Chương 2:

Động viên nhân viên
và Thiết kế công việc
Motivating Employees and Designing Jobs

Ngô Quý Nhâm – ĐH Ngoại Thương

Nội dung của chương này:
z Những đặc điểm của động cơ làm việc
z Mơ hình của động cơ
z Thiết kế cơng việc để tăng cường động cơ
z Những thách thức với QTNNL trong việc
động viên nhân viên

#1: Những đặc điểm của động cơ
làm việc
1.1 Khái niệm
z Động cơ (Motivation): sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực
cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh
hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân
z Phân biệt động cơ và việc bị đe doạ hoặc cám dỗ
z Động cơ và hiệu quả
ƒ Làm việc tích cực (nỗ lực cao)
ƒ Duy trì nỗ lực làm việc
ƒ Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng

P=MxAxO
P: performance - kết quả, thành tích; M: Motivation - Động cơ
A: Ability – Năng lực : các kỹ năng, công nghệ, hiểu biết về công việc

1
CuuDuongThanCong.com

/>

1.2 Mơ hình tổng q
qt về sự thoả
thoả mãn
nhu cầu
Nhu
cầu
chưa
thoả
mãn

„
„

Căng
thẳng
gia
tăng

Tìm
kiếm
hành
vi

động
cơ/nỗ

lực

Nhu
cầu
được
thoả
mãn

Giảm
sự
căng
thẳng

Các nhu cầu chưa thoả
thoả mãn sẽ thú
thúc đẩy
hành động
Sử dụng nhu cầu để động viên
– Nhậ
Nhận dạng nhu cầu
– Tạo cơ hội để thoả
thoả mãn nhu cầu

1.3 Một số lý thuyế
thuyết về nhu cầu và
động cơ
„
„
„
„

„

„

Thuyế
Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Thuyế
Thuyết ba nhu cầu (McClelland)
Thuyế
Thuyết duy trì
trì-động viên (F.Herzberg)
F.Herzberg)
Thuyế
ế
t
X
v
à
thuyế
ế
t
Y
(D.McGregor
D.McGregor)
)
Thuy
thuy
(
Thuyế
Thuyết Kỳ vọng (Expectation theory, Victor

Vroom)
Thuyế
Thuyết công bằng (Equity Theory)

# Thuyế
Thuyết

phân cấp nhu cầu của
Maslow
Tự khẳng định
Được tơn trọng

Cấp
cao

Xã hội
An tồn
Sinh lý

Cấp
thấp

Abraham Maslow:
Maslow:
„
„

Các nhu cầu đượ
được thoả
thoả mãn theo cấp bậc

Khi một cấp nhu cầu đã đượ
được thoả
thoả mãn thì
thì nó khơng cịn
là động cơ thú
thúc đẩy

2
CuuDuongThanCong.com

/>

#Thuyế
Thuyết ba nhu cầu (McClelland)
Nhu cầu về thà
thành tựu (Needs for
Achievement)
... hướng tới kết quả
quả vượ
vượt trộ
trội, đạt đượ
được nhữ
những chuẩ
chuẩn
mực, nỗ lực để thà
thành công
... trá
trách nhiệ
nhiệm cá nhân,
nhân, thông tin phả

phản hồi, rủi ro vừa
phả
phải
„

„ Nhu cầu về quyề
quyền lực (Needs for power)
...mong
...mong muố
muốn có ảnh hưở
hưởng hoặ
hoặc khả
khả năng ảnh
hưở
hưởng đến ngườ
người khá
khác
„ Nhu cầu quan hệ (Needs for Affiliation)
...mong
...mong muố
muốn về sự thân thiệ
thiện hoặ
hoặc quan hệ gần gũi

#Thuyế
Thuyết duy trì
trì-động viên (F.Herzberg)
F.Herzberg)
Những yếu tố tạo ra động cơ làm việc trái ngược với yếu tố triệt tiêu
Những nhân tố dẫn đến sự

thoả mãn trong công việc
•
•
•
•
•
•

Thành đạt
Được cơng nhận
Bản thân cơng việc
Trách nhiệm
Sự tiến bộ
Cơ hội phát triển

Những nhân tố dẫn đến sự
bất mãn
• Sự giám sát
• Chính sách của cơng ty
• Sự giám sát
• Điều kiện làm việc
• Tiền lương
• Quan hệ với đồng nghiệp
• Quan hệ với cấp dưới
• Địa vị
• An tồn/cơng việc ổn định

Thuyế
Thuyết hai nhân tố...
Quản điểm truyền thống

Thoả mãn

Bất mãn

Quan điểm của Herzberg
Nhân tố động viên
Thoả mãn

„

Nhân tố duy trì

Khơng thoả mãn Khơng bất mãn

Bất mãn

Các nhân tố động viên (Motivators):

...nh
ững yếu tố làm tăng sự thoả
...nhữ
thoả mãn công việ
việc và có tác
dụng động viên
„

Các nhân tố duy trì
trì (Hygiene Factors):

...nh

ững yếu tố có tác dụng ngăn chặ
...nhữ
chặn sự bất mãn
nhưng khơng có tác dụng động viên

3
CuuDuongThanCong.com

/>

# Thuyết X và thuyết Y (D.McGregor)
Thuyết X

Thuyết Y

• Bản chất của cơng nhân là
lười nhác khơng thích cơng việc,
và trốn tránh nếu có thể.

• Cơng nhân coi làm việc là
đương nhiên, giống như vui
chơi, giải trí.

• Cơng nhân phải bị cưỡng chế,
kiểm soát hoặc đe doạ kỷ luật
để đạt được mục tiêu.

• Cơng nhân sẽ tự tổ chức và
kiểm sốt cơng việc nếu họ cam
kết thực hiện mục tiêu.


• Công nhân không muốn đảm
nhận trách nhiệm và trông chờ
vào sự chỉ dẫn

• Cơng nhân bình thường sẽ
chấp nhận và thậm chí tìm kiếm
trách nhiệm

• Hầu hết cơng nhân đều đặt sự
an tồn lên trên hết và khơng
có tham vọng trong cơng việc

• Hầu hết mọi người đều có khả
năng ra quyết định chứ khơng
phải chỉ có nhà quản trị.

... Cây gậy và củ cà rốt

... Lấy con người làm trung tâm

# Thuyế
Thuyết cơng bằng
(Equity Theory)

Phần thưởng cá nhân
-----------------------------Đóng góp cá nhân

Phần thưởng của người khác
-----------------------------Đóng góp người khác


Khi thấ
thấy bất cơng bằng nhân viên có thể
thể:
1. Làm biế
biến dạng đầu vào hoặ
hoặc kết quả
quả của mình hoặ
hoặc của ngườ
người khá
khác
2. Gây ra sự thay đổi đầu vào hoặ
hoặc kết quả
quả của ngườ
người khá
khác
3. Thay đổi đầu vào hoặ
hoặc kết quả
quả của bản thân
4. Tìm ngườ
người khá
khác để so sánh
5. Bỏ việ
việc
Kết quả
quả: tăng hoặ
hoặc giả
giảm năng suât,
suât, chấ
chất lượ

lượng đầu ra,
ra, vắng mặt, nghỉ
nghỉ
việ
việc tự nguyệ
nguyện

Thuyế
Thuyết Kỳ vọng (Expectation theory,
Victor Vroom)
...Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì:
• kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định
• mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta

Nỗ
lực cá
nhân

A

Thành
tích cá
nhân

B

Phần
thưởng
của tổ
chức


C

Mục
tiêu cá
nhân

A: quan hệ giữa nỗ lực và thành tích
B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng
C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng

4
CuuDuongThanCong.com

/>

#2 Mơ hình của động cơ
„
„

„

Quan hệ giữ
giữa nỗ lực và thà
thành tích
Quan hệ giữ
giữa thà
thành tích cá nhân và mục tiêu của
tổ chứ
chức

Quan hệ giữ
giữa mục tiêu của tổ chứ
chức và mục tiêu cá
nhân

# Quan hệ giữ
giữa nỗ lực và thà
thành tích

„

„

…tập trung vào khả
khả năng của một
ngườ
người có thể
thể sử dụng nỗ lực phù
phù hợp
Làm thế
thế nào để tạo động cơ?
cơ?
– Cụ thể
thể hóa nỗ lực :
„ Đố i

với QTNNL: cơng việ
ệm vụ,
việc gì? (nhi
(nhiệ

trá
trách nhiệ
nhiệm)
„ Lựa chọ
chọn và phân công đúng ngườ
người đúng việ
việc

# Quan hệ giữ
giữa thà
thành tích thà
thành tích cá
nhân và mục tiêu của tổ chứ
chức
„

„

… thiế
thiết lập mối quan hệ giữ
giữa thà
thành
tích cá nhân và mục tiêu của tổ chứ
chức
để có thể
thể tạo ra giá
giá trị
trị cho tổ chứ
chức
Để có đượ

được mqh này, một tổ chứ
chức
cần:
– Có định hướ
hướng rõ ràngỈ
ngỈcơng việ
việc rõ
ràng
– Đánh giá
giá thà
thành tích

5
CuuDuongThanCong.com

/>

# Quan hệ giữ
giữa mục tiêu của tổ chứ
chức và
mục tiêu cá nhân
Nếu chú
chúng ta muố
muốn tăng cườ
cường động cơ,
cơ,
chú
chúng ta phả
phải đảm bảo rằng các mục tiêu
cá nhân đượ

được thỏ
thỏa mãn
Đảm bảo các phầ
phần thưở
thưởng của tổ chứ
chức có
thể
thể đáp ứng đượ
được nhu cầu của các cá
nhân (flexible compensation)
Kết nối các phầ
phần thưở
thưởng với kết quả
quả công
việ
việc
Xem xét sự cơng bằng của hệ thố
thống

„

„

„
„

#3 Ý nghĩ
nghĩa của mơ hình đối với
việ
việc động viên nhân viên


Nhu
cầu
chưa
thoả
mãn

Căng
thẳng
gia
tăng
Nỗ
lực
cá
nhân

động
cơ/nỗ
lực

Tìm
kiếm
hành
vi

Thành
tích cá
nhân

Mục

tiêu
của tổ
chức

Nhu
cầu
được
thoả
mãn

Giảm
sự
căng
thẳng

Mục
tiêu cá
nhân

#4 Thiết kế cơng việc để
tăng cường động cơ
„

Mơ hình các đặc điể
điểm công việ
việc – JCM
(The Job Characteristics Model)

... khuôn khổ
khổ phân tích và thiế

thiết kế cơng
việ
việc, trong đó xác định năm đặc điể
điểm
công việ
việc, mối quan hệ giữ
giữa chú
chúng và
ảnh hưở
hưởng đối với kết quả
quả công việ
việc

6
CuuDuongThanCong.com

/>

Mơ hình JCM
Các đặc điểm cơ bản
của cơng việc

Trạng thái tâm lý
quan trọng

- Đa kỹ năng

Nhận biết ý nghĩa

- Nhiệm vụ rõ

ràng, đồng nhất

của công việc

Kết cục cá nhân và
công việc

Động cơ nội tại
cao
Chất lượng công
việc cao

- Ý nghĩa nhiệm vụ

- Tự chủ

Nhận thức trách
nhiệm đối với kết
quả công việc

Mức độ thoả mãn
với công việc cao

- Thông tin phản
hồi

Nhận biết kết quả
thực tế công việc

Tỷ lệ vắng mặt và

bỏ việc thấp

JCM: Chiế
Chiến lượ
lược thiế
thiết kế công việ
việc
1.

Kết hợp các nhiệ
nhiệm vụ
... nhó
nhóm các nhiệ
nhiệm vụ đơn lẻ lại với nhau để hình thà
thành cơng
việ
nhất
việc mới nhằ
nhằm làm tăng kỹ năng và tính đồng nhấ

2.

Tạo ra nhữ
những đơn vị cơng việ
việc tự nhiên
... tạo ra các công việ
việc dễ xác định và có ý nghĩ
nghĩa

3.


Thiế
Thiết lập quan hệ khá
khách hàng
... thiế
thiết lập quan hệ trự
trực tiế
tiếp giữ
giữa nhân viên và khá
khách hàng

4.

Tăng chiề
chiều sâu công việ
việc
... tăng trá
trách nhiệ
nhiệm và mức độ kiể
kiểm số
sốt của nhân viên đối với
cơng việ
việc

5.

Mở rộng kênh thông tin phả
phản hồi
... thiế
thiết lập kênh thông tin phả

phản hồi trự
trực tiế
tiếp thay vì từ nhà
nhà quả
quản
trị
trị

#Thiết kế công việc để tăng
cường động cơ
„

„

™

Mở rộng phạ
phạm vi công việ
việc (Job
Enlargement):
™ Tăng số lượ
lượng nhiệ
nhiệm vụ và tần suấ
suất
™ Mở rộng phạ
phạn vi hiể
hiểu biế
biết, do đó nhân viên thoả
thoả mãn
hơn,

chất lượ
lượng dịch vụ, ít lỗi
hơn, tăng chấ
Gia tăng chiề
chiều sâu cơng việ
việc (Job
Enrichment)
™ Tăng mức độ kiể
kiểm số
sốt của nhân viên đối với công việ
việc
™ Tăng chấ
chất lượ
lượng công việ
việc, nhân viên đượ
được động viên
Luân chuyể
chuyển công việ
việc

7
CuuDuongThanCong.com

/>

#Thiết kế công việc để tăng
cường động cơ
Luân chuyể
chuyển công việ
việc (Job Rotation)

™ Làm việ
việc tại gia (Work at Home)
™ Giờ
Giờ làm việ
việc linh hoạ
hoạt
™

#5 Những thách thức về
động viên đối với QTNNL
„
„
„

„

Động viên lực lượ
lượng lao động đa dạng
Trả
Trả lương theo thà
thành tích
Động viên bằng chương trì
trình sở hữu
cổ phầ
phần
Động viên ngườ
người lao động hưở
hưởng
lương tối thiể
thiểu


3. Các công cụ để động viên nhân
viên
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Thừa nhận sự khác biệt cá nhân
Sử dụng đúng người đúng việc
Sử dụng mục tiêu
Đảm bảo các mục tiêu khả thi
Các phần thưởng phải phù hợp với cá nhân
Kết nối các phần thưởng với kết quả công việc
Xem xét sự công bằng của hệ thống
Đừng quên tiền cũng là công cụ động viên

8
CuuDuongThanCong.com

/>