
bộ phận dân số trong độ t̉i lao động mà cịn là các thế hệ con người với những
tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội. Theo nghĩa hẹp, nguồn
nhân lực là lực lượng tham gia vào sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các

nhóm dân cư trong độ t̉i lao động, có khả năng lao động, là tởng thể các yếu tố
về thể lực, trí lực và tâm lực của họ được huy động vào quá trình lao động.

6


Từ những quan niệm trên, người viết cho rằng: Nguồn nhân lực là nguồn
lực con người của một quốc gia, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất
quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới nói
chung. Nó bao gồm tởng hồ các yếu tố thể lực, trí lực và tâm lực tồn tại trong
toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống
và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để
sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai
của đất nước. Xét trong phạm vi của một tở chức, thì nguồn nhân lực của một tở
chức là tồn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của tất cả những người lao động
làm việc trong tở chức đó, có sức khoẻ, trình độ và đạo đức. Họ có thể tạo thành
một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tở chức nếu được động viên, khuyến
khích phù hợp.
Ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học và công nghệ đang diễn ra rất
nhanh chóng và tồn diện trên nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, vai trò quan
trọng của nguồn nhân lực càng được khẳng định rõ ràng, nó trở thành nguồn lực
giữ vai trò quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội. Cuộc cách mạng khoa
học công nghệ vừa tạo cho ta cơ hội lớn, vừa đặt ra những thách thức không nhỏ
đối với mỗi quốc gia, dân tộc, nhất là các nước đang phát triển như nước ta. Để
vượt qua thách thức, tận dụng cơ hội, vươn lên, theo kịp sự phát triển của thời đại,
hơn ai hết, nước ta cần chiến lược phát triển nguồn lực con người đáp ứng yêu cầu
của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại, hội nhập và tồn cầu hóa.
1.1.2. Đào tạo
Đào tạo: Sự xuất hiện của nền kinh tế tri thức trong thời đại ngày nay cho
thấy đầu tư cho nguồn nhân lực được coi trọng hơn các nguồn đầu tư khác. Đầu tư

phát triển nguồn nhân lực được hiểu ở cả 3 mặt: chăm sóc sức khỏe, nâng cao chất
lượng cuộc sống và giáo dục đào tạo. Trong đó giáo dục đào tạo có vai trò quan
trọng nhất. Khái niệm giáo dục ln gắn liền với khái niệm đào tạo.
Theo từ điển tiếng Việt, đào tạo được hiểu là “Đào tạo là quá trình tác động
đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm những tri thức, kỹ
năng, kỹ xảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với
cuộc sống và khả năng nhận một sự phân cơng lao động nhất đinh góp phần của
mình vào việc phát triển kinh tế xã hội duy trì và phát triển nền văn minh của loài
người. Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt
đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp. Hai loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn
nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình

7


trạng khoa học, kỹ thuật – công nghệ và văn hóa đất nước. Có nhiều hình thức đào
tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy”.
Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm và tác giả Nguyễn Ngọc Quân
trong giáo trình Quản Trị Nhân Lực xuất bản năm 2004 cho rằng “Đào tạo là quá
trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các chức năng nhiệm
vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ”[9, tr.161].
Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết
lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp
người lao động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ Theo giáo
trình Quản Trị Nhân Lực (Tập II) của trường Đại Học Lao Động - Xã Hội do tác
giả Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Đào tạo là một quy trình có hoạch
định và có tở chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc”[11, tr.184]. Với cách
hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác
định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác
định mục tiêu rõ ràng.

Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực (Tập II) của trường Đại Học Lao Động
- Xã Hội do tác giả Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Đào tạo là một quy
trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc”[10,
tr.184]. Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được
nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã
tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng.
Đào tạo trong tở chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo
bổ sung và đào tạo nâng cao.
1.1.3. Đào tạo nguồn nhân lực
Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu:
Đào tạo ng̀n nhân lực là q trình tác động, dạy và rèn luyện con người thông
qua việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội của loài
người để gây dựng họ trở thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ chun
mơn nghề nghiệp nhất định, có khả năng đảm nhận một sự phân công lao động xã
hội trong thời kỳ phát triển kinh tế - xã hội.
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
* Phân tích nhu cầu đào tạo
Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất hiệu quả làm việc
cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo thường nên lưu

8


ý là các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng:
năng lực của nhân viên kém, khơng có hệ thống kích thích nhân viên, cách thức tổ
chức kém, nhân viên không biết các yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công
việc... nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên khơng có đủ các kỹ năng
để thực hiện cơng việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các
nghiên cứu: [6, tr.213]

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào?
- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công
việc?
- Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?
* Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức,
kế hoạch, chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi tường tổ chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng
suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên
chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn... sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề
cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần
đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định
được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ
trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự
kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo u cầu
của cơng việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp
cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển
được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình
cảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh
nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt
trong môi trường tổ chức. [6, tr.213-213]
* Phân tích tác nghiệp
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích
công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là
định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên
cần làm gì để thực hiện tốt công việc. Loại phân tích này thường được sử dụng để


9


xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện
lần đầu đối với nhân viên. [6, tr.214]
* Phân tích nhân viên
Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những
kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá
trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng
thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lơi kéo cả những người khơng
có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tở chức, doanh
nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá
đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. [6, tg.214]
Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thơng qua:
- Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện cơng việc.
- Quan sát tình hình thực tế thực hiện cơng việc.
- Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức
và hiểu biết của nhân viên về công việc.
- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo NNL có thể được phân ra thành các nhóm mục tiêu khác
nhau như: mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng thực hiện công việc và mục
tiêu về hành vi, thái độ đối với công việc.
Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch
đào tạo, đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo. Có mục tiêu mới xác định
được những nội dung cụ thể như: đối tượng, nội dung, thời gian, người dạy,
phương pháp và sau đào tạo đối chiếu với mục tiêu ấy mới đánh giá được hiệu
quả. Mục tiêu đào tạo NNL có thể chia làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của

một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục tiêu cụ thể của mỗi môn học, càng
xuống dưới càng cụ thể. Xác định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tơn chỉ của DN
và xuất phát từ góc độ NLĐ, tức là có thể thực hiện được, viết thành văn rõ ràng
tường tận, khơng mang tính trừu tượng chung chung, các mục tiêu đó phải: cụ thể,
đo lường được sự thành cơng, có thể đạt được, có liên quan đến cơng việc và hạn
định thời gian hợp lí. Xác định mục tiêu phải nói rõ ràng chính xác khi khóa học
kết thúc, NLĐ có được những tri thức, thông tin và năng lực nào.
Chẳng hạn như một chương trình đào tạo kỹ năng đánh máy vi tính. Mục
tiêu của khóa học có thể được phát biểu là: “Kết thúc khóa học, học viên có thể
đánh máy được tối thiểu 50 từ trong vòng 1 phút trên máy tính để bàn”.

10


1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng để đào tạo là một bước rất quan trọng, nếu chúng ta
tiến hành lựa chọn khơng kỹ thì hiệu quả của hoạt động này khơng cao nó sẽ gây
ra sự lãng phí thời gian và tiền của, cơng sức của người tham gia đào tạo.
Trong một DN thì người cần được đào tạo là người thiếu một số kiến thức
và kỹ năng cần thiết phục vụ cho nhu cầu công việc hoặc là người mà theo quan
sát của tổ chức, nếu được đào tạo sẽ có năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động
tốt hơn.
Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó
là: Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính cơng bằng hiệu
quả, kịp thời đối với NLĐ và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối
tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng NLĐ, động cơ
muốn học tập của họ có chính đáng hay khơng? hay DN có thể đáp ứng được
khơng; mức độ cấp bách của việc đào tạo người đó như thế nào; đồng thời có thể
dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích cơng việc (gồm 3 bản: Bản mơ tả
cơng việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn

thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác hơn.
Mặt khác, cần xác định số người cần đào tạo có thể huy động tham gia các
lớp đào tạo. Trong mỗi thời điểm, ở từng đơn vị trong tở chức chỉ có thể huy động
được một số người đi học, không thể huy động toàn bộ NLĐ trong đơn vị đi học
bởi đơn vị đó vẫn phải hoạt động SXKD.
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng cần được đào tạo, thì
những người phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một chương trình
đào tạo cho phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội
dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý. Chương trình đào tạo phải được xây
dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số
giờ học, tiết học của từng mơn, chi phí cho mỗi mơn, mỗi tiết, các phương tiện cần
thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị...
Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục
tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó DN sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài
chính, cơ sở vật chất... để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
1.2.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Có nhiều phương pháp để đào tạo NNL. Mỗi phương pháp đều có cách
thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà DN cần cân nhắc để lựa chọn cho phù

11


hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình,
trình độ và khả năng kèm cặp của giảng viên.
Có 2 nhóm phương pháp đào tạo chủ yếu đang được áp dụng ở các nước và
nước ta hiện nay là:
Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện và hầu hết là dưới sự hướng dẫn của những NLĐ lành

nghề hơn.
Đào tạo ngồi cơng việc: là cách thức đào tạo trong đó người đào tạo được
tách khỏi cơng việc thực tế của mình.
1.2.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để
quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho DN
một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo được
thành cơng. Thơng thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ
giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau như: giáo viên giảng dạy chuyên
ngành, chuyên gia kĩ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu
khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi
phương diện v.v…Những người này có năng lực, kiến thức, kĩ năng và sở trường
ở những phương diện khác nhau, có thể hồn thành được nhiệm vụ đào tạo.
Có thể lựa chọn giáo viên từ những người đang làm việc trong tở chức hoặc
th ngồi. Tở chức nên kết hợp giáo viên th ngồi và những người có kinh
nghiệm lâu năm trong tổ chức, việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với
những kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn DN. Các giáo viên cần phải
được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
1.2.7. Dự tính kinh phí đào tạo
Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao
gồm chi phí cho việc học và việc dạy. Chi phí đào tạo NNL gồm nhiều loại chi phí
khác nhau ta có thể chia thành 3 loại sau:
Chi phí bên trong: là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản
như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo, trang bị kỹ thuật, nguyên
vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm
công tác đào tạo NNL như: Cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành,
cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của DN.
Chi phí cơ hội: là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của DN
và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chúng ta muốn làm rõ chi


12


phí này. Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhận ra nhất là: tiền lương phải trả
cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công
việc ở công ty.
Chi phí bên ngồi: hầu hết các DN khơng tự tở chức tồn bộ các chương
trình đào tạo cho NLĐ của mình mà thường phải th bên ngồi, khoản chi phí
bên ngồi bao gồm:
+ Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên.
+ Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo. Như vậy,
tổng chi phí đào tạo được tính theo cơng thức:
Tởng chi phí đào tạo = Chi phí bên trong + chi phí cơ hội + chi phí bên
ngoài
Việc xác định nguồn ngân quỹ sử dụng cho hoạt động đào tạo là rất quan
trọng để đưa ra quyết định có thực hiện chương trình đào tạo đã dự kiến hay
khơng. Nguồn kinh phí này có thể được chi trả bởi quỹ đào tạo của công ty, quỹ
đầu tư phát triển, đối tác tài trợ,...Bộ phận chuyên môn phải xác định cụ thể nguồn
kinh phí này để kiểm sốt tính khả thi của các chương trình đào tạo của DN.
1.2.8. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Sau mỗi khoá đào tạo, cần đánh giá hiệu quả mà chương trình đào tạo đã
đạt được cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Hoạt động đào tạo cần được đánh giá
để xem xét kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp
theo. Những người tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo cần trả lời những câu hỏi:
- Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay khơng?
- NLĐ học được những gì từ chương trình đào tạo?
- Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ sung
hay thay đổi?
- Những thay đởi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cần
- Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động đào tạo cũng giúp trả lời những

câu hỏi mà lãnh đạo DN muốn biết về lợi ích đào tạo. Đó là:
- NLĐ có thay đởi gì trong cơng việc của họ không?
Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động
đào tạo có được giải quyết khơng?
- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lý
không?
- Kết quả cuối cùng mang lại cho DN là gì?
- Đánh giá kết quả của đào tạo NNL được đánh giá thông qua các chỉ tiêu
định lượng như:

13


- Chi phí đào tạo bình quân 1 NLĐ
-Năng suất lao động
- Doanh thu và lợi nhuận thu được trên 1 đơn vị chi phí đầu tư đào tạo
ngoài ra còn biểu hiện quả các chỉ tiêu định tính như làm thay đởi chất lượng cơng
việc hồn thành sau đào tạo, thay đổi nhận thức của NLĐ, nâng cao ý thức, trách
nhiệm với công việc được giao, nâng cao sự thỏa mãn trong lao động,...
1.3. CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO, PHƯƠNG PHÁP VÀ NGUYÊN TẮC
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Các hình thức đào tạo
Đào tạo nhân lực được chia thành 4 loại chủ yếu như sau:
Đào tạo mới: là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo
với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chun mơn kỹ thuật
nhất định đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức. Trong nhiều trường hợp,
do khơng tuyển được lao động có chun mơn, trình độ phù hợp trên thị trường
lao động hoặc do một số nguyên nhân khác tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo
mới.
Đào tạo lại: là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên

môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Công tác đào tạo lại được tiến hành
khi do một số nguyên nhân nào đó, tở chức tuyển người vào vị trí không phù hợp
với chuyên môn được đào tạo, do sắp xếp tinh giảm bộ máy, do thay đổi dây
chuyền công nghệ…mà người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển
sang làm cơng việc khác. Khi đó, họ cần phải được đào tạo lại để có thể đảm
đương được công việc mới.
Đào tạo bổ sung: Là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức, kỹ
năng cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp
họ hồn thành tốt cơng việc được giao.
Đào tạo nâng cao: Là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến
thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành
tốt hơn nhiệm vụ dược giao với năng suất và hiệu quả cao hơn.
1.3.2. Các phương pháp đào tạo
1.3.2.1. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn [9, tr.155].
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

14


* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình
đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của
công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và
làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người
dạy [9, tr.155].

* Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý
thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn
của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc
nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này
dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân [9, tr.156].
* Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước
mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người
quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
- Kèm cặp bởi một cố vấn
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn [9, tr.156].
* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người
quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những
kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh
nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực
hiện được những cơng việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên
chuyển công việc theo ba cách [9, tr.156]:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
Người quản lý được được cử đến nhận cương vị công tác mới ngồi lĩnh
vực chun mơn của họ.
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
a). Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

15