Chủ ./'én.-GS.TS DOANTHI H.NGVAN
Tham gia biên soạn: Th.s. КІМ NB.C ٥ẠT


Chủ biên: GS.TS. ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN
Tham gia biên soạn: Th.s. KIM NGỌC ĐẠT

QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC

NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ


MỤC LỤC
Chương 1
1.1
1.2

1. 2.1
1. 2.2

1.2.3
1.2.4
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3

1.6

1.7
1.7.1
1.7.2

Phần mở đầu
Những vấn đề cơ bản về chiến lược và quản
trị chiến lược
Bàn về khái niệm chiến lược
Các khái niệm có liên quan
Tầm nhìn
Sứ mạng
Mục tiêu
Chính sách
Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
Các cấp chiến lược
Các loại chiến lược
Quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá chiến lược
Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết
quản trị chiến lược
Quá trình hình thành lý thuyết quản trị chiến lược
Quá trinh phát triển của lý thuyết quản trị chiến
lược
Bài tập chương 1


Chương 2 Nghiên cứu mơi trường bên ngồi
2.1 Mơi trường bên ngồi và các khái niệm có liên
quan
2 . 1.1 Mơi trường bên ngồi
2 . 1.2 Các khái niêm có liên quan
2.2 Ý nghĩa và mục đích của việc nghiên cứu mơi
trường bên ngồi

11
15
16
20
20
27
28
30
30
30
36
45
47
49
52
52
53
56
56
57
71

97
98
98
100
101


2.2.1
2.2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4

Ý nghĩa của việc nghiên cứu mơi trường bên
ngồi
Mục đích của việc nghiên cứu mơi trường bên
ngồi
Nội dung nghiên cứu mơi trường bên ngồi
Nghiên cứu mơi trường vĩ mơ
Nghiên cứu môi trường vi mô
Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu mơi
trường bên ngồi
Thu thập và xử lý thơng tin
Dự báo môi trường kinh doanh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi - EFE

Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bài tập chương 2

Chương 3 Nghiên cứu môi trường bên trong
3.1 Mơi trường bên trong và những vấn đề có liên
quan
3.1.1 Mơi trường bên trong
3.1.2 Những vấn đề có liên quan
3.2 Ý nghĩa và mục đích của việc nghiên cứu mơi
trường bên trong
3.3 Nội dung nghiên cứu môi trường bên trong
3.3.1 Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm
của Fred R. David
3.3.2 Nghiên cứu môi trường bên trong theo chuỗi giá
trị của Michael Porter
3.3.3 Nghiên cửu môi trường bên trong theo quan điểm
của một số tác giả khác
3.4 Phương pháp và công cụ để nghiên cứu môi
trường bên trong
3.4.1 Thực hiện những so sánh để xác định điểm mạnh.,
điểm yếu
3.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bài tập chương 3

101
103
104
104
122


144
145
149
154
158
160
175
176
176
178
180
181
181
197
206
213
214
218
223


Chương 4 Hoạch định chiến lược công ty
41 Chiến lược công ty
4.1.1 Giai đoạn 1: tập trung vào một lĩnh vực kinh
doanh
4.1.2 Giai đoạn 2: hội nhập dọc, mờ rộng thị trường
4.1.3 Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động
sang những lĩnh vực kinh doanh mới
4.2 Quy trình hoạch định chiến lược
4.2.1 Giai đoạn nhập vào

4.2.2 Giai đoạn kết hợp
4.2.3 Giai đoạn quyết định
4.3 Một số phương pháp và công cụ phục vụ cho
hoạch định chiến lược công ty
4.3.1 Ma trận SPACE
4.3.2. Ma trận BCG
4.3.3 Ma trận GE
4.3.4 Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài
4.3.S Ma trận chiến lược chính
Bài tập chương 4
Chương 5 Thực hiện chiến lược
5.1 Thực hiện chiến lược - sự cần thiết phải thực
hiện chiến lược
5.2 Nội dung và những yếu tố ảnh hường đến quá
trình thực hiện chiến lươc
5.2.1 Nội dung thực hiện chiến lược
5.2.2 Những yếu tố ảnh hưỏng đến quá trình thực hiện
chiến lược
5.3 Thiết lập các mục tiêu hàng năm
5.3.1 Mục tiêu hàng năm
5.3.2 Thiết lập các mục tiêu hàng năm
5.4 Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành động
5.4.1 Các chính sách
5.4.2 Xây dựng các kế hoạch

237
238
239
240
241

244
246
248
257
265
265
271
279
285
289
292
325
326
332
332
333
337
337
344
348
348
350


5.5 Phân bổ các nguồn lực để thực hiện chiến lược
5.5.1 Những nhân tố ảnh hưởng và cách thức phân bổ
nguồn lực ở cấp cơng ty
5.5.2 Quy trình hoạch định và phân bổ các nguồn lực
Bài tập chương 5
Chương 6 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến

lược
6.1 Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá tình hình
thực hiện chiến lược
6.2 Quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
chiến lược
6 .2.1 Xác định nội dung kiểm tra
6 . 2.2 Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá
6.2.3 Đo lường kết quả đạt được
6.2.4 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra
6.2.5 Tìm nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
6.2.6 Tìm các biện pháp khắc phục
Bài tập chương 6
Chương 7
7.1
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.3
7.3.1
7.3.2
8

Chiến lược cạnh tranh
Cạnh tranh và một số vấn đề có liên quan
Định nghĩa về cạnh tranh
Các khái niệm có liên quan

Một số vấn đề cần quan tâm khi nghiên cứu chiến
lược cạnh tranh
Nền tảng của chiến lược cạnh tranh
Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản
phẩm
Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Năng lực phân biệt của công ty
Các chiến lược cạnh tranh tồng quát
Chiến lược chi phí thấp nhất
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

384
385
389
397
409
410
412
412
417
421
429
431
432
440
447
448
448
449
450

454
454
455
456
457
459
462


7.3.3 Chiến lược tập trung
7.4 Những điểm cần lưu ý kti!1 3 ’‫ ﺑﺎ‬chon chiến lược

466
468

cạnh tranh trong điều kiện hiên đai

7.4.1 Chiến IU’ỢC phân Ung nhan‫ ا‬h
7.4.2 Tinh trạng khơng có chiến 'lược
7.4.3 Chiến lược cạnh tranh và c:ác giai đoạn phát triển
của ngành
Bài tập chương 7

469
472
473

Chương 8 Chiến lược kinh doanh tồn cầu
8.1 Tồn cầu hóa và những vần dề cần quan tâm
trong quản trị chiến lược

8. 1.1 Nhữ.ng vấn dề dặt ra trong xu thế toàn cầu hóa
8.1.2 Những diều kiện dể cạnh tranh và phát triển trong
mơi trường tồn cầu
8.1.3 Áp lực giảm chi phi và áp lực nội dịa hóa
8.2 tựa chọn chiến lược kinh doanh toàn cầu
8.2.1 Chiến lược da quốc gia
8 . 2.2 Chiến lược xuyên quốc gia
8.2.3 Chiến lược toàn cầu
8.2.4 Chiến lu’ợc quốc tế
8.3 Các phương thức thâm nhập thị trường nước
ngoài
8.4 Tám cOng việc cần làm dể xây dự'ng chiến lược
kinh doanh toàn cầu

481
482

-

8.5 Các liên minh chiến lược toàn cầu
Bài tập chương 8
Phụ lục
Danh mục tài liêu tham khẳo chinh

476

482
486
490
494

495
496
498
499
502
508
509
513
515
533


PHÀN Mở ĐÀU
1. Ý nghĩa cùa môn học “QUẢN TRỊ CHIÉN LƯỢC”
“Một doanh nghiệp, một tổ chức khơng có chiến lược
Cũng giống như một con tàu khơng có bánh lái,
Khơng biết sẽ đ về đâu”
Chúng ta đang sống trong một giai đoạn lịch sử đầy sóng gió, thử
thách: khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế tồn cầu, hội
nhập và tồn cầu hóa diễn ra trên khắp hành tinh, cách mạng khoa
học - kỹ thuật, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tiến
nhanh như vũ bão, mơi trường kinh doanh biến động nhanh, phức
tạp, khó lường, một “nền kinh tế số”, một “thế giới phẳng” với yếu
tố làm phẳng chủ chốt là các chuỗi cung ứng tồn cầu đang dần
hình thành. Trong điều kiện biến động phức tạp, với quá nhiều vấn
đề mới nảy sinh, quá nhiều thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng,
đề có thể tồn tại và phát triển, phát triển bền vững và hiệu quả, mỗi
doanh nghiệp/tổ chức phải trả lời được các câu hỏi: “Chúng ta sẽ
đi về đâu?” và “Bằng cách nào để đi tới đó?”. Đó là những câu hỏi
chính của Quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược giúp doanh

nghiệp trả lời các câu hỏi quyết định vận mệnh của chính minh:
“Làm sản phẩm gì?”, “Bán cho thị trường nào?”, “Gia nhập chuỗi
cung ứng nào và nhập vào vị trí nào trong chuỗi?”... Đối với mỗi
doanh nghiệp/tổ chức chiến lược cũng có vị trí quan trọng như
bánh lái đối với mỗi con tàu, nhờ có bánh lái con tàu mới cỏ thể
xác định được hướng đi, đích đến, cùng hải trình tối ưu nhất để đi
đến đích; nhờ có quản trị chiến lược doanh nghiệp/tổ chức xác
định được tầm nhìn, sứ mạng của mình, cùng hệ thống mục tiêu
chiến lược, các chính sách, giải pháp để thực hiện mục tiêu; nhờ
xác định đúng hướng đi và “đường đi, nước bước” doanh nghiệp
sẽ chiến thắng được đối thủ cạnh tranh, khảng định được vị thế
11


xứng đáng của mình trên thương trường nội địa, khu vực và thế
giới. Quản trị chiến lược là "chiếc đũa thần” giúp các doanh nghiệp
Việt Nam thốt khỏi cái “vịng kim cô” luẩn quẩn “hết trồng lại phá,
hết phá lại trồng”, “được mùa rớt giá, được giá mất mùa", “phá lúa
ni tơm, phá tơm trồng lúa”... Những điều vừa trình bày khảng
định ý nghĩa to lớn của quản trị chiến lược: giúp tổ chức thấy rõ
mục đích và hướng đi của mình, nhờ vậy có thể phát triền đúng
hướng và hiệu quả.
Chính vì vậy, tất cả các nhà quản trị đều phải nghiên cứu “Quản trị
chiến lược”. “Quản trị chiến lược” là một mơn học khơng thể thiếu
trong chương trình đào tạo của các trường Kinh tế, Quản trị Kinh
doanh ờ nhiều nước trên thế giới.

2. Mục
tiêu của môn học
٠

■
Mục tiêu tổng quát:
Giúp người học hiểu được:

٠
٠
٠

Quản trị chiến lược là gì?
Làm gì để quản trị chiến lược?
Áp dụng quản trị chiến lược ờ Việt Nam?

Muc
tiêu cu
m
m thể:
Giúp người học nắm vững các vấn đề sau:
Chiến lược là gì? Các loại chiến lược.
Quản trị chiến lược là gì?
Nội dung quản trị chiến lược.
Q trình, phương pháp, cơng cụ hoạch định chiến lược.
Thực hiện chiến lược.
Kiểm soát, đánh giá chiến lược.
Chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh toàn cầu.
Vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế.
12


3. Phương pháp nghiên cứu môn học

Để nghiên cứu môn học đạt kết quả tốt, người học cần vận dụng
tổng hợp các phương pháp sau:

٠

Nghe giảng viên/ các chuyên gia quản trị chiến lược... giới
thiệu những vấn đề lý luận cơ bản của mơn học, nghe một
cách chủ động, tích cực.

٠
٠

Tự nghiên cứu các tài liệu theo hướng dẫn của giảng viên.

٠
٠

Tiếp cận cơ quan thực tế, từng bước vận dụng những kiến
thức đã học trên lớp phân tích mơi trường bên trong, phân
tích mơi trường bên ngối, xác định các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, nguy cơ, trên cơ sờ đó hoạch định chiến lược
cho tổ chức tiến hành nghiên cứu,.
Tiến hành thuyết trình, thảo luận các vấn đề đà nghiên cứu.
Nghiên cứu các Bài tập thảo luận nhóm, rút ra những bài
học bổ ích cho cơng tác quản trị chiến lược của nước nhà.

4. Nội dung môn học
Để thực hiện mục tiêu nêu trên, mơn học có 8 chương:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lược và quản trị chiến
lược.

Chương 2: Nghiên cửu môi trường bên ngồi.
Chương 3: Nghiên cứu mơi trường bẻn trong.
Chương 4: Hoạch định chiến lược công ty.
Chương 5: Thực hiện chiến lược.
Chương 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược.
Chương 7; Chiến lược cạnh tranh.
Chương 8: Chiến lược kinh doanh tồn cầu.
Ngồi ra cịn có phần phụ lục.

13


5. Đối tượng phục vụ của cuốn sách
Cuốn sách được xuất bản nhằm phục vụ sinh viên tất cả các hệ
(chính quy, tại chức, văn bằng hai, cao đẳng) của các chuyên
ngành:
Kinh doanh quốc tế
Ngoại thương
Thương mại
Du lịch
Marketing
Đặc biệt là các sinh viên học hệ tín chỉ, thuộc trường Đại học Kinh
tế Tp. Hồ Chí Minh.
Ngồi ra cịn để phục vụ các bạn đọc có quan tâm đến Quản trị
chiến lược.
M ặc dù chúng tôi đã rất nỗ lực, cố gắng nghiên cứu, tham khảo
nhiều tài liệu trong và ngoài nước, đúc kết kinh nghiệm nhiều năm
giảng dạy môn học Quản trị chiến lược tại trường Đại học Kinh tế
Tp. Hồ Chí Minh, để biên soạn cuốn sách này. nhưng do mơn học
đâ có một bề dày lịch sử hơn nửa thế kỷ phát triển, nhiều tác giả

với quan điểm rất khác nhau cùng nghiên cửu về Quản trị chiến
lược, nay tổng kết trong một cuốn sách để bạn đọc tiện tham khảo
là điều không đơn giản. Rất mong bạn đọc gần xa chân thành đóng
góp ý kiến để chủng tơi tiếp tục hồn thiện cuốn sách, phục vụ bạn
đọc ngày càng tốt hơn.
Xin trân trọng cám o n !
GS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân

14


É T ItỊC M É ệ

Chương 1
NHỮNG VÁN DẾ Cơ BẢN VẾ
CH.ÉN LƯƠCVÀ
QUẢN TRỊ CH‫ ا‬ẾN Lược

NỘI DUNG NGHIỀN

cứu

Bàn về khái niệm chiến lược.
Các khái niệm có liên quan.
Các cấp chiến lược và các loại chiến
lược.
Quản trị chiến l ạ .
Quá trinh quản trị chiến lược.
Ỳ nghĩa của quản trị chiến lược.
Quá trinh hình thành và phát triển của lý

thuyết quản trị chiến lược.

15


CHƯƠNG 1

1.1. Bàn về khái niệm
chiến lược.
٠
٠
Kết quả cuộc khảo sát các chỉ số kinh tế do OECD (Tồ chức Họp
tác và Phát triển Kinh tế) tiến hành cho thấy, vào tháng 5 năm 2009
suy thoái ở những nền kinh tế lớn đă có dấu hiệu “chạm đáy”.
Khủng hoảng rồi sẽ qua đi, bản đồ kinh tế thế giới và các quốc gia
sẽ được vẽ lại. Vị trí xứng đáng chỉ dành cho những cơng ty/tổ
chức có được chiến lược phát triển khoa học, thích ứng với mơi
trường, những chiến lược có thể giúp cơng ty phát huy được
những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu nội tại, và
quan trọng hơn nữa giúp kịp thời nắm bắt được những cơ hội,
vượt qua những nguy cơ từ môi trường bên ngồi. Cịn ngược lại,
nếu khơng có được chiến lược đúng đắn sẽ phải chấp nhận những
vị trí “khiêm tốn”, thiệt thịi, thậm chí có thể bị phá sản, diệt vong.
Với tầm quan trọng đặc biệt vừa nêu, nên tất cả các công ty, dù lớn
hay nhỏ, dù ở nước phát triển hay đang phát triển, đều phải quan
tâm đến chiến lược và quản trị chiến lược. Vậy chính xác chiến
lược là gì?
Xét về nguồn gốc từ ngữ, thì từ strategy (chiến lược) xuất phát từ
chữ Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng”. Ban đầu
được sử dụng trong quân đội chỉ với nghĩa giản đơn, để chỉ vai trò

chỉ huy, lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần được phát triển, mờ
rộng, thuật ngữ chiến lược dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ
huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến thắng quân thù.
Trong lịch sử nhân loại, các nhà lý luận quân sự nổi tiếng qua các
thời đại, từ Đông sang Tây, từ cổ chí kim, đã dùng thuật ngữ này
để chỉ cách “điều binh, khiển tướng”, “bài binh, bố trận”, để diễn đạt
nghệ thuật “lật ngược tình thế”, “chuyển bại thành thắng”, “lấy yếu
thắng mạnh”, “lấy ít địch nhiều”... Ngày nay, thuật ngữ chiến lược
được sử dụng rất rộng râi trong kinh doanh và trong cuộc sống. Khi
đến dự các hội nghị, hội thảo, đến làm việc với bất cứ tồ chức/công
ty nào, ta cũng cỏ thể nghe thấy thuật ngữ chiến lược. Trong đời
thường, người ta hiểu, chiến lược là hành động để chiến thắng bản
thân (chiến lược phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh
16


QUẢN THỊ CHIẾN LƠỢC

tranh) để có thể tồn tại và phát triền trong một mơi trường đầy biến
động. Nói đến chiến lược, người ta thường gắn liền trong cụm từ
"tư duy chiến lược", gắn với việc trả lời ba câu hỏi lớn, quyết định
vận mệnh của tổ chức, đó là;
1. Tổ chức của chúng ta đang ỏ’ đâu?
2. Chúng ta muốn đi đến đâu? (nhằm xác định rõ ngành kinh
doanh và vị tri kinh doanh cần đạt được, nhóm khách hàng
cần phục vụ và mục tiêu mong muốn),
3. Làm cách nào để đến được vị trí cần đến/ đạt được mục tiêu
mong muốn?
Trong ba câu hỏi nêu trên thì trả lời câu hỏi thứ ba chính là nội
dung chiến lược của tổ chức.

Trong điều kiện hội nhập, cạnh tranh ngày càng thêm khốc liệt,
người ta thường lý giải ngắn gọn: Chiến lược là tổng hợp
động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh được
nhà lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức hay chiến lược là
hoạch ch ơ i” của ban lãnh đạo để:
-

Thu hút và làm hài lòng khách hàng.

-

Chiếm giữ một vị tri thị trường.

-

Cạnh tranh thành công.

-

Tăng trường kinh doanh.

-

Đạt được mục tiêu đề ra...

nên
các
các
”Kế


Do tầm quan trọng đặc biệt của chiển lược và quản trị chiến lược,
nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này
và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau, dưới đây xin giới thiệu một
số khái niệm điển hình qua các giai đoạn phát triển của lý thuyết
Quản trị chiến lược;
-

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến
trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đó".
17


cnươNG /

18

-

Theo Ansoff H.l. (1965), “có thể coi chiến lược như “mạch
kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị
trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm
vi thị trường - sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi
mà doanh nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị
trường - sản phẩm đã xác định), lợi thế cạnh tranh và sự
cộng hường”.

-


Theo trường phái của Trường Kinh doanh Harvard, trong tác
phẩm “Chính sách kinh doanh: Bài học và tình huống”
(1965) với phần viết chính của Andrews, thì chiến lược là hệ
thống các mục tiêu, mục đích được tuyên bố dưới dạng xác
định ngành/lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà công ty muốn
tham gia, quy mơ, vị trí mà cơng ty muốn đạt được và các
chính sách căn bản, các kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã
định.^

-

Theo James B. Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các
mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động
của doanh nghiệp thành một tổng thể”.

-

Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch
thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đạt được
mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tồn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo
rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực
hiện”.

-

Theo Fred R. David, ”Chiến lược là những phương tiện đạt
tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể
bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hỏa hoạt động,
hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị

trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh...” (Fred R.
David, Khải luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB
Thống kê, 2006, tr.20).

-

Định nghĩa về chiến lược của Michael E. Porter, theo ông, 1)
Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao


QUẢN

mi CHIẾN Lược

gồm các hoạt động khác biệt, cốt lõi của thiết lập vị thế
chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đổi thủ
cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách
thực hiện hoạt động khác biệt); 2) Chiến lược là sự chọn
lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì
cần thực hiện và những gì khơng thực hiện; 3) Chiến lược là
việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công
ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực
hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
(M.E. Porter, What is strategy, Harvard Business Review,
Nov-Dec, 1996). Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo
ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa
(differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho
tổ chức.
-


Theo John I. Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn
lực - môi trường và các giá trị cần đạt được.

Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường có những thay đổi lớn và
diễn ra hết sức nhanh chóng, thì cần quan tâm tới định nghĩa của
Johnson G. và Scholes K. (1999), theo các tác giả này, “Chiến lược
là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Để hiểu rõ hơn các khía cạnh của chiến lược, có thể tham khảo
định nghĩa chiến lược với 5 chũ’ p của Mintzberg H. (1995), trong
đó:
•

٠
٠

Plan (Kế hoạch); chuỗi các hành động được dự định một
cách nhất quán.
Pattern (Mô thức); sự kiên định về hành vi.
Position (Vị thế); sự phù hợp giữa tổ chức và mơi trường
của nó.
19


CHƯƠNG 1

٠


Perspective (Quan niệm): cách thức để nhận thức về thế
giới.

٠

Ploy (Thủ thuật, mưu lược); con đường, kế sách, cách thức
để đối phó với các đối thủ.

Từ những nghiên cứu nêu trên, chúng tôi cho rằng: Chiến lược là
tập họp các mục tiêu c ơ bản dài hạn, được xác định phù họp
với tầm nhìn, s ứ mạng của tổ chức và các cách thức, phư ơng
tiện để đạt được những mục tiêu đó m ột cách tốt nhất, sao
cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những
điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các c ơ hội, né tránh
hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ m ơi trường bên
ngồi.

1.2. Các khái niệm có liên quan
Để có thể hiểu thấu đáo khái niệm chiến lược, cần tìm hiểu một số
khái niệm có liên quan, như: Tầm nhìn, sử mạng, mục tiêu, chính
sách... những thuật ngữ này có mối quan hệ mật thiết với nhau
(Xem hình 1.1, 1.2 và 1.3).

1.2.1. Tầm nhìn (Vision)
Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát
vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có
thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của tổ chức/cơng ty, trong đó thể
hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu
hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích

đã định. Nói cách khác, tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh
của đích đến cùng những lý do, cách thức để đi đến đó.
Xác định và tun bố tầm nhìn có vai trị đặc biệt quan trọng, bời
nó tập trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi
nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và lý
tưởng cao cả.
Theo James Collins và Jerry Porrans (1996), cấu trúc của một bản
Tuyên bố Tầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chinh:
20


QUẢH

mị CHÌỂN Lược

Hình 1.1

٠
٠

Tư tưởng cốt lõi (Core ideology)
Hình dung về tương lai (Envisioned future).

Tư tường cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này
có tính nhất quán, bền vững, vượt trên các chu kỳ sống của sản
phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ, các phong cách quản
lý và cá nhân các nhà lãnh đạo. Tư tường cốt lõi bao gồm; Các giá
trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc,
nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. Cịn mục đích cốt lõi
thể hiện lý do để tổ chức tồn tại.


21


CHƯtíNG 1

Hình 1.2

Hình dung về tương lai gịm mục tiêu thách thức và các mơ tả sinh
động về những gì mà mục tiêu cần đạt được. Trong đó, mục tiêu
thách thức, nói một cách đầy đủ, chính xác là mục tiêu Lớn, Thách
thức và Táo bạo (Big, Hairy, Audacious Goal - BHAG) là phần rất
quan trọng.
22


QUẢN m / CHiÊN LƯỢC

Hình 1.3

Tầm nhìn (What

Sứ mana (How

Muốn tổ chức trờ thành
tổ chức như thế nào
(sau 10, 20 năm,...)?

Tổ chức cần làrn gì/làm
như thế nào để thực

hiện tuyên bổ tầm nhìn

Quản trị
chiến lược
là hành động để
chiến thắng

Muc tiêu chiến lưo’c

Muc tiêu hàna năm

OutpuưOutcome cần
phải đạt được?

Output/Outcome cần
đạt được hàng năm?

Để có một Bản Tun bố Tầm nhìn hiệu quả cần chú ý một số
nguyên tắc cơ bản (Xem bảng 1.1 và 1.2).
Bảng 1.1. Đặc điểm cùa Tuyên bố tầm nhìn chiến lược hiệu quả
Biểu hiện

Tầm nhìn được xây dựng tốt cần vẽ được bức tranh
về kiểu công ty mà ban lãnh đạo đang cố gắng tạo
ra, về vị trí thị trường mà cơng ty đang vươn tới.

Phương
hướng

Tầm nhìn phải nói lên điều gì đó về con đường hay

đích đến của công ty, chỉ ra được những lĩnh vực
kinh doanh và thay đổi chiến lược sẽ diễn ra.
Tầm nhìn cần cụ thể đủ để cung cấp cho các cấp
quản lý hướng dẫn khi quyết định và phân bổ nguồn
lực.

Tập trung

23


CHƯtíNG1

Linh hoạt

Khả thi
Hấp dẫn

Dễ hiểu, dễ
nhớ, dễ
truyền đạt

Tầm nhìn khơng phải là tuyên bố một lần cho mọi lúc
- tầm nhìn là phương hướng cho tương lai của cơng
ty và sẽ có thể thay đổi khi các điều kiện mơi trường
thay đổi.
Tầm nhìn nằm trong giới hạn cơng ty có thể hy vọng
thực hiện được trong thời gian đã định.
Tầm nhìn cần hấp dẫn với lợi ích lâu dài của các bền
liên quan, đặc biệt là cổ đông, nhân viên và khách

hàng.
Tầm nhìn dễ giải thích trong vịng 10 phút và có thể
rút ngắn thành một câu khẩu hiệu đơn giản, dễ nhớ
(giống như tầm nhìn của Henry Ford: Chiếc ôtô ờ
mọi gara)

Bảng 1.2. Những thiếu s ó t thường gặp trong
Tun bố tầm nhìn của cơng ty

1. Khơng hồn chỉnh - thiếu chi tiết về công ty sẽ hướng về
đâu hay kiểu công ty nào lãnh đạo đang cố gắng tạo ra.
2. Mập mờ - Không đưa ra nhiều dấu hiệu rõ ràng công ty sẽ
thay đổi trọng tâm sản phẩm/thị trường/khách hàng/cơng
nghệ của mình hay khơng và như thế nào?
3. Nhạt nhẽo - Thiếu động lực thúc đẩy.
4. Khơng nổi bật - có thể áp dụng tại bất cứ cơng ty nào (hoặc
ít nhất với vài cơng ty khác trong cùng ngành).
5. Quá tự tin với quá nhiều từ cấp độ tuyệt đối như tốt nhât,
thành công nhất, đứng đầu, lãnh đạo toàn cầu, hay lựa chọn
đầu tiên cùa khách hàng.
6. Quá chung chung - không xác định được ngành kinh doanh
hay lĩnh vực công ty sẽ vào.
7. Quá rộng - thực sự không đưa ra được cơ hội nào mà lãnh
đao có thể nắm bắt.

Dưới đây xin giới thiệu Tuyên bố tầm nhìn của Coca Cola,
Microsoft, BMW và Trường Đại học Kinh tế TP.HỒ Chí Minh để
tham khảo.
24



QUẢN ĨI^ ỊC H II n Lược

Minh họa 11
Tuyên bố Tầm nhìn của Coca Cola
Our Vision
Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides
every aspect of our business by describing what we need to
accomplish in order to continue achieving sustainable, guality
growth.
٠ People: Be a great place to work where people are inspired
to be the best they can be.
٠ Portfolio: Bring to the world a portfolio of guality beverage
brands that anticipate and satisfy people's desires and
needs.
٠ Partners: Nurture a winning network of customers and
suppliers, together we create mutual, enduring value.
٠ Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by
helping build and support sustainable communities.
٠ Profit: Maximize long-term return to shareowners while
being mindful of our overall responsibilities.
٠ Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving
organization.
(Chung toi sừ dụng tầm nhtn của minh tàm kim chi nam cho mọ‫؛‬
hành dộng và guyết dinh, dỊnh hường những mục t‫؛‬êu cần chinh
phục để đạt đến sự phát triển mạnh mẽ và bền vững.
- Con ngươi; Coca Cola la noi lồm v‫؛‬ệc tuyệt vờ‫ ؛‬của sự sống
tạo
- Sản phẩm: Coca Cola mang đến những sản phẩm sẵn sàng
làm hài lòng mọi yêu cầu của khách hàng.

- Đối tác: Coca Cola nuôi dưỡng một mạng l Ể bền vững
làm ha‫ ؛‬lOng mọ‫ ؛‬dO‫ ؛‬tac, cốc khach hang cũng như nhà cung
cấp.
- Trài dất: Coca Cola luOn hoàn thành tr‫ ؛‬ch nh‫؛‬ệm٠xây dựng
và nud‫ ؛‬dương những lợ‫ ؛‬lch và g‫؛‬a tr‫ ؛‬bền vững đố‫ ؛‬vờ‫ ؛‬cộng
đồng.
- Lợi nhuận: Coca Co/a mang đến lợi nhuận lâu dài tối đa
cho cảc cồ dOng, dOng thờ١ ludn chù y dèn những trâch
nh‫؛‬ệm khảc cùa hãng.
- Nàng suất: Coca Cola duv tr١ tinh h‫؛‬ệu ٩uả
nhanh chOng trong mọ‫ ؛‬hoạt dộng.)
Nguồn: vision values.html
25


CHƯƠNG 1

Minh họa

Tuyên bố Tầm „^ , ٠
„ của M icrosoft
Th!s Is an exciting time in Microsoft history. We're serving hundreds
of millions of customers around the globe. We're building new
businesses that have tremendous opportunities for growth. And
we're investing for the long term to help people and businesses
realize their full potential. We're able to do great things in part
because our incredible team is a diverse one. At Microsoft, we
,define diversity broadly, beyond race, national origin, gender, age
.disability, sexual orientation, or gender identity or expression
Ensuring diversity in our business provides Microsoft the

opportunity to take advantage of the many strengths we all bring to
.the table
Giai đoạn hiện tạ)‫ ؛‬chửa đựng đầy thàch thUc nhưng cũng mang
đền rất nh‫؛‬ều co hộ‫ ؛‬cho Microsoft. ChUng to ‫ ؛‬h‫؛‬ện đang phục vụ
hàng trâm triệu khấch hang trên toàn cầu, cũng như đang xây dựng
những hoạt dộng١ k‫؛‬nh doanh vờ‫ ؛‬t‫؛‬ềm nằng to. ‫؛‬,ớn. Bên cạnh dO
Microsoft cũng đầu tư với mục tiêu dài hạn nhằm giúp các công ty
.cdng như mỗi cá nhân tận dụng đ ệ hết khả năng của minh
Những thành quả nói trên đạt đ ặ một phần /a nhờ vào nguồn
nhân ‫؛‬ực da dạng cùa M‫؛‬crosoft. Sự "da dạng'' này da yượt gua mọ‫؛‬
b‫؛‬ên g‫؛‬ớ‫ ؛‬cùa sắc tộc, guốc t‫؛‬glờ ch١‫ ؛‬hnh,... Chtnh ẽều dO dã dem
١ạ‫ ؛‬sức mạnh to ‫؛‬ởn cho Microsoft.)

Minh họa 1.3
Tuyên bố tầm nhìn của BMW
“To be the most successful premium manufacturer in the industry”
(BMW, nhà sản xuất xe hơi cao cấp thành công nhất.)

Minh họa 1.4

Tuyên bố Tầm nhìn
của Trường Đại học Kinh tế TP-HỒ Chi Minh
Đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chi Minh sẽ trơ
thành một trung tâm dào tạo, nghìên cứu và tư vấn về khoa học
kinh tế - quản trị kinh doanh có uy tin ngang tầm vớì các cơ sờ
đảo tạo đại học trong khu vực châu Á. Trường cung cắp cho
26


QUẢN TRỊ CNiỀN LƯỢC


người học mơi trường gỉẩo dục đạiTìọc và nghiên cứu khoa học
tốt nhất, có tính chun mơn cao; đảm bảo cho người học khi tốt
nghiệp có đủ năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh với nền
kinh tế toàn cầu.

1.2.2. Sứ mạng (Mission)
Sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục
đích, nó giúp phân biệt cơng ty này với cơng ty khác. Những tuyên
bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những
nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.
Bản sứ mạng tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty. Theo Drucker
bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh
doanh của chúng ta là gì?’’, “Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào
để đạt được tuyên bố tầm nhìn?”.
Trong thực tế, các thuật ngữ sứ mạng và tầm nhìn đơi khi được sử
dụng lẫn lộn, có cơng ty chỉ tun bố tầm nhìn, khơng tun bố sứ
mạng và ngược lại, có cơng ty lại chỉ tun bố mục đích. Dưới đây
xin giới thiệu một số tuyên bố sứ mạng để bạn đọc tham khảo.
Minh họa 1.5
Tuyên bố sứ mạng của Coca Cola
Our Mission
Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It declares
our purpose as a company and serves as the standard against
which we weigh our actions and decisions.
1. To refresh the world...
2. To inspire moments of optimism and happiness...
3. To create value and make a difference.
(Coca Cola luôn suy nghĩ và hành động vớị mục đích hồn thành
sứ mạng cùa minh, đạt tới sự bền bỉ tuyệt đối trong việc mang đến

1. Sự tươi mới cho toàn thế giới,
2. Khơi nguồn những phút giây lạc quan và hạnh phúc,
3. Tạo nên những giá trị khác biệt.)
(Nguồn: coca________ colacompanv.com/ourcompanv/mission Vision values.html

27


CHƯtíNG /

Minh họa 1.6
Tuyên bố s ứ mạng của BMW
"The mission statement up to the year 2020 is clearly defined: the
BMW Group is the world's leading provider of premium products
and premium services for individual mobility."
“To be the most successful premium manufacturer in the industry”
(Đến năm 2020, Tập đoàn BMW sẽ là nhà cung cắp hàng đấu về
các phương tiện di chuyển cá nhân và dịch vụ cao cấp.
BMW, nhà sản xuất xe hơi cao cấp thành công nhất.)

Minh họa 1.7
Tuyên bố s ứ mạng của Trường ĐH Kinh tế TP. Hồ chí Minh

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh là nơi cung cấp cho
người học các chương trình đào tạo chất lượng cao về khoa
học kinh tế - quản trị kinh doanh; đồng thời chuyển giao những
kết quả nghiên cứu khoa học vào thực tiễn, góp phần phát triển
nguồn nhận lực phục vụ cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước trong bối cảnh hội nhập kinh tế tồn cầu.


1.2.3. Mục tiêu (goal/objective)
Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác
định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ
chính/ sứ mạng của mình. Việc xác định đúng các mục tiêu có ý
nghĩa rất quan trọng đối với sự thành cơng của tổ chức, vì các mục
tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt
được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát
triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn
cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả... Các mục tiêu nên có tính
thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.
Trong một cơng ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu cần được thiết
lập cho tồn cơng ty và cho mỗi bộ phận (Fred R. David, Khái luận
về Quản trị chiến lược, tr.19, 20).

28