Một số giảI pháp cơ bản nhằm từng bớc triển
khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội.
I. Khả năng áp dụng TQM ở công ty dệt 19-5 Hà Nội.
Vào những năm 50 của thế kỷ 20 hàng hoá của Nhật bản đợc xếp vào hàng
chất lợng kém trên thế giới nhng chỉ sau 20 năm họ đã làm đợc những điều kỳ
diệu. Hàng hoá của nhật nổi tiếng thế giới, có nhiều mặt hàng đứng đầu thế giới
cạnh tranh với hàng hoá của Mỹ nh ôtô, hàng điện tử. . .
Có một điều là nớc Nhật thiếu nguồn lực, điều mà họ đợc phần lớn là nỗ
lực trong công tác quản lý. TQM đợc xuất phát từ Mỹ, nhng đã đợc ứng dụng
thành công ở Nhật Bản. Và họ đã cải tiến cho phù hợp, trở thành TQM mang
phong cách Nhật, TQM kiểu Nhật. Có thể nói chìa khoá của sự thành công của
Nhật bản, biến nớc Nhật từ một nớc nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên và nguồn
lực trở thành nớc Nhật nh ngày nay chính là nhờ chất lợng.
ở Việt Nam hiện nay có nhiều doanh nghiệp đã bớc đầu áp dụng TQM. Đó
là một dấu hiệu tốt trong phong trào nâng cao chất lợng sản phẩm, nâng cao khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nớc.
Là một doanh nghiệp nhà nớc công ty Dệt 19. 5 đã nhận thức đợc rằng:
Để đảm bảo và cải tiến không ngừng chất lợng sản phẩm tạo lòng tin với
khách hàng thì phải đi vào chất lợng, phải làm chất lợng. Điều này luôn đợc nêu
ra và khẳng định trong các cuộc họp của công ty và đã đợc cam kết thành văn bản.
Hiện nay công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng TQM. Là một
doanh nghiệp với quy mô sản xuất nh hiện nay cha phải là lớn do vậy khả năng
huy động nguồn lực có hạn, nhng công ty đã quyết tâm nỗ lực để triển khai hệ
thống này.
Đợc sự đồng tình nhất trí của cán bộ công nhân viên trong công ty và sự
ủng hộ của chi cục Tiêu Chuẩn-Đo Lờng- Chất Lợng thành phố và sở công nghiệp
Hà Nội, ban lãnh đạo công ty đã xây dựng một kế hoạch để bớc đàu triển khai
TQM trong công ty. Tiến đồ thực hiện nh sau (xem trang bên)
Stt ND các bớc tiến hành Thời gian thực hiện
Kết quả cần đạt
đợc

Ngời và nơi
thực hiện
Bắt đầu Kết thúc
1 Xây dựng đề cơng đề tài xét
duyệt
Đề cơng 1/2001 1/2000 Công ty Dệt
19. 5
2 Thu thập tài liệu nghiên cứu Xét duyệt 1/2001 2/2000 Công ty
3 Đào tạo về TQM Các lớp đào tạo 2/2001 7/2001 Công ty Trung
tâm năng suất
4 Ng/c triển khai nhóm chất l-
ợng trong công ty
Hoạt động của
nhóm QC
3/2001 5/2001 Công ty
5 Ng/c triển khai 5S trong
công ty
5/2001 7/2001 Công ty
6 Triển khai áp dụng các công
cụ kiểm soát chất lợng
Các công cụ
chính
7/2001 10/2001 Công ty
7 Ng/c biện pháp duy trì hệ
thống TQM trong công ty
Các biện pháp 10/2001 11/2001 Công ty
8 Đánh giá hiệu quả bớc đầu
triển khai
Biên bản báo cáo 11/2001 12/2001 Công ty, chi
cục

9 Báo cáo tổng kết cấp cơ sở Báo cáo, biên
bản
12/2001 12/2001 Công ty, chi
cục
10 Ngiệm thu cấp thành phố Kết quả 12/2001 1/2002 Sở KHCN và
MT thành phố
Dự kiến nguồn lực ban đầu cho xây dựng dự án này công ty phải huy động
khoảng 100 triệu.
Khi thực hiện triển khai TQM công ty có một số thuận lợi và khó khăn sau:
1. Thuận lợi:
- Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO
9002:1994. Đó là một thuận lợi lớn để công ty có thể tận dụng kết quả của hệ
thống quản lý này, tạo cơ sở nền tảng tiếp tục triển khai các bớc trong TQM.
- Cũng do áp dụng hệ thống tiêu chuẩn này gần một năm nay đã dần hình
thành một nề nếp làm việc trong công ty. Mọi hoạt động đợc tuân theo một quy
trình đã đợc lập thành văn bản. Nhờ đó tạo ý thức, thói quen làm việc có khoa học
trong công ty.
- Công ty đã thờng xuyên đào tạo cho cán bộ công nhân viên về vấn đề chất
lợng và tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể công ty vì mục tiêu chất lợng
(công tác đào tạo này vẫn đợc thực hiện hàng năm trong công ty). Đó là thuận lợi
cơ bản cho công tác triển khai đào tạo về TQM trong công ty.
- Môi trờng trong nớc và quốc tế hiện nay cũng là thuận lợi của công ty.
Hiện tại đã có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công TQM.
Nớc ta hiện nay cũng có một vài công ty đang triển khai một số nội dụng TQM
một cách tơng đối bài bản nh công ty liên doanh Toyota Việt Nam, công ty liên
doanh Cotas Tootal Phong Phú, công ty Castrol Việt Nam (Castrol Việt Nam
Limited). . . Đó là môi trờng thuận lợi để công ty có thể học hỏi kinh nghiệm áp
dụng.
2. Khó khăn:
Bên cạnh những thuận lợi, công ty cũng có không ít những khó khăn. Một

số khó khăn mà công ty gặp phải nh:
- Để triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có khả năng tổ chức quản lý cao,
các doanh nghiệp nhà nớc Việt Nam nói chung và công ty Dệt 19. 5 nói riêng vốn
đã có một lề lối làm việc theo thói quen và dựa vào kinh nghiệm bản thân của
từng cá nhân là chủ yếu. Việc thay đổi lề lối làm việc, cách nghĩ, cách làm là điều
không dễ thực hiện.
- Khi triển khai TQM đòi hỏi phải có nguồn lực, nhất là nguồn lực về tài
chính. Cũng nh nhiều doanh nghiệp nhà nớc công ty Dệt 19. 5 gặp không ít những
khó khăn về tài chính. Mặc dù trong vài năm trở lại đây công ty có kết quả hoạt
động kinh doanh tơng đối tốt nhng những khó khăn về tài chính thì cha đợc giải
quyết một cách triệt để. Trong khi đó để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh
doanh nguồn vốn của công ty phải đợc huy động cao. Khi triển khai TQM nguồn
vốn của công ty sẽ bị dàn trải, phân tán ảnh hởng không nhỏ đến hoạt động sản
xuất kinh doanh.
- Trong thời gian hoạt động theo cơ chế cũ công ty thực hiên quản lý chất l-
ợng theo phơng pháp kiểm tra, chuyển sang thời kỳ mới nhận thức của cán bộ
lãnh đạo công ty đã có nhiều thay đổi tích cực nh: Mở rộng hơn công tác quản lý
đến từng đơn vị sản xuất, kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào đa vào sản xuất.
Tuy nhiên ít nhiều vẫn mang t tởng cũ, coi kiểm tra là công cụ chủ yếu để nâng
cao chất lợng. Công tác quản lý chất lợng hiện nay vẫn tập trung chủ yếu vào
khâu kiểm tra cuối cùng. Quan hệ giữa phòng kỹ thuật và phòng KCS chỉ mang
tính chất kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn chất lợng. Phòng KCS chỉ kiểm tra
sản phẩm sau khi sản xuất. Chế độ khuyến khích về chất lợng sản phẩm chỉ đợc
thực hiện sau quá trình sản xuất. Điều này không mang lại kết quả cao trong hoạt
động nâng cao và cải tiến chất lợng sản phẩm của công ty.
- Cũng nh các doanh nghiệp nhà nớc, sau một thời giam dài hoạt động
trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, toàn thể cán bộ công nhân
viên trong công ty ít nhiều chịu ảnh hởng của lề lối làm việc cũ, tạo nên sức ỳ về
tinh thần sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức cha cao. Một phần do kinh phí còn
hạn hẹp, phơng tiện làm việc thiếu thốn nên cán bộ công nhân viên không có điều

kiện tiếp cận với những kiến thức phơng thức quản lý mới. Điều này ảnh hởng đến
việc cập nhật kiến thức mới về quản lý chất lợng toàn diện của cán bộ lãnh đạo.
- Đối với đội ngũ công nhân: Tuy đây là đối tợng trực tiếp sản xuất ra sản
phẩm, có vai trò quyết định đối với sản phẩm sản xuất ra, nhng thời gian qua công
ty cha thật sự phát huy vai trò làm chủ của ngời lao động trong quá trình quản lý
chất lợng sản phẩm. Công nhân cha nhận thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của
mình, vẫn còn tình trạng công nhân vi phạm kỷ luật lao động. Các phong trào phát
động trong công ty cha thật đầy đủ cả về số lợng lẫn chất lợng. Cán bộ quản lý ch-
a đi sâu, đi sát để thúc đẩy phong trào. Công nhân không hởng ứng phong trào
một cách thực sự. Phong trào có nhiều song trong đó không ít phong trào còn
nặng về hình thức. Trong khi đó quản lý chất lợng toàn diện đòi hỏi phải có sự
đồng tình hởng ứng tích cực của tất cả mọi thành viên. các thành viên phải ý thức
rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình và tham gia một cách tự nguyện. Có nh vậy
thì hệ thống quản lý chất lợng này mới thực sự phát huy một cách có hiệu quả.
Quản lý chất lợng toàn diện(TQM) là một phơng thức quản lý tiên tiến.
Với khả năng của mình công ty có thể từng bớc triển khai áp dụng TQM. Mặc dù
hiện tại công ty còn gặp không ít ngững khó khăn, nhng để đảm bảo sự phát triển
lâu dài thì việc triển khai áp dụng TQM trong công ty ngay từ bây giờ là rất cần
thiết nhằm đẩy lùi những khó khăn, từng bớc nâng cao chất lợng sản phẩm của
công ty.
Cũng nh quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất lợng nói riêng là một
khoa học đồng thời là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể rút ra những nguyên
tắc chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất đa dạng tuỳ thuộc vào
điều kiện cá biệt của từng doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta phải tìm một hớng đi
riêng dựa vào những thành tựu của khoa học, kinh nghiệm của các công ty đi trớc
và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp hiện nay.
II. một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp
dụng TQM ở công ty.
Nh chúng ta đã biết, có nhiều cách hiểu về TQM khác nhau vì có nhiều đơn
vị, doanh nghiệp thực hiện TQM theo nhiều cách khác nhau. Trên thực tế để áp

dụng triển khai áp dụng đầy đủ các nội dung của TQM là điều khó có thể thực
hiện đợc với điều kiện ở Việt Nam hiện nay. Do một số nguyên nhân sau:
+ TQM là một phơng pháp quản lý toàn diện cho nên đòi hỏi phải có thời
gian và nguồn lực cần thiết, mà hiệu quả của nó không phải nhận thấy ngay đợc.
Hiện tại điều kiện ở các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà
nớc nói riêng (trong đó có công ty Dệt 19. 5) còn thiếu thốn về nguồn lực, kể cả
nguồn nhân lực và nguồn lực tài chính.
+ Do vấn đề nhận thức của chúng ta còn nhiều hạn chế cho nên nếu thực
hiện chủ quan nóng vội sẽ chỉ làm đảo lộn tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty mà không đem lại kết quả gì.
Theo em, để triển khai áp dụng TQM công ty Dệt 19. 5 nên có kế hoạch
lâu dài, trớc tiên cần triển khai một số nội dung mang tính chất thí điểm sau đó
đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm để triển khai các nội dung tiếp theo. Trớc mắt
công ty cần thực hiện một số nội dung sau:
1. Tổ chức đào tạo về chất lợng cho các cấp trong công ty.
Nh đã trình bày, chất lợng phải bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào
tạodo vậy vấn để đào tạo là khâu đầu tiên cần thực hiện trong qúa trình quản lý
chất lợng.
Khi triển khai hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002
công ty đã xây dựng và thực hiện quy trình đào tạo. nhng trên thực tế công tác đào
tạo hiện nay của công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức tay nghề cho
công nhân. Để nâng cao chất lợng sản phẩm thì việc đào tạo tay nghề cho công
nhân là hết sức cần thiết, nhng để thực hiện TQM thì đào tạo tay nghề không là
cha đủ. Bên cạnh đào tạo tay nghề cho công nhân cần phải đào tạo cả kiến thức,
kinh nghiệm về quản lý chất lợng. Quá trình đào tạo về kỹ năng cần kết hợp với
đào tạo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý. Về kinh nghiệm quản lý cần tập
trung vào một số nội dung sau:
+ Nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về quản lý chất lợng, thấy đ-
ợc yêu cầu và sự cần thiết của quản lý chất lợng đối với sự tồn tạI và phát triển của
doanh nghiệp.

+ Phổ biến rộng rãi về chính sách chất lợng mục tiêu chất lợng của công ty.
Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của mỗi bộ phận cá nhân để thực hiện chính
sách mục tiêu đó.
+ Đào tạo về TQM trong toàn công ty về:
- Triết lý cơ bản của TQM.
- Các thuật ngữ về chất lợng.
- Các công cụ kiểm soát chất lợng.
Vấn đề đào tạo cần tập trung vào các biện pháp phòng ngừa. Cần xây dựng
một chơng trình đào tạo cụ thể, có thể kết hợp đào tạo ngay trong quá trình làm
việc của ngời lao động. Để chơng trình đào tạo đợc tiếp thu một cách có hiệu quả
thì chơng trình đào tạo có thể chia thành nhiều cung bậc, ở mỗi cấp có một chơng
trình đào tạo riêng phù hợp.
Dới đây xin kiến nghị chu trình đào tạo về TQM trong công ty.
Sơ đồ quy trình đào tạo về TQM trong công ty
Chơng trình đào tạo có thể cụ thể hoá nh sau :
Đối tợng
đào tạo
Thời gian
đào tạo
Hình thức đào tạo Nội dung đào tạo
Giám đốc,
các phó
giám đốc
1 tháng Các chuyên gia
chất lợng của Tổng
cục TC-ĐL- LC,
giảng viên các tr-
ờng đại học
-Triết lý, đặc điểm của TQM.
- Cách giải quyết vấn đề thông

qua các công cụ thống kê, cách tổ
chức quản lý chức năng, kiến thức
về nhóm chất lợng
Ban TQM
(có thể là
bộ phận
KCS ở các
phân xởng)
6- 12
tháng
Khoá học tổ chức
trong và ngoài nớc.
Toàn bộ kiến thức về TQM
nguyên tắc, đặc điểm, cách thức
quản lý công việc hàng ngày,
quản lý quá trình. Kiểm soát chất
lợng bằng thống kê, áp dụng SPC
để cải tiến quá trình, hoạt động
của nhóm chất lợng.
Đào tạo
tổng quát
cho mọi
thành viên
trong XN
1 ngày Phó giám đốc chất
lợng, trởng ban
TQM
Triết lý cơ bản của TQM, thuật
ngữ về chất lợng, kiến thức cơ bản
về công cụ kiểm soát chất lợng

Trởng phó
phòng kinh
doanh,
5-7 ngày Phó giám đốc thực
hiện
Nguyên tắc đặc điểm của TQM,
quản lý công việc hảng ngày,
kiểm soát chất lợng bằng thống
Chính sách chất
lợng, mục tiêu
chất lợng
Đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo
Kiểm định tính hiện thực,
rút kinh nghiệm điều chỉnh
chơng trình đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
Xây dựng chơng trình đào tạo
và chuẩn bị t liệu
Thực hiện đàotạo và theo
dõi
phòng hành
chính, kế
toán
kê
Các cán bộ
phụ trách
kỹ thuật
2-3 tuần Tham gia các buổi

giảng của chuyên
gia chất lợng hoặc
do phó giám đốc
chất lợng thực hiện
Nguyên tắc, đặc diểm TQM, quản
lý chất lợng quá trình áp dụng các
công cụ SPC, vòng tròn PDCA
Trởng
nhóm QC,
tổ trởng,
quảm đốc
phân xởng
3 ngày Phó giám đốc chất
lợng, cán bộ phân
xởng
áp dụng PDCA để cải tiến chất l-
ợng, sử dụng các công cụ thống
kê để kiển soát chất lợng quá
trình
Công ty có thể kết hợp phơng pháp đào tạo vừa học vừa làm và tổ chức các
lớp đào tạo trong doanh nghiệp. Việc tổ chức các lớp đào tạo nên tiến hành ngoài
giờ để tránh ảnh hởng đến quá trình sản xuất của công ty. Để tiết kiệm thời gian,
công ty có thể cử ra một ngời chịu trách nhiệm chính trong vấn đề đào tạo (có thể
là phó giám đốc QMR). Cử ngời đi học ở bên ngoài (hiện nay tổng cục Tiêu
Chuẩn- Đo Lờng- Chất Lợng vẫn thờng xuyên mở các lớp đào tạo về TQM và mời
các chuyên gia nớc ngoài về giảng) kết hợp với mời chuyên gia về giảng tại công
ty về những kiến thức cơ bản. Sau đó vấn đề đào tạo trong công ty đợc tiến hành
một cách thờng xuyên, lâu dài, kết hợp giữa vừa học vừa làm, để rút ra kinh
nghiệm dần trong quá trình thực hành.
Qua một thời gian đào tạo cần đánh giá kết quả đạt đợc, những mặt còn hạn

chế. Cần thờng xuyên đổi mới phơng pháp đào tạo từng bớc nâng cao tay nghề
cho ngời lao động.
Trong vấn đề đào tạo, cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Cần có sự
chỉ đạo sát sao kịp thời đến từng bộ phận trong công ty thì mới mang lại hiệu quả
thực sự.
Để triển khai áp dụng TQM thì vấn đề đào tạo là vấn đề mấu chốt quyết
định tới tất cả các nội dung khác còn lại của mô hình quản lý này.
2. Xây dựng nhóm chất lợng (QC) trong công ty.
Nhóm chất lợng là một nhóm nhỏ từ 3- 10 ngời hoạt động trên nguyên tắc
tự nguyện và tinh thần tập thể của các thành viên với mục tiêu cải tiến chất lợng
trong tổ chức.
Việc tổ chức hoạt động của nhóm chất lợng trong công ty có thể thực hiện
sau mỗi ca sản xuất. Mọi ngời có thể tiến hành họp tại phân xởng cùng nhau phát
biểu về tình hình chất lợng sản phẩm trong ca sản xuất, kết hợp với công tác thống
kê chất lợng để phát hiện ra những điểm yếu kém của chất lợng sản phẩm và đề ra
các biện pháp khắc phục. Hoạt động của nhóm có thể thực hiện theo sơ đồ sau.
Sơ đồ gồm 11 bớc thực hiện. Trong mỗi bớc tiến hành cần ghi rõ công việc
cụ thể theo một trình tự nhất định và thực hiện theo đúng trình tự đó để cải tiến
chất lợng. Trớc tiên hoạt động của nhóm cần tập trung vào thiết kế quá trình hoạt
động. Công tác thiết kế có thể mời chuyên gia hớng dẫn. Sau khi đã thiết kế đợc
chơng trình hoạt động cộng với sự am tờng, sự hiểu biết sâu sắc về vấn đề chất l-
ợng các nhóm mới đi vào hoạt động.
Trớc mắt công ty cần lập một ban chỉ đạo chất lợng và tổ chức một số nhón
chất lợng hoạt động ở phân xởng dới sự chỉ đạo, hớng dẫn của nhóm trởng các
nhóm (cơ cấu của ban chỉ đạo có thể bao gồm phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và
phòng KCS, tổ KCS), ở hai phân xởng Dệt A và phân xởng sợi mỗi phân xởng sẽ
tổ chức một nhóm chất lợng. Các nhóm này sẽ tổ chức họp mỗi tuần 1 lần vào sau
ca sản xuất. Mỗi nhóm chọn một dự án để tiến hành sau khi đã thảo luận trong
nhóm. Trong mỗi buổi họp cần có thành viên của ban chỉ đạo tới dự và nếu cần
thiết có thể hớng dẫn, điều chỉnh để nhóm hoạt động có hiệu quả. Qua một thời

gian hoạt động ổn định, công ty có thể rút kinh nghiệm tổ chức và triển khai thêm
các nhóm khác.
Cần phải duy trì hoạt động của nhóm một cách thờng xuyên, liên tục. Công
ty cần có chế độ khuyến khích đối với những nhóm có sáng kiến cải tiến chất lợng
khả thi có nh vậy chất lợng sản phẩm mới đợc cải tiến một cách liên tục.
3. Bớc đầu triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất l-
ợng.
Thực tế hiện nay hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không tính toán đợc
chi phí chất lợng. Để xác định và tính toán hiệu quả đầu t cho chất lợng mang lại
bao nhiêu phần trăm trong tổng số lợi nhuận của công ty, nhất thiết công ty phải
tính toán đợc chi phí chất lợng. Từ đó thu hút hơn sự quan tâm của lãnh đạo công
ty, cũng nh của tất cả mọi thành viên đến chất lợng, tạo đà cho việc cải tiến, lao
Xác định vấn
đề
Chuyển duyệtLập kế hoạch Xác định
nguyên nhân
Đánh giá sơ
bộ điều chỉnh
Bổ xung
Triển khai
Tiếp tục
Báo cáo
Đánh giáKiểm tra lại
Duy trì
động sáng tạo và không ngừng thoả mãn khách hàng. Việc tính toán chi phí bớc
đầu cần tập trung vào một số chỉ tiêu sau:
- Tính chi phí sai hỏng.
+Chi phí sai hỏng bên trong bao gồm:
* Chi phí cho sản phẩm hỏng.
* Chi phí cho sửa chữa sản phẩm hỏng.

+ Chi phí sai hỏng bên ngoài bao gồm:
*Chi phí sản phẩm không đạt yêu cầu khách hàng trả lại.
* Chi phí do không thực hiện đúng hợp đồng (trễ thời gian, sản phẩm sai
quy cách, phẩm chất).
- Chi phí đầu t.
+ Chi phí phòng ngừa bao gồm:
* Chi phí cho kiểm tra sản phẩm.
* Chi phí cho đào tạo.
* Chi phí bảo dỡng phụ tùng, máy móc thiết bị.
+ Chi phí thẩm định bao gồm:
* Chi phí cho công tác kiểm tra đầu vào (chi phí hành chính, chi phí lấy
mẫu thử, chi phí vật t tiêu hao).
* Chi phí kiểm tra trong quá trình sản xuất (chi phí hành chính, chi phí đào
tạo, chi phí lập hồ sơ).
Chi phí kiểm tra đầu ra (chi phí lấy mẫu, chi phí hành chính).
Các giai đoạn tiến hành tính toán chi phí chất lợng:
1. Nhận dạng yếu tố chi phí.
2. Thu thập các dữ liệu chi phí chất lợng.
3. Tính chi phíliên quan đến chất lợng.
4. Hình thành chi phí chất lợng.
Liệt kê tất cả các loại chi phí thành một bản, cuối tháng, quý, năm phòng
KCS đa ra sử lý hoàn thành báo cáo chất lợng. Những chi phí này có thể tính trên
tổng doanh thu, lợi nhuận. Sau này khi hệ thống đã có kinh nghiệm tính chi phí,
công ty có thể tiến hành tính chi phí từng loại sản phẩm.
Để tính đợc chi phí chất lợng không phải là đơn giản. Nó không chỉ là chi
phí phế liệu, phế thải, lao động tái chế... Mà nó còn là tổng hợp các loại chi phí,
các lĩnh vực liên quan đến chất lợng sản phẩm. Nó không chỉ bao gồm chi phí tính
toán đợc mà còn phải có cả chi phí ớc định.
Khi tính toán chi phí chất lợng có thể lấy dữ liệu ở các báo cáo nh: